第一篇：項目團隊管理的誤區

項目團隊管理的誤區

項目團隊,是一個臨時性的組織,工作績效來源于整個團隊。項目經理作為項目管理的第一責任人,不能單靠管理者的一已之力,而必須依靠整個項目團隊。如果項目經理不能很好的管理項目的團隊,項目員工也很難全身心投入到項目中去。那么,李先生在項目團隊管理上到底走進了哪些誤區呢?

缺乏學習精神和培養意識

項目經理帶領一個團隊,在管理團隊成員的同時,還需要具有培養人才的意識。作為項目團隊的管理者,你不能放任員工自生自滅,要幫助他們學習,幫助他們成長。當員工犯了錯誤的時候,不能指責項目成員,而是應該協助他分析為何會犯這樣的錯誤。作為項目團隊的管理者,不僅需要幫助項目成員解決當前的問題,而是要教會他們如何掌握解決類似問題的方法,使每個項目成員形成良好的工作習慣,這樣整個項目的管理就會形成自覺工作的氛圍。

項目經理要讓員工在工作過程中得到培養、得到進步。爭取做到做一個項目,帶出一批人才,讓有潛質的員工得到及時的指導,將來為企業承擔更多、更重要的工作;讓落后的員工得到改進,不斷提高個人的工作技能和團隊協作能力。

學習氛圍的創造是項目經理義不容辭的責任。建立日常學習機制,提供員工相互交流的機會,搭建技術、經驗共享的平臺,以致在項目組織成員中創造出學習的良好氛圍都是項目經理應該做的。通過這些方式,能極大提高員工工作的自主性和熱情。讓員工在工作中學習,又在學習中增強工作的熱情。

在本案例中,李先生發現有成員的工作跟不上的時候,不是去幫助別人一起來完成,而是拿過來自己做,在表面上看來好像是在幫助某員工,但其實卻是對員工的不負責任,還將導致個人能力稍弱的員工的工作任務總是無法按時完成,也將影響整個項目團隊的總體工作。

交流、溝通渠道受阻

項目經理必須學會與員工交流溝通,這也是除了單純的工作之外的第二項重要工作。一是因為項目部員工工作上達到或達不到工作要求,項目經理必須與員工進行坦誠的交流,及時肯定和指導員工工作。二是因為項目部的員工有時為了項目和家人在一起共處的時間較少,在工作上、生活上需要及時給予他們幫助和關心,如果項目經理只顧著工作,而忽視了與員工的基本交流,就會慢慢導致團隊成員產生離群的情緒,而這種情緒是可以漫延的。

項目經理要經常詢問員工工作的執行情況,進度情況。一方面,根據執行具體問題及時調整原任務中不合理的要求;另一方面,對于員工已經完成的部分要給予肯定,并鼓勵他們繼續努力完成后續工作。對于員工在工作遇到的問題和困難給予有力的幫助,要讓員工時刻感受到自己正在緊張為之付出努力的工作,在上一級管理者心目中很重要。從而進一步激發員工的工作熱情。同時,對員工的生活也要給予關注與關心,及時了解掌握員工的思想情況,以便及時幫助員工。

同時,在項目團隊內部,要求部門主管也要主動和員工進行交流,了解員工工作生活情況。在項目內部形成一個通暢的交流渠道。平時,還可以舉辦一些活動,比如一起給員工慶祝生日等,增進員工之間、員工與項目領導之間的交流和溝通。

項目經理要關注項目員工取得的成績,多與他們進行交流。更應該經常注意員工是否有不良表現。這不僅僅影響到目標和任務能否順利達成,而且不良的思想、行為、情緒具有的傳染力,很容易形成團隊的不良風氣,沉淀為團隊的不良價值取向,積重難返。看到有不良表現的員工,應主動與其交流,而不是輕信他人的評論,妄下結論。對于需要得到幫助的員工,應幫助員工解決困難;對于思想偏激的員工,應幫助員工了解事實真相,使其盡早恢復工作的熱情。

沒有建立正確的價值導向

對項目部員工獲得的成績,如果項目經理沒有及時給予肯定,沒有及時樹立標桿,或者沒有建立項目部的價值導向,有了成績和沒有成績一個樣,這會對獲得成績的員工造成一定的消極影響,同時也將波及其他員工對成績的追求。反之,對于員工發生的錯誤沒有及時給予批評和制止,釀成的后果將給項目部這個團隊帶來更惡劣的影響。

在本案例中,李先生為了這個項目自己投入了很多的時間和精力,也感到非常辛苦,但卻沒有考慮到他更多的是要依靠這個團隊所有成員的努力,才能完成此項研發任務。所以從一開始,就沒有考慮建立正確的導向。同時認為這個任務完成后就解散了,而更沒有去及時肯定和關心團隊成員取得的成績。導致不能有效激勵團隊成員,團隊成員也會對工作本身逐漸喪失動力。

有的項目經理對員工的成績或過失未及時宣明態度,這樣下去,員工對項目部的價值導向不明,就會逐漸與項目經理疏遠。長此以往,員工還可能對項目經理下發的任務產生抵觸情緒,嚴重的可能會直接影響到項目的實施。

其實,肯定和贊揚作為一種低成本、有效的激勵形式早已被多數的管理者廣泛使用。經常與員工溝通,對他們做出的成績、取得的成果提出肯定和表揚,將大大激發員工的工作熱情。同時,對于員工的錯誤行為給予及時批評或制止,讓全體項目員工看到項目團隊所倡導的價值取向和工作取向,今后出現類似情況時,項目團隊成員能自覺知道怎么去做。項目經理不僅是項目的管理者,同時也應是項目組織成員的“啦啦隊”,為他們鼓氣加油。

未能有效建立個人人格魅力

項目部員工在議論團隊領導的時候,有的會說:某某項目經理工作能力強,工作上有一套:某某項目經理嚴于律已,原則性強;某某項目經理的身后,總是聚集一群非常優秀的員工;某某項目經理愛打麻將,愛喝酒,整個項目團隊氛圍不好……

所以,作為項目經理來講,你要服眾,你要讓別人愿意追隨你,你首先得在很多事情上,特別是大是大非上以身作則,如果你自己都不能做到,你又憑什么去要求你的下屬做到呢?員工又憑什么相信你呢?

在案例中,李先生只顧自己或只在意個人的工作,而忽視團隊工作的作用,這是其一;其二,遇到問題和困難時,不是與團隊其他成員一起交流探討,而是關起門來自己動手解決,團隊成員會認為項目經理束手無策,同時又缺乏領導能力,那他們心里就更沒底了。

員工服從項目經理的命令是因為項目經理的權力。那么項目經理的權力基礎又是什么呢?權力顯然來自公司的授權。要想使員工心悅誠服地聽從命令,項目經理除了必須擁有廣泛的專業知識,還必須擁有值得員工尊敬的人格魅力。自信負責的工作態度、高尚的道德操守、犧牲奉獻的工作精神才是一個項目經理的權力基礎。也只有擁有這樣的人格魅力,員工才會積極采取項目經理所建議的行動步驟,才更有可能最大限度地做好工作。

一個項目的成功或失敗,其關鍵因素是人。項目成員是否能夠步調一致,是否能夠積極主動地朝著同一目標前進才是項目順利開展直至最終完成的基本前提。

有些新上任的項目經理忽視自己新的角色和定位,往往按原來的經驗和角色行事,如為了顯示權威,對團隊成員發號施令,這將不利于團隊的協作和成員積極性的發揮。有的項目經理上任后只顧著和一堆資料、文件打交道,或是緊盯著眼前的一些工作,沒有特色鮮明的工作作風和風格,難以控制大局。項目經理是團隊的領導者和管理者,項目經理的工作重心是計劃、組織、協調和控制。對這些工作,項目經理需要通盤考慮,抓住人心;塑造管理風格,培養團隊個性。總之,項目經理需要聰明地工作,而不僅僅是努力地工作。

項目經理通過自身的學習以及相關人員管理方法的運用,其最終的目的是什么呢?那就是調動所有項目參與人的積極性。在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制,以實現項目目標。

第二篇：項目管理十大誤區

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內容簡介:

本書是作者根據自己從事項目管理工作的個人經驗，并借鑒了那些為項目管理傾注了畢生心血的專家學者及項目管理者們的經驗編寫出來的。全書共分十個部分，分別介紹了項目可行性研究、項目組織、項目經理、項目計劃、項目融資、項目進度管理、項目成本管理、項目招投標及合同管理、項目風險管理、項目后評價等項目管理的十大誤區，并用世界頂級企業的正反兩個方面的案例，告訴您解決之道。本書最大的特點就是注重理論與實踐相結合，側重方法論。書中精心穿插了大量的案例和圖表，使內容看起來顯得直觀、易懂，有針對性，具有現實的指導意義。同時，每一部分結尾以隨想錄”的形式對該部分內容進行提綱挈領式的總結和提練，幫助讀者加深印象。

目錄:

誤區一 不重調查研究 草率決策釀苦果 開篇案例 苦澀的故土工程 誤區分析 解決之道 了解可行性研究 可行性研究的方法選擇 編寫可行性研究報告 通過可行性研究做出投資決策 成功案例 波音公司三思而后行 隨想錄

誤區二 組織架構不合理 團隊精神缺失 開篇案例 西蒙公司是如何丟掉合同的 誤區分析 解決之道 進行項目組織結構設計 建設高績效的項目團隊 成功案例 魏特勒公司的組織設計 隨想錄

誤區三 權力過度分散 造成管理混亂 開篇案例 佛爾斯工程公司的危機 誤區分析 解決之道 了解項目經理的根本內涵 做一名出色的項目經理 強化；中突管理 成功案例 at&t公司項目經理的職業發展路徑 隨想錄

誤區四 目標定義不當 沒有高效計劃 開篇案例 報業女王”胡仙的衰落 誤區分析 解決之道 預則立，不預則廢” 使客戶滿意的計劃 制訂項目計劃的方法和工具 成功案例 柯達新照相系統的綜合項目計劃 隨想錄

誤區五 融資渠道狹窄 陷入籌資困境 開篇案例 巨人大廈的矢折 誤區分析 解決之道 企業的發展離不開項目融資 項目融資的主要模式 項目融資的風險管理 成功案例 印尼帕塔米納天然氣管道項目融資 隨想錄

誤區六 項目執行不到位 進度得不到保障 開篇案例 盲目追求進度的北京西客站工程 誤區分析 解決之道 進行項目的時間估算 制訂項目進度計劃 項目進度計劃的實施與控制 成功案例 三峽工程的進度管理 隨想錄

誤區七 計劃控制不力 成本超出預算 開篇案例 氧氣制造公司的成本估計 誤區分析 解決之道 項目預算 項目成本控制 成功案例 馬薩諸塞州鄰里健康計劃的成本管理 隨想錄

誤區八 招投標走過場 合同形同廢紙 開篇案例 重慶綦江虹橋垮塌案血的教訓 誤區分析 解決之道 項目招投標是實施項目的重要環節 項目合同是項目實施的保障 成功案例 京滬高速公路河北段公路工程合同管理 隨想錄

誤區九 風險意識淡薄 應變能力欠缺 開篇案例 1995年中國商品房的積壓 誤區分析 解決之道 識別風險 分析風險 處理風險 風險監視 成功案例 伊利諾斯電力公司的風險注冊 隨想錄

誤區十 管理虎頭蛇尾 忽視項目后評價 開篇案例 英國石油公司的經驗教訓 誤區分析 解決之道 充分認識項目后評價 項目后評價的方法選擇 成功案例 微軟公司opus項目的成敗 隨想錄

第三篇：項目團隊管理

1、項目團隊沖突的概念：項目團隊沖突是組織沖突的一種特定表現形態，是項目團隊內部或外部某些關系難以協調而導致的矛盾激化和行為對抗。項目團隊沖突是項目內外某些關系不協調的結果，一定形態的項目團隊沖突的發生表明了該項目在某些方面存在著問題。

項目團隊沖突指的是兩個或兩個以上的項目團隊成員在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執或攻擊事件。深入認識和理解項目團隊沖突，有利于項目內外關系的協調和對項目團隊沖突進行有效管理。

2、多項目管理：多項目管理，簡單地說就是一個項目經理同時管理多個項目，是指在組織中協調所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。需要說明的是，將一個復雜的項目分解為子項目群進行管理的情況仍屬于一般項目管理的范疇，不屬于多項目管理。

3、項目成組管理。項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但項目間具有相似性，把這些項目放在一起進行管理，可以形成規模經濟，提高工作效率。

4、項目組合管理。項目組合管理是從企業整體出發，動態地選擇不具類似性的項目，對企業所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優化組合，有效地、最優地分配企業資源，以分散企業風險，達到企業效益最大化，提高企業的核心競爭能力。

5、虛擬項目組織;是一個總體規劃設計和管理在內、實際施工在外的快速重構公司。他隨著某特定項目生命周期的始終二自生自滅，具有快速優化重組和自行解題的特點。從功能上看，虛擬項目組織有動態決策機構、總體設計和總體操作三部分組成。

虛擬組織是兩個或兩個以上的企業或者特定事業部和只能部門，為實現某種共同的目標，通過公司協議或聯合組織等方式而結成的一種網絡式的聯合體；是那些欲結盟的企業在自愿互利的原則下，出于降低交易費用、減少不確定性、實現優勢互補等目的，以契約方式結合起來的共同提高企業市場競爭力的合作模式。

6、所謂項目組織運行機制，就是指在明確項目總目標的前提下，充分調動各方面的積極因素，以系統的觀點研究影響項目的各參與方、各職能部門、各組織成員，通過建立有效的組織關系，使它們能夠最大限度地協作配合，以實現項目組織的整體目標。

7、項目團隊溝通：是項目利益相關者、團隊成員之間利用各種方式和技巧所進行的信息的雙向、互動的反饋和理解過程。

8、項目團隊文化：項目團隊在發展過程中形成的，為項目團隊成員所共有的思想作風、價值觀念和行為規范，它是一種具有項目團隊個性的信念和行為方式。

9、項目團隊激勵：通過外在和內在機理因素的作用，從而最大限度的激發項目團隊成員的內在動力，發揮其潛能，加強團隊合作，從而實現項目目標。

10、項目團隊的績效管理：通過設計一個完整的考核和評價體系，對團隊成員在項目實施過程中的績效和業績，進行綜合的考核，并通過反饋和溝通，從而改進工作，通過績效薪酬對團隊成員進行激勵，從而提高團隊成員的工作積極性和工作效率；同時通過績效考核得到的信息和資料，綜合分析員工的現有能力和潛力，對員工進行有針對性的培訓，提高工作能力。

11、項目治理：是建立和維護項目利益相關方治理角色關系的過程，該過程用于降低項目治理角色的承擔風險，從而為實現項目目標、使利益相關方滿意提供可靠的管理環境。

一、項目管理的特點

1、項目管理的對象是項目或當做項目的作業。

2、項目管理的全過程需要體現系統管理的思想。

3、項目管理組織是一個柔性的團隊組織。

4、項目管理強調的是專業化的目標管理。

5、項目管理需要一個良好的組織環境。

6、項目管理需要借助于先進的管理工具、手段和方法。

二、項目管理的基本職能

1、項目計劃。就是根據項目目標的要求，對項目范圍內的各項活動作出合理的規劃和安排。任何項目的管理都要從指定項目計劃開始，計劃是管理的首要職能。項目計劃是進行項目組織、指揮、協調和控制的基礎和前提，項目的成敗首先取決于項目計劃工作的質量和水平。

2、項目組織。包括兩方面的內容，一是指項目組織；二是指組織活動。項目管理的組織是指組織機構的建立、組織運行與組織變革，其中項目組織的團隊建設是核心內容。組織管理的核心是使項目組織的各資源要素得到最佳的配置。

3、項目領導。領導就好比一個交響樂隊的指揮，使樂隊中各種樂器協調搭配，共同演奏出一首和諧的樂章。領導應用自己卓越的才能和人格魅力，吸引和凝聚團隊成員堅定不移地共同努力，直至實現項目目標。領導效能應主要體現在項目決策、項目指揮、激勵與溝通等方面內容上。

4、項目控制。項目計劃只是根據預測而對未來作出規劃和安排，而計劃目標能否實現，關鍵在于項目控制。在項目組織實施過程中，不可避免地會出現偏差，如何盡快地發現偏差、糾正偏差，這是控制職能所要解決的。項目控制的目的就是要通過伺服機制，根據項目實施的實際情況作出準確的評價，對發現的問題及時采取措施加以解決，以實現計劃目標和組織目標。可分為過程控制、費用控制、進度控制和質量控制等內容。

5、項目創新。創新是知識經濟時代的一個永恒的主題，沒有創新就沒有項目組織的發展。創新能力的培養應側重在觀念創新、組織創新、制度創新、技術創新、手段和方法創新等方面。

三、項目組織的作用

1、項目組織的不可替代性。有的學者把組織作為生產的第四大要素，它與生產的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加機械設備可以替代勞動力，而組織不能被其他要素所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。

2、項目組織的放大性。項目組織在項目組織實施中能起到1+1＞2的放大作用。通過社會分工，工人專注于某一操作，可以大大提高工人的勞動熟練程度。項目組織可以采用專用的機械設備，利用每一個項目成員的專業優勢，從而提高工作效率。在專業分工的基礎上，通過各部門的通力合作，實現組織資源要素的最佳配置。

3、項目組織的效益性。

有效的組織可以為項目活動提供明確的指令，保證政令統一，指揮有序。通過建立有效的組織結構和責權對等的責任制度，有利于調動各方面的積極性和良好的協作配合，通過組織的不斷變革，使其與環境最大程度地吻合，提高其靈活性、適應性和效益性。

應當講，有效的組織在提高項目組織活動績效方面有著明顯的作用。其中提高組織成員的協作意識和團隊精神，增強組織的凝聚力是發揮組織作用的最關鍵因素。

四、非正式組織的積極作用

1、可以滿足職工的需要。非正式組織是自愿性質的，其成員甚至是無意識地加入進來。他們之所以愿意成為非正式組織的成員，是因為這類組織可以給他們帶來某些需要的滿足。

2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。這種非正式的協作關系和精神如能帶到正式項目組織中來，則將有利于促進正式項目組織活動的協調進行。

3、非正式組織雖然主要是發展一種業余的、非工作性的關系，但是其成員對正式項目組織中的工作情況往往是非常重視的。對于那些工作中的困難者，技術不熟練者，非正式組織的伙伴往往會給予自覺地指導和幫助。同伴的這種自發、善意的幫助，可以促進他們技術水平的提高，從而可以幫助項目組織起到一定的培訓作用。

（4）非正式組織是在某種社會環境中存在的。就像環境的評價會影響個人的行為一樣，社會的認可或拒絕也會左右非正式項目組織的行為。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發地幫助正式項目組織維護正常的活動秩序。雖然有時也會出現非正式組織的成員犯了錯誤互相掩飾的情況，但為了不使整個群體在公眾中留下不受歡迎的印象，非正式組織對那些嚴重違反正式組織紀律的害群之馬，通常會根據自己的規范、利用自己特殊的形式予以懲罰。

五、網絡式組織結構的主要缺點

1、當一個人同時參與多個項目時，難免會造成角色的混亂。

2、參與多個項目的人員，常常無法很好的安排自己在哥哥項目中應該花費的時間。

3、參與多個項目的人員，在面對多個項目經理的任務分配時會感到無所適從。

六、項目組織運行機制中的契約關系 1．“投資者—成果提供者”的關系：主要反映總經理與項目經理之間的關系，即總經理代表企業向項目投資，項目經理向總經理提供項目產品和收益。2．“資源使用者—資源供應者”的關系：主要反映項目經理與部門經理之間的關系。3．“投資者—資源育成者”的關系：主要反映總經理與部門經理之間的關系，即總經理對企業組織的發展負責，部門經理通過培育足夠的專業資源向總經理負責。4．“雇主—雇員”的關系：主要反映項目經理與項目組成員的關系。5．“專業資源—資源育成者”的關系：是指項目組織成員與部門經理之間的關系，即部門經理負責培育項目組成員使其適合項目的需要。

七、企業項目管理產生的幾個主要因素是： 1．生產工藝的變化

2．企業分工與組織的變化 3．企業決策的變化

4．基礎工作的制度化、規范化和專業化意識 5．技術創新和管理創新意識 6．人本意識

八、企業項目管理管理體系的設計與開發（1）管理體系設計的主要問題。1）多頭領導問題

2）項目間的平衡問題 3）人員的激勵問題

（2）管理體系設計的主要內容。管理體系設計的主要內容包括責權的分配與界定、項目管理支持體系、項目管理監控體系、考核體系與激勵機制四項內容。1)責任的分配與界定

2)項目管理支持體系: A,業務支持；B,行政支持 3）項目管理監控體系

A,業務監控----方案、進度、質量審核 B,財務監控----支出預分配審計 C,協作監控----項目管理委員會 4）考核體系與激勵機制

九、企業多項目管理的概念及分類

（1）項目成組管理。項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但項目間具有相似性，把這些項目放在一起進行管理，可以形成規模經濟，提高工作效率。

（2）項目組合管理。項目組合管理是從企業整體出發，動態地選擇不具類似性的項目，對企業所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優化組合，有效地、最優地分配企業資源，以分散企業風險，達到企業效益最大化，提高企業的核心競爭能力。

十、虛擬組織特點：

（１）獨立聯盟，界線模糊。虛擬組織實際上是一個虛擬的團隊，成員企業之間地位完全平等，不存在從屬關系，共同的目標和利益是聯結它們的紐帶。虛擬組織沒有明確的界線劃分，其運作過程是通過一系列合同、協議來實現。組織的空間范圍不受限制，也沒有固定的組織系統圖和眾多的管理層次。

（２）目標明確，優勢互補。虛擬組織是在各成員企業核心能力優勢互補的基礎上形成的目標單一的經濟組織。它是為著某一個特定的目標和任務而組成的，任務一旦完成，該虛擬組織就自然解散，當有新的任務時，再尋找新的合作伙伴，組織新的虛擬組織。在實施目標和任務的每一個價值鏈上，各成員企業都只發揮各自的優勢，使虛擬組織能集成各成員企業的核心能力和資源，創造出高品質的產品或提供最佳服務，從而實現虛擬組織各成員運作過程中的雙贏。

（３）動態組合，伸縮靈活。虛擬組織是一個柔性組合的，能夠對市場需求和環境變化做出迅速反應的經濟組織。當市場出現某種新的機遇時，通過信息技術，具有開發某種新產品所需要的不同能力和資源的企業，能夠根據共同的目標和不同的需要迅速組建一個組織聯盟，共同應對市場的挑戰。

（４）結構扁平，信息密集。虛擬組織是由以任務為中心的，能夠充分發揮人的能動性和才能的團隊組成的扁平化網絡組織，它始終考慮如何提高顧客滿意度和自身競爭力，不斷進行動態演化，以便對環境變化做出快速反應，它的敏捷、靈活、快速、高效，大大低于多層結構的運作成本。由于虛擬組織是一種跨企業、跨行業和地區的企業組合方式，成員企業間的信息交流頻率高，密度大，并且由于其虛擬性，成員企業間存在大量協調工作，這進一步加劇了信息密集性。

（５）文化整合，彼此信賴。由于組成虛擬組織的每個成員企業都有自己獨特的企業文化，而相互之間不存在從屬關系，僅是為共同目標而平等合作的非命令型聯盟組織，因此不同成員企業之間的文化整合、彼此信賴在虛擬組織中就顯得極為重要。十一采用虛擬項目組織的項目管理具有以下優勢：

（１）增強虛擬項目組織競爭力。虛擬項目組織能夠集成各組織成員的優勢競爭力，使得強者更強，從而提高總體的市場競爭能力，抵御可能出現的種種不利因素。同時把整個項目的風險通過分包的形式分散到各個成員企業，也使虛擬項目組織抵御風險的能力大大增強。（２）實現規模經濟。虛擬項目組織要求在相當大的規模上多個同行業或不同行業的企業聯合運作，實現最大的規模經濟和范圍經濟，從而在以單位成本為基礎的全球競爭中取得有利地位。

（３）實現資源共享，優勢互補。虛擬項目組織內的信息交流能起到優勢互補的作用，大大節約人力、物力。通過組建虛擬項目組織，集合不同企業的優勢人才，使整個項目的人才庫完善而專業，并能做到企業間人才的合理流動、優勢互補。由于參與虛擬項目組織的各企業都各有其專長，因此在技術上各企業也可以做到互相支援，充分利用現有的設備和技術。（４）避免過度競爭。組建虛擬項目組織共同去爭取項目，既發揮了成員企業各自的優勢，同時還能有效避免成員企業間的惡性競爭。

十二根據股權來劃分虛擬項目組織可以分為下面幾種類型：

（１）合資虛擬項目組織。這是一個具有自身地位和管理結構的全新實體，它也有新公司不可避免的經營和戰略方面的問題。一般這種組織都是50—50的股權合資。

（２）功能協議式虛擬項目組織。功能協議式不必創立新的實體，合作范圍也是有限的。功能協議式虛擬項目組織比合資型或交叉持股型的組織靈活性更大，更能夠適應不斷變化的全球市場。這種模式對于那些技術創新費用高、產品生命周期短的行業來說更有吸引力。（３）交叉持股型虛擬項目組織。交叉持股同直接證券投資的不同之處在于，合伙人雙方通常需要制定一些具體的協議，以利用雙方在特定領域的互補性優勢。交叉持股可鞏固合作雙方的關系，增加功能性協議的成功機會。持股能使合作各方的高層管理人員之間加深了解，為虛擬組織的運作成功奠定基礎。（４）寬框架協議式虛擬項目組織。十三項目經理的領導技巧 1．確立優先級

下屬和其他人員根據項目經理的時間分配和工作方式來識別項目中各要素的優先次序。如果一位項目經理宣稱這個項目很關鍵，但是別人發現他將更多的時間投入到了其他項目，那么，他的口頭強調將不會給大家帶來什么影響。與之相反，一位項目經理花時間觀察一次重要測試，而不僅僅是坐等報告結果，這一行為是對測試人員及其工作的肯定。同理，項目經理提出的問題類型也說明了其優先級。通過不斷地詢問與客戶滿意有關的具體事項，項目經理能夠強化客戶滿意的重要性。2．強調項目的緊迫性

項目經理通過自己的行為，可以傳達一種緊迫感，這會影響到項目活動。這種緊迫性的傳遞可以通過嚴格的最后期限、頻繁的狀況報告會議，以及加速項目進程的攻關性解決方案來實現。項目經理機械地不斷重復使用這種工具以迎合項目的節奏。但是，如果項目經理的行為沒有因此而變化，這種方法將是無效的。如果項目經理想要團隊成員工作得更快、問題解決得更迅速，他們自己就需要工作得更快。他們需要加速自身行動的步伐，加快與別人互動的頻率、談話和走路要更快些，早一點開始工作，而且離開得要晚一些。僅僅加快他們自己每日互動模式的步伐，項目經理就能強化團隊成員心目中的緊迫感。3．主動解決問題

項目經理對問題的反應確定了他人處理問題的基調。如果對壞消息的態度是惡言攻擊，那么其他人將不愿意提供幫助。如果項目經理更關心去追究哪些人該承擔責任、受指責，而不是尋求如何阻止問題的發生，那么，這些人將試圖掩蓋其行跡，并將責任轉嫁到他人身上。另一方面，如果項目經理更注重如何化問題為機會或從錯誤中能汲取哪些教訓，那么，團隊成員將有可能采取一種更為積極主動的方式來解決問題。4．團結與合作

項目經理對外來者的行為方式影響著團隊成員與外來者的相互作用。如果項目經理在營銷部門使用貶低性的詞語“白癡”，那么，經常使用這個詞就會使其成為整個團隊的共識。如果項目經理設定規范、尊敬別人并對他們的需要積極響應，那么，團隊成員很可能會跟著學。5．明確的績效標準

資深項目經理應該認識到，如果想要項目團隊成員的表現超出自己對他們的預期，那么自己的表現首先必須要超出項目團隊的預期。項目經理必須為項目績效建立一個高標準并與項目團隊成員每天產生互動。他們要迅速地響應項目利益相關者的需要、仔細地準備并召開簡短的會議、了解所有的重要問題并推動問題的解決，牢牢控制全局。6.職業道德行為

十四、項目團隊激勵的手段

1、目標結合。目標必須體現團隊目標的要求，同時滿足員工的需要。只有使團隊的整體目標和個人目標很好的結合才會收到良好的激勵效果。

2、物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是第一位的，是基礎；精神激勵是根本，在物質利益達到一個水平時，必須加強精神激勵。

3、外在激勵和內在激勵相結合。內在激勵是根本，是核心；外在激勵是必要的補充。在實際工作中，應善于將兩者結合起來，力求達到事半功倍的效果。

4、差異化和多樣化。差異化就是針對不同的團隊采取不同的激勵方式；多樣化就是不應拘泥于一種方式，而應視情況不同，靈活運用多種激勵方法和方式。

5、正向激勵和負向激勵相結合。在激勵員工時，應當將正向激勵和負向激勵結合起來，堅持以正向激勵為主負向激勵為輔的方法。

十五、項目團隊激勵模式

1、愿景目標激勵。設置愿景目標是激勵機制的一個關鍵。一個大家共同追求的、有意義的目標可以為團隊成員指引方向，提供推動力，同時也是搞好人際關系的首要前提。

2、團隊文化激勵。精神動力往往比物質激勵所起的作用更大。團隊文化對于團隊的呃工作來說有一種強大的促進作用

3、團隊整體績效管理激勵。團隊更注重整體績效水平。團隊績效是團隊核心素質的體現以及團隊成員共同努力的成果。

4、團隊集體榮譽激勵。團隊榮譽是眾人或組織對團隊的崇高評價，是滿足團隊成員自尊需要、激發團隊成員奮力進取的重要手段。十六項目團隊績效管理的主要方法

1、目標管理法（MBO）。管理者應該通過目標對下級進行管理，當高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對部門和員工進行考核和獎懲。

2、關鍵績效指標法（KPI）。是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解為可運作的愿景目標工具。

3、平衡計分卡法（BSC）。是從企業的戰略目標出發，從財務、客戶、內部運營及學習與發展四個方面來設定有助于達成企業戰略目標的績效管理指標 4、360度績效考核法。也稱為全視角考評或多個考評者考評，就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

5、關鍵事件法。由上級主管者記錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的；另一種是做的不好的。在預定的事件，通常是半年或一年之后，利用積累的記錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。

6、評定量表法。把一系列績效因素羅列出來，如工作的質量、只是深度、合作、忠誠度、出勤率、真實度、主動性等。評估者利用這張表，用遞增式尺度對逐個因素進行評估。

7、行為定位評價量表法。績效評估者用由多個條目組成的連續帶對員工進行評級，但是分點是員工在工作中的實際行為表現的事例，而不是一般性描述或個性特點。

8、AFP法。此法是三種方法的綜合。A表示層次分析法，F表示模糊評測法，P表示模式識別。

十七、項目團隊的績效測評維度。

1、利用客戶關系圖的方法確定團隊績效測評維度。客戶關系圖能夠顯示出你的項目團隊提供服務的內外客戶的類型以及客戶需要從項目團隊獲得的產品和服務。

2、利用組織績效目標確定項目團隊績效測評維度。該方法適用于那些為幫助組織改進績效目標而組建的項目團隊

3、利用業績金字塔確定項目團隊績效測評維度。業績金字塔的出發點首先是要明確業績的層次，組織必須創建這些績效維度并選擇那些能夠把項目團隊和組織目標緊密聯系起來的績效維度。

4、利用工作流程圖確定項目團隊績效測評維度。工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程圖內涵有三個測評維度，分別是：向客戶提供的最終產品；整個項目團隊應負責的重要的工作移交；整個項目團隊應負責的重要的工作步驟。

5、總之，當客戶滿意度是項目團隊的主要驅動力時，最常使用的方法是客戶關系圖法；當重要的組織績效目標必須得到項目團隊的支持時，采用支持組織績效的業績方法；當項目團隊和組織之間的聯系很重要，但項目團隊和組織之間的關系卻不明了時，最常采用的方法是項目團隊業績金字塔方法；當項目團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常使用的方法是工作流程圖法。

十八個人與群體或部門之間沖突的成因，主要表現為： 1．個人目標與群體目標的差異

在項目中，個人目標與群體目標不是都能夠同時實現的：有時，個人目標得到實現，群體目標則無法實現；有時，群體由于過多強調共同目標或部門目標，而忽視或不能兼顧個人目標，造成個人與群體或部門之間的沖突。2．個人文化與群體文化的不同

每個項目都存在著兩種文化，即個人文化與群體文化。個人文化主要是指一個人帶入工作中的行為規范、態度、價值觀念等，反映一個人的價值觀和認知水平。它可以因一個人的價值觀、工作哲學、愿意承擔風險的程度、對權力和控制等欲望的高低不同而不同。群體文化則表現為個人工作的環境氛圍，如專制的官僚文化、民主型的文化等。成功的項目管理希望團隊成員個人的文化能夠與群體的文化相一致，但是現實中由于諸多客觀而難以克服的不良因素的作用，團隊成員個人的文化與群體的文化匹配不協調的現象十分普遍。團隊成員個人文化與群體文化匹配不協調的結果是成員與部門之間的配合不默契和低效率，以致產生沖突。3．個體利益與群體利益的差異

在項目利益分配時，每個人都想得到更多的收益，對自己在分配中的所得總是不滿足，于是，個人與群體間的利益沖突便發生了，而且這種沖突無法避免。因為每個人都自覺不自覺地把自己放在最重要的位置上，總認為自己所做的事情是對項目完成最重要、最關鍵的工作，對項目的貢獻比其他成員大。因此，他總對自己的獲得存有不滿，認為群體利益的分配是不合理的。

第四篇：淺談如何做好項目團隊管理

商洛學院城鄉發展與管理工程系資源環境管理與規劃二班胡小剛

聯系電話*** 淺談如何做好項目團隊管理

——王欽俞 楊松

摘要：團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用員工的才能。在復雜多變的競爭環境中，團隊比傳統的部門結構或其他固定的群體更靈活，反應更迅速。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導致整個項目的失敗。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規劃、事前的規避、非正式溝通以及項目經理的絕對權利是關鍵。

關鍵詞：項目團隊 體系規劃 事前規避 非正式溝通 絕對權利

自國家4萬億投資拉開序幕以來，我國基礎設施領域便迎來了大建設高峰。對于許多項目經理而言，臨時項目團隊管理是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個臨時項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，來自不同的地域，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經理在團隊管理中必須處理好的問題。目前，各行各業越來越重視項目管理這種國際流行的現代管理模式，同時也把傳統管理模式中的“以人為本”的理念，通過項目團隊管理的形式進行了深化。項目管理成熟度模型是當前項目管理領域的一個研究熱點，關于建設工程項目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大進展。但是，在很多的建設工程項目管理中，管理者關注的焦點是進度、質量和成本，而對于與三大控制目標沒有直接關系的項目團隊管理，并沒有給予足夠的重視。而項目團隊管理的完善，對于加快工程進度、確保工程質量和降低工程建設成本有著重要的作用。而且，隨著現代管理和技術的不斷發展完善，傳統的行政組織結構和單純的項目管理已經越來越不能滿足現代項目建設的需要。

項目經理在臨時項目團隊的管理中起到非常關鍵的作用，他的服務性職能應占到工作的一半。項目經理既管人又管事，需要溝通能力、協調能力、任務分解能力、監督執行能力等，為團隊成員解決后顧之憂。

山東省某工程建筑公司于 2004 年 4 月開建了一個項目，在公司內部、社會以及專業勞務機構找了一些人員來完成這個項目，計劃在 10 月完成，但項目啟動以后，一直到 12 月還沒有完工。雖然這個項目在事后通過及時地補救挽回了一些損失，但其中就有這樣的問題：在項目工作計劃安排中，寫到 6月到 8月實行調研，10月進行方案設計，但沒有具體的實施計劃。

一般情況來講，階段性的計劃按周計算，而子計劃就應該精確到天。在這個項目中，就缺少這樣的細分，這是項目經理應該監督的。在這個項目中，突然的更換項目經理也導致了這個項目的失敗。診斷期間和實施階段不是同一個項目經理。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導致整個項目的失敗。一個臨時組建的團隊，在實施項目的時候，以上四點無論哪一點出現問題都會對整個項目造成干擾。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規劃、事前的規避、非正式溝通以及項目經理的絕對權利是關鍵。

一、完整的人員體系規劃

完整的人員體系規劃對于這種臨時組建的復雜型團隊管理，首先必須淡化人格特質的影響。一個團隊中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強，這時候除了需要解決體制問題，以激勵機制來促進其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計劃，定制詳細的工作計劃。其 1 商洛學院城鄉發展與管理工程系資源環境管理與規劃二班胡小剛

聯系電話*** 次，檢查工作計劃。在一個新組建的團隊中，每個人的能力都很突出，但是在監督方面卻沒有做到位。好的辦法就是“日清日畢”，更具成果地推進計劃。再次，就是培訓。培訓要根據項目的類型和人員結構的不同采取不一樣的側重點。培訓一般的理解就是項目的操作思路，主要是“訓”。一般這個臨時組建的項目團隊人員的知識結構應該是比較完備的，類似于項目團隊管理比較成功的企業上海大眾以及大化集團來講，在項目實施過程中，不是去完善這些人員的知識結構，而是進行“工作規范”。但是像第一次進入鐵路建設領域的中水電，他們則摒棄了理論化的培訓思路，通過兼顧知識技能和“訓”的特點，以員工素質是項目成敗的關鍵為出發點，根據“需要什么培訓什么、缺什么補什么”的原則，狠抓了員工的培訓。結合崗位和工作實際，集中組織了外出觀摩考察37次，集中組織外部培訓4322人次，集中組織內部培訓5683人次，工區組織內部業務培訓3243人次，啟動了“每周一課”大型系統培訓。通過大力推行全員培訓，實現了管理人員、特種作業人員全部持證上崗，有效提升了從業人員的素質。并要求在每次培訓過程中，強調各崗位的工作規范，對每位員工進行職業化教育。

二、人員沖突的事前規避

作為一個項目經理來說，面對團隊成員的沖突，需要以一種積極的心態來面對。在項目管理中唯一不變的東西就是“變化”。在項目中不考慮可能發生的變化是不可思議的。不過在面對項目可能發生變化而帶來的項目風險時，項目管理人員應及早預測可能出現的風險，做好風險儲備。對于項目經理來說，需要在最短的時間內了解一個人最擅長的是什么。從背景資料和溝通過程中了解到每個人員的優勢。事前規避，讓每個人都去做他擅長的事情，有利于沖突的避免。涉及到團隊人員跟他原來隸屬部門的協調，就應該由項目經理去協調。中國水電集團首次中標的京滬高速鐵路項目，由于第一次做鐵路，他們的人員機構非常復雜，來自五湖四海，集團內外。而且在項目運行的中途還從各內部工程局以“培訓”的名義借調了部分人員到項目經理部工作。這里就牽扯到了許多員工與原單位的包括工資、獎金、人事任免、社保、激勵約束、考核等一系列關系。這個時候，項目經理就要以項目團隊的工作為重心，去協調該人員原來隸屬部門的工作，幫助他們減輕工作壓力，特殊的必須處理的工作就應該亮綠燈，讓他們去完成應該完成的工作。在做完一個項目以后，項目經理就應對這個人員進行及時的評價。以正面的評價為主，在個人發展上給予建議。從知識結構、人際交往能力、工作方法以及工作態度等方面給出建議。

三、非正式的溝通

從某種程度上來說，沖突也是必要的。針對事件的沖突，可以讓團隊人員建立一種工作的狀態。當然，沖突的建立必須是以工作為前提。每天的溝通會在加快人員了解中起著非常重要的作用。團隊人員針對問題，發表自己的意見和觀點。同時，通過一些活動本身，逐漸在團隊人員大腦里面形成一種習慣，在發生沖突的時候，就僅限于事，而不是人。而在一些人員的語言技巧以及一些相關字眼使用方面，采取非正式的溝通，讓團隊人員在今后的相處上更加和諧。對于一個團隊來說，每個人的壓力都很大，通過活動來減少壓力是必不可少的。在活動的同時，建立一種非正規的溝通渠道，從而促進團隊成員的相互信任和理解，減少摩擦。目前社會上也有許多關于團隊合作、磨練的機構，比如拓展訓練、野外生存、極速運動等。

中水電集團在京滬高速鐵路項目經理部團隊進行的非正式溝通方面具有比較典型的范例。他們在入場之初就請來了電子科技大學的專業團隊訓練機構，把項目經理部人員分成幾個小分隊，每個小分隊為一個小集體，有自己的精神口號。通過為期一個星期的拔河、捉迷藏等活動，讓這些來自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解，并在學和玩中加強了溝通和了解，為項目工作的順利開展奠定了基礎。在項目中期的時候，也就是項目大干快上100天最艱難的時候，為了凝聚團隊力量，他們再次找來專業機構，整合項目經理部機構和工區 2 商洛學院城鄉發展與管理工程系資源環境管理與規劃二班胡小剛

聯系電話*** 人員，一起到外面的訓練營地進行拓展訓練。隊員們在艱苦的訓練中，經受了考驗，磨練了意志，學會了彼此的照顧和關心，為項目在艱難時刻的順利推進鋪平了道路。

四、項目經理的絕對權利

項目經理一般具有這樣幾種權利： 職位權，即公司對其職位的定位； 強制權，即向團隊成員下命令的權利；獎勵懲罰權利 即全面控制能力；專家權力，專業領域能力強，讓人信服；感召力，即個人魅力，溝通、協調方面的能力；參照權利評審和匯報權，參照和利用領導的影響力。

中水電京滬高速鐵路項目經理部由于其人員結構特點、臨時性原則，項目經理的絕對權力利用的較好。他們通過在集團內部招聘或抽調職能人員，外部招聘部分鐵路技術、管理人員組成管理機構，由項目經理指揮，獨立性大；來自五湖四海的項目管理班子成員通過集團協調，直接調動其工作關系至集團路橋公司，與原所在單位斷絕關系；項目的其他管理人員本著“項目管理組織與項目同壽命”的原則，項目結束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

這是按照對象原則組織的項目管理機構，可獨立地完成任務，相當于一個“實體”。企業職能部門處于服從地位，只提供一些服務。這種項目組織類型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經理素質要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。

這種整合方式由于項目經理從職能部門抽調或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協同工作，可以取長補短，有利于培養一專多能的人才并充分發揮其作用；各專業人才集中在現場辦公;減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快；項目經理權力集中，運權的干擾少，故決策及時，指揮靈便。

一些做得成功的企業，如上海大眾。其關鍵因素在于：在構建團隊的過程中，項目經理的權力非常大。調配資源方面、獎懲權、辭退權上都有很大的發揮。所以，在實施項目的過程中也就不存在外來的阻力，項目實施也就非常順暢。一個項目的結束，對于這些人員的管理也應作進一步的完善。社會人員應結清利益關系，同時建立長久的關系，為以后的再合作打下基礎。對一些要回到原來部門的人員，必須給出相應的評價，反饋到原部門領導。而一些需要鍛煉的人，必須讓他對整個項目進行匯總，有意識的鍛煉他們，對他們進行培訓。這樣才能讓一個臨時組建的團隊既有好的開始又能成功結束。

第五篇：IT項目管理團隊溝通管理

服務型系統集成項目，特別是在金融IT服務領域里，由于客戶方也擁有著自己的技術團隊，客戶的軟件項目通常不直接將項目整體交由集成商控制，而是購買系統集成供應商的服務。如此一來，甲方就占據著絕對的強勢地位，項目的計劃、進度與開發的方方面面均由甲方統一控制和管理，從而公司項目團隊便承擔更少的責任和風險。但與此同時由于其職能結構的混合性，帶來了一些與自主管理項目不同的、更具有挑戰性的問題，作為公司方的項目經理必需能夠很好地處理這些挑戰性的問題，例如：溝通，資源協調，進度協調，成本控制以及風險控制等等。

該服務型的團隊混合組織結構與職能式的組織結構有諸多類似，在職能式的組織結構中，其項目性質的活動優先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。類似地，一個項目成員，即要聽從項目經理的安排完成項目任務，也要遵照甲方的領導，合理安排日常工作。項目經理在這種組織結構里，權力相對比較少，更多的時候只能擔任“項目協調員”的角色。那么服務型的混合組織結構里項目經理該如何利用自己有限的資源達到項目的成功實施呢？這是本篇我們要探討的一個問題。

在項目的開展過程中，可能經常出現下列的情況：

?項目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔大部分風險，但實際上在風險發生時集成商需要替甲方“背黑鍋”。

?項目經理處于較尷尬的地位，團隊成員的意見或要求難以得到解決。項目經理圈子 項目經理圈子

?項目經理趨向于技術專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項目及團隊，導致“后知后覺”現象發生。

?團隊出現多頭領導，甲方項目經理通常會直接管理團隊成員，而被架空的公司項目經理仍必須跟蹤和監控項目，因此團隊成員必須同時向兩頭匯報工作。項目經理圈子

?團隊成員來自于公司，但公司職能領導很少給予駐外項目成員基本的關懷（如舉辦活動、職業規劃、培訓等），而項目經理的權力空間較小，難以實質性地開展該項工作。

服務型的混合組織結構里，項目經理可能除了需要對項目進行協調外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進行著項目管理就可以了。因此，對于我們的項目經理，除了要是公司某項目業務上的精英或專家外，他還必需要有高的個人素質，有必要的項目管理能力。而相對項目管理來講，項目管理過程中，我們看重的不是他的專業技能，我們更需要項目經理有充分的溝通和協調能力，因為一個項目經理有70%-90%的時間是用來溝通與協調的。然而在服務型的混合組織結構里，我們的項目經理必定是公司的專家或精英，項目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個需要解決的矛盾。

項目管理本來就不易，服務型的混合組織結構里的項目管理更加不容易。以下，我將個人認為服務型的混合組織結構里項目管理的團隊管理與溝通方法提出來與大家探討。

一、人員管理

項目經理圈子

一個項目團隊，就像一支足球隊，是一個文化實體。而項目開發，就像是一場足球賽，是一個文件事件。你的項目團隊在項目開始時、過程中以及項目結束時看待項目的方式在很大程度上影響著項目的成功與否。項目團隊如何從個人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項目的成敗。項目管理論壇

項目經理必須把促進每一個團隊成員的進步作為自己的一個長期目標。因此，我認為對一個項目經理最準確的一項的評價標準就是看他是否使那些加入到本項目的團隊成員有所進步。

然而，領導不同于管理。領導就是引導人們付出額外的努力、承擔義務以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務做這些事情的。而管理更多的是側重于權力的使用，過多的使用權力將會在很大程度上影響團隊的士氣和戰斗力。因此，要想得到一個具有高凝聚力的團隊，項目經理應該在以下幾個方面多加重視：

?項目文化管理

理解組織文化。組織文化嚴重影響著項目文化。如果團隊成員對管理缺乏信任、不執行軟件過程、或把進度表看成是純粹虛構的，在這樣的環境下，項目經理想使項目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：

n在這個組織中,項目通常經歷一個怎樣的過程？

n項目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？

n團隊成員們是怎么看待該項目的？

n組員們對組織的過程、項目進度表、測量、管理者、領導和其它的項目因素有多大的信心？

了解每一個團隊成員。了解成員的學歷背景、有過多少和什么類型的項目開發經歷、出生于哪個年代、具有什么樣的個性特征和私人生活以及從專業和個人方面看該成員實力和缺點是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團隊成員相互搭配起來更好的工作。項目管理培訓

將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術問題一樣來監控和管理團隊文化。

?如何管理優秀的人

n在不進行微管理的情況下獲得可見性。

n評價過程和產品，而不是人。

n協調，而不是操縱。

n使用你的知識，而不是你的權力和地位。

n采用引導而不是控制的方式對人進行管理。

n將重點放在項目和人的需要，而不是你作為經理的權力。

?使優秀的人更優秀

n使專業發展成為一個項目目標。

n認清長期專業發展目標和短期專業發展目標。

n讓每一個團隊成員確定個人進步目標。

n讓團隊成員跟蹤他們的個人時間。

?領導優秀的人 項目管理培訓

n對自己和團隊有信心。

n領導者不是沒有錯誤的。出錯了要承擔責任，同時將重點放在糾正行動上。

n樹立領導榜樣。向團隊展示你對自己和團隊有什么期望。

n利用團隊的全部智慧。要知道你無法全憑自己來使項目取得成功。

n按時完成你分內的工作。

n不要將朋友的關系與領導關系搞混。這會影響你在關鍵時間的威信。

二、減少團隊內部的無效溝通

在項目開展過程中，幾乎所有的項目都會存在這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設計評審時描述了他所負責的模塊架構，然而軟件開發出來后，你發現這和你所理解的結構大相徑庭……

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項

目中沒有完整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經驗，或者說完全靠項目經理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。

應遵循盡早溝通、主動溝通兩個原則。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

保持暢通的溝通渠道。溝通看似簡單，實際很復雜。這種復雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急劇增加，這使相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范、名譽、權利、組織狀態等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。如果要想最大程度保障溝通順暢，當信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態。信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結合項目，那么項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

另外，項目組內部溝通不是越多越好，你會發現當內部的溝通時間沒有規律或是溝通時間過長，這樣其實也會嚴重影響項目成員的開發進度，但溝通又是必不可少。這需要由項目經理結合實際情況來把握好度，一般來說，是通過定期如開會議來完成統一溝通。如：例會。

三、與客戶溝通

項目經理的溝通包括項目組內部的溝通和項目組外部的溝通；而項目組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關鍵，因為它在很大程度上決定了項目的成敗。

然而，面對各種性格特征和知識背景的客戶，如何做到與客戶的有效溝通，最終有利于項目？這恐怕是對大多數技術人員背景出身的項目經理一個不小的挑戰。

現在，集成商在絕大多數的SI項目中基本上都處于一種不利的地位，在這樣的環境和形勢下開展項目開發工作，其項目經理必須注意一些與客戶溝通的技巧。以下是我總結的一些溝通注意點：

?應當謙虛禮讓，要控制“據理力爭”

項目經理一定要注意尊敬客戶。與客戶溝通時，項目經理需要有良好的態度和謙虛的心態，溝通時語氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。

如果項目經理以自己是專家、技術能手自居，認為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客

戶辯論或“據理力爭”，這是非常有害的。因為我們始終需要明白，我們是去解決問題、去把項目做好，而不是去和客戶比能力、比見識，如果執意“據理力爭”，很可能會讓客戶反感而對日后的合作不利，最終影響到項目的成功。

當然，忌“據理力爭”，并不是說我們不需要向客戶表達我們的看法和觀點，只是需要我們注意表達的方式和方法。

?多做換位思考，不要刻意說服對方

經常會遇到客戶提出新的需求，為了盡量避免項目需求的變更，有些項目經理往往急于從“自身”的利益出發，想方設法去說服客戶，這種做法實不可取。對客戶提出的需求，當我們難以理解或接受時，不妨先換位思考，從客戶的角度去體會和分析客戶如此期望的理由，這樣更容易理解客戶提出的需求是否合理。如果分析的結果標明客戶提出的需求是項目所不需要的，我們大可以從項目對客戶的價值的角度去引導客戶并最終讓客戶放棄；如果客戶提出的需求確實是項目所需要的，則我們可以通過執行需求變更流程的方式去影響這些變更（結果可能是終止變更、無償變更或有償變更）。

?盡量為自己留有緩沖余地，不應當場回絕

經驗欠佳的項目經理，在與客戶溝通時，總會不自覺地當場給客戶一個“是”或“否”的結論，其實這種做法是欠妥的，特別是當場回絕客戶則更不可取。因為這樣做，一方面可能會出現回復給客戶的結論不當，另一方面也會讓客戶感覺到您不是在用心對待他們的需求。

當客戶提出需求變更特別是一些我們認為比較棘手的需求變更時，我們定不可當場回絕客戶，正確的做法應該是先把問題記錄下來，等進行變更評估或報告上級批準后再答復客戶，甚至可以請自己的上司與客戶溝通。這樣做既會讓這件事情得到一個比較妥善的解決，同時也會讓客戶感覺到您是一個做事穩健的人、一個思維嚴謹的人、一個對事負責的人，從而為以后的合作打好基礎。

?在溝通時應該主題明確，而不是海闊天空

有些時候，我們可能需要和客戶溝通一些項目方面的問題或向客戶介紹、匯報項目情況，這時我們只需主題鮮明言簡意賅地把主題講清楚就可以了，而不要去滔滔不絕談一些與主題無關的話題。因為這樣做一方面浪費自己和客戶的時間，另一方面也可能導致該說的事情沒有說清楚。

?有任何問題應該當面溝通，不能在背后議論

在和客戶的溝通交往中，難免會出現一些彼此誤會甚至產生些許沖突的情況。如何處理這些問題？有些項目經理礙于客戶是甲方因而不敢或不愿和他們當面溝通，選擇了背后發牢騷或與朋友“傾訴”的方式。實際上，這種方式與事無益甚至會導致誤解加深或關系惡化，因為背后議論別人是對別人最大的不尊重，況且你的背后牢騷很可能會不脛而走傳到客戶的耳中。

良好的做法是，在適當的環境下采用適當的方式與客戶當面坦誠溝通，因為這樣做至少可以讓客戶清楚您對他的“不滿”,并且你很愿意去正面化解彼此之間存在的“不快”。這樣會使彼此

之間的關系良性化并最終解決問題。

總之，在服務型系統集成項目的項目管理活動中，與一般的項目管理不同，它往往更側重于溝通和團隊管理，而相對于進度及范圍管理等方面的工作通常都由甲方項目管理者統一控制。因此，團隊內部溝通和客戶溝通工作做得好壞與否，對公司項目團隊在該項目中的話語權有著相當大程度上的影響。