第一篇：關(guān)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的情況說明

關(guān)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的情況說明

公司領(lǐng)導(dǎo)：

我進(jìn)入公司以來，目睹和經(jīng)歷了地基公司的發(fā)展，一路走來，地基公司逐漸由打旋挖樁為主，擴(kuò)展到了基坑支護(hù)及其他樁類，從安寧的第一個項(xiàng)目起動到現(xiàn)在的蓮花國際項(xiàng)目，由公司發(fā)展情況來看，公司逐漸進(jìn)入了多項(xiàng)目、多類別的發(fā)展方向，擴(kuò)張公司業(yè)務(wù)（昆明周邊、多項(xiàng)目同時啟動）是順流之勢和必然趨勢，在這個關(guān)鍵的時候，我們的團(tuán)隊(duì)需要很多有能力的人員加入，組建“穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)”已經(jīng)成為必然。就目前的情況來看，公司運(yùn)作的項(xiàng)目不均勻聯(lián)系，項(xiàng)目下來后沒有“合適的人員“管理，或者項(xiàng)目過程管控能力弱，這些都成為了公司發(fā)展的不利因素。

公司也經(jīng)過了如網(wǎng)絡(luò)等途徑招聘了一些人員，但多數(shù)都未能留下，原因多為待遇和“工作環(huán)境“，做為公司的一員，我渴望公司高速度、持續(xù)的發(fā)展，希望項(xiàng)目運(yùn)作“程序化”，走入正軌。針對出現(xiàn)的問題，我提出如下的建議，忘領(lǐng)導(dǎo)考慮：

1、調(diào)整目前管理人員的工資待遇；

2、適當(dāng)組織團(tuán)隊(duì)活動和學(xué)習(xí)；

以上妥否，請領(lǐng)導(dǎo)明示！

2011-7-16

第二篇：項(xiàng)目管理及團(tuán)隊(duì)建設(shè)

淺談項(xiàng)目管理中團(tuán)隊(duì)組織和建設(shè)

---以《飛黃騰達(dá)》、《贏在中國》部分案例為參考

百大剛

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同于一般的群體或組織，它是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而建設(shè)的，是項(xiàng)目人力資源的聚集體, 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目成功的組織保障。項(xiàng)目的運(yùn)行和操作中，可能項(xiàng)目的結(jié)果是美好的，鼓舞人心的，但整個過程卻讓人痛苦不堪，這就是項(xiàng)目。只以以目標(biāo)是否完成作為一個重要的參考標(biāo)準(zhǔn)，而過程始終是不納入項(xiàng)目成績的考核標(biāo)準(zhǔn)之中。

1、團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)的認(rèn)識：

在團(tuán)隊(duì)成員對目標(biāo)的具體認(rèn)識上是存在著明顯的差異：基本上可以概括為“放長線釣大魚型”和“細(xì)水長流型”。在《飛黃騰達(dá)》中peris團(tuán)隊(duì)非常在意馬車資源的使用效率。正如peris所說“我們故意留著馬車，等著捐巨款的人來臨。我們不能為了50美元就去發(fā)車，因?yàn)槲覀儧]有足夠的座位留給捐巨款的人了”其重的是質(zhì)量。而trace團(tuán)隊(duì)雖然也知道應(yīng)該目標(biāo)是去募集最多的錢，但他們是通過細(xì)水長流的方式去經(jīng)營馬車的，重的是收入上數(shù)量的積累勢必會因?yàn)樵S多小數(shù)目的經(jīng)營而浪費(fèi)了許多資源。從這一點(diǎn)上面講其實(shí)也是一種資源的無效利用。效率最大化，成果最大化才是項(xiàng)目的王道。因此，在項(xiàng)目的操作執(zhí)行中，一口吃成個大胖子也算是是一條明智之舉，關(guān)鍵看你是否擁有這樣的一個資源。

2、團(tuán)隊(duì)的組織成員建設(shè)上：

項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)導(dǎo)向非常明確：募集最多的資金。piers最終能贏,是因?yàn)樗卫蔚刈プ×撕诵模疃嗟腻X。他的“放長線釣大魚”的政策，他的人脈與口才,.經(jīng)驗(yàn)都為他最終贏得了最多的資金。項(xiàng)目的成功與否不是trace這個項(xiàng)目經(jīng)理嘴里所說的：“我們已經(jīng)做到最好了，因?yàn)槲覀兊鸟R車總是在忙個不停，每個成員也在全力以赴。”雖然trace團(tuán)隊(duì)看起來比較和諧融僑，但是對于整個項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)來說就是馬車上到底裝了多少的錢，這才是關(guān)鍵。

成員溝通與激勵：溝通是合作的前提和保證，一個不善于相互溝通的團(tuán)隊(duì)會浪費(fèi)成員很多的精力。而《飛黃騰達(dá)》中的tperis團(tuán)隊(duì)即是如此，ormasa在啟動階段就是說我一點(diǎn)也不尊敬我的項(xiàng)目經(jīng)理，我在團(tuán)隊(duì)里就是去了解項(xiàng)目經(jīng)理的弱點(diǎn)然后去擊垮他。當(dāng)然在激勵員工上也peris是不合格的。雖然peris在做項(xiàng)目啟動階段的時候進(jìn)行了隊(duì)伍合作氛圍的營造，試圖去緩解與ormasa 的緊張氣氛。但是其只是一時的隱忍而已，并沒有真正的放下與ormasa之間的偏見。因此對于員工的激勵，可謂是一塌糊涂，甚至再與OMARSA的問題上反而起到了起了副作用。

雙重任務(wù)：隊(duì)伍內(nèi)的不和諧，讓不是當(dāng)事人的其他成員面臨著其他的壓力，可能他們還要進(jìn)行雙重的任務(wù)，特別是在項(xiàng)目經(jīng)理陷入團(tuán)隊(duì)成員的矛盾中時候，其他成員要承擔(dān)雙重的問題會顯得尤為突出。

人們理想中的和諧團(tuán)隊(duì)，高效團(tuán)隊(duì)，才是真正的勝利者。但是在項(xiàng)目的游戲規(guī)則里面，唯一的評判就是可交付性成果。因此在項(xiàng)目合作中“只有最后笑的團(tuán)隊(duì)才能笑的最好。”

第三篇：淺談項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

淺談建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、概述

項(xiàng)目活動是一種特殊的物質(zhì)生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性，均增加了項(xiàng)目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領(lǐng)導(dǎo)者及整個施工隊(duì)伍的建設(shè)及管理）即整個團(tuán)隊(duì)的管理。

2、建設(shè)工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中的問題

如今在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構(gòu)，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項(xiàng)目式的組織形式中，團(tuán)隊(duì)是最基礎(chǔ)的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，按照工作的流程和類別形成了一系列的團(tuán)隊(duì)。但由于這種組織結(jié)構(gòu)形式在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中還算是個新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：

⑴ 觀念轉(zhuǎn)型不到位。

認(rèn)為團(tuán)隊(duì)等于一個群體或集團(tuán)，這是一個概念的誤區(qū)，其實(shí)團(tuán)隊(duì)并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績受到另一個成員的行為和（或）業(yè)績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團(tuán)隊(duì)是正式群體中任務(wù)群體的一種特殊類型。是由實(shí)現(xiàn)一個目標(biāo)的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)又是一種跨功能（職能）的復(fù)雜團(tuán)隊(duì)。其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一個共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個持久的關(guān)系都需要一定程度的信任。團(tuán)隊(duì)成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團(tuán)隊(duì)成員相互隱藏自己的弱點(diǎn)和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊(duì)得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。

⑶ 溝通渠道不暢。

溝通是信息在傳送者和接受者之間進(jìn)行交換的過程，從組織行為學(xué)來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達(dá)到人們相互了解，相互認(rèn)識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。

⑷ 畏懼沖突。

人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點(diǎn)。

⑸ 逃避責(zé)任。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個特殊的群體，成員之間的工作是互補(bǔ)型。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中一旦發(fā)生什么意外，應(yīng)共同承擔(dān)責(zé)任，而在建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，成員往往采取推諉、逃避責(zé)任的方式，甚至是相互指責(zé)。

⑹ 內(nèi)部競爭。

團(tuán)隊(duì)成員之間雖然是一種協(xié)同合作的關(guān)系。但是，每個成員不僅有組織需要，而且還有自己的個人需要，成員之間，可能為了更好的達(dá)成自己的個人需要，而又同時處在一種彼此競爭的關(guān)系之中。如果這種競爭關(guān)系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關(guān)系，從而毀滅團(tuán)隊(duì)工作中成員的合作精神。

⑺ 組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和對團(tuán)隊(duì)的控制。

組織對團(tuán)隊(duì)的控制往往會集中在兩個極端，要么對團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)控制，要么不聞不問，任其發(fā)展。而要是組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也不合理的情況下，會使得組織的責(zé)任不清，在一定程度上會影響團(tuán)隊(duì)的積極性以及溝通的效果。

3、解決問題的有效途徑

⑴ 建立正確的團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識，提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)

團(tuán)隊(duì)成員在各自的專業(yè)應(yīng)有所特長，但并不要求個個精英，重要的是成員之間要協(xié)同合作。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力都是最重要的，代表著整個團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有豐富的知識，是一個多面手：不僅要通曉有關(guān)的專業(yè)知識且要懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理科學(xué)，要有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、社會閱歷、較強(qiáng)的分析能力和臨危不懼的氣魄等。

⑵ 多手段、全方位進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)

溝通的渠道有很多，以項(xiàng)目經(jīng)理為例，如圖1所示。除此外，還有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通，以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互溝通與交流。溝通是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，溝通不暢，往往會造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。因此在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中應(yīng)開展全方位，多手段的溝通與協(xié)調(diào)，包括正式的和非正式的多種手段，如發(fā)布指令、例會、個別交談、建議、討論、員工調(diào)查等。

沖突是任何一個團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中不可避免的現(xiàn)象。有建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會讓人們發(fā)現(xiàn)問題的所在，激發(fā)人們?nèi)ふ腋玫慕鉀Q方法，有益于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，后者對達(dá)成組織的目標(biāo)起著阻礙的作用，若處理不當(dāng)，往往會破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力。由于其不可避免性，組織應(yīng)該正確的對待，合理有效地利用建設(shè)性沖突，提高團(tuán)隊(duì)的競爭力和凝聚力，使其產(chǎn)生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標(biāo)明確，只有明

確了項(xiàng)目的目標(biāo)，成員才能適宜地采取行動，而成員之間才能責(zé)任明確，避免扯皮產(chǎn)生破壞性沖突。只有設(shè)法減少破壞性的沖突才能有利于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

⑶ 堅(jiān)持和落實(shí)以人為本的思想

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心在于協(xié)同合作，提高團(tuán)隊(duì)整體績效。但是，團(tuán)隊(duì)的合作并不是要求團(tuán)隊(duì)的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。團(tuán)隊(duì)合作的本質(zhì)是“以人為本”，并重每個成員的角色分工與自我價(jià)值，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊(duì)績效，而不是犧牲團(tuán)隊(duì)成員的利益去完成一項(xiàng)符合團(tuán)隊(duì)利益的任務(wù)。因此，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，只在真正堅(jiān)持和落實(shí)“以人為本”的思想，才能在團(tuán)隊(duì)中營造一個明朗的氛圍，正確的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，同時也可使得團(tuán)隊(duì)成員在信息交流中有個暢通無阻的渠道。

⑷ 定期培訓(xùn)是營建團(tuán)隊(duì)的不可缺少的手段

技術(shù)的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員工不斷的學(xué)習(xí)新的知識和技能，否則就不能適應(yīng)市場的變化，甚至不能勝任工作。企業(yè)也可以把培訓(xùn)機(jī)會作為工資之外的一種回報(bào)的手段、對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)培訓(xùn)并不是由于技術(shù)和經(jīng)營上的落后才進(jìn)行的，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的手段和工具、企業(yè)培訓(xùn)不僅包括技術(shù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識和技能培訓(xùn)，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升、特別是對于新進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的員工，這些培訓(xùn)是必不可少的、培訓(xùn)必須講求效果，必須是有計(jì)劃的、普遍的、不能是隨機(jī)的，那樣會挫傷員工學(xué)習(xí)的積極性，并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍，最終破壞企業(yè)的文化。

(5)豐富團(tuán)隊(duì)的精神文化生活是提升團(tuán)隊(duì)意識的潛在助手

建設(shè)工程項(xiàng)目中的精神文化生活往往是一個薄弱環(huán)節(jié),由于參與項(xiàng)目的人員組成的復(fù)雜性及建設(shè)工程本身的流動性決定了項(xiàng)目中缺少必要的文化生活。然而定期組織有團(tuán)隊(duì)參與的活動不但會起到有張有弛的放松還會使團(tuán)隊(duì)在活動中協(xié)作意識空前高漲。

4、結(jié)束語

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，建立企業(yè)文化，“以人為本”，注重每個成員的角色分工與自我價(jià)值，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊(duì)績效。

第四篇：班組管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)模塊說明

班組管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、班組建設(shè)

什么是班組建設(shè)

概括地講，班組建設(shè)就是要把以班組長為核心的基層人員培養(yǎng)成為高效，團(tuán)結(jié)，業(yè)務(wù)能力超強(qiáng)的卓越的管理團(tuán)隊(duì)。

班組長的工作直接與企業(yè)的發(fā)展緊密相連，所以，班組長的地位是至關(guān)重要的 2，班組建設(shè)的3個特點(diǎn)及6大作用： 2．1 班組長的特點(diǎn)：

基層的管理者：確保員工以高度的熱情、信心來完成任務(wù)。技術(shù)帶頭人：合理組織人力、財(cái)力與物力，以確保任務(wù)完成

員工培訓(xùn)的教練：能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的不足，并及時提供指導(dǎo)與培訓(xùn)，以改善他們的行動

2．2班組長的作用：

☆ 負(fù)責(zé)向上司請示匯報(bào)班組工作和向班組成員傳達(dá)上級的指示和工作部署。☆ 負(fù)責(zé)指揮本班組成員高效率地完成部門下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù) ☆ 負(fù)責(zé)督促檢查班組成員嚴(yán)格遵守廠規(guī)廠紀(jì)和部門班組各

項(xiàng)規(guī)章制度。

☆ 根據(jù)部門制定的績效考核，負(fù)責(zé)班組成員的考核工作 ☆ 及時掌握班組成員的思想動態(tài)和生活中的困難，調(diào)動

班組成員的工作積極性。

☆ 負(fù)責(zé)班組成員業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高班組整體素質(zhì)，增強(qiáng)班組 凝聚力和工作力。3 班組建設(shè)成功的7大技巧：

3．1 自我定位 3．2如何交流溝通 3．3工作藝術(shù)

3．4如何活用員工激勵 3．5如何工作布置與督導(dǎo) 3．6其他管理 3．7營造“無敵”團(tuán)隊(duì) 4 班組建設(shè)的常用工具：

xxx管理顧問公司主要采用的理論和工具是：從QCDES角度出發(fā)，采用了5W1H法，PDCA循環(huán)法，5現(xiàn)手法等分析工具 班組建設(shè)的適用范圍： 適用于對人力集約型的制造業(yè)，服務(wù)業(yè)，倉儲業(yè)，物流業(yè)等的現(xiàn)場管理，包括對人，機(jī)，料，法，環(huán)的管理。班組建設(shè)的咨詢流程：

? 接受委托：初步了解客戶的需求，和客戶進(jìn)行溝通，掌握客戶的基本情況；

? 項(xiàng)目評估：顧問老師到客戶現(xiàn)場實(shí)地進(jìn)行有償診斷，面談，并在7個工作日內(nèi)向客戶提交咨詢方案；

? 簽定合同：確定咨詢項(xiàng)目，計(jì)劃，工作日及相關(guān)負(fù)責(zé)人等內(nèi)容，并簽定合同； ? 咨詢實(shí)施：按照合同內(nèi)容前期準(zhǔn)備事項(xiàng)，方案實(shí)施，工作組進(jìn)駐 ? 結(jié)果報(bào)告：咨詢項(xiàng)目總結(jié)，效果評價(jià)

? 后期維護(hù)：客戶實(shí)施效果自檢，改善追蹤調(diào)查及后續(xù)項(xiàng)目合作等 6.2 咨詢時間：6個月

6.3 咨詢方式：項(xiàng)目經(jīng)理1名、駐廠顧問1名

6.4 咨詢工作日規(guī)劃：針對班組建設(shè)的項(xiàng)目，總計(jì)規(guī)劃60個工作日；

? 前臺咨詢（即在客戶現(xiàn)場咨詢）：項(xiàng)目經(jīng)理20個工作日、駐廠顧問：40個工作日； ? 后臺咨詢（即通過遠(yuǎn)程方式對客戶項(xiàng)目之研究、準(zhǔn)備）：10個工作日（免費(fèi)）

7、班組建設(shè)咨詢費(fèi)用預(yù)算：

4.1如下情況的企業(yè)報(bào)價(jià)一般為：9.8萬－19.8萬可接受！? 只做[班組建設(shè)]的獨(dú)立企業(yè)； ? 月產(chǎn)值在2000萬－1億RMB； ? 規(guī)模在500人~2000人以內(nèi)等

4.2 其它特殊情況就必須視客戶情況而定；如：客戶需要通過班組建設(shè)項(xiàng)目作為試金石等； 4.3 該產(chǎn)品可與6S與現(xiàn)場管理、員工提案改善活動、TPM（全員生產(chǎn)性保全活動）、精益生產(chǎn)（消除浪費(fèi)）等組合咨詢；

8、班組建設(shè)的輸出資料舉例：

5.1 附件1：活動推進(jìn)組織 5.2 附件2：活動推進(jìn)計(jì)劃 5.3 附件3：PPT培訓(xùn)教材 5.4 附件4：各級人才培訓(xùn)系統(tǒng)； 5.5附件5：發(fā)表會制度 5.6附件6：獎懲制度

9、XXX管理顧問公司之班組建設(shè)項(xiàng)目（主要客戶）：

1．佳能精機(jī)NISCA（深圳）有限公司（主要生產(chǎn)辦公自動化設(shè)備產(chǎn)品的日本知名企業(yè)）

2．理光利城精機(jī)制造有限公司（理光深圳公司華南地區(qū)最大的復(fù)印機(jī)，打印機(jī)組件協(xié)力工廠）3．美陽塑膠制品（中國）有限公司（理光深圳公司亞太地區(qū)主要復(fù)印機(jī)，打印機(jī)注塑件協(xié)力工廠）4．廣東格美淇電器有限公司（中山市主要生產(chǎn)電熱水器和蓄電池產(chǎn)品的大型知名民營企業(yè)）

第五篇：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)論文

工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析

摘要：隨著時代進(jìn)步，建設(shè)工程項(xiàng)目管理方式越來越流行，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在越來越大型、越來越復(fù)雜的工程項(xiàng)目。同時，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)越來越復(fù)雜，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)落后于項(xiàng)目管理的需求，因此建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)越來越引起重視。關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；團(tuán)隊(duì)建設(shè) 1.我國工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)現(xiàn)狀

我國對項(xiàng)目管理的認(rèn)識普遍停留在物質(zhì)資料管理層面，而忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)這一決定因素。部分企業(yè)、公司的領(lǐng)導(dǎo)層人員思想意識落后，不具有現(xiàn)代管理的基本知識，一些傳統(tǒng)的做法和想法缺乏對人管理的科學(xué)性和民主性，同時領(lǐng)導(dǎo)層也沒有足夠的知識結(jié)構(gòu)來展開先進(jìn)的、科學(xué)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自身存在問題，無法帶出優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致企業(yè)沒有好的企業(yè)文化和好的團(tuán)隊(duì)管理與建設(shè)。要想在競爭中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的主觀能動性和潛能。

2.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心問題 2.1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)的確定

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段包括形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段，根據(jù)團(tuán)隊(duì)不同階段的不同特征，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)形成階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重點(diǎn)把精力放到團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，相應(yīng)淡化對外交流。此階段團(tuán)隊(duì)中的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，開始形成共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)為明確組織關(guān)系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大對團(tuán)隊(duì)的投入，初步形成整體。

震蕩階段團(tuán)隊(duì)成員了解加深，進(jìn)入磨合期，容易形成小團(tuán)體。團(tuán)隊(duì)成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，個體之間可能發(fā)生爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。振蕩階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是增強(qiáng)理解、加強(qiáng)責(zé)任意識，減少責(zé)難、權(quán)力斗爭、競爭、小團(tuán)體，提高合作、激勵、協(xié)調(diào)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的彼此認(rèn)同感，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)正規(guī)階段，經(jīng)過一定時間的磨合，團(tuán)隊(duì)成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項(xiàng)目經(jīng)理能夠確立正確的關(guān)系，可以將工作重心從內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移到對外交流。在正規(guī)階段團(tuán)隊(duì)運(yùn)作步入正軌，團(tuán)隊(duì)成員集體榮譽(yù)感增強(qiáng)。此階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是使角色任務(wù)明確、責(zé)任和工作目標(biāo)明確，認(rèn)同工作程序、制度，建立信任、自信，反饋及時，有歸屬感，提高團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力。

表現(xiàn)階段時，隨著團(tuán)隊(duì)成員相互之間的配合默契和對項(xiàng)目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。此階段集體榮譽(yù)感非常強(qiáng)，隊(duì)員會努力捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)。表現(xiàn)階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是合作、協(xié)調(diào)順暢，具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)感，對工作高度投入，互相支持，團(tuán)隊(duì)能力高度自信，工作高績效，形成網(wǎng)絡(luò)，高激勵。2.2 團(tuán)隊(duì)角色的準(zhǔn)確定位

在項(xiàng)目管理過程中，準(zhǔn)確的角色定位使得整體工作開展更具效率。在一項(xiàng)工作中，團(tuán)隊(duì)成員首先表現(xiàn)出來的是根據(jù)項(xiàng)目所要求的經(jīng)驗(yàn)和知識要求的工作角色，當(dāng)工作一段時間后才會了解團(tuán)隊(duì)角色的重要性。貝爾賓曾對工作中的角色進(jìn)行了性格和功能的分類，大致可分為領(lǐng)導(dǎo)、談判代表、經(jīng)理/員工和智者。貝爾賓認(rèn)為，正是由于團(tuán)隊(duì)各角色在性格和功能上的互補(bǔ)才使得團(tuán)隊(duì)可以不斷取得成功。因此在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，也可參照貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色模型的理論框架，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員的角色狀態(tài)，使成員更清楚地了解團(tuán)隊(duì)要求其扮演的角色，以使得該成員的自身特色能更與團(tuán)隊(duì)需求相吻合，使得項(xiàng)目工作開展更具效率。2.3 制度建設(shè)

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的制度和工作流程是團(tuán)隊(duì)員工工作的準(zhǔn)繩、方向，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理制度建設(shè)包括項(xiàng)目行政管理、項(xiàng)目控制、變更管理、信息管理、工程設(shè)計(jì)管理、合同管理、試驗(yàn)、移交和驗(yàn)收、風(fēng)險(xiǎn)管理等所有項(xiàng)目管理過程，所有工作流程必須清晰明了。加強(qiáng)制度建設(shè)可以使團(tuán)隊(duì)成員知道如何達(dá)到目標(biāo)，建立規(guī)范可以使各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)可以遵循，只有建立制度約束才能保證團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行。2.4 激勵體系的建立

激勵是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向項(xiàng)目目標(biāo)的軌道；有助于增強(qiáng)項(xiàng)目的凝聚力，促進(jìn)項(xiàng)目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的“靈魂人物”，要充分了解團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵措施。建立具有針對性的激勵政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

對人員的激勵可以采用精神激勵和物質(zhì)激勵，人員激勵是對項(xiàng)目成員工作成果的認(rèn)可，可以讓項(xiàng)目成員認(rèn)識到自己工作的價(jià)值，從而激發(fā)項(xiàng)目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通常可以采用口頭表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、增加信任感、委以重任等加以實(shí)現(xiàn)。物質(zhì)獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實(shí)現(xiàn)。如果項(xiàng)目經(jīng)理趨向著重于集體獎勵，當(dāng)他們需要獎勵個人成績的時候就需要時間，這不僅是對特殊貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，也是提醒他人什么行為是值得效仿的。經(jīng)理們善于運(yùn)用不同的方式影響別人，在項(xiàng)目參與者的頭腦中建立起一個感情賬戶，更明確地說，在獎勵過程中可以通常采用表揚(yáng)信、公開認(rèn)可突出業(yè)績等靈活方式激勵認(rèn)可個人的貢獻(xiàn)。2.5 團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)合作的共同基礎(chǔ)是共同價(jià)值觀。它能指導(dǎo)人們度過艱難的時刻和做出較難的決定，當(dāng)與團(tuán)隊(duì)成員擁有同樣的價(jià)值觀時，隊(duì)員的行動就會反映出這些價(jià)值觀，合作將會進(jìn)行得較為順利，關(guān)系將更為牢固，每個人將得益。

在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作之前，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)開展“營造合作氛圍”活動。為了團(tuán)隊(duì)的興旺，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)中的人必須尋找更廣泛的技能和更全面的觀點(diǎn)，了解如何合作以建立有效的伙伴關(guān)系是這些技能之一。合作讓你與他人分享責(zé)任，并共享知識、創(chuàng)造力和經(jīng)驗(yàn)。建立合作關(guān)系并不是容易的，尤其是當(dāng)人們有不同的背景并持有不同的觀點(diǎn)時，但當(dāng)與同你一起工作的團(tuán)隊(duì)成員擁有一套基本價(jià)值觀或標(biāo)準(zhǔn)時，合作就變得較為容易。合作雙方有共同的理解，對如何相互對待也有同樣的期望，這時他們的行為就會比較容易預(yù)測，雙方在開始討論問題時，就有共同語言。2.6 溝通

斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而又相互協(xié)作的個體組成的正式群體。也就是說，團(tuán)隊(duì)是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運(yùn)用集體智慧將整個團(tuán)隊(duì)的人力、物力、財(cái)力集中于某一方向，形成比原組織具有更強(qiáng)戰(zhàn)斗力的工作群體。可見溝通對一個團(tuán)隊(duì)具有重要意義，團(tuán)隊(duì)建設(shè)要加強(qiáng)溝通建設(shè)。

溝通具有多種形式，可以是正式的或非正式的、書面的或口頭的、計(jì)劃的或臨時的。溝通渠道、信息傳遞、每個信息的最佳溝通形式對支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和協(xié)調(diào)是至關(guān)重要的。

溝通不僅僅是訴說，更重要的是傾聽。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。2.7 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的操作規(guī)范（1）以用戶為中心（2）目的明確

（3）有效會議和相互交流的習(xí)慣（4）指導(dǎo)原則

（5）建立公認(rèn)的限制條件（6）職責(zé)明確（7）反饋信息

3.對我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的建議

隨著不斷實(shí)踐和理論創(chuàng)新，工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論取得了很大發(fā)展。在這過程中要系統(tǒng)研究國際上相關(guān)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論，充分借鑒其合理成分，努力與我國工程項(xiàng)目管理體制和管理文化相結(jié)合，構(gòu)建適應(yīng)我國工程特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論。現(xiàn)階段，提高我國工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平應(yīng)從以下幾方面入手： 3.1 加強(qiáng)項(xiàng)目管理的道德建設(shè) 我國在過去的職業(yè)教育過程中，強(qiáng)調(diào)政治思想教育，忽視職業(yè)道德教育，加上在向市場經(jīng)濟(jì)過渡的過程中，過分重視經(jīng)濟(jì)利益，對道德要求缺失，特別在工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域，在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，團(tuán)隊(duì)成員沒有道德要求和約束，致使質(zhì)量問題、經(jīng)濟(jì)問題、安全問題、進(jìn)度問題等層出不窮，成為治理腐敗的重點(diǎn)領(lǐng)域。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的道德建設(shè)顯得十分重要。項(xiàng)目管理人員的職業(yè)道德是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本要求，良好的職業(yè)道德將規(guī)范項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員行為，使團(tuán)隊(duì)的要求變成自己的自覺行動。3.2 創(chuàng)建信息共享平臺

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要構(gòu)建開放的信息共享平臺，這樣有利于團(tuán)隊(duì)成員不斷獲取團(tuán)隊(duì)的相關(guān)信息，尋求自己在認(rèn)知上與組織的一致性。而目前在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。而真正的問題是信息不共享、溝通不暢通，因此，建立信息共享平臺才能從根本上解決問題。3.3 維護(hù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部公平

團(tuán)隊(duì)成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團(tuán)隊(duì)成員相互隱藏自己的弱點(diǎn)和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，阻礙團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，這些在建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊(duì)得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。因此，首先要保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資源分配公平。在項(xiàng)目管理活動中，要根據(jù)各部門的實(shí)際情況，包括在項(xiàng)目活動中的重要程度、今后的發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行資源分配，并且保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權(quán)。實(shí)踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結(jié)果是否真的公平，他們的公平感都會顯著地提高，從而強(qiáng)化成員對組織的認(rèn)同，提升組織內(nèi)部成員的評價(jià)水平。4.小結(jié)

隨著項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐體系的不斷成熟，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)因素得到越來越多的關(guān)注。不斷加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是培養(yǎng)、改進(jìn)和提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員個人以及整個團(tuán)隊(duì)的工作能力，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成為一個有執(zhí)行力的整體。本文對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾大核心問題進(jìn)行研究，解決好團(tuán)隊(duì)形成各階段的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員的角色定位、制度建設(shè)、文化建設(shè)、建立激勵體系、溝通以及明確團(tuán)隊(duì)操作規(guī)范等是工程項(xiàng)目管理中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵，對不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績，全面實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目整體效益起著決定性作用。

[參考文獻(xiàn)] [1][美]Avraham Shtub，Jonathan F.Bard，Shlomo Globerson.湯勇力，等，編譯.項(xiàng)目管理過程、方法與效益[M].北京：清華大學(xué)出版社，2009.[2]曾仕強(qiáng).中國式團(tuán)隊(duì)[M].北京：北京大學(xué)出版社，2009.[3]周敦友.大型工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2010.[4]李瑩.淺談項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)[J].思想政治，2011.[5]李秀娟.高校工作室項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的組織認(rèn)同感研究[J].中國管理 信息化2013.