第一篇：高效班組團(tuán)隊建設(shè)

學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： ● 正確認(rèn)知團(tuán)隊的特點； ● 了解團(tuán)隊的核心力量； ● 知道高效團(tuán)隊的構(gòu)成要素； ● 學(xué)會解決團(tuán)隊沖突的方法。

高效班組團(tuán)隊建設(shè)

一、團(tuán)隊的正確認(rèn)知

威權(quán)時代已經(jīng)結(jié)束，建設(shè)高效團(tuán)隊、實現(xiàn)班組目標(biāo)最終要靠班組所有成員齊心協(xié)力共同完成班組的績效。

1.團(tuán)隊的定義

團(tuán)隊（team），是一個有明確目標(biāo)和明確分工、團(tuán)隊成員之間相互協(xié)作的有機(jī)整體。

2.團(tuán)隊的特點

團(tuán)隊的特點，可以將Team分為四個字母： T——Together

團(tuán)隊要有向心力、凝聚力。E——Each other

團(tuán)隊成員之間要相互協(xié)作、取長補(bǔ)短。A——Aim

團(tuán)隊、班組甚至每個員工都要有自己明確的工作目標(biāo)。M——More

團(tuán)隊有更多的追求。對于班組來說，就是要注意班組的文化建設(shè)，讓員工在快樂中工作。

3.團(tuán)隊精神

團(tuán)隊管理是企業(yè)管理的一個核心問題，團(tuán)隊精神是企業(yè)真正的核心競爭力。在企業(yè)中，員工以一當(dāng)十并不難，難的是以十當(dāng)一。以十當(dāng)一是指員工的方向和目標(biāo)、工作步調(diào)保持高度一致，這是團(tuán)隊精神的核心內(nèi)容。

所以說，沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。每個人都有缺點，但是形成團(tuán)隊以后，成員之間可以優(yōu)勢互補(bǔ)，最后才會達(dá)到完美的程度。4.發(fā)展團(tuán)隊的注意事項

人數(shù)不能太多

團(tuán)隊的人數(shù)很難定量，但是團(tuán)隊管理的幅度不要太大，否則會出現(xiàn)管理不到位、溝通不暢等問題。一般來說，班組的人數(shù)最好在10人左右。

要相互協(xié)作

團(tuán)隊之間要取長補(bǔ)短，相互協(xié)作，達(dá)到“1+1大于2”的效果。如果團(tuán)隊成員之間沒有協(xié)作，甚至與班組長對著干，就可能出現(xiàn)“1+1等于0”的效果。

有明確的領(lǐng)導(dǎo)

團(tuán)隊中要有明確的領(lǐng)導(dǎo)，也就是說，班組成員要知道自己的直接上司是誰，班組長也要明確自己的直接上司是誰。在工作中，每個人都只對自己的直接上司負(fù)責(zé)，聽從所有領(lǐng)導(dǎo)的話只會讓人無所適從。

有明確的目標(biāo)

團(tuán)隊成員要知道班組的目標(biāo)和個人的目標(biāo)，就是QCD三方面。有明確的責(zé)任

通常而言，員工的工作內(nèi)容比較簡單、工作范圍比較小，可能沒有崗位說明書，班組長就要明確告訴員工應(yīng)該如何做、什么是好的或不好的狀態(tài)、工作要取得的預(yù)期結(jié)果、好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)、符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品的狀態(tài)等內(nèi)容。

員工之間相互信任

只有班組成員之間相互信任，才能相處得愉快，協(xié)作更加和睦。團(tuán)隊成員之間善于溝通

很多人由于性格等方面的原因，不善于或不愿意和人溝通，這樣往往會導(dǎo)致一些問題。【案例】

白費力

美國曾經(jīng)投入近千萬美元研發(fā)在太空失重狀態(tài)下能夠?qū)懙贸鲎值墓P，歷盡千辛萬苦，這支筆終于光榮誕生了。后來，有一個人開始思考，蘇聯(lián)的宇航員已經(jīng)上天了，他們是如何解決這種水筆在太空中寫不出字的問題的呢？

當(dāng)聽到蘇聯(lián)的答案時，美國人很詫異、很后悔，因為蘇聯(lián)人說：“我們用的是鉛筆。” 由此可見，早溝通、多溝通可以及早解決問題。所以，團(tuán)隊成員要善于和人溝通，要向員工要智慧、向同事要智慧、向上級要方法，不能閉門造車。

有一個好領(lǐng)導(dǎo)

俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，要想打造金牌班組，首先要有一個金牌班組長。確定班組長人選時，不但要借助領(lǐng)導(dǎo)的意見，有時也要實行民主管理，聽取員工的意見。

績效評估

團(tuán)隊實行績效管理，進(jìn)行績效評估，可以極大提高成員的工作積極性。

二、團(tuán)隊的核心力量——團(tuán)隊精神

團(tuán)隊精神包含三方面的內(nèi)容：團(tuán)隊凝聚力、團(tuán)隊合作、團(tuán)隊士氣。

1.團(tuán)隊凝聚力

凝聚力就是相互吸引的程度，例如員工的歸屬感。鍛造團(tuán)隊凝聚力需要做到以下幾方面： 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊而非個人

團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，更多的是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊，而不強(qiáng)調(diào)個人。因為在很多情況下，成員是以團(tuán)隊的名義參與活動的。

增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的效能

管理者要多采用民主式管理，多給員工參與管理的機(jī)會，這樣可以增強(qiáng)團(tuán)隊精神，融洽團(tuán)隊關(guān)系。否則，管理者就是管理者，員工就是員工，二者之間水火不容，團(tuán)隊凝聚力就比較差。例如，管理者可以通過頭腦風(fēng)暴法讓員工參與到管理中，即使員工沒有提出有直接價值或借鑒意義的建議，員工的一些想法也能對管理者有所啟發(fā)。

強(qiáng)調(diào)集體的獎勵

保證成員和團(tuán)隊的目標(biāo)一致

員工的目標(biāo)是從班組目標(biāo)分解而來的，班組目標(biāo)對員工的目標(biāo)有指導(dǎo)作用，員工的目標(biāo)對班組目標(biāo)有支持和承接作用，兩者是相匹配的。

培養(yǎng)集體榮譽(yù)感

班組成員要通過一些獲獎或成功的經(jīng)歷，給班組增添榮譽(yù)。控制團(tuán)隊規(guī)模

如果團(tuán)隊規(guī)模太大，成員之間的溝通就容易受阻。

2.團(tuán)隊合作

互信 團(tuán)隊成員要互信，互信的前提之一是成員不僅知道自己的工作職責(zé)，還要知道團(tuán)隊中其他成員的工作職責(zé)，這就要求企業(yè)公示崗位職責(zé)說明書，讓團(tuán)隊成員知道班組中每個員工的分工。

雙贏的智慧

合作尋求的是雙贏。現(xiàn)在有些人不愿意合作，因為他們害怕分享成果時會吃虧。其實即使合作吃虧，效果也比不合作要好。

整合資源

現(xiàn)代社會要善于整合資源。對于班組長來說，第一資源是員工。班組長要善于利用這些資源，經(jīng)常溝通。

建立團(tuán)隊規(guī)范

團(tuán)隊規(guī)范包括團(tuán)隊制度、作業(yè)方法等，班組長要用制度約束員工、解決團(tuán)隊中的問題。建立一套規(guī)范，管理者就會變得比較輕松。

3.團(tuán)隊士氣

培養(yǎng)團(tuán)隊士氣，要做到以下方面： 激發(fā)員工的工作激情

班組長要激發(fā)員工的工作熱情、積極性，使員工愿意付出、愿意做好。好的管理者

俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，可見，好的管理者對于團(tuán)隊士氣、企業(yè)的發(fā)展也是非常重要的。

利益平衡

很多班組矛盾的產(chǎn)生是分配不公、利益不均衡造成的，所以班組長要學(xué)會平衡團(tuán)隊成員的利益。

權(quán)責(zé)匹配

權(quán)責(zé)匹配，意味著責(zé)任是義務(wù)、權(quán)力是資源，責(zé)任大，權(quán)力也要大、資源也要豐富，這樣才能實現(xiàn)其責(zé)任，否則成員之間就會產(chǎn)生矛盾。

建立一套明確的制度

制度是標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的、一視同仁的，用制度容易做到公平。形成一個和諧的關(guān)系

班組管理者要在班組中營造一個和諧的氛圍。凝聚感情 為了聯(lián)絡(luò)感情，班組長在工作以外也要付出一些東西，比如偶爾和下屬吃飯、聊天等。

要點提示

培養(yǎng)團(tuán)隊士氣：

① 激發(fā)員工的工作激情； ② 好的管理者； ③ 利益平衡； ④ 權(quán)責(zé)匹配；

⑤ 建立一套明確的制度； ⑥ 形成一個和諧的關(guān)系； ⑦ 凝聚感情。

三、高效團(tuán)隊的構(gòu)成要素

要做好團(tuán)隊有三點建議：公平公正、建立制度，績效考核，處理好團(tuán)隊之間的關(guān)系。三者的作用是：用制度實現(xiàn)公平公正，績效考核讓做得好的人得到相應(yīng)的回報，處理好團(tuán)隊之間的關(guān)系要求班組長學(xué)會做一個協(xié)調(diào)者。

所謂協(xié)調(diào)者，就是當(dāng)班組成員產(chǎn)生矛盾時，班組長要做中間人，協(xié)調(diào)、解決矛盾，增強(qiáng)班組的向心力。需要明白的是，員工有矛盾時要盡快解決，否則會影響工作績效。

【案例】

誰是領(lǐng)導(dǎo)？

在唐僧師徒這個團(tuán)隊中，最無能、專業(yè)能力最差的是唐僧，然而他卻能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。簡單來講，主要有兩點原因：一是唐僧對企業(yè)的忠誠度高、使命感強(qiáng)，企業(yè)管理者都喜歡對企業(yè)忠誠度高的人；二是領(lǐng)導(dǎo)看重，唐僧的直接上司是觀音菩薩，最高上司是如來佛。

孫悟空的優(yōu)點是能力最強(qiáng)，但是缺點是好動，他牽不住馬，適合做開路先鋒。豬八戒好吃懶做，偶爾還好色，這種人沒有使命感，所以他適合牽馬，在唐僧眼皮子底下工作，需要時時監(jiān)督、處處監(jiān)督。

沙僧最任勞任怨，老實肯干，所以最苦的工作——挑重?fù)?dān)就落在了他的肩上，干不了其他的工作。

由此可見，好的團(tuán)隊就是把合適的人放在合適的位置做合適的事情。所以，如果團(tuán)隊中有成員有情緒，甚至想辭職，班組長可以考慮給他調(diào)職、變換崗位，以調(diào)動他的積極性，創(chuàng)造工作業(yè)績。比如，好動的員工適合做搬運工、領(lǐng)料員；特別內(nèi)向、不喜歡和人溝通的員工適合做質(zhì)檢人員。

四、如何構(gòu)建高效團(tuán)隊

1.有一個共同的目標(biāo)

團(tuán)隊要有共同的目標(biāo)，使全體成員能夠共同奮斗。

2.通過培訓(xùn)完善成員的技能

班組長要根據(jù)現(xiàn)實需要，結(jié)合不同崗位做的工作，識別員工的能力需求，找出差距，通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等手段彌補(bǔ)員工技能的不足。通常而言，員工需要的能力有技術(shù)專業(yè)能力、解決問題的能力、解決沖突的能力。

培訓(xùn)需求調(diào)查是了解員工培訓(xùn)需求的手段之一，但往往效果不好。據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查統(tǒng)計，中國排名第一的企業(yè)培訓(xùn)需求是英語，然而從企業(yè)的角度分析，英語培訓(xùn)并不是企業(yè)最迫切的事情，所以班組長要結(jié)合能力需求、工作中的不足，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求。

3.權(quán)責(zé)明晰，明確分工

每個團(tuán)隊中都有管理者、監(jiān)督者、協(xié)調(diào)者，很多問題都是權(quán)責(zé)不明導(dǎo)致的。權(quán)責(zé)明晰、明確分工的好處在于：第一，明確分工后，成員會有壓力，進(jìn)而產(chǎn)生工作動力；第二，責(zé)任明確以后，如果出現(xiàn)問題，能夠很容易找到責(zé)任人。

4.建立一個信任的氛圍

團(tuán)隊成員的排列組合不同，結(jié)果就會不同。所以說，好的團(tuán)隊是好的排列組合，也就是把合適的人放在最合適的位置，讓他發(fā)揮最大的潛能。

5.建立積極激勵機(jī)制 建立積極的激勵機(jī)制，能夠激發(fā)員工的積極性。對于基層員工，班組長要多獎少罰，甚至用表揚代替批評，慎用經(jīng)濟(jì)處罰，可以用無聲的批評讓員工感到慚愧，慢慢覺醒。管理方法不能任性而為，有時稍微變化手段效果可能會更好。

在團(tuán)隊的形成期

在團(tuán)隊形成期，班組長應(yīng)盡量少授權(quán)、少放任，更多采用強(qiáng)權(quán)進(jìn)行控制型團(tuán)隊建設(shè)。在團(tuán)隊的凝聚期

在團(tuán)隊凝聚期，班組長可以開始授權(quán)，讓有能力的員工參與管理或承擔(dān)一些比較簡單的事情，管理者開始做制度建設(shè)方面的工作，或者將管理經(jīng)驗制作成標(biāo)準(zhǔn)化文件。

在團(tuán)隊的激化期

在團(tuán)隊激化期，團(tuán)隊已經(jīng)發(fā)展得十分成熟，這時團(tuán)隊成員可以發(fā)表不同的意見，充分進(jìn)行民主管理，讓團(tuán)隊成員參與到管理中來。

在團(tuán)隊的收獲期

在團(tuán)隊收獲期，團(tuán)隊逐漸穩(wěn)固，制度趨于完善，并取得了一定成果，這時更多的是讓團(tuán)隊成員享受團(tuán)隊的成果，把好的做法、流程、方法形成文件，繼續(xù)維持班組管理。

五、如何解決團(tuán)隊沖突

1.團(tuán)隊沖突形成的原因

資源分配不公

資源分配不公，包括人員安排不合理、設(shè)備或工作場所分配不合理等，這些都會導(dǎo)致員工不滿，進(jìn)而產(chǎn)生沖突。

組織結(jié)構(gòu)方面

組織結(jié)構(gòu)方面的原因也會造成團(tuán)隊沖突，包括權(quán)責(zé)不明晰、職位不公平等。

2.解決團(tuán)隊沖突的策略

競爭策略

競爭策略，就是“賽馬不失馬”，明確班組成員該做的事情，并確定評價標(biāo)準(zhǔn)。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)時期，優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理者一般不說評，而往往說評選先進(jìn)工作者、先進(jìn)企業(yè)管理者，帶有主觀色彩，潛臺詞是“領(lǐng)導(dǎo)說了算”。現(xiàn)在先進(jìn)管理者、先進(jìn)員工往往用數(shù)字說話，按制度行事，這樣就沒有矛盾，管理也比較輕松。

遷就策略 遷就策略，就是為了取得雙贏，可以犧牲一方而服從另外一方。對于犧牲誰、滿足誰的問題，要拋開個人感情色彩，從工作績效的角度——企業(yè)損失最小，獲得效益最大——進(jìn)行判斷；對于一些小問題，可以置之不理，采取冷處理，用時間解決問題。

合作策略

合作策略，就是把有沖突的員工聚在一起，開誠布公地談話，或者班組長作為中間協(xié)調(diào)者。使用合作策略要求班組長給員工公正的感覺，這樣才會有利于管理。

妥協(xié)策略

妥協(xié)策略，就是有矛盾的雙方各讓一步，解決問題。

3.不同類型員工的管理

“刺頭員工”

“刺頭員工”即難管的員工，班組長是要采用靈活的方式管理這些員工。

從員工的短處挖掘其長處。人的優(yōu)點和缺點是相對而言的，例如員工很愛動、坐不住，可能是一個缺點，但如果讓他做搬運工，這就變成了一個優(yōu)點。再如，員工不善于和人溝通，這是一個缺點，但是他責(zé)任心很強(qiáng)，如果讓他做檢驗工作，就挖掘出了優(yōu)點。

求全責(zé)備要不得。人們常說基層管理者是“婆婆的嘴，跑堂的腿”，管理者可以嘮叨，但是不能走極端。管理者要做到大事不糊涂，小事不計較，讓員工感覺到管理者的大度。在這里，小事是指與工作績效沒有直接關(guān)系的事情，如員工的著裝、說話方式；大事是指影響產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)成本的事情。

長短活用。也就是說要優(yōu)勢互補(bǔ)。例如，性格上互補(bǔ)的員工在一起工作比較和諧。“野馬員工”

“野馬員工”也是比較難管的員工，對于這類員工的管理建議是：

挖掘員工的才能。通常來說，員工不服從管理往往是由于領(lǐng)導(dǎo)沒有把他放在合適的位置，所以才會有抱怨。所以，班組長首先要挖掘員工的才能，把員工放在合適的位置。

開誠布公。針對有問題的員工，班組長不能視而不見，而是要和員工溝通，開誠布公地把問題說出來，共同尋找解決問題的辦法。現(xiàn)在很多基層管理者在管理上沒信心，或者管理上不創(chuàng)新，員工犯錯以后只會簡單粗暴地打罵，這樣是沒有效果的。

創(chuàng)新管理。學(xué)習(xí)的第一步是模仿，管理者要敢于嘗試、敢于模仿。管理的本質(zhì)是實踐，管理者要多創(chuàng)新，和員工直率地溝通。

調(diào)職。俗話說“人挪活，樹挪死”，班組長要考慮員工調(diào)職的可能性。利用團(tuán)隊的影響力。團(tuán)隊要利用對員工的壓力以及其他人的影響力來影響員工。例如，如果團(tuán)隊本來是積極向上的，消極的人也會慢慢變得積極向上。

多褒少貶，尊重員工。對基層員工，管理者要多進(jìn)行表揚和批評。無論是表揚還是批評，如果不是重大功勞或重大錯誤，一般最好在背后進(jìn)行。

學(xué)會做員工的教練。班組長要做員工的教練，監(jiān)督員工的工作。特別是對于新員工、崗位問題比較多的員工，班組長要勤監(jiān)督、多發(fā)現(xiàn)問題。

老員工

加倍尊重。一般情況下，年齡較大、職位較高的人都希望得到他人的尊重。成為員工的榜樣和導(dǎo)師。老員工是企業(yè)最寶貴的資源，班組長將一些培訓(xùn)或指導(dǎo)工作授權(quán)給老員工，效果可能比較好。

桀驁不馴、自大的員工

對于自大、不知道自己到底能干什么的員工，班組長只進(jìn)行簡單批評是沒有效果的，只有通過一些現(xiàn)實問題才能讓他們清醒地認(rèn)識自己。因此，班組長要在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)讓他們經(jīng)受挫折、接受困難的挑戰(zhàn)。

有能力、做得好的員工

對于做得好的員工，班組長要充分授權(quán)、重用。

俗話說“管人管兩端”，班組管理就要管理最好的和最差的，將最好的樹立為榜樣，讓其他員工向他學(xué)習(xí)，起到拉動作用；將最差的危害講出來，讓大家引以為戒，起到推動作用。通過這兩種方式，就可以把中間大部分人管理好。

抱怨的員工

對于總是抱怨的員工，班組長的管理思路是要重視，不能視而不見，甚至花費一定的時間和他們深入交談，傾聽他們的呼聲，進(jìn)行真誠溝通。

其實，問題員工是管理者成長的動力。因為這些員工的成長欲望比較強(qiáng)，可以發(fā)現(xiàn)班組長工作中的不足，以及妨礙員工成長的地方，給班組長提出一些高要求、很難解決的困難，所以從這個角度講，問題員工能夠促進(jìn)管理者的成長。

第二篇：班組團(tuán)隊建設(shè)

班組團(tuán)隊建設(shè)季度活動總結(jié)

本季度組織班組成員開展和諧班組構(gòu)建活動，希望通過此次活動提升班組凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，使得每一個班組成員在平時的工作中充分發(fā)揮自己的能力，通過班組內(nèi)成員的互相配合，大大提高大家的工作效率。

首先，讓大家真正認(rèn)識團(tuán)隊這個詞，其本意是兩匹或者三匹馬同時拉一輛車，現(xiàn)在的含義引申為合作、共事、溝通、協(xié)調(diào)等。我認(rèn)為建設(shè)一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，大家為一個共同的目標(biāo)組建到一起，組織起來一起工作，為任務(wù)一起分擔(dān)責(zé)任，互相依靠，執(zhí)行大家共同的決定。

其次，打造一個品質(zhì)班組，不要忘了精神文明創(chuàng)建，也是我們班組建設(shè)的一個重要內(nèi)容。其中包括榮譽(yù)爭創(chuàng)、學(xué)習(xí)制度執(zhí)行、黨工團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)、員工團(tuán)隊活動的開展、員工輔導(dǎo)與溝通、公司制度的執(zhí)行。在以上幾點中溝通是最基本的，要培養(yǎng)相互信任的精神，表明你既為自己也為團(tuán)隊的利益工作，用語言和行動來支持自己的團(tuán)隊，創(chuàng)造一個便于溝通的環(huán)境，端正溝通態(tài)度，毫無顧忌，開誠布公的說出你的感受，做到這些才會是一個良好的開端。

最后，班組建設(shè)的不同階段，采用不同的方法。第一組合階段：彼此陌生互相猜忌，對團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)不了解，花了力氣效果不好。第二摸索階段：信息不同出現(xiàn)混亂，調(diào)整工作內(nèi)容及角色，開放工作渠道共享信息，確定問題解決辦法。第三共識階段：執(zhí)行既定計劃，及時修正工作模式，建立團(tuán)隊忠誠。第四發(fā)揮階段：對隊員適當(dāng)鼓勵，保持團(tuán)隊效率，加強(qiáng)團(tuán)隊溝通，接受挑戰(zhàn)性任務(wù)。

希望通過大家共同的努力，構(gòu)建一個和諧優(yōu)秀的班組！

第三篇：高效團(tuán)隊建設(shè)淺析

高效團(tuán)隊建設(shè)淺析

現(xiàn)代企業(yè)管理中，團(tuán)隊越來越成為某工作設(shè)計的首選工具，因為要完成一個既定任務(wù)需要多種技術(shù)、判斷力和經(jīng)驗，此時團(tuán)隊常常優(yōu)于個體。團(tuán)隊中，成員有共同的目的，有待定的績效目標(biāo)，對團(tuán)隊成果相互負(fù)責(zé)。為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的高效率要求，于是高績效團(tuán)隊的建立也就應(yīng)運而生。

一、團(tuán)隊發(fā)展層次及特點

任何高績效團(tuán)隊的發(fā)展都是分組合期、發(fā)展期以及發(fā)揮期三個階段的。團(tuán)隊既定目標(biāo)可能是不變的，但是不同階段是有不同的短期目標(biāo)取向的，具體體現(xiàn)在團(tuán)隊成員不同階段的價值觀上面是有不同點的。

首先在團(tuán)隊組合期，大家都為一個共同的目標(biāo)走到一起，于是實現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)成為了首要核心。這主要體現(xiàn)在行動上。成員認(rèn)為，團(tuán)隊建立是為了完成一個既定的任務(wù)，團(tuán)隊內(nèi)的任何成員都要遵循自己的工作就是為整個任務(wù)的完成做貢獻(xiàn)的基本價值觀。

在團(tuán)隊發(fā)展期，團(tuán)隊發(fā)展初期的成果分享給大部分成員都帶來了極大的自豪感，于是此時的團(tuán)隊成員就會形成一種共識，那就是維持團(tuán)隊的健康發(fā)展。當(dāng)團(tuán)隊建設(shè)上升到要求維護(hù)整個團(tuán)隊健康持續(xù)發(fā)展的時候，團(tuán)隊就迫切需要進(jìn)行組織保障，就要求鼓勵那些高效的全面工作的行為，制裁或者杜絕那些降低效率的行為。

當(dāng)團(tuán)隊上升為發(fā)揮期時，團(tuán)隊建設(shè)已經(jīng)基本完畢，這個時候主要就是追求一個統(tǒng)一的意識形態(tài)的形成。意識決定行為，此時的團(tuán)隊中的任何成員對于該組織應(yīng)該都具有一個明顯的觀念與價值，那就是只要有助于完成任務(wù)，任何行為都是有價值的。

二、影響高效團(tuán)隊建設(shè)的障礙

高效團(tuán)隊建設(shè)過程中，由于發(fā)展階段導(dǎo)致的成員價值觀變化，管理層的管理方式是否得當(dāng)，內(nèi)部成員之間是否有效溝通等等都給高效團(tuán)隊的建設(shè)帶來眾多管理陷阱。下面就是一些妨礙團(tuán)隊變得更有效的障礙：

1、領(lǐng)導(dǎo)放棄權(quán)利。也就是過度的授權(quán)，完全退出式的授權(quán)，什么事情都讓下屬決策和解決。這樣一方面將會導(dǎo)致團(tuán)隊前進(jìn)的方向不明，下屬之間目標(biāo)權(quán)責(zé)的不明確，另一方面由于的不到領(lǐng)導(dǎo)的有效支持，有限資源和技能就無法得到充分的運用，更有甚者，領(lǐng)導(dǎo)的退出導(dǎo)致溝通的不暢，信息的失真以及監(jiān)控的失效。

2、責(zé)任不明，推卸責(zé)任。團(tuán)隊建設(shè)過程中沒有明確分工，也沒有明確責(zé)任人，一直采用的能者多勞戰(zhàn)術(shù)。這樣一方面將會給工作帶來無人承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險。另一方面很容易出現(xiàn)情緒員工，導(dǎo)致整個工作的失誤或者滯后。它將造成成員之間缺乏對團(tuán)隊的責(zé)任感，成員就會變相地讓其他人做本不應(yīng)該由自己完成的工作，或者他們很快地把某個人或團(tuán)隊失敗的責(zé)任歸于同事或管理層。結(jié)果這樣的團(tuán)隊就成為了偽團(tuán)隊------只是名義上的團(tuán)隊，甚至要比成員單獨工作時的績效還差勁。

3、團(tuán)隊成員缺少協(xié)同工作的習(xí)慣。這種思想下，大部分成員都會認(rèn)為自己的工作很重要，沒有必要和精力為集體的事操心，成員之間嚴(yán)重缺乏信任或者過度信任。缺乏信任很容易導(dǎo)致成員之間的內(nèi)部斗爭，當(dāng)成員花費大量時間來斗嘴和貶低同事時，團(tuán)隊力量就被誤導(dǎo)了。過度信任很容易導(dǎo)致關(guān)鍵技能的缺少，成員之間不會輕易地相互學(xué)習(xí)和彌補(bǔ)。當(dāng)存在技能差距而又無法彌補(bǔ)差距時，團(tuán)隊就要會受到重創(chuàng)。成員難以相互溝通、破壞性的沖突無法解決、不做決策或技術(shù)難題，這些都將打垮團(tuán)隊。

4、缺乏外部支持。團(tuán)隊生活在一個更大的組織中，它們在各種資源（錢、人、設(shè)備）上都依賴于大組織。如果沒有這些資源，團(tuán)隊就難以發(fā)揮它們的潛力。例如，公司制造部的員工管理必須依賴公司完整的員工選聘程序、公司正規(guī)的規(guī)章制度、薪酬制度和工傷管理制度等。如果這些內(nèi)容同團(tuán)隊的需求和目標(biāo)不一致，部門的正產(chǎn)管理就會受到極大的沖擊，管理混亂就會達(dá)到無法收拾的地步。

三、如何創(chuàng)建高績效團(tuán)隊

作為一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，可以做很多事情來消除上面提及的障礙問題，幫助團(tuán)隊發(fā)揮極大潛能。

1、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。

任何一個團(tuán)隊都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格就是一種性格，是一種氣質(zhì)，這種性格和氣質(zhì)是由這個團(tuán)隊組建時領(lǐng)導(dǎo)的性格和氣質(zhì)決定的。所以說，一個恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)對一個團(tuán)隊的建立是非常重要的。首先我們需要明確這個團(tuán)隊是干什么的，比如說是研發(fā)負(fù)責(zé)技術(shù)的？還是生產(chǎn)負(fù)責(zé)現(xiàn)場的？不同的要求就需要不同性格和技能的領(lǐng)導(dǎo)來負(fù)責(zé)。通常來說，評價一個領(lǐng)導(dǎo)是否恰當(dāng)主要有這么幾個方面：一是是否能促進(jìn)團(tuán)隊各成員之間的各種技能、資源能得到最優(yōu)化組合。前提是對這些資源、技能有所了解；二是是否能善于溝通，能為團(tuán)隊的發(fā)展掃清障礙；三是能否為團(tuán)隊中的其他成員創(chuàng)造晉升機(jī)會，能否培養(yǎng)出幾個業(yè)務(wù)能手；四是是否具有明顯的人格魅力，能否與隊員之間建立起信任關(guān)系。

2、建立清晰的目的和目標(biāo)。

首先這個目標(biāo)必須是清晰的，是能完成的。這里強(qiáng)調(diào)的是一個團(tuán)隊的目標(biāo)，而不是其中某一個人的目標(biāo)。其次是在實現(xiàn)這個目標(biāo)的時候，要給過程制定一些明確的行為準(zhǔn)則。高效團(tuán)隊不僅對他們的目標(biāo)有清楚的理解，而且都要深信這個目標(biāo)包含一個或多個值得追求的、重要的結(jié)果。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要確定并把握住核心的任務(wù)和目標(biāo)，要鼓勵成員們將他們的個人目標(biāo)升華到團(tuán)隊目標(biāo)上。在有效團(tuán)隊中，成員們對團(tuán)隊目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，知道團(tuán)隊期望他們做什么，明白自己如何做才能共同實現(xiàn)組織目標(biāo)。

3、讓每一位成員的才能與角色相匹配。

一個團(tuán)隊首先要根據(jù)個人偏好與團(tuán)隊角色掛鉤，完善角色的分配。團(tuán)隊成員必須具備履行工作職責(zé)的勝任能力，并且善于與其他團(tuán)隊成員合作。只有這樣，每一位成員才會清楚自己的角色，清楚自己在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序。只有這樣，每一個進(jìn)入團(tuán)隊的人，才能真正成為一個團(tuán)隊成員。如果做到了這一點時，成員們就能根據(jù)條件的需要，迅速行動起來，而不需要有人下命令—換言之，團(tuán)隊成員能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當(dāng)?shù)男袆觼硗瓿蓤F(tuán)隊的目標(biāo)。

4、團(tuán)隊要培養(yǎng)相互信任的精神。

領(lǐng)導(dǎo)要刻意將一個團(tuán)隊建立起一種學(xué)習(xí)型組織，使團(tuán)隊中的成員之間的技能要有互補(bǔ)性，因為技能互補(bǔ)才是團(tuán)隊存在的基礎(chǔ)。相互信任是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)，這就需要團(tuán)隊上升到第三層次，也就是每一個成員都要意識到你即為自己也為別人的利益工作。在培養(yǎng)這種精神的過程中，我們可以通過解釋較高管理層的決策和提供準(zhǔn)確的反饋讓成員知曉信息。建立一個開放的環(huán)境，成員們可以沒有顧慮地自由討論，坦白自己的問題和缺點。確保當(dāng)員工需要支持時，能夠聯(lián)系和找到領(lǐng)導(dǎo)。尊重和聽取成員們的意見，在對待成員方面組織要努力樹立公正、客觀無偏的形象。領(lǐng)導(dǎo)們行為要表現(xiàn)一致，避免不確定的和不可預(yù)測的行為發(fā)生。

5、同時評價團(tuán)隊績效和個人績效。

當(dāng)團(tuán)隊勝利時，隊員應(yīng)該共享榮譽(yù)；當(dāng)團(tuán)隊失敗時，他們應(yīng)該共擔(dān)恥辱。因此，應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊總績效來對每個成員的績效做全面的評估，確定每個成員的個人貢獻(xiàn)，從而確定他對整體績效的貢獻(xiàn)大小。也就是創(chuàng)造出一個正確有效的績效評估體系。一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估和日常管理中的及時評估。企業(yè)之所以要進(jìn)行績效評估，首先是希望通過對員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績效評估的評核性；其次是希望通過績效評估，幫助員工找出自己績效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能。與績效評估緊密相關(guān)的工作，就是如何科學(xué)地支付報酬。作為對團(tuán)隊所有員工績效的認(rèn)可形式，這些報酬體系，首先在設(shè)計上應(yīng)該表現(xiàn)出“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的特點。無論是金錢報酬或非金錢報酬，其目的應(yīng)

該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊合作精神。當(dāng)一個項目小組或一位員工表現(xiàn)杰出時，我們就需要通過績效評估來給予獎勵。很多時候我們會發(fā)現(xiàn)，僅僅發(fā)放金錢或僅僅發(fā)放獎狀是不夠的，而必須同時發(fā)放金錢和獎狀。例如，在頒發(fā)獎金的同時，也頒發(fā)“本月度最優(yōu)秀團(tuán)隊”或“本月度最優(yōu)秀員工”之類的獎杯、獎狀。這樣，那些鈔票就會變得富有感情色彩，令人激動萬分。

6、提供團(tuán)隊建設(shè)的培訓(xùn)，提供必要的外部支持。

團(tuán)隊尤其是在形成初期，需要培訓(xùn)來開發(fā)技能。典型的技能包括解決問題、溝通、談判、解決沖突和群體過程技能。這就需要外部門、專家人物對團(tuán)隊的幫助。要想得到外部門和他人的幫助，首先要讓外部門認(rèn)同這個團(tuán)隊，所以只能通過不斷地有效地溝通、自身建設(shè)的形象、同時將目標(biāo)與他人進(jìn)行分享等方面的努力，我們才能談到別人對該團(tuán)隊的支持。在得到別人的支持時，團(tuán)隊同時要對外來創(chuàng)新想法的吸收，以利于團(tuán)隊建設(shè)的進(jìn)步。

一個組織如果不僅僅是為了生存，而想進(jìn)一步發(fā)展壯大，高效團(tuán)隊的建立尤為重要。他們可以通過提高團(tuán)隊績效來彌補(bǔ)個人或者專業(yè)能力上的不足，從而得到快速的發(fā)展。

第四篇：打造高效班組團(tuán)隊宣講材料

激發(fā)班組愿景學(xué)習(xí)原動力

全力推進(jìn)高效班組團(tuán)隊建設(shè)工作為進(jìn)一步推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，打造高素質(zhì)專業(yè)化技能型隊伍，近年來××公司圍繞創(chuàng)新學(xué)習(xí)型企業(yè)，實施了“金鑰匙”工程、職工技能固化工程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新團(tuán)隊建設(shè)工程等，持續(xù)推進(jìn)全員創(chuàng)新提素，激發(fā)了廣大職工創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)業(yè)的熱情。2012年，××公司面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，提出主流程設(shè)備長壽命經(jīng)濟(jì)運行的目標(biāo)使命，因此打造班組專業(yè)化技能型隊伍成為弘揚“三創(chuàng)”精神，推動創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵。在剛剛閉幕的三屆五次職代會上，與會代表結(jié)合班組團(tuán)隊建設(shè)提出了好的思路和建議。為落實兩級公司職代會精神，強(qiáng)化班組團(tuán)隊建設(shè)，各單位要充分認(rèn)識打造高效班組團(tuán)隊的目的意義，強(qiáng)化班組愿景建設(shè)和自主學(xué)習(xí)引導(dǎo)，確保班組團(tuán)隊建設(shè)工作落到實處。

一、打造高效班組團(tuán)隊的目的意義。

隨著主流程設(shè)備檢修標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，技術(shù)工程服務(wù)更加多元化，××公司檢修隊伍面臨著整體綜合素質(zhì)跨越提升的挑戰(zhàn)。班組作為企業(yè)的細(xì)胞，作為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的最前沿陣地,面對提素挑戰(zhàn)的壓力最大,因此創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組，培育高效班組團(tuán)隊，打造高素質(zhì)專業(yè)化技能型隊伍對于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，提高企業(yè)綜合競爭力意義重大。

一是高效班組團(tuán)隊能夠提升班組凝聚力。班組職工長期在一起工作，建立起濃厚的感情，成立團(tuán)隊后團(tuán)隊成員溝通

1更加密切，彼此的信任感更強(qiáng)，在共同愿景目標(biāo)的牽引下更容易形成團(tuán)隊合力，容易將每個人的智慧和力量凝聚在一起，創(chuàng)造團(tuán)結(jié)向上的團(tuán)隊精神。同時以團(tuán)隊方式開展班組工作，既能促進(jìn)班組成員之間的合作，提高班組士氣，激勵員工激情創(chuàng)業(yè)，更能有效地提高班組成員工作滿意度，從而使團(tuán)隊更加團(tuán)結(jié)增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力。

二是高效班組團(tuán)隊能夠提升班組競爭力。相對于班組來說團(tuán)隊的目標(biāo)更加具體、職責(zé)更加明確，班組職工容易形成共同的愿景目標(biāo)，容易為共同確立的愿景目標(biāo)奮斗。另外團(tuán)隊的靈活多變、高效率學(xué)習(xí)，使得團(tuán)隊對于環(huán)境的適應(yīng)生存能力更強(qiáng)，決定了其更適合參與競爭，在工作中能夠靈敏化解壓力，提升解決問題能力。

三是高效班組團(tuán)隊能夠提升班組創(chuàng)新力。與班組相比在遇到問題時，團(tuán)隊更加傾向于依靠大家的力量，通過團(tuán)隊成員暢所欲言的探討，成員之間創(chuàng)新思維得到不斷“碰撞”，就會激發(fā)出越來越多、越來越耀眼的創(chuàng)新“火花”，當(dāng)這種思維的交流與碰撞達(dá)到一定程度的時候，一個新的點子、一個新的創(chuàng)意就在大家的探討中產(chǎn)生了；再者團(tuán)隊中成員容易換位思考，假如我是班長我會怎樣做，假如我是安全員我會怎樣做等，這樣的換位思考容易打破日常的思維定式，形成一個新的思路和思維。

二、愿景是創(chuàng)建高效班組團(tuán)隊的基礎(chǔ)

班組愿景是班組職工共同的理想和渴望；是班組職工拼搏奮斗的導(dǎo)航；是支撐班組職工勇往直前的精神支柱。一個科學(xué)的、有價值的班組愿景能夠激起職工干事創(chuàng)業(yè)的激情，2能夠激發(fā)職工熱切的期望和遠(yuǎn)大的抱負(fù)，能夠振奮精神，鼓舞士氣，能夠提升班組整體的凝聚力和戰(zhàn)斗力。選擇好正確適合的愿景目標(biāo)，對班組整體水平的提高十分重要，因此各單位在引導(dǎo)班組確定愿景目標(biāo)時要做好以下幾點：

一是車間引導(dǎo)班組確立適合的愿景目標(biāo)。班組愿景目標(biāo)過大空洞無物，不可能實現(xiàn)，班組職工就缺乏積極性；班組愿景目標(biāo)“生活化”過小，不需要努力，班組職工潛力就得不到挖掘。班組愿景目標(biāo)首先必須是班組全體職工共同認(rèn)可的，從內(nèi)心深處要達(dá)到的目標(biāo)，只有這樣才能調(diào)動職工參與獻(xiàn)計獻(xiàn)策，共同奮斗的積極性。其次共同愿景目標(biāo)必須是高于現(xiàn)實，必須和實際經(jīng)營生產(chǎn)緊密結(jié)合，必須是需要全體成員共同努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)，這樣才能挖掘職工潛力，提升整體素質(zhì)。

二是班組愿景目標(biāo)必須與公司愿景目標(biāo)相統(tǒng)一。班組愿景目標(biāo)與公司、車間愿景目標(biāo)是相輔相成，密不可分的，班組愿景目標(biāo)不能夠單獨存在。車間的愿景目標(biāo)必須支撐公司的愿景目標(biāo)，班組的愿景目標(biāo)必須跟車間的愿景目標(biāo)相統(tǒng)一，個人的愿景目標(biāo)必須要服從班組的愿景目標(biāo)，這是環(huán)環(huán)相扣的。班組只有擁有了與上一級相統(tǒng)一的愿景目標(biāo)，班組才會擁有向上的朝氣、競爭的意識、拼搏的精神，才能夠形成強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗力。

三是班組愿景目標(biāo)是不斷變化的。班組愿景目標(biāo)可以是班組一個階段性的目標(biāo)，也可以是班組一個長期性的目標(biāo)，班組愿景目標(biāo)應(yīng)該是隨著時間、形勢任務(wù)、施工環(huán)境和工作需要的變化而變化的，并非是永久性不變的。各支部要結(jié)合

3一線工作法深入班組調(diào)研，結(jié)合班組自身實際情況，幫助班組量身打造正確、適合的班組愿景，不斷引導(dǎo)職工向著更高、更快、更新、更精、更強(qiáng)前進(jìn)。

三、學(xué)習(xí)是創(chuàng)建高效班組團(tuán)隊的關(guān)鍵。

班組愿景目標(biāo)的實現(xiàn)，需要班組綜合素質(zhì)的提高、新技術(shù)的引用、新知識的補(bǔ)充，這些東西需要班組通過不斷學(xué)習(xí)才能獲得。實現(xiàn)打造高效班組團(tuán)隊這個目標(biāo)就需要班組終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、超前學(xué)習(xí)、自主學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)，其中自主學(xué)習(xí)是關(guān)鍵，為提升班組團(tuán)隊自主學(xué)習(xí)能力，各支部要結(jié)合班組自身實際，以解決難題為切入點，引導(dǎo)職工由“要我學(xué)習(xí)”向“我要學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)”變，形成學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化的良好氛圍。

一是創(chuàng)建條件營造氛圍提升團(tuán)隊學(xué)習(xí)力。各單位要以培養(yǎng)專業(yè)化技能型職工隊伍為目標(biāo)，以“周五學(xué)習(xí)日”、“班組小課堂”等為載體，開展讀書交流、崗位培訓(xùn)、技術(shù)比武、跨區(qū)域找差學(xué)習(xí)等活動，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)熱情，以學(xué)習(xí)推動工作、以工作促進(jìn)學(xué)習(xí)，在車間內(nèi)部營造比學(xué)趕超的學(xué)習(xí)氛圍。要結(jié)合車間自身實際，建立學(xué)習(xí)室，增加各類技術(shù)書籍，為班組職工學(xué)習(xí)提供便利條件。

二是發(fā)揮黨員模范帶頭作用典型引導(dǎo)職工。各單位在開展創(chuàng)建高效班組團(tuán)隊的活動中，要充分發(fā)揮班組長、技術(shù)骨干、黨員的先鋒模范帶頭作用，立標(biāo)桿、樹榜樣與黨內(nèi)活動中的“爭樹創(chuàng)”相結(jié)合，開展黨員與職工結(jié)對子一幫一活動，幫助引導(dǎo)職工用自身行動踐行“崗位是最好的課堂，工作是

4最好的培訓(xùn)，實踐是最好的學(xué)習(xí)”的理念，做到學(xué)以致用，用以促學(xué)，不斷提高團(tuán)隊自身的綜合素質(zhì)。

三是以課題攻關(guān)為載體提高職工積極性。當(dāng)大家圍繞課題共同研究、互相交流、探討協(xié)作的時候，每個人都會融入其中，不斷思考學(xué)習(xí)，所以說研究的過程就是學(xué)習(xí)的過程，有助于班組工作水平的提高和成員的個人成長。課題的來源可以是實際工作當(dāng)中遇到的難題，可以是經(jīng)典案例，也可以是假想問題，大家集中到一起探討交流，例如：甲在工作當(dāng)中有什么亮點，他在工作當(dāng)中遇到什么樣的問題，他個人是怎么解決的，甲、乙、丙、丁集中在一起，每個人有每個人的經(jīng)驗和教訓(xùn)，這樣知識多了，也就見多識廣了。團(tuán)隊學(xué)習(xí)形式很多，關(guān)鍵是車間要搭建好平臺，并通過制度來約束大家進(jìn)行團(tuán)隊學(xué)習(xí)。

創(chuàng)建高效班組團(tuán)隊是一項基礎(chǔ)性工作，關(guān)系到××公司安全、質(zhì)量、效率“三條主線”的貫徹落實，各單位要高起點、高標(biāo)準(zhǔn)的開展工作，要深入班組調(diào)研，結(jié)合自身實際制訂方案措施；要轉(zhuǎn)變思想觀念，拓展內(nèi)容內(nèi)涵，改進(jìn)方式方法；要打造品牌做到一班組一團(tuán)隊，一區(qū)域一品牌，以只爭朝夕的精神，迎接挑戰(zhàn)，爭創(chuàng)一流，培育出人心齊、作風(fēng)硬、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的高效班組團(tuán)隊，為××公司改革發(fā)展貢獻(xiàn)力量。5

第五篇：班組團(tuán)隊建設(shè)發(fā)言稿

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)各位同事們：

大家好，都說地鐵跑的快全靠車頭帶，沒了接觸網(wǎng)一切都白搭，從這句話中我們可以看出接觸網(wǎng)對整個地鐵供電系統(tǒng)的重要性，而我就是來自XX班組的一名普通的工，我的名字叫穆托姆博，今天演講的主題是“班組團(tuán)隊建設(shè)”。

觸網(wǎng)作業(yè)有著工作環(huán)境臟、勞動強(qiáng)度大、連續(xù)夜班苦、登高作業(yè)險的工作背景，俗稱“臟累苦險”。此外，觸網(wǎng)作業(yè)還有著團(tuán)隊作業(yè)的鮮明特點。任何一個能人巧匠，都無法在缺少團(tuán)隊輔助的情況下，完成對觸網(wǎng)設(shè)備的維護(hù)檢修。最基礎(chǔ)的團(tuán)隊即為4人梯車組。從搭建梯車，到區(qū)間推進(jìn)，再到定位點檢修，4人分工明確，各司其職，每個人手頭的工作雖有不同，但目標(biāo)統(tǒng)一，相互協(xié)助，形成合力，檢修工作才能順利開展。所以觸網(wǎng)檢修部門的根本生產(chǎn)力來源于團(tuán)隊，做好團(tuán)隊建設(shè)，把黨建工作融入到團(tuán)隊建設(shè)中去，是我支部黨建工作開展的主要工作路線。

有了梯車組，班組其實可以看作為是6-8輛梯車組的集合。部門自然是下屬班組的集合。所以整個部門的黨建工作和團(tuán)隊建設(shè)工作，要主抓“三個團(tuán)隊建設(shè)”，即：班子團(tuán)隊建設(shè)、班組團(tuán)隊建設(shè)和梯車團(tuán)隊建設(shè)。今天我就主要介紹一下班組團(tuán)隊建設(shè)。

班組團(tuán)隊建設(shè)

班組作為部門體系中承上啟下的部分，起著至關(guān)重要的作用。班組是企業(yè)的主要生產(chǎn)力，班組安全工作是企業(yè)執(zhí)行工作的落腳點。班組是加強(qiáng)企業(yè)管理、搞好安全生產(chǎn)、減少自身傷害和各類災(zāi)害事故的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，班組管理更是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。班組長是部門與員工的主要溝通橋梁。班組長的管理好壞，將直接影響觸網(wǎng)檢修二部對外的整體形象和檢修質(zhì)量。

班組長

九亭班組長艾佛森在日常工作中從未放松對自己的要求，不斷探索檢修新工藝、新方法。每當(dāng)接觸網(wǎng)檢修作業(yè)碰到技術(shù)難題時，他總是積極查閱資料，及時與有經(jīng)驗的同志共同商量尋求問題的解決方法。為了研究接觸網(wǎng)方面技術(shù)，艾弗森同志犧牲了大量的業(yè)余時間和休息時間，一心撲在了生產(chǎn)第一線，在定位管更換、尾支線的改造及隔離開關(guān)機(jī)構(gòu)箱排故的課題上，他結(jié)合實際作業(yè)，開動腦筋，勤下區(qū)間，將原本效率低下的作業(yè)方法改進(jìn)，通過他總結(jié)創(chuàng)新更換法，大大加快了作業(yè)速度并且節(jié)省了人力物力，并且保證安全可靠，同時也獲得了公司‘五小’競賽活動的X等獎。

在工作中，認(rèn)真貫徹了“安全第一，預(yù)防為主”的安全方針，對安全工作常抓不懈。在班組安全管理工作中，我們帶隊班組長變被動為主動、強(qiáng)化安全理念的灌輸。利用班前會,強(qiáng)調(diào)作業(yè)風(fēng)險因素的防范措施，對每位員工的分工和安全工作提出明確的要求，班后會上還要對各不同作業(yè)的安全工作進(jìn)行及時總結(jié)，讓每一位不同分工的班組人員在工作中都要有一個自己的安全尺度，用來衡量自己每天的安全工作。

班組管理

一、建立共同的目標(biāo)，推進(jìn)班內(nèi)形成強(qiáng)烈的團(tuán)隊意識。班組長要制定出共同的目標(biāo)，并把這個目標(biāo)詳細(xì)地分解給每位員工，以得到員工的認(rèn)同，從而成為他們的動力。并且利用各種活動，增強(qiáng)班組凝聚力，這些活動不僅限于班組的游玩或聚餐，比如每個季度的技術(shù)比武活動，班組成員在練習(xí)、選撥直至最終參加比賽的過程中都表現(xiàn)出非常良好的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，并且沉浸在取得成績的喜悅之中，班組團(tuán)隊意識得到了很大的提升。特別是去年九號線的鋼性接觸線的更換，我們九亭班組完成了觸網(wǎng)有史以來第一次的自主更換放線施工，含跨3個錨段共計450余米，從一開始的更換觸線錨段的確定，到施工的前期準(zhǔn)備、具體實施方法、無不是群策群力，正所謂三個臭皮匠賽過一個諸葛亮；眾人拾柴火焰高；一箭易斷，十箭難折，在首次面對剛性自主放線的時候，由于沒有經(jīng)驗，所以把一切的問題困難最大化，對于難點、要點的討論也是數(shù)十次的推敲、翻閱參考資料、實地考察，在困難解決過程中，難免會有不同意見的激烈爭執(zhí)，但是我們明白，我們都是為了同一個目標(biāo)在努力，最終在具體實施的時候，很順利，很成功的更換了新線，啃下了這塊硬骨頭，這使得每個參與的員工都有一種歸屬感，有助于提高我們班組成員的積極性和效率，保證地鐵運營的安全、可靠，也為之后的數(shù)次觸網(wǎng)檢修二部自主放線夯實了基礎(chǔ)，積累了經(jīng)驗，到如今，剛性接觸線更換作業(yè)對我們來說已經(jīng)不是難題。

二、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，建立和諧的溝通渠道。溝通在團(tuán)隊合作中十分重要。要走出團(tuán)隊合作中出現(xiàn)的沖突，就必須溝通，我們九亭班組會通過班組座談會的形式，協(xié)調(diào)個人利益與團(tuán)隊利益之間的關(guān)系。溝通能讓成員更好地理解團(tuán)隊的共同目標(biāo)，比如開班會向大家講解新的績效管理辦法，通過講解，使大家能夠明白，如何去努力才能提升個人的工作能力和收入。這樣就將團(tuán)隊利益和個人利益進(jìn)行了很好的溝通，讓員工可以理解并自覺執(zhí)行公司和部門的規(guī)定。另外，九亭班組努力做到掌握員工思想動態(tài)。觸網(wǎng)職工有著性別單

一、平均年齡低的特點。面對當(dāng)今復(fù)雜的社會形態(tài)，年輕員工由于定力不足，容易誤入歧途。在發(fā)現(xiàn)異常時，第一時間向黨支部進(jìn)行情況說明、尋求幫助，及時家訪掌握實際情況，加強(qiáng)與職工家屬之間的溝通，有針對性的開展政治思想工作，有效化解矛盾，做到對可能存在的不穩(wěn)定因素有所準(zhǔn)備。

三、培養(yǎng)強(qiáng)烈的競爭意識，提高團(tuán)隊成員的責(zé)任感。如果一個團(tuán)隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團(tuán)隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退。我們九亭班組每階段設(shè)立工作目標(biāo)，并做到隨時跟進(jìn)，例如近階段，我們班組對于九號線九亭至中春路的硅橡膠絕緣子更換和四號線藍(lán)村路至浦電路區(qū)間的絕緣定位管更換作業(yè)，將員工的完成情況在班內(nèi)進(jìn)行展示，并結(jié)合每季度的包保給予鼓勵，做的不好的員工要結(jié)合績效制度予以扣分等處罰，久而久之，班組才能形成較明確的意識，為共同目標(biāo)努力。

四、面對將來需要接管的新線，提前做好人才儲備工作。挖掘青年黨員的潛力。我們黨支部開展了青年黨員帶教計劃，安排青年黨員與班組長簽訂帶教協(xié)議。一方提出需求，一方進(jìn)行針對性的作業(yè)安排和能力培養(yǎng)。黨支部作為監(jiān)督方，對帶教過程進(jìn)行把控與考評。協(xié)議屆滿時，黨支部組織專業(yè)技術(shù)人員，對青年黨員的崗位職能進(jìn)行考評。按照考評情況，綜合考慮確定晉升推薦。幫助青年黨員在能力進(jìn)步上走在前面，在梯車團(tuán)隊中起到黨員先鋒模范帶頭作用。

五、提高班組團(tuán)隊的集體榮譽(yù)感，說到榮譽(yù)感和奉獻(xiàn)精神，老一輩無產(chǎn)階級革命家周恩來也提到過。“先公后私”無疑是崇高的，但它不像“大公無私”那樣被人為地拔高了，它有著較為扎實的人性基礎(chǔ)。要做到“先公后私”，是需要犧牲和奉獻(xiàn)精神的。我又想起來4月14日洞涇搶修的驚險一天，記得上午一接到調(diào)度的搶修電話，我們在崗的員工都第一時間響應(yīng)，包括當(dāng)天休息的兄弟們也都放棄休息時間紛紛趕往事故現(xiàn)場，就是為了可以第一時間恢復(fù)地鐵線路的通暢，肩負(fù)著使命感、集體榮譽(yù)感，我們一直在現(xiàn)場搶修、保駕、在班組準(zhǔn)備晚間施工材料，直到第二天凌晨我們完成了對該事故點的放線工作，但仍舊都不敢離開現(xiàn)場，在洞涇站下面的爛泥地里拍攝一段又一段巡道車小視頻，就為了可以看到第二天早上的地鐵列車可以安全順利的通過事故點，對于腿上、手上一個個蚊蟲叮咬的包全然沒有顧及，同時，為了集體，舍棄小家，這都是觸網(wǎng)男兒們集體榮譽(yù)感和奉獻(xiàn)精神的體現(xiàn)。