第一篇：高效項目管理團(tuán)隊建設(shè)研究范文

《高效項目管理團(tuán)隊建設(shè)研究》

作者姓名：李鐵玉 準(zhǔn)考證號: 0102

532 工作單位：沈陽天久信息技術(shù)工程有限公司

2012年11月11日

高效項目管理團(tuán)隊建設(shè)研究

摘要：團(tuán)隊是當(dāng)今世界流行的一種作業(yè)方式，也是一種新的組織形態(tài)。研究團(tuán)隊建設(shè)，對提高團(tuán)隊以及其它各類組織的有效性，有著重要的理論指導(dǎo)意義。本文簡要闡述了加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)的重要性，分析了高效團(tuán)隊的特征和失敗團(tuán)隊的存在問題，根據(jù)系統(tǒng)論、協(xié)同學(xué)基本原理，著眼于解決領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊成員和組織氛圍方面的障礙，從“選”、“育”、“管”三個角度，探討建設(shè)高效團(tuán)隊的方法途徑：把好“選人關(guān)”，在結(jié)構(gòu)上奠定團(tuán)隊建設(shè)的基礎(chǔ)；把好“育人關(guān)”，在要素上確保個體素質(zhì)的持續(xù)提高；把好“管人關(guān)”，使要素間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)團(tuán)隊整體功能的優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：團(tuán)隊 有效性 團(tuán)隊建設(shè) 途徑

一、加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)的必要性

團(tuán)隊在組織理論中是一個新的概念，是企業(yè)組織形態(tài)中一個新的模式。20世紀(jì)60年代至70年代中期，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡，迅速成為世界經(jīng)濟(jì)大國。以美國為首的西方國家對日本經(jīng)濟(jì)奇跡產(chǎn)生了濃厚興趣，一些學(xué)者、企業(yè)家對日本企業(yè)展開了深入研究。人們發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)中的QC小組，能夠?qū)崿F(xiàn)員工知識、技能的互補和相互間的緊密協(xié)作，進(jìn)而提高組織的工作績效，增強(qiáng)組織的競爭力。特別是近年來，隨著項目管理的興起，一項工作所涉及的人員、部門越來越多，有時甚至要求員工跨國合作，要求上下游供應(yīng)商和客戶的廣泛參與，由此孿生了一種新型的組織——項目小組，它把不同工作領(lǐng)域、具有不同知識技能的員工組合起來，識別和解決需要各個部門共同協(xié)作才能解決的問題。管理學(xué)界把類似于QC小組、項目小組，由數(shù)名知識與技能互補、彼此承諾協(xié)作完成某一共同目標(biāo)的人員組成的特殊群體，稱之為團(tuán)隊。

在組織形態(tài)中，團(tuán)隊備受世人追捧。然而，團(tuán)隊雖好，但并不等于說，組建團(tuán)隊之后就萬事大吉了。團(tuán)隊和高效團(tuán)隊仍是兩個概念，加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，提高團(tuán)隊的有效性，則具有更為重要的意義。

(一)加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)是提高團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的需要

衡量團(tuán)隊的有效性，最主要的指標(biāo)是它的戰(zhàn)斗力。也就是說，只有能夠創(chuàng)造良好業(yè)績的團(tuán)隊才是一個好的團(tuán)隊。而欲創(chuàng)造良好的業(yè)績，離不開團(tuán)隊建設(shè)。如《團(tuán)隊建設(shè)》作者安妮瑪麗?卡拉西洛所言：如果這幫人不具備團(tuán)隊及團(tuán)隊協(xié)作的基本要素和技能，那他們還不如被稱為“一捆蘆筍。”團(tuán)隊建設(shè)的要務(wù)，就是要提高團(tuán)隊成員的技能，增強(qiáng)團(tuán)隊成員的協(xié)作，進(jìn)而形成團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力。(二)加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)能夠增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力

在一個有效的團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員對團(tuán)隊有著一種強(qiáng)烈的歸屬感和一體感。團(tuán)隊成員感覺到自己是團(tuán)隊的一員，為此感到驕傲和自豪，并由衷地把自己的前途和團(tuán)隊命運系在一起，愿意為團(tuán)隊的利益和目標(biāo)盡心竭力。團(tuán)隊建設(shè)就是要通過榮辱與共的利益連接和互相依賴的制度安排，使團(tuán)隊成員結(jié)成一個牢固的命運共同體，通過反復(fù)、持久的宣傳教化及一系列活動，在潛移默化中培養(yǎng)成員對團(tuán)隊的共存共榮意識與深厚久遠(yuǎn)的情感。

（三）加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)有助于塑造團(tuán)隊精神

團(tuán)隊精神是指團(tuán)隊中每個人都具有的一種強(qiáng)烈的團(tuán)結(jié)協(xié)作、協(xié)調(diào)配合的意識。每個人從主觀上自覺地相互補位，不互相拆臺，大家擰成一股繩，心往一處想，勁往一處使，步調(diào)一致干工作。這種精神是團(tuán)隊賴以成功的最重要因素。《孫子兵法》說：“故善用兵者，譬如率然；……擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至”“齊勇若一，政之道也”。然而，這種眾志成誠，萬眾歸一的境界不是與生俱來的，需要不斷地加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，在團(tuán)隊的形成、震蕩、正規(guī)、表現(xiàn)各個階段，妥善解決和處理好存在問題，才能逐漸形成。

二、高效團(tuán)隊的特征

提高團(tuán)隊的有效性，是團(tuán)隊建設(shè)工作的目的所在。綜觀一個成功的團(tuán)隊，具有以下六個方面特征：

（一）共同的愿景和對團(tuán)隊目標(biāo)的清晰理解

愿景實質(zhì)是對組織未來的一種理想境界。簡單地說，就是我們想要創(chuàng)造什么。正如個人愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同愿景則是團(tuán)隊中所有成員共同持有的意象或景象，它是深埋在團(tuán)隊成員心中的一股令人感召的力量，受到所有成員的支持，創(chuàng)造出眾人一體的感覺，并無形地貫徹到團(tuán)隊的全面活動，進(jìn)而使組織創(chuàng)造出驚人的成就。GE公司在行業(yè)中“不是第一，便是第二”的理念，福特汽車公司“生產(chǎn)大眾能買得起的汽車”的理想，以及蘋果電腦公司“提供大眾強(qiáng)大的計算能力”等等，都根植于員工的靈魂深處并把工作變成一種蘊含在產(chǎn)品和服務(wù)之中，比工作本身更高的追求。這種對事業(yè)的追求和強(qiáng)烈的使命感把大家凝聚在一起，主動而真誠地奉獻(xiàn)投入，為了理想，創(chuàng)造性學(xué)習(xí)，追求卓越，并成為團(tuán)隊的一個方向舵，成為驅(qū)動團(tuán)隊克服困難，克服短期行為，創(chuàng)造美好未來的強(qiáng)大動力。同時，共同的愿景改善了團(tuán)隊成員之間的關(guān)系，增進(jìn)相互信任，產(chǎn)生強(qiáng)烈的一體感。當(dāng)然，僅有愿景還不夠，還要將它化為具體、明確的目標(biāo)，明確工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算和進(jìn)度計劃，而且每個團(tuán)隊成員對實現(xiàn)目標(biāo)以及由此帶來的益處有著共同的設(shè)想。

（二）成員角色和職責(zé)明確

象一個足球隊一樣，有守門員、后衛(wèi)、中場、前鋒，還有教練。教練就是領(lǐng)導(dǎo)、指揮者，每個球員必須遵從教練的指揮；前鋒，包括中鋒、邊鋒，任務(wù)就是進(jìn)球；后衛(wèi)就是后防衛(wèi)士，阻止對方前鋒的攻擊和突破；中場是前鋒與后衛(wèi)銜接者，組織進(jìn)攻，防守時又能及時退回；而守門員的職責(zé)就是保衛(wèi)球門不失。每個團(tuán)隊成員都要有自己固定的位置，有各自的職責(zé)。位置就是角色，就是說你在團(tuán)隊中到底是做什么工作的。角色與職責(zé)是相對應(yīng)的，充當(dāng)什么角色，便有什么職責(zé)和任務(wù)。每個團(tuán)隊成員對自己和他人的角色和職責(zé)要有深刻、清晰的理解，樂于承擔(dān)責(zé)任，完成自己的任務(wù)，并認(rèn)可他人，重視彼此的知識和技能，在工作中做到有效的結(jié)合。

（三）目標(biāo)導(dǎo)向作用明顯

有效團(tuán)隊不僅有整體目標(biāo)，而且分解成量化的、可考性的指標(biāo)，責(zé)任具體到每個團(tuán)隊成員，發(fā)揮了目標(biāo)的激勵和導(dǎo)向作用。團(tuán)隊中的每位成員都強(qiáng)烈希望為工作目標(biāo)付出努力。例如，為使目標(biāo)按計劃進(jìn)行，團(tuán)隊成員愿意加班加點，犧牲個人的休息時間來完成工作。

（四）高度的合作互助

一個有效的團(tuán)隊通常要進(jìn)行開放、坦誠而及時的溝通。團(tuán)隊成員愿意交流信息、想法和感情。他們愿意相互尋求幫助，并能真誠地幫助他人。他們之間沒有勾心斗角，不僅完成自己的職責(zé)任務(wù)，也希望其他團(tuán)隊成員成功地完成任務(wù)，并在他人工作有困難的時候能夠及時伸出援助之手。每個人心胸坦蕩，不僅能夠給他人提出建議性的意見，也樂于接受別人善意的批評。基于這樣的合作，使團(tuán)隊在解決問題時富有創(chuàng)造性，并能及時地作出正確的決策。

（五）高度的信任

團(tuán)隊成員理解他們之間的依賴性，承認(rèn)團(tuán)隊中每位成員對完成團(tuán)隊目標(biāo)的重要性。每個人都相信其他成員會干得更出色。他們之間互相關(guān)心，承認(rèn)彼此間的差異，求大同存小異。團(tuán)隊中溝通渠道通暢，每個人能夠充分發(fā)表自己的意見和見解。團(tuán)隊成員不擔(dān)心被報復(fù)，大膽地提出一些可能引發(fā)爭議和沖突的問題，而且通過建設(shè)性的、及時的反饋和積極正視問題的態(tài)度，使團(tuán)隊具有良好的解決沖突能力，而團(tuán)隊成員則將沖突化為成長和學(xué)習(xí)的機(jī)會。

（六）具有高度的創(chuàng)造力

正是由于具有以上方面的優(yōu)勢，一個有效團(tuán)隊通常表現(xiàn)出高度的創(chuàng)造力，以此提高團(tuán)隊的生產(chǎn)作業(yè)水平以及開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、拓展新市場的能力，也因此表現(xiàn)出卓越的績效，樹立起團(tuán)隊的良好聲望

以上是有效團(tuán)隊的理想境界。一個成功團(tuán)隊的特點可能各有不同，也不可能表現(xiàn)出絕對的一致。但這些特征，無疑應(yīng)當(dāng)成為團(tuán)隊建設(shè)的努力方向。同時，在團(tuán)隊建設(shè)中，也要力避一些阻礙團(tuán)隊發(fā)展的問題。考察那些失敗的團(tuán)隊，它們身上存在的一些障礙更值得警醒。主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊成員、組織氛圍三個方面。

（一）領(lǐng)導(dǎo)者的問題

群羊走路靠頭羊領(lǐng)。一個團(tuán)隊工作是否有效，能否成功，領(lǐng)導(dǎo)的作用至關(guān)重要。不僅要發(fā)揮好表率和模范作用，還要有較高的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，激發(fā)團(tuán)隊成員的工作熱情。但一些領(lǐng)導(dǎo)者通常存在下列問題，影響了團(tuán)隊的發(fā)展。

1．不能明確團(tuán)隊的目標(biāo)。不能正確地分析和判斷形勢，不能找出問題所在，造成團(tuán)隊目標(biāo)含混不清，團(tuán)隊成員不知道該做什么，思想上處于狐疑和混亂狀態(tài)，不能有效地開展工作。

2．劃分不清團(tuán)隊成員的角色和職責(zé)。沒有進(jìn)行有效的分工，沒有明確每個人的職責(zé)，沒有使個人的目標(biāo)具體化，或是有了分工，但交叉重復(fù)，有了目標(biāo)但沒能充分理解，從而產(chǎn)生較低的效率。

3．不能就工作績效情況進(jìn)行有效溝通。團(tuán)隊成員對工作質(zhì)量和效率不自知，對團(tuán)隊的整體工作進(jìn)度缺乏了解，影響了工作的改進(jìn)和提高。

4．不能把獎勵個人績效與獎勵團(tuán)隊績效結(jié)合起來。或是片面地根據(jù)個人成績進(jìn)行獎勵，看似公平，但忘記了其他團(tuán)隊成員潛在的支持作用，雖然拉開了檔次，體現(xiàn)了差別，但影響了其他團(tuán)隊成員的積極性；或是吃大鍋飯，忽視了整體工作中個體貢獻(xiàn)的區(qū)別，造成干好干壞一個樣，誰也不再努力的局面。

5．對下級缺乏信任，不能有效授權(quán)。不相信下級能夠自主地干好工作，給責(zé)任不給權(quán)力，或是生產(chǎn)隊長式的領(lǐng)導(dǎo)，把下級當(dāng)成執(zhí)行命令的機(jī)器，造成下級缺乏工作的主動。6．過分民主，不能建立有效的控制。對下級放任自流，干什么、怎么干、干得怎么樣，不聞不問，不去指導(dǎo)，不去修正下級的失誤。

7．不能幫助成員發(fā)展。不了解下級自我實現(xiàn)的要求，不幫助下級規(guī)劃職業(yè)生涯，下級感到領(lǐng)導(dǎo)對其個人的前途漠不關(guān)心，工作失去積極性，失去對領(lǐng)導(dǎo)的尊重和感激。

（二）團(tuán)隊成員的問題

團(tuán)隊成員是團(tuán)隊工作的主體，團(tuán)隊成員的知識、技能、素質(zhì)與協(xié)作意識方面的不足，影響了團(tuán)隊工作的有效性。

1．缺乏經(jīng)驗和能力。經(jīng)驗和能力的先天不足，影響了個體的戰(zhàn)斗力。某個團(tuán)隊成員素質(zhì)低下，致使某一方面工作的落后，進(jìn)而影響團(tuán)隊整體協(xié)調(diào)前進(jìn)的步調(diào)。

2．逃避責(zé)任。團(tuán)隊成員缺乏責(zé)任感，工作上就不會努力，就會出現(xiàn)推諉扯皮，就會失去主動性。

3．過分依賴上司。事事請示，不動腦筋，團(tuán)隊成員個體智慧發(fā)揮不出來，影響整體工作的創(chuàng)造性。

4．破壞團(tuán)結(jié)。有時，某些成員會做出不利團(tuán)隊有效發(fā)展的行為。例如：懷有敵對情緒、誹謗他人、嫉妒優(yōu)秀的團(tuán)隊成員，甚至工作中給別人下絆腳，對有失誤的人幸災(zāi)樂禍等等。這些行為是團(tuán)隊建設(shè)的大敵，采取綏靖和縱容，必將導(dǎo)致團(tuán)隊的失敗。

（三）環(huán)境氛圍的問題

環(huán)境是一種文化，有制度的因素，也是歷史的沉淀。環(huán)境的好壞，一定意義上決定著團(tuán)隊成員的工作情緒和團(tuán)隊的工作績效。下列問題常常制約著團(tuán)隊的有效性。1．專制的政策。要求絕對的服從，雖然產(chǎn)生了紀(jì)律，但失去了創(chuàng)造性。在日益民主化的社會大環(huán)境中，團(tuán)隊內(nèi)的專制必然引起團(tuán)隊成員的抵觸和反抗。2．不容忍失敗。勝者王侯敗者賊的觀念，使人們不敢去探索去開拓。因為干的越多失誤越多，在未知領(lǐng)域，勝負(fù)的概率是各占一半，而組織又不寬容失敗，那么人們必然小心謹(jǐn)慎，堅守?zé)o過便是功，阻礙了團(tuán)隊對新境界的拓展。

3．缺乏彼此信任與自由溝通的氣氛。辦公室政治的惡習(xí)，使人們相互之間謹(jǐn)言慎行，懷戒備之心，不能就彼此關(guān)系和工作進(jìn)行交流，提出建設(shè)性的意見，團(tuán)隊成員的智慧不能碰撞，信息和經(jīng)驗不能共享，影響了團(tuán)隊成員的共同進(jìn)步。4．過度競爭。競爭是必然的，良性的競爭——比、學(xué)、趕、幫、超是有益的，但如彼此視為敵人，你榮我恥，你死我活，則破壞了團(tuán)結(jié)，使團(tuán)隊成為一盤散沙。

三、建設(shè)高效團(tuán)隊的方法途徑

學(xué)習(xí)有效團(tuán)隊之長，力避失敗團(tuán)隊的問題，是加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，提高團(tuán)隊有效性的重要方法，但具體到實踐中，還涉及技術(shù)性的問題。需要從科學(xué)的態(tài)度出發(fā)，在實踐中不斷地探索。

（一）選配好團(tuán)隊，為團(tuán)隊建設(shè)奠定基礎(chǔ)

人是決定性因素。系統(tǒng)論認(rèn)為，要素是構(gòu)成系統(tǒng)的基礎(chǔ)，結(jié)構(gòu)決定了功能。一輛汽車，缺一個部件，它都不能跑起來，每個部件質(zhì)量的高低以及零件質(zhì)量的協(xié)調(diào)一致性，決定著汽車的整體性能。團(tuán)隊也是如此，人的素質(zhì)、隊伍的結(jié)構(gòu)是決定團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的物質(zhì)基礎(chǔ)。從構(gòu)建團(tuán)隊之初就要打好基礎(chǔ)，選擇適合需要的人，選擇高素質(zhì)的人，是組建團(tuán)隊考慮的因素。

1．保持適宜的規(guī)模。一個團(tuán)隊究竟多少人合適？我認(rèn)為，角色理論和管理幅度原理有其道理，但也絕不能教條地認(rèn)為就是5人、6人或是10人、12人，它不會有一個固定的數(shù)值，而應(yīng)該從實際出發(fā)，遵從精簡、效能的原則，根據(jù)團(tuán)隊的工作任務(wù)需要和團(tuán)隊成員的素質(zhì)情況來確定。具體要做好三方面工作：（1）對工作進(jìn)行分析（也叫職務(wù)分析、職位分析或崗位分析）。象IBM、GE、豐田等國際知名企業(yè)，員工招募計劃都以工作分析為基礎(chǔ)，詳細(xì)收集工作活動、工作行為、工作條件、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境、工作要求等重要信息，明確工作任務(wù)有哪些，以及具備什么樣條件的人才能完成這些工作任務(wù)，并據(jù)此編制科學(xué)的職位說明書和工作規(guī)范。（2）定崗選人。根據(jù)說明書，確定崗位和職責(zé)，按崗位要求選拔那些想干事、能干事的人員，做到因崗設(shè)職，因事選人、人職匹配，從而使團(tuán)隊保持一個合理的規(guī)模。（3）動態(tài)調(diào)整。組建團(tuán)隊后，人數(shù)也不是一成不變的。一項工作有n個崗位，每個崗位需要m個人，隨著工作的進(jìn)展，可能因工作任務(wù)和人員素質(zhì)的變化情況，對工作崗位設(shè)置和每個崗位的人數(shù)進(jìn)行增減。團(tuán)隊規(guī)模用公式來表述：P=(n±x)?（m±y）。合理地確定x與y，保持團(tuán)隊規(guī)模的彈性，對提高團(tuán)隊效能是重要的。

2．選拔有合作意識的隊員。構(gòu)成一個團(tuán)隊，不僅要個體素質(zhì)的優(yōu)秀，更要形成整體的力量。而整體性的形成靠的是協(xié)作，如果沒有合作意識，個人不能融進(jìn)集體，就會破壞團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。選拔隊員時，特別要注重這一點。在歷屆足球世界杯中，一些國家的優(yōu)秀教練寧可放棄那些世界級的大牌球星，也絕不讓他進(jìn)來破壞球隊的團(tuán)結(jié)，必要時還會剔除害群之馬，把那些德行不好、不服從教練、妄自尊大、破壞團(tuán)結(jié)的隊員堅決清除出去。豐田公司在選人時，也特別強(qiáng)調(diào)是否具備良好的團(tuán)隊意識，絕不允許那些不能與人共事的人破壞團(tuán)隊和諧的人際關(guān)系。3．注意人員搭配，實現(xiàn)互補。金無足赤，人無完人，每個人都有其長處。團(tuán)隊構(gòu)建應(yīng)該注重取長補短，各有所用，實現(xiàn)團(tuán)隊成員之間技能、知識、經(jīng)驗、專長的互補。比如唐僧取經(jīng)團(tuán)隊，唐僧作為領(lǐng)導(dǎo)者，志向堅定，始終把握正確的前進(jìn)方向，并以慈悲之心、平等的態(tài)度，將團(tuán)隊緊緊地攏在一起；悟空是個明星，開山辟路，斬妖除魔，神通廣大；八戒有謀略，雖好挑事兒，但也善于協(xié)調(diào)唐僧和悟空之間的關(guān)系；沙和尚忠心耿耿，任勞任怨，服從意識強(qiáng)；白龍作為腳力，走千山涉萬水，功不可沒。五個人搭配互補，形成了一支戰(zhàn)斗力極強(qiáng)的團(tuán)隊。具體到實踐，應(yīng)該注意以下五點：（1）主內(nèi)者與主外者的搭配。內(nèi)外兼?zhèn)洌拍芡鈭A內(nèi)方，才能使團(tuán)隊保持穩(wěn)定性和靈活性。（2）個性強(qiáng)者和個性弱者的搭配。強(qiáng)弱搭配，才會產(chǎn)生秩序。都選擇明星，會出現(xiàn)一山不容二虎問題，反而消弱團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。（3）善謀者與善斷者的搭配。聰明、獨斷可為王，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者具備此二者當(dāng)然好，但現(xiàn)實往往是有缺憾的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，果敢決斷是必備的條件，當(dāng)其智慧不足時，應(yīng)搭配善于謀劃的人。（4）善行者與善思者的搭配。動腦的、跑腿的缺一不可。（5）將帥配合。漢帝劉邦曾說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給糧餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，功必克，吾不如韓信。此三人皆人杰也。吾能用之，此吾取勝于天下也。項羽有一范增而不用，此其所以為我擒也。”

（二）培育團(tuán)隊成員，持續(xù)提高個體素質(zhì)

整體是由相互作用、互相依存的個體構(gòu)成。團(tuán)隊隊員的核心能力、奉獻(xiàn)精神和協(xié)作能力是決定團(tuán)隊整體功能的重要基礎(chǔ)。

1．關(guān)注核心能力的構(gòu)建。20世紀(jì)70年代末、80年代初，美國施樂公司發(fā)現(xiàn)，日本理光、佳能的復(fù)印機(jī)以其低價格迫使施樂原來占全球85％的市場驟降到30％以下，但公司沒有簡單地壓低原材料和產(chǎn)品價格，而是派出考察團(tuán)去日本取經(jīng)，找準(zhǔn)他們競爭優(yōu)勢所在，作為參照樣板，尋找自己在關(guān)鍵點上的差距，制定改進(jìn)措施，通過實施“樣板參照活動”，提高核心能力，使質(zhì)量問題減少2/3，制造成本降低1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，勞動生產(chǎn)率提高近50％，從根本上改變了被動局面。當(dāng)前，在國內(nèi)外企業(yè)界都非常關(guān)注核心能力和精通，并把它作為現(xiàn)代培訓(xùn)工作一個新的視野，作為保持團(tuán)隊核心競爭力的根本來抓。核心能力是做好工作的關(guān)鍵，能力的最高水平稱為精通，是指人的能力范圍內(nèi)所能達(dá)到的最好水平。團(tuán)隊要正確地確定什么是它的核心能力，把“爭做精通者”作為團(tuán)隊文化的一部分，緊緊地抓住不放：（1）確定企業(yè)和個人的核心能力。明確我們做的是什么，決定工作水平的關(guān)鍵技能是什么。（2）樹立樣板。對同行業(yè)中最優(yōu)秀的團(tuán)隊進(jìn)行探究，并以其為效仿的標(biāo)準(zhǔn)和參照。（3）分析差距。在正確分析、判斷自身情況基礎(chǔ)上，對照樣板努力尋找差距及導(dǎo)致差距的原因。（4）補齊短板。制定整改措施和計劃方案，在團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力付諸實踐，推動團(tuán)隊業(yè)績向新境界邁進(jìn)。2．努力培養(yǎng)團(tuán)隊成員的奉獻(xiàn)精神。富有奉獻(xiàn)精神的員工是企業(yè)最為重要的競爭利器。培養(yǎng)員工的奉獻(xiàn)精神，不能靠簡單的說教，而應(yīng)貫穿于人力資源管理的全過程。（1）要堅持“人高于一切”的價值觀。《榮氏家族：中國最大的民族資本集團(tuán)》一書記述了榮德生先生對待員工的態(tài)度。一次，設(shè)在無錫的工廠發(fā)生火災(zāi)，住在廠外的一些員工聞訊趕來救火。榮先生堅決不讓這些人進(jìn)廠救火，他說：廠子燒了，保險公司可以賠付，忠臣死了，不可再得。正是因為對人的重視，才使榮氏家族企業(yè)越來越壯大，成為中國工商業(yè)巨子。（2）以平等的態(tài)度對待員工。美國迪斯尼員工全部戴有有名無姓的胸卡，不論級別，一律以名字相稱；惠普公司董事長和總經(jīng)理的辦公室大門永遠(yuǎn)向員工敞開著，歡迎員工上訪和直言上訴；東芝公司總裁土光敏夫每天早七點半準(zhǔn)時在辦公室聽取員工意見； IBM的郭仕納則走進(jìn)員工的辦公室去聽取意見。這些做法彰顯了平等，員工的人格受到了尊重，激發(fā)了員工的積極性。（3）保證員工的就業(yè)安全。在日本企業(yè)，只要員工努力工作，企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地增長，員工就能被終身雇傭，這增強(qiáng)了員工對企業(yè)的忠誠感。（4）建立把員工與企業(yè)捆在一起的薪酬計劃。一榮俱榮，一損俱損。在IBM，員工工資與個人的“業(yè)務(wù)承諾計劃”、工作表現(xiàn)和團(tuán)隊精神掛鉤，只要干得好就加薪，激勵著員工高效開展工作。（5）強(qiáng)調(diào)員工的自我實現(xiàn)。為此，要增加新員工工作的挑戰(zhàn)性，豐富員工的工作內(nèi)容，制定員工內(nèi)部晉升和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。美國聯(lián)邦捷運公司就實行空缺職位公告制度，一旦出缺，盡可能從內(nèi)部填補，員工感到事業(yè)上有奔頭。

3．加強(qiáng)協(xié)作能力的訓(xùn)練。團(tuán)隊精神和協(xié)作能力不是與生俱來的，也不是說有就有的，必須通過潛移默化的經(jīng)常性教育和強(qiáng)化培訓(xùn)來獲得。常見的方式有三種：（1）教育灌輸。在豐田公司，員工一旦被錄用，立即就會被湮沒在團(tuán)隊術(shù)語和團(tuán)隊技術(shù)的灌輸之中。對新員工，公司會花費數(shù)小時和可觀的費用進(jìn)行上崗引導(dǎo)，介紹作為團(tuán)隊成員應(yīng)具備的知識和技巧，訓(xùn)練相互傾聽和合作的技能，采用簡短的練習(xí)，描述好的和不良的協(xié)作工作范例，構(gòu)建員工的團(tuán)隊協(xié)作意識。（2）玩游戲。有的企業(yè)組織員工去登山，強(qiáng)調(diào)“每爬過一塊巖石都需要他人的幫助”，其中有一項活動是“懷著信任下落”，一名隊員從一定高度仰落，下邊5～10人伸開雙臂去接，以此建立信任感，并通過共同克服困難，理解團(tuán)隊協(xié)作以及相互依賴、相互信任的必要性。哈佛商學(xué)院參照大雁的飛行過程，組織學(xué)員排成雁陣，揮動雙臂學(xué)大雁飛的樣子，頭雁喊“嘎、嘎、嘎”，然后其他人跟著喊，之后每名學(xué)員輪流充當(dāng)“頭雁”，如此反復(fù)，直至每個人都輪流一遍。團(tuán)隊建設(shè)中，可以把類似的游戲作為工作之余的一種樂趣，堅持下去就會強(qiáng)化隊員的合作意識。（3）開研討會。在國外，一些企業(yè)常以“協(xié)作”為主題，組織大家一起探討團(tuán)隊的協(xié)調(diào)配合情況，分析問題存在的原因，探討解決問題的辦法。類似我們國家機(jī)關(guān)、事業(yè)單位和國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子民主生活會，每個團(tuán)隊成員開展批評與自我批評，重點對自己檢討：我是否尊重他人，傾聽他人意見？在他人需要的時候是否真誠地給予支持？對他人的工作是否能夠從善意出發(fā)提出建設(shè)性的意見?是否珍視他人的貢獻(xiàn)與成績，當(dāng)他人成功時有沒有給予真誠的贊賞？通過開誠布公的討論，大家消除了隔閡，增進(jìn)了理解和信任。

（三）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和管理，優(yōu)化整體的功能

系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)要素的整合和整體功能的優(yōu)化，產(chǎn)生出1＋1>2的效果；協(xié)同學(xué)認(rèn)為，“協(xié)同導(dǎo)致有序”，系統(tǒng)要素的協(xié)同行為超越各要素自身的單獨作用，從而形成整個系統(tǒng)的統(tǒng)一作用和聯(lián)合作用。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)系統(tǒng)論、協(xié)同學(xué)原理，從團(tuán)隊實際出發(fā)，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方法，不斷優(yōu)化團(tuán)隊的整體功能。

1．塑造愿景，明確目標(biāo)。（1）建立共同的愿景。IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海爾、聯(lián)想等國內(nèi)外知名企業(yè)，都成功地以愿景凝聚團(tuán)隊。愿景也成為近時期企業(yè)界時髦的話題，但多數(shù)都?xì)w于失敗，因為他們都只是一種上墻的口號，只是老板自己想出來的。考察那些成功運用愿景的企業(yè)，建立愿景需要做好三個階段工作：①鼓勵個人愿景。共同的愿景是個人愿景匯流而成。如果沒有個人愿景，那么每個人的行動不是發(fā)自內(nèi)心的，只有每個人都擁有強(qiáng)烈的目標(biāo)感，團(tuán)隊才可以創(chuàng)造強(qiáng)大的綜合效應(yīng)。因此，共同愿景必須以發(fā)展個人愿景為基礎(chǔ)，并注意防止侵犯個人自由，將自己的愿景強(qiáng)加給別人。②分享愿景。共同愿景是由個人愿景互動成長而形成的，需要不斷的交流，讓每個人自由自在地表達(dá)他的夢想。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要善于聆聽，傾聽大家說些什么，然后以清晰有力的方式表達(dá)出來。③融匯并構(gòu)筑共同愿景。在持續(xù)的交流中，每個人不斷修正自己的愿景，理解他人愿景，最終融匯在一起，形成與企業(yè)使命、核心價值觀相一致并為每個人認(rèn)可的愿景。（2）制定科學(xué)合理的目標(biāo)，引導(dǎo)和凝聚團(tuán)隊成員。①把握目標(biāo)的激勵性。要制定有難度又能完成、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；要上下結(jié)合，相互協(xié)商，發(fā)揮每個成員的智慧，采納最優(yōu)秀的思想，使目標(biāo)更科學(xué)，為團(tuán)隊成員認(rèn)可，以激發(fā)團(tuán)隊成員的工作熱情；團(tuán)隊的目標(biāo)還要滿足團(tuán)隊成員個人發(fā)展的需求，使大家增強(qiáng)對團(tuán)隊的認(rèn)同，更加積極地工作，在追求團(tuán)隊目標(biāo)的過程中實現(xiàn)自身價值。② 把握目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致性。團(tuán)隊成員個體目標(biāo)必須是圍繞團(tuán)隊目標(biāo)展開，并能對實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)產(chǎn)生積極的作用，這樣才能使團(tuán)隊工作目標(biāo)同向，才能協(xié)同作戰(zhàn)。2．實施參與管理，有效授權(quán)。獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)方法會引發(fā)上下級的沖突，致使下屬喪失積極性、主動性，從而導(dǎo)致事業(yè)上的失敗。一名優(yōu)秀的管理者，要當(dāng)教練員而不當(dāng)運動員，實施參與管理，放手用人。（1）實施參與管理，集中下級的智慧，調(diào)動下級的積極性。民主產(chǎn)生主動。福特公司每年都要制定和實施“員工參與計劃”，每名員工都參與到企業(yè)經(jīng)營決策中來，員工受到充分尊重，產(chǎn)生一種知遇之恩，而且他們的要求、意見體現(xiàn)在團(tuán)隊目標(biāo)之中，因而投入感、合作性不斷增強(qiáng)，行動更加積極，建議越來越多，企業(yè)效益不斷提升。所以，團(tuán)隊決策時一定要組織大家一起進(jìn)行交流和討論，讓每個人充分發(fā)表意見，認(rèn)真傾聽每個人的意見，采納其合理的、有價值的方面，最后形成正確的決策，并以此指導(dǎo)組織的行動。（2）在保持適度的控制權(quán)同時，給予下屬工作中的自主權(quán)。不聞不問、放任自流是不行的，但機(jī)械地采取控制型的方法也是低效的。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充當(dāng)團(tuán)隊成員的動機(jī)鼓舞者和傳聲筒角色，相信具體做事的下屬更有發(fā)言權(quán)，他們最了解事件的真相，能夠想出更好的辦法，做好份內(nèi)的工作。千萬不要過多地干預(yù)，甚至去做團(tuán)隊成員應(yīng)該做的工作。否則，你把下屬的事情想了，他們就不再動腦了；你把下屬的事做了，他們就不再做事了。其結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)費盡心力，但事情仍不如意，下屬還心存怨憤。在授權(quán)方面，一些優(yōu)秀企業(yè)做的很好。諾基亞公司堅持“疑人不用，用人不疑”，一旦授權(quán)下屬負(fù)責(zé)某一個項目，定下大方向后，就放手讓他們?nèi)プ觯灰笙聦偈聼o巨細(xì)地請示匯報，而是讓他們自己思考判斷。北歐航空公司對航空系統(tǒng)大刀闊斧地進(jìn)行改革，董事長卡爾松先生給下屬充分的信任和自由，他只確定了“成為歐洲最準(zhǔn)時的航空公司”的目標(biāo)，沒有告訴下屬具體怎么做，但四個月后不僅比預(yù)期提前了2個月實現(xiàn)目標(biāo)，而且降低了50萬美元的費用。由此可見，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要把精力放在戰(zhàn)略決策和資源分配上來，如同毛澤東所說的:出主意，用干部。

3．營造開放、信任和自由溝通的氛圍。團(tuán)隊成員的思想觀念不同、背景不同，把分散的個體凝聚起來，形成一個有戰(zhàn)斗力、“1＋1＞2”的集體，需要領(lǐng)導(dǎo)者培育一種文化氛圍，創(chuàng)造一種和諧的工作環(huán)境。（1）鼓勵團(tuán)隊成員之間敞開心扉，坦誠地發(fā)表見解。要鼓勵成員互相之間提出建設(shè)性的意見，特別是對上級敢于提出不同的、甚至批評性意見，并獎勵那些提出有價值建議的人，創(chuàng)造“言者無罪，聞?wù)咦憬洌袆t改之，無則加勉”，彼此間相互信任無隔閡的環(huán)境。戰(zhàn)國時期，齊威王受鄒忌諷勸后說：“群臣吏民能面刺寡人之過者，受上賞；上書諫寡人者，受中賞；能謗議于市朝，聞寡人之耳者，受下賞”。威王從諫如流，使國家日益強(qiáng)大，列國臣服。GE公司總裁杰克?韋爾奇也說過：要鼓勵下屬提出不同意見，上司不聽，可以大喊大叫，直至聽到為止。當(dāng)然，在中國文化環(huán)境下，我們提倡“委婉”的方式，在尊重他人的基礎(chǔ)上，以適當(dāng)方式提出善意的批評，不能因情緒或方法不當(dāng)引發(fā)不必要的對抗。雖然“良藥苦口利于病”，但既然是良藥，不苦口不更利于病嗎？（2）打破團(tuán)隊內(nèi)部的邊界壁壘，加強(qiáng)多種形式溝通。團(tuán)隊成員往往專注自身工作，而忽視全局的發(fā)展，只見樹木，不見森林，甚至強(qiáng)調(diào)局部利益，相互之間產(chǎn)生矛盾和工作上不協(xié)調(diào)，這必然危及到團(tuán)隊整體利益。因此，創(chuàng)造一種開放的、自由溝通的、知識共享的無邊界無壁壘的有效組織和高效的團(tuán)隊行為規(guī)范，對團(tuán)隊的協(xié)調(diào)一致至關(guān)重要。作為管理者，應(yīng)系統(tǒng)思考，清除一切可能阻礙內(nèi)部溝通和外界交流的壁壘，實行敞開溝通政策。GE公司成立由25—30名高管組成的執(zhí)委會，每3個月碰一次頭，相互交流工作，使大家在明嘹全局的基礎(chǔ)上，圍繞全局自覺地在工作銜接點、結(jié)合部主動配合，進(jìn)而形成了強(qiáng)大的整體效能。諾基亞強(qiáng)調(diào)開放的溝通和互相尊重，通過員工意見調(diào)查、討論會等形式的溝通，使團(tuán)隊成員感到自己很重要。微軟公司通過強(qiáng)大的郵件系統(tǒng)增進(jìn)成員間感情和工作的交流。有的企業(yè)還通過定期召開會議、共進(jìn)午餐、組織文體活動等形式，加強(qiáng)成員之間的交流，增進(jìn)共識。

4．解決沖突，構(gòu)建和諧團(tuán)隊。人們也許認(rèn)為沖突一無是處，應(yīng)盡力避免。但只要有人群的地方就會有矛盾，事物也總是在解決矛盾中得以發(fā)展。面對沖突，試圖壓制是不明智的，因為沖突也有其有利的一面，它能讓人開拓思路，另辟蹊徑。當(dāng)然，不能任其發(fā)展，或是等到矛盾激化后才著手解決，否則會破壞溝通，影響團(tuán)結(jié)，降低信任和開放度；回避矛盾，有話憋在心里，會使矛盾集聚升級；粗暴地說“按我的方法辦”，會招致怨恨，惡化工作氣氛；折中、妥協(xié)也不是好的方法，那樣誰都不會滿意。正確之道，是合作、正視和解決問題。TCL在解決團(tuán)隊沖突時有個原則，就是“讓問題浮出水面”，不怕暴露問題和矛盾，不壓制，不回避，而是靠團(tuán)隊的智慧去解決。這種方法，既正視問題的解決，又重視人際關(guān)系的改進(jìn)，以積極的、開放的、友善的、合作的態(tài)度對待沖突，廣泛交換意見，暴露異議，求得最佳的全面解決方案。當(dāng)出現(xiàn)異議，發(fā)生激烈爭執(zhí)時候，努力避免情緒化，多花時間了解別人的想法，在尊重的基礎(chǔ)上取得共識。

管理者的需要、團(tuán)隊環(huán)境氛圍、團(tuán)隊成員潛力是構(gòu)建高效團(tuán)隊建的三個主要因素，要澄清并正確處理這三者關(guān)系，使之更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)調(diào)一致開展工作。

2012年11月11日

第二篇：項目管理及團(tuán)隊建設(shè)

淺談項目管理中團(tuán)隊組織和建設(shè)

---以《飛黃騰達(dá)》、《贏在中國》部分案例為參考

百大剛

項目團(tuán)隊不同于一般的群體或組織，它是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而建設(shè)的，是項目人力資源的聚集體, 項目團(tuán)隊建設(shè)是項目成功的組織保障。項目的運行和操作中，可能項目的結(jié)果是美好的，鼓舞人心的，但整個過程卻讓人痛苦不堪，這就是項目。只以以目標(biāo)是否完成作為一個重要的參考標(biāo)準(zhǔn)，而過程始終是不納入項目成績的考核標(biāo)準(zhǔn)之中。

1、團(tuán)隊在目標(biāo)的認(rèn)識：

在團(tuán)隊成員對目標(biāo)的具體認(rèn)識上是存在著明顯的差異：基本上可以概括為“放長線釣大魚型”和“細(xì)水長流型”。在《飛黃騰達(dá)》中peris團(tuán)隊非常在意馬車資源的使用效率。正如peris所說“我們故意留著馬車，等著捐巨款的人來臨。我們不能為了50美元就去發(fā)車，因為我們沒有足夠的座位留給捐巨款的人了”其重的是質(zhì)量。而trace團(tuán)隊雖然也知道應(yīng)該目標(biāo)是去募集最多的錢，但他們是通過細(xì)水長流的方式去經(jīng)營馬車的，重的是收入上數(shù)量的積累勢必會因為許多小數(shù)目的經(jīng)營而浪費了許多資源。從這一點上面講其實也是一種資源的無效利用。效率最大化，成果最大化才是項目的王道。因此，在項目的操作執(zhí)行中，一口吃成個大胖子也算是是一條明智之舉，關(guān)鍵看你是否擁有這樣的一個資源。

2、團(tuán)隊的組織成員建設(shè)上：

項目經(jīng)理：項目經(jīng)理的目標(biāo)導(dǎo)向非常明確：募集最多的資金。piers最終能贏,是因為他牢牢地抓住了核心，最多的錢。他的“放長線釣大魚”的政策，他的人脈與口才,.經(jīng)驗都為他最終贏得了最多的資金。項目的成功與否不是trace這個項目經(jīng)理嘴里所說的：“我們已經(jīng)做到最好了，因為我們的馬車總是在忙個不停，每個成員也在全力以赴。”雖然trace團(tuán)隊看起來比較和諧融僑，但是對于整個項目的考核標(biāo)準(zhǔn)來說就是馬車上到底裝了多少的錢，這才是關(guān)鍵。

成員溝通與激勵：溝通是合作的前提和保證，一個不善于相互溝通的團(tuán)隊會浪費成員很多的精力。而《飛黃騰達(dá)》中的tperis團(tuán)隊即是如此，ormasa在啟動階段就是說我一點也不尊敬我的項目經(jīng)理，我在團(tuán)隊里就是去了解項目經(jīng)理的弱點然后去擊垮他。當(dāng)然在激勵員工上也peris是不合格的。雖然peris在做項目啟動階段的時候進(jìn)行了隊伍合作氛圍的營造，試圖去緩解與ormasa 的緊張氣氛。但是其只是一時的隱忍而已，并沒有真正的放下與ormasa之間的偏見。因此對于員工的激勵，可謂是一塌糊涂，甚至再與OMARSA的問題上反而起到了起了副作用。

雙重任務(wù)：隊伍內(nèi)的不和諧，讓不是當(dāng)事人的其他成員面臨著其他的壓力，可能他們還要進(jìn)行雙重的任務(wù)，特別是在項目經(jīng)理陷入團(tuán)隊成員的矛盾中時候，其他成員要承擔(dān)雙重的問題會顯得尤為突出。

人們理想中的和諧團(tuán)隊，高效團(tuán)隊，才是真正的勝利者。但是在項目的游戲規(guī)則里面，唯一的評判就是可交付性成果。因此在項目合作中“只有最后笑的團(tuán)隊才能笑的最好。”

第三篇：淺談項目管理團(tuán)隊建設(shè)

淺談建設(shè)工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)

1、概述

項目活動是一種特殊的物質(zhì)生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性，均增加了項目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領(lǐng)導(dǎo)者及整個施工隊伍的建設(shè)及管理）即整個團(tuán)隊的管理。

2、建設(shè)工程項目團(tuán)隊管理中的問題

如今在建設(shè)工程項目管理中越來越注重團(tuán)隊這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構(gòu)，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項目式的組織形式中，團(tuán)隊是最基礎(chǔ)的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，按照工作的流程和類別形成了一系列的團(tuán)隊。但由于這種組織結(jié)構(gòu)形式在建設(shè)工程項目管理中還算是個新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：

⑴ 觀念轉(zhuǎn)型不到位。

認(rèn)為團(tuán)隊等于一個群體或集團(tuán)，這是一個概念的誤區(qū)，其實團(tuán)隊并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績受到另一個成員的行為和（或）業(yè)績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團(tuán)隊是正式群體中任務(wù)群體的一種特殊類型。是由實現(xiàn)一個目標(biāo)的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項目管理中的團(tuán)隊又是一種跨功能（職能）的復(fù)雜團(tuán)隊。其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一個共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個持久的關(guān)系都需要一定程度的信任。團(tuán)隊成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團(tuán)隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。

⑶ 溝通渠道不暢。

溝通是信息在傳送者和接受者之間進(jìn)行交換的過程，從組織行為學(xué)來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達(dá)到人們相互了解，相互認(rèn)識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設(shè)工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。

⑷ 畏懼沖突。

人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點。

⑸ 逃避責(zé)任。

項目團(tuán)隊是一個特殊的群體，成員之間的工作是互補型。在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中一旦發(fā)生什么意外，應(yīng)共同承擔(dān)責(zé)任，而在建設(shè)項目管理團(tuán)隊，成員往往采取推諉、逃避責(zé)任的方式，甚至是相互指責(zé)。

⑹ 內(nèi)部競爭。

團(tuán)隊成員之間雖然是一種協(xié)同合作的關(guān)系。但是，每個成員不僅有組織需要，而且還有自己的個人需要，成員之間，可能為了更好的達(dá)成自己的個人需要，而又同時處在一種彼此競爭的關(guān)系之中。如果這種競爭關(guān)系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關(guān)系，從而毀滅團(tuán)隊工作中成員的合作精神。

⑺ 組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計和對團(tuán)隊的控制。

組織對團(tuán)隊的控制往往會集中在兩個極端，要么對團(tuán)隊加強(qiáng)控制，要么不聞不問，任其發(fā)展。而要是組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計也不合理的情況下，會使得組織的責(zé)任不清，在一定程度上會影響團(tuán)隊的積極性以及溝通的效果。

3、解決問題的有效途徑

⑴ 建立正確的團(tuán)隊建設(shè)意識，提高團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)

團(tuán)隊成員在各自的專業(yè)應(yīng)有所特長，但并不要求個個精英，重要的是成員之間要協(xié)同合作。在團(tuán)隊建設(shè)過程中，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的影響力都是最重要的，代表著整個團(tuán)隊的前進(jìn)方向。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有豐富的知識，是一個多面手：不僅要通曉有關(guān)的專業(yè)知識且要懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理科學(xué)，要有豐富的工作經(jīng)驗、社會閱歷、較強(qiáng)的分析能力和臨危不懼的氣魄等。

⑵ 多手段、全方位進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)

溝通的渠道有很多，以項目經(jīng)理為例，如圖1所示。除此外，還有項目團(tuán)隊之間的溝通，以及團(tuán)隊成員之間的相互溝通與交流。溝通是項目團(tuán)隊建設(shè)與目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，溝通不暢，往往會造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。因此在項目團(tuán)隊中應(yīng)開展全方位，多手段的溝通與協(xié)調(diào)，包括正式的和非正式的多種手段，如發(fā)布指令、例會、個別交談、建議、討論、員工調(diào)查等。

沖突是任何一個團(tuán)隊建設(shè)過程中不可避免的現(xiàn)象。有建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會讓人們發(fā)現(xiàn)問題的所在，激發(fā)人們?nèi)ふ腋玫慕鉀Q方法，有益于團(tuán)隊的建設(shè)，后者對達(dá)成組織的目標(biāo)起著阻礙的作用，若處理不當(dāng)，往往會破壞團(tuán)隊的凝聚力。由于其不可避免性，組織應(yīng)該正確的對待，合理有效地利用建設(shè)性沖突，提高團(tuán)隊的競爭力和凝聚力，使其產(chǎn)生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標(biāo)明確，只有明

確了項目的目標(biāo)，成員才能適宜地采取行動，而成員之間才能責(zé)任明確，避免扯皮產(chǎn)生破壞性沖突。只有設(shè)法減少破壞性的沖突才能有利于團(tuán)隊的建設(shè)。

⑶ 堅持和落實以人為本的思想

項目團(tuán)隊的核心在于協(xié)同合作，提高團(tuán)隊整體績效。但是，團(tuán)隊的合作并不是要求團(tuán)隊的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。團(tuán)隊合作的本質(zhì)是“以人為本”，并重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團(tuán)隊個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊績效，而不是犧牲團(tuán)隊成員的利益去完成一項符合團(tuán)隊利益的任務(wù)。因此，在團(tuán)隊建設(shè)的過程中，只在真正堅持和落實“以人為本”的思想，才能在團(tuán)隊中營造一個明朗的氛圍，正確的團(tuán)隊價值觀，同時也可使得團(tuán)隊成員在信息交流中有個暢通無阻的渠道。

⑷ 定期培訓(xùn)是營建團(tuán)隊的不可缺少的手段

技術(shù)的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員工不斷的學(xué)習(xí)新的知識和技能，否則就不能適應(yīng)市場的變化，甚至不能勝任工作。企業(yè)也可以把培訓(xùn)機(jī)會作為工資之外的一種回報的手段、對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)培訓(xùn)并不是由于技術(shù)和經(jīng)營上的落后才進(jìn)行的，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的手段和工具、企業(yè)培訓(xùn)不僅包括技術(shù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識和技能培訓(xùn)，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升、特別是對于新進(jìn)入團(tuán)隊的員工，這些培訓(xùn)是必不可少的、培訓(xùn)必須講求效果，必須是有計劃的、普遍的、不能是隨機(jī)的，那樣會挫傷員工學(xué)習(xí)的積極性，并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍，最終破壞企業(yè)的文化。

(5)豐富團(tuán)隊的精神文化生活是提升團(tuán)隊意識的潛在助手

建設(shè)工程項目中的精神文化生活往往是一個薄弱環(huán)節(jié),由于參與項目的人員組成的復(fù)雜性及建設(shè)工程本身的流動性決定了項目中缺少必要的文化生活。然而定期組織有團(tuán)隊參與的活動不但會起到有張有弛的放松還會使團(tuán)隊在活動中協(xié)作意識空前高漲。

4、結(jié)束語

團(tuán)隊建設(shè)是項目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強(qiáng)團(tuán)隊意識，建立企業(yè)文化，“以人為本”，注重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團(tuán)隊個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊績效。

第四篇：高效團(tuán)隊建設(shè)淺析

高效團(tuán)隊建設(shè)淺析

現(xiàn)代企業(yè)管理中，團(tuán)隊越來越成為某工作設(shè)計的首選工具，因為要完成一個既定任務(wù)需要多種技術(shù)、判斷力和經(jīng)驗，此時團(tuán)隊常常優(yōu)于個體。團(tuán)隊中，成員有共同的目的，有待定的績效目標(biāo)，對團(tuán)隊成果相互負(fù)責(zé)。為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的高效率要求，于是高績效團(tuán)隊的建立也就應(yīng)運而生。

一、團(tuán)隊發(fā)展層次及特點

任何高績效團(tuán)隊的發(fā)展都是分組合期、發(fā)展期以及發(fā)揮期三個階段的。團(tuán)隊既定目標(biāo)可能是不變的，但是不同階段是有不同的短期目標(biāo)取向的，具體體現(xiàn)在團(tuán)隊成員不同階段的價值觀上面是有不同點的。

首先在團(tuán)隊組合期，大家都為一個共同的目標(biāo)走到一起，于是實現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)成為了首要核心。這主要體現(xiàn)在行動上。成員認(rèn)為，團(tuán)隊建立是為了完成一個既定的任務(wù)，團(tuán)隊內(nèi)的任何成員都要遵循自己的工作就是為整個任務(wù)的完成做貢獻(xiàn)的基本價值觀。

在團(tuán)隊發(fā)展期，團(tuán)隊發(fā)展初期的成果分享給大部分成員都帶來了極大的自豪感，于是此時的團(tuán)隊成員就會形成一種共識，那就是維持團(tuán)隊的健康發(fā)展。當(dāng)團(tuán)隊建設(shè)上升到要求維護(hù)整個團(tuán)隊健康持續(xù)發(fā)展的時候，團(tuán)隊就迫切需要進(jìn)行組織保障，就要求鼓勵那些高效的全面工作的行為，制裁或者杜絕那些降低效率的行為。

當(dāng)團(tuán)隊上升為發(fā)揮期時，團(tuán)隊建設(shè)已經(jīng)基本完畢，這個時候主要就是追求一個統(tǒng)一的意識形態(tài)的形成。意識決定行為，此時的團(tuán)隊中的任何成員對于該組織應(yīng)該都具有一個明顯的觀念與價值，那就是只要有助于完成任務(wù)，任何行為都是有價值的。

二、影響高效團(tuán)隊建設(shè)的障礙

高效團(tuán)隊建設(shè)過程中，由于發(fā)展階段導(dǎo)致的成員價值觀變化，管理層的管理方式是否得當(dāng)，內(nèi)部成員之間是否有效溝通等等都給高效團(tuán)隊的建設(shè)帶來眾多管理陷阱。下面就是一些妨礙團(tuán)隊變得更有效的障礙：

1、領(lǐng)導(dǎo)放棄權(quán)利。也就是過度的授權(quán)，完全退出式的授權(quán)，什么事情都讓下屬決策和解決。這樣一方面將會導(dǎo)致團(tuán)隊前進(jìn)的方向不明，下屬之間目標(biāo)權(quán)責(zé)的不明確，另一方面由于的不到領(lǐng)導(dǎo)的有效支持，有限資源和技能就無法得到充分的運用，更有甚者，領(lǐng)導(dǎo)的退出導(dǎo)致溝通的不暢，信息的失真以及監(jiān)控的失效。

2、責(zé)任不明，推卸責(zé)任。團(tuán)隊建設(shè)過程中沒有明確分工，也沒有明確責(zé)任人，一直采用的能者多勞戰(zhàn)術(shù)。這樣一方面將會給工作帶來無人承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險。另一方面很容易出現(xiàn)情緒員工，導(dǎo)致整個工作的失誤或者滯后。它將造成成員之間缺乏對團(tuán)隊的責(zé)任感，成員就會變相地讓其他人做本不應(yīng)該由自己完成的工作，或者他們很快地把某個人或團(tuán)隊失敗的責(zé)任歸于同事或管理層。結(jié)果這樣的團(tuán)隊就成為了偽團(tuán)隊------只是名義上的團(tuán)隊，甚至要比成員單獨工作時的績效還差勁。

3、團(tuán)隊成員缺少協(xié)同工作的習(xí)慣。這種思想下，大部分成員都會認(rèn)為自己的工作很重要，沒有必要和精力為集體的事操心，成員之間嚴(yán)重缺乏信任或者過度信任。缺乏信任很容易導(dǎo)致成員之間的內(nèi)部斗爭，當(dāng)成員花費大量時間來斗嘴和貶低同事時，團(tuán)隊力量就被誤導(dǎo)了。過度信任很容易導(dǎo)致關(guān)鍵技能的缺少，成員之間不會輕易地相互學(xué)習(xí)和彌補。當(dāng)存在技能差距而又無法彌補差距時，團(tuán)隊就要會受到重創(chuàng)。成員難以相互溝通、破壞性的沖突無法解決、不做決策或技術(shù)難題，這些都將打垮團(tuán)隊。

4、缺乏外部支持。團(tuán)隊生活在一個更大的組織中，它們在各種資源（錢、人、設(shè)備）上都依賴于大組織。如果沒有這些資源，團(tuán)隊就難以發(fā)揮它們的潛力。例如，公司制造部的員工管理必須依賴公司完整的員工選聘程序、公司正規(guī)的規(guī)章制度、薪酬制度和工傷管理制度等。如果這些內(nèi)容同團(tuán)隊的需求和目標(biāo)不一致，部門的正產(chǎn)管理就會受到極大的沖擊，管理混亂就會達(dá)到無法收拾的地步。

三、如何創(chuàng)建高績效團(tuán)隊

作為一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，可以做很多事情來消除上面提及的障礙問題，幫助團(tuán)隊發(fā)揮極大潛能。

1、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。

任何一個團(tuán)隊都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格就是一種性格，是一種氣質(zhì)，這種性格和氣質(zhì)是由這個團(tuán)隊組建時領(lǐng)導(dǎo)的性格和氣質(zhì)決定的。所以說，一個恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)對一個團(tuán)隊的建立是非常重要的。首先我們需要明確這個團(tuán)隊是干什么的，比如說是研發(fā)負(fù)責(zé)技術(shù)的？還是生產(chǎn)負(fù)責(zé)現(xiàn)場的？不同的要求就需要不同性格和技能的領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)。通常來說，評價一個領(lǐng)導(dǎo)是否恰當(dāng)主要有這么幾個方面：一是是否能促進(jìn)團(tuán)隊各成員之間的各種技能、資源能得到最優(yōu)化組合。前提是對這些資源、技能有所了解；二是是否能善于溝通，能為團(tuán)隊的發(fā)展掃清障礙；三是能否為團(tuán)隊中的其他成員創(chuàng)造晉升機(jī)會，能否培養(yǎng)出幾個業(yè)務(wù)能手；四是是否具有明顯的人格魅力，能否與隊員之間建立起信任關(guān)系。

2、建立清晰的目的和目標(biāo)。

首先這個目標(biāo)必須是清晰的，是能完成的。這里強(qiáng)調(diào)的是一個團(tuán)隊的目標(biāo)，而不是其中某一個人的目標(biāo)。其次是在實現(xiàn)這個目標(biāo)的時候，要給過程制定一些明確的行為準(zhǔn)則。高效團(tuán)隊不僅對他們的目標(biāo)有清楚的理解，而且都要深信這個目標(biāo)包含一個或多個值得追求的、重要的結(jié)果。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要確定并把握住核心的任務(wù)和目標(biāo)，要鼓勵成員們將他們的個人目標(biāo)升華到團(tuán)隊目標(biāo)上。在有效團(tuán)隊中，成員們對團(tuán)隊目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，知道團(tuán)隊期望他們做什么，明白自己如何做才能共同實現(xiàn)組織目標(biāo)。

3、讓每一位成員的才能與角色相匹配。

一個團(tuán)隊首先要根據(jù)個人偏好與團(tuán)隊角色掛鉤，完善角色的分配。團(tuán)隊成員必須具備履行工作職責(zé)的勝任能力，并且善于與其他團(tuán)隊成員合作。只有這樣，每一位成員才會清楚自己的角色，清楚自己在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個進(jìn)入團(tuán)隊的人，才能真正成為一個團(tuán)隊成員。如果做到了這一點時，成員們就能根據(jù)條件的需要，迅速行動起來，而不需要有人下命令—換言之，團(tuán)隊成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆觼硗瓿蓤F(tuán)隊的目標(biāo)。

4、團(tuán)隊要培養(yǎng)相互信任的精神。

領(lǐng)導(dǎo)要刻意將一個團(tuán)隊建立起一種學(xué)習(xí)型組織，使團(tuán)隊中的成員之間的技能要有互補性，因為技能互補才是團(tuán)隊存在的基礎(chǔ)。相互信任是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，這就需要團(tuán)隊上升到第三層次，也就是每一個成員都要意識到你即為自己也為別人的利益工作。在培養(yǎng)這種精神的過程中，我們可以通過解釋較高管理層的決策和提供準(zhǔn)確的反饋讓成員知曉信息。建立一個開放的環(huán)境，成員們可以沒有顧慮地自由討論，坦白自己的問題和缺點。確保當(dāng)員工需要支持時，能夠聯(lián)系和找到領(lǐng)導(dǎo)。尊重和聽取成員們的意見，在對待成員方面組織要努力樹立公正、客觀無偏的形象。領(lǐng)導(dǎo)們行為要表現(xiàn)一致，避免不確定的和不可預(yù)測的行為發(fā)生。

5、同時評價團(tuán)隊績效和個人績效。

當(dāng)團(tuán)隊勝利時，隊員應(yīng)該共享榮譽；當(dāng)團(tuán)隊失敗時，他們應(yīng)該共擔(dān)恥辱。因此，應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊總績效來對每個成員的績效做全面的評估，確定每個成員的個人貢獻(xiàn)，從而確定他對整體績效的貢獻(xiàn)大小。也就是創(chuàng)造出一個正確有效的績效評估體系。一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估和日常管理中的及時評估。企業(yè)之所以要進(jìn)行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能。與績效評估緊密相關(guān)的工作，就是如何科學(xué)地支付報酬。作為對團(tuán)隊所有員工績效的認(rèn)可形式，這些報酬體系，首先在設(shè)計上應(yīng)該表現(xiàn)出“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的特點。無論是金錢報酬或非金錢報酬，其目的應(yīng)

該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊合作精神。當(dāng)一個項目小組或一位員工表現(xiàn)杰出時，我們就需要通過績效評估來給予獎勵。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，僅僅發(fā)放金錢或僅僅發(fā)放獎狀是不夠的，而必須同時發(fā)放金錢和獎狀。例如，在頒發(fā)獎金的同時，也頒發(fā)“本月度最優(yōu)秀團(tuán)隊”或“本月度最優(yōu)秀員工”之類的獎杯、獎狀。這樣，那些鈔票就會變得富有感情色彩，令人激動萬分。

6、提供團(tuán)隊建設(shè)的培訓(xùn)，提供必要的外部支持。

團(tuán)隊尤其是在形成初期，需要培訓(xùn)來開發(fā)技能。典型的技能包括解決問題、溝通、談判、解決沖突和群體過程技能。這就需要外部門、專家人物對團(tuán)隊的幫助。要想得到外部門和他人的幫助，首先要讓外部門認(rèn)同這個團(tuán)隊，所以只能通過不斷地有效地溝通、自身建設(shè)的形象、同時將目標(biāo)與他人進(jìn)行分享等方面的努力，我們才能談到別人對該團(tuán)隊的支持。在得到別人的支持時，團(tuán)隊同時要對外來創(chuàng)新想法的吸收，以利于團(tuán)隊建設(shè)的進(jìn)步。

一個組織如果不僅僅是為了生存，而想進(jìn)一步發(fā)展壯大，高效團(tuán)隊的建立尤為重要。他們可以通過提高團(tuán)隊績效來彌補個人或者專業(yè)能力上的不足，從而得到快速的發(fā)展。

第五篇：項目管理團(tuán)隊建設(shè)論文

工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)分析

摘要：隨著時代進(jìn)步，建設(shè)工程項目管理方式越來越流行，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在越來越大型、越來越復(fù)雜的工程項目。同時，項目管理團(tuán)隊越來越復(fù)雜，而團(tuán)隊建設(shè)落后于項目管理的需求，因此建設(shè)工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)越來越引起重視。關(guān)鍵詞：工程項目管理；團(tuán)隊建設(shè) 1.我國工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)現(xiàn)狀

我國對項目管理的認(rèn)識普遍停留在物質(zhì)資料管理層面，而忽視團(tuán)隊建設(shè)這一決定因素。部分企業(yè)、公司的領(lǐng)導(dǎo)層人員思想意識落后，不具有現(xiàn)代管理的基本知識，一些傳統(tǒng)的做法和想法缺乏對人管理的科學(xué)性和民主性，同時領(lǐng)導(dǎo)層也沒有足夠的知識結(jié)構(gòu)來展開先進(jìn)的、科學(xué)的團(tuán)隊建設(shè)與管理工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自身存在問題，無法帶出優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，導(dǎo)致企業(yè)沒有好的企業(yè)文化和好的團(tuán)隊管理與建設(shè)。要想在競爭中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，充分發(fā)揮項目成員的主觀能動性和潛能。

2.項目管理團(tuán)隊建設(shè)的核心問題 2.1 團(tuán)隊建設(shè)目標(biāo)的確定

團(tuán)隊發(fā)展的階段包括形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段，根據(jù)團(tuán)隊不同階段的不同特征，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的團(tuán)隊建設(shè)目標(biāo)。項目團(tuán)隊建設(shè)形成階段，項目經(jīng)理應(yīng)重點把精力放到團(tuán)隊建設(shè)上，相應(yīng)淡化對外交流。此階段團(tuán)隊中的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊成員，開始形成共同目標(biāo)，團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)為明確組織關(guān)系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大對團(tuán)隊的投入，初步形成整體。

震蕩階段團(tuán)隊成員了解加深，進(jìn)入磨合期，容易形成小團(tuán)體。團(tuán)隊成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，個體之間可能發(fā)生爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項目經(jīng)理的能力。振蕩階段團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)是增強(qiáng)理解、加強(qiáng)責(zé)任意識，減少責(zé)難、權(quán)力斗爭、競爭、小團(tuán)體，提高合作、激勵、協(xié)調(diào)，增強(qiáng)團(tuán)隊成員之間的彼此認(rèn)同感，強(qiáng)化團(tuán)隊意識。

項目團(tuán)隊建設(shè)正規(guī)階段，經(jīng)過一定時間的磨合，團(tuán)隊成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項目經(jīng)理能夠確立正確的關(guān)系，可以將工作重心從內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移到對外交流。在正規(guī)階段團(tuán)隊運作步入正軌，團(tuán)隊成員集體榮譽感增強(qiáng)。此階段項目團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)是使角色任務(wù)明確、責(zé)任和工作目標(biāo)明確，認(rèn)同工作程序、制度，建立信任、自信，反饋及時，有歸屬感，提高團(tuán)隊成員表達(dá)力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力。

表現(xiàn)階段時，隨著團(tuán)隊成員相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實現(xiàn)目標(biāo)。此階段集體榮譽感非常強(qiáng)，隊員會努力捍衛(wèi)團(tuán)隊聲譽。表現(xiàn)階段團(tuán)隊建設(shè)的目標(biāo)是合作、協(xié)調(diào)順暢，具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊感，對工作高度投入，互相支持，團(tuán)隊能力高度自信，工作高績效，形成網(wǎng)絡(luò)，高激勵。2.2 團(tuán)隊角色的準(zhǔn)確定位

在項目管理過程中，準(zhǔn)確的角色定位使得整體工作開展更具效率。在一項工作中，團(tuán)隊成員首先表現(xiàn)出來的是根據(jù)項目所要求的經(jīng)驗和知識要求的工作角色，當(dāng)工作一段時間后才會了解團(tuán)隊角色的重要性。貝爾賓曾對工作中的角色進(jìn)行了性格和功能的分類，大致可分為領(lǐng)導(dǎo)、談判代表、經(jīng)理/員工和智者。貝爾賓認(rèn)為，正是由于團(tuán)隊各角色在性格和功能上的互補才使得團(tuán)隊可以不斷取得成功。因此在團(tuán)隊建設(shè)中，也可參照貝爾賓的團(tuán)隊角色模型的理論框架，確定項目團(tuán)隊中各成員的角色狀態(tài)，使成員更清楚地了解團(tuán)隊要求其扮演的角色，以使得該成員的自身特色能更與團(tuán)隊需求相吻合，使得項目工作開展更具效率。2.3 制度建設(shè)

項目管理團(tuán)隊的制度和工作流程是團(tuán)隊員工工作的準(zhǔn)繩、方向，是項目管理團(tuán)隊建設(shè)的基礎(chǔ)，項目管理制度建設(shè)包括項目行政管理、項目控制、變更管理、信息管理、工程設(shè)計管理、合同管理、試驗、移交和驗收、風(fēng)險管理等所有項目管理過程，所有工作流程必須清晰明了。加強(qiáng)制度建設(shè)可以使團(tuán)隊成員知道如何達(dá)到目標(biāo)，建立規(guī)范可以使各項工作有標(biāo)準(zhǔn)可以遵循，只有建立制度約束才能保證團(tuán)隊的正常運行。2.4 激勵體系的建立

激勵是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向項目目標(biāo)的軌道；有助于增強(qiáng)項目的凝聚力，促進(jìn)項目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。項目經(jīng)理作為項目的“靈魂人物”，要充分了解團(tuán)隊成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵措施。建立具有針對性的激勵政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

對人員的激勵可以采用精神激勵和物質(zhì)激勵，人員激勵是對項目成員工作成果的認(rèn)可，可以讓項目成員認(rèn)識到自己工作的價值，從而激發(fā)項目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通常可以采用口頭表揚、書面表揚、增加信任感、委以重任等加以實現(xiàn)。物質(zhì)獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實現(xiàn)。如果項目經(jīng)理趨向著重于集體獎勵，當(dāng)他們需要獎勵個人成績的時候就需要時間，這不僅是對特殊貢獻(xiàn)的補償，也是提醒他人什么行為是值得效仿的。經(jīng)理們善于運用不同的方式影響別人，在項目參與者的頭腦中建立起一個感情賬戶，更明確地說，在獎勵過程中可以通常采用表揚信、公開認(rèn)可突出業(yè)績等靈活方式激勵認(rèn)可個人的貢獻(xiàn)。2.5 團(tuán)隊文化建設(shè)

建立項目管理團(tuán)隊合作的共同基礎(chǔ)是共同價值觀。它能指導(dǎo)人們度過艱難的時刻和做出較難的決定，當(dāng)與團(tuán)隊成員擁有同樣的價值觀時，隊員的行動就會反映出這些價值觀，合作將會進(jìn)行得較為順利，關(guān)系將更為牢固，每個人將得益。

在項目管理團(tuán)隊運作之前，項目管理團(tuán)隊開展“營造合作氛圍”活動。為了團(tuán)隊的興旺，團(tuán)隊和團(tuán)隊中的人必須尋找更廣泛的技能和更全面的觀點，了解如何合作以建立有效的伙伴關(guān)系是這些技能之一。合作讓你與他人分享責(zé)任，并共享知識、創(chuàng)造力和經(jīng)驗。建立合作關(guān)系并不是容易的，尤其是當(dāng)人們有不同的背景并持有不同的觀點時，但當(dāng)與同你一起工作的團(tuán)隊成員擁有一套基本價值觀或標(biāo)準(zhǔn)時，合作就變得較為容易。合作雙方有共同的理解，對如何相互對待也有同樣的期望，這時他們的行為就會比較容易預(yù)測，雙方在開始討論問題時，就有共同語言。2.6 溝通

斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊是為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而又相互協(xié)作的個體組成的正式群體。也就是說，團(tuán)隊是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團(tuán)隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強(qiáng)戰(zhàn)斗力的工作群體。可見溝通對一個團(tuán)隊具有重要意義，團(tuán)隊建設(shè)要加強(qiáng)溝通建設(shè)。

溝通具有多種形式，可以是正式的或非正式的、書面的或口頭的、計劃的或臨時的。溝通渠道、信息傳遞、每個信息的最佳溝通形式對支持團(tuán)隊協(xié)作和協(xié)調(diào)是至關(guān)重要的。

溝通不僅僅是訴說，更重要的是傾聽。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。因此，項目經(jīng)理應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力。2.7 項目管理團(tuán)隊的操作規(guī)范（1）以用戶為中心（2）目的明確

（3）有效會議和相互交流的習(xí)慣（4）指導(dǎo)原則

（5）建立公認(rèn)的限制條件（6）職責(zé)明確（7）反饋信息

3.對我國建設(shè)工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)的建議

隨著不斷實踐和理論創(chuàng)新，工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)理論取得了很大發(fā)展。在這過程中要系統(tǒng)研究國際上相關(guān)項目管理團(tuán)隊建設(shè)理論，充分借鑒其合理成分，努力與我國工程項目管理體制和管理文化相結(jié)合，構(gòu)建適應(yīng)我國工程特點的工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)理論。現(xiàn)階段，提高我國工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)水平應(yīng)從以下幾方面入手： 3.1 加強(qiáng)項目管理的道德建設(shè) 我國在過去的職業(yè)教育過程中，強(qiáng)調(diào)政治思想教育，忽視職業(yè)道德教育，加上在向市場經(jīng)濟(jì)過渡的過程中，過分重視經(jīng)濟(jì)利益，對道德要求缺失，特別在工程項目管理領(lǐng)域，在項目管理團(tuán)隊建設(shè)過程中，團(tuán)隊成員沒有道德要求和約束，致使質(zhì)量問題、經(jīng)濟(jì)問題、安全問題、進(jìn)度問題等層出不窮，成為治理腐敗的重點領(lǐng)域。因此，加強(qiáng)工程項目管理的道德建設(shè)顯得十分重要。項目管理人員的職業(yè)道德是項目管理團(tuán)隊建設(shè)的基本要求，良好的職業(yè)道德將規(guī)范項目管理團(tuán)隊建設(shè)，規(guī)范團(tuán)隊成員行為，使團(tuán)隊的要求變成自己的自覺行動。3.2 創(chuàng)建信息共享平臺

項目管理團(tuán)隊需要構(gòu)建開放的信息共享平臺，這樣有利于團(tuán)隊成員不斷獲取團(tuán)隊的相關(guān)信息，尋求自己在認(rèn)知上與組織的一致性。而目前在建設(shè)工程項目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。而真正的問題是信息不共享、溝通不暢通，因此，建立信息共享平臺才能從根本上解決問題。3.3 維護(hù)團(tuán)隊內(nèi)部公平

團(tuán)隊成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團(tuán)隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，阻礙團(tuán)隊的進(jìn)步，這些在建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。因此，首先要保證團(tuán)隊內(nèi)部資源分配公平。在項目管理活動中，要根據(jù)各部門的實際情況，包括在項目活動中的重要程度、今后的發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行資源分配，并且保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權(quán)。實踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結(jié)果是否真的公平，他們的公平感都會顯著地提高，從而強(qiáng)化成員對組織的認(rèn)同，提升組織內(nèi)部成員的評價水平。4.小結(jié)

隨著項目管理理論和實踐體系的不斷成熟，項目團(tuán)隊建設(shè)因素得到越來越多的關(guān)注。不斷加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，就是培養(yǎng)、改進(jìn)和提高項目團(tuán)隊成員個人以及整個團(tuán)隊的工作能力，使項目管理團(tuán)隊成為一個有執(zhí)行力的整體。本文對團(tuán)隊建設(shè)的幾大核心問題進(jìn)行研究，解決好團(tuán)隊形成各階段的目標(biāo)、團(tuán)隊成員的角色定位、制度建設(shè)、文化建設(shè)、建立激勵體系、溝通以及明確團(tuán)隊操作規(guī)范等是工程項目管理中團(tuán)隊建設(shè)的關(guān)鍵，對不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績，全面實現(xiàn)建設(shè)項目整體效益起著決定性作用。

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