第一篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突的概念：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對抗。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突是項(xiàng)目內(nèi)外某些關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果，一定形態(tài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突的發(fā)生表明了該項(xiàng)目在某些方面存在著問題。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突指的是兩個或兩個以上的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在目標(biāo)、利益、認(rèn)識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。深入認(rèn)識和理解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突，有利于項(xiàng)目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)和對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沖突進(jìn)行有效管理。

2、多項(xiàng)目管理：多項(xiàng)目管理，簡單地說就是一個項(xiàng)目經(jīng)理同時管理多個項(xiàng)目，是指在組織中協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目的選擇、評估、計劃、控制等各項(xiàng)工作。需要說明的是，將一個復(fù)雜的項(xiàng)目分解為子項(xiàng)目群進(jìn)行管理的情況仍屬于一般項(xiàng)目管理的范疇，不屬于多項(xiàng)目管理。

3、項(xiàng)目成組管理。項(xiàng)目成組管理是對人為定義的一組項(xiàng)目進(jìn)行管理，這些項(xiàng)目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，但項(xiàng)目間具有相似性，把這些項(xiàng)目放在一起進(jìn)行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高工作效率。

4、項(xiàng)目組合管理。項(xiàng)目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)地選擇不具類似性的項(xiàng)目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風(fēng)險，達(dá)到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。

5、虛擬項(xiàng)目組織;是一個總體規(guī)劃設(shè)計和管理在內(nèi)、實(shí)際施工在外的快速重構(gòu)公司。他隨著某特定項(xiàng)目生命周期的始終二自生自滅，具有快速優(yōu)化重組和自行解題的特點(diǎn)。從功能上看，虛擬項(xiàng)目組織有動態(tài)決策機(jī)構(gòu)、總體設(shè)計和總體操作三部分組成。

虛擬組織是兩個或兩個以上的企業(yè)或者特定事業(yè)部和只能部門，為實(shí)現(xiàn)某種共同的目標(biāo)，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體；是那些欲結(jié)盟的企業(yè)在自愿互利的原則下，出于降低交易費(fèi)用、減少不確定性、實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)等目的，以契約方式結(jié)合起來的共同提高企業(yè)市場競爭力的合作模式。

6、所謂項(xiàng)目組織運(yùn)行機(jī)制，就是指在明確項(xiàng)目總目標(biāo)的前提下，充分調(diào)動各方面的積極因素，以系統(tǒng)的觀點(diǎn)研究影響項(xiàng)目的各參與方、各職能部門、各組織成員，通過建立有效的組織關(guān)系，使它們能夠最大限度地協(xié)作配合，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織的整體目標(biāo)。

7、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通：是項(xiàng)目利益相關(guān)者、團(tuán)隊(duì)成員之間利用各種方式和技巧所進(jìn)行的信息的雙向、互動的反饋和理解過程。

8、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中形成的，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所共有的思想作風(fēng)、價值觀念和行為規(guī)范，它是一種具有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個性的信念和行為方式。

9、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵：通過外在和內(nèi)在機(jī)理因素的作用，從而最大限度的激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在動力，發(fā)揮其潛能，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

10、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理：通過設(shè)計一個完整的考核和評價體系，對團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目實(shí)施過程中的績效和業(yè)績，進(jìn)行綜合的考核，并通過反饋和溝通，從而改進(jìn)工作，通過績效薪酬對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵，從而提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和工作效率；同時通過績效考核得到的信息和資料，綜合分析員工的現(xiàn)有能力和潛力，對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，提高工作能力。

11、項(xiàng)目治理：是建立和維護(hù)項(xiàng)目利益相關(guān)方治理角色關(guān)系的過程，該過程用于降低項(xiàng)目治理角色的承擔(dān)風(fēng)險，從而為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、使利益相關(guān)方滿意提供可靠的管理環(huán)境。

一、項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

1、項(xiàng)目管理的對象是項(xiàng)目或當(dāng)做項(xiàng)目的作業(yè)。

2、項(xiàng)目管理的全過程需要體現(xiàn)系統(tǒng)管理的思想。

3、項(xiàng)目管理組織是一個柔性的團(tuán)隊(duì)組織。

4、項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)化的目標(biāo)管理。

5、項(xiàng)目管理需要一個良好的組織環(huán)境。

6、項(xiàng)目管理需要借助于先進(jìn)的管理工具、手段和方法。

二、項(xiàng)目管理的基本職能

1、項(xiàng)目計劃。就是根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的要求，對項(xiàng)目范圍內(nèi)的各項(xiàng)活動作出合理的規(guī)劃和安排。任何項(xiàng)目的管理都要從指定項(xiàng)目計劃開始，計劃是管理的首要職能。項(xiàng)目計劃是進(jìn)行項(xiàng)目組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)和前提，項(xiàng)目的成敗首先取決于項(xiàng)目計劃工作的質(zhì)量和水平。

2、項(xiàng)目組織。包括兩方面的內(nèi)容，一是指項(xiàng)目組織；二是指組織活動。項(xiàng)目管理的組織是指組織機(jī)構(gòu)的建立、組織運(yùn)行與組織變革，其中項(xiàng)目組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是核心內(nèi)容。組織管理的核心是使項(xiàng)目組織的各資源要素得到最佳的配置。

3、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)就好比一個交響樂隊(duì)的指揮，使樂隊(duì)中各種樂器協(xié)調(diào)搭配，共同演奏出一首和諧的樂章。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用自己卓越的才能和人格魅力，吸引和凝聚團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)定不移地共同努力，直至實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)效能應(yīng)主要體現(xiàn)在項(xiàng)目決策、項(xiàng)目指揮、激勵與溝通等方面內(nèi)容上。

4、項(xiàng)目控制。項(xiàng)目計劃只是根據(jù)預(yù)測而對未來作出規(guī)劃和安排，而計劃目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵在于項(xiàng)目控制。在項(xiàng)目組織實(shí)施過程中，不可避免地會出現(xiàn)偏差，如何盡快地發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，這是控制職能所要解決的。項(xiàng)目控制的目的就是要通過伺服機(jī)制，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況作出準(zhǔn)確的評價，對發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施加以解決，以實(shí)現(xiàn)計劃目標(biāo)和組織目標(biāo)。可分為過程控制、費(fèi)用控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制等內(nèi)容。

5、項(xiàng)目創(chuàng)新。創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)時代的一個永恒的主題，沒有創(chuàng)新就沒有項(xiàng)目組織的發(fā)展。創(chuàng)新能力的培養(yǎng)應(yīng)側(cè)重在觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、手段和方法創(chuàng)新等方面。

三、項(xiàng)目組織的作用

1、項(xiàng)目組織的不可替代性。有的學(xué)者把組織作為生產(chǎn)的第四大要素，它與生產(chǎn)的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加機(jī)械設(shè)備可以替代勞動力，而組織不能被其他要素所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。

2、項(xiàng)目組織的放大性。項(xiàng)目組織在項(xiàng)目組織實(shí)施中能起到1+1＞2的放大作用。通過社會分工，工人專注于某一操作，可以大大提高工人的勞動熟練程度。項(xiàng)目組織可以采用專用的機(jī)械設(shè)備，利用每一個項(xiàng)目成員的專業(yè)優(yōu)勢，從而提高工作效率。在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上，通過各部門的通力合作，實(shí)現(xiàn)組織資源要素的最佳配置。

3、項(xiàng)目組織的效益性。

有效的組織可以為項(xiàng)目活動提供明確的指令，保證政令統(tǒng)一，指揮有序。通過建立有效的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)權(quán)對等的責(zé)任制度，有利于調(diào)動各方面的積極性和良好的協(xié)作配合，通過組織的不斷變革，使其與環(huán)境最大程度地吻合，提高其靈活性、適應(yīng)性和效益性。

應(yīng)當(dāng)講，有效的組織在提高項(xiàng)目組織活動績效方面有著明顯的作用。其中提高組織成員的協(xié)作意識和團(tuán)隊(duì)精神，增強(qiáng)組織的凝聚力是發(fā)揮組織作用的最關(guān)鍵因素。

四、非正式組織的積極作用

1、可以滿足職工的需要。非正式組織是自愿性質(zhì)的，其成員甚至是無意識地加入進(jìn)來。他們之所以愿意成為非正式組織的成員，是因?yàn)檫@類組織可以給他們帶來某些需要的滿足。

2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。這種非正式的協(xié)作關(guān)系和精神如能帶到正式項(xiàng)目組織中來，則將有利于促進(jìn)正式項(xiàng)目組織活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。

3、非正式組織雖然主要是發(fā)展一種業(yè)余的、非工作性的關(guān)系，但是其成員對正式項(xiàng)目組織中的工作情況往往是非常重視的。對于那些工作中的困難者，技術(shù)不熟練者，非正式組織的伙伴往往會給予自覺地指導(dǎo)和幫助。同伴的這種自發(fā)、善意的幫助，可以促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，從而可以幫助項(xiàng)目組織起到一定的培訓(xùn)作用。

（4）非正式組織是在某種社會環(huán)境中存在的。就像環(huán)境的評價會影響個人的行為一樣，社會的認(rèn)可或拒絕也會左右非正式項(xiàng)目組織的行為。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式項(xiàng)目組織維護(hù)正常的活動秩序。雖然有時也會出現(xiàn)非正式組織的成員犯了錯誤互相掩飾的情況，但為了不使整個群體在公眾中留下不受歡迎的印象，非正式組織對那些嚴(yán)重違反正式組織紀(jì)律的害群之馬，通常會根據(jù)自己的規(guī)范、利用自己特殊的形式予以懲罰。

五、網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)

1、當(dāng)一個人同時參與多個項(xiàng)目時，難免會造成角色的混亂。

2、參與多個項(xiàng)目的人員，常常無法很好的安排自己在哥哥項(xiàng)目中應(yīng)該花費(fèi)的時間。

3、參與多個項(xiàng)目的人員，在面對多個項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)分配時會感到無所適從。

六、項(xiàng)目組織運(yùn)行機(jī)制中的契約關(guān)系 1．“投資者—成果提供者”的關(guān)系：主要反映總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系，即總經(jīng)理代表企業(yè)向項(xiàng)目投資，項(xiàng)目經(jīng)理向總經(jīng)理提供項(xiàng)目產(chǎn)品和收益。2．“資源使用者—資源供應(yīng)者”的關(guān)系：主要反映項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關(guān)系。3．“投資者—資源育成者”的關(guān)系：主要反映總經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的關(guān)系，即總經(jīng)理對企業(yè)組織的發(fā)展負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理通過培育足夠的專業(yè)資源向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。4．“雇主—雇員”的關(guān)系：主要反映項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員的關(guān)系。5．“專業(yè)資源—資源育成者”的關(guān)系：是指項(xiàng)目組織成員與部門經(jīng)理之間的關(guān)系，即部門經(jīng)理負(fù)責(zé)培育項(xiàng)目組成員使其適合項(xiàng)目的需要。

七、企業(yè)項(xiàng)目管理產(chǎn)生的幾個主要因素是： 1．生產(chǎn)工藝的變化

2．企業(yè)分工與組織的變化 3．企業(yè)決策的變化

4．基礎(chǔ)工作的制度化、規(guī)范化和專業(yè)化意識 5．技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新意識 6．人本意識

八、企業(yè)項(xiàng)目管理管理體系的設(shè)計與開發(fā)（1）管理體系設(shè)計的主要問題。1）多頭領(lǐng)導(dǎo)問題

2）項(xiàng)目間的平衡問題 3）人員的激勵問題

（2）管理體系設(shè)計的主要內(nèi)容。管理體系設(shè)計的主要內(nèi)容包括責(zé)權(quán)的分配與界定、項(xiàng)目管理支持體系、項(xiàng)目管理監(jiān)控體系、考核體系與激勵機(jī)制四項(xiàng)內(nèi)容。1)責(zé)任的分配與界定

2)項(xiàng)目管理支持體系: A,業(yè)務(wù)支持；B,行政支持 3）項(xiàng)目管理監(jiān)控體系

A,業(yè)務(wù)監(jiān)控----方案、進(jìn)度、質(zhì)量審核 B,財務(wù)監(jiān)控----支出預(yù)分配審計 C,協(xié)作監(jiān)控----項(xiàng)目管理委員會 4）考核體系與激勵機(jī)制

九、企業(yè)多項(xiàng)目管理的概念及分類

（1）項(xiàng)目成組管理。項(xiàng)目成組管理是對人為定義的一組項(xiàng)目進(jìn)行管理，這些項(xiàng)目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的，但項(xiàng)目間具有相似性，把這些項(xiàng)目放在一起進(jìn)行管理，可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高工作效率。

（2）項(xiàng)目組合管理。項(xiàng)目組合管理是從企業(yè)整體出發(fā)，動態(tài)地選擇不具類似性的項(xiàng)目，對企業(yè)所擁有的或可獲得的生產(chǎn)要素和資源進(jìn)行優(yōu)化組合，有效地、最優(yōu)地分配企業(yè)資源，以分散企業(yè)風(fēng)險，達(dá)到企業(yè)效益最大化，提高企業(yè)的核心競爭能力。

十、虛擬組織特點(diǎn)：

（１）獨(dú)立聯(lián)盟，界線模糊。虛擬組織實(shí)際上是一個虛擬的團(tuán)隊(duì)，成員企業(yè)之間地位完全平等，不存在從屬關(guān)系，共同的目標(biāo)和利益是聯(lián)結(jié)它們的紐帶。虛擬組織沒有明確的界線劃分，其運(yùn)作過程是通過一系列合同、協(xié)議來實(shí)現(xiàn)。組織的空間范圍不受限制，也沒有固定的組織系統(tǒng)圖和眾多的管理層次。

（２）目標(biāo)明確，優(yōu)勢互補(bǔ)。虛擬組織是在各成員企業(yè)核心能力優(yōu)勢互補(bǔ)的基礎(chǔ)上形成的目標(biāo)單一的經(jīng)濟(jì)組織。它是為著某一個特定的目標(biāo)和任務(wù)而組成的，任務(wù)一旦完成，該虛擬組織就自然解散，當(dāng)有新的任務(wù)時，再尋找新的合作伙伴，組織新的虛擬組織。在實(shí)施目標(biāo)和任務(wù)的每一個價值鏈上，各成員企業(yè)都只發(fā)揮各自的優(yōu)勢，使虛擬組織能集成各成員企業(yè)的核心能力和資源，創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品或提供最佳服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)虛擬組織各成員運(yùn)作過程中的雙贏。

（３）動態(tài)組合，伸縮靈活。虛擬組織是一個柔性組合的，能夠?qū)κ袌鲂枨蠛铜h(huán)境變化做出迅速反應(yīng)的經(jīng)濟(jì)組織。當(dāng)市場出現(xiàn)某種新的機(jī)遇時，通過信息技術(shù)，具有開發(fā)某種新產(chǎn)品所需要的不同能力和資源的企業(yè)，能夠根據(jù)共同的目標(biāo)和不同的需要迅速組建一個組織聯(lián)盟，共同應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。

（４）結(jié)構(gòu)扁平，信息密集。虛擬組織是由以任務(wù)為中心的，能夠充分發(fā)揮人的能動性和才能的團(tuán)隊(duì)組成的扁平化網(wǎng)絡(luò)組織，它始終考慮如何提高顧客滿意度和自身競爭力，不斷進(jìn)行動態(tài)演化，以便對環(huán)境變化做出快速反應(yīng)，它的敏捷、靈活、快速、高效，大大低于多層結(jié)構(gòu)的運(yùn)作成本。由于虛擬組織是一種跨企業(yè)、跨行業(yè)和地區(qū)的企業(yè)組合方式，成員企業(yè)間的信息交流頻率高，密度大，并且由于其虛擬性，成員企業(yè)間存在大量協(xié)調(diào)工作，這進(jìn)一步加劇了信息密集性。

（５）文化整合，彼此信賴。由于組成虛擬組織的每個成員企業(yè)都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而相互之間不存在從屬關(guān)系，僅是為共同目標(biāo)而平等合作的非命令型聯(lián)盟組織，因此不同成員企業(yè)之間的文化整合、彼此信賴在虛擬組織中就顯得極為重要。十一采用虛擬項(xiàng)目組織的項(xiàng)目管理具有以下優(yōu)勢：

（１）增強(qiáng)虛擬項(xiàng)目組織競爭力。虛擬項(xiàng)目組織能夠集成各組織成員的優(yōu)勢競爭力，使得強(qiáng)者更強(qiáng)，從而提高總體的市場競爭能力，抵御可能出現(xiàn)的種種不利因素。同時把整個項(xiàng)目的風(fēng)險通過分包的形式分散到各個成員企業(yè)，也使虛擬項(xiàng)目組織抵御風(fēng)險的能力大大增強(qiáng)。（２）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。虛擬項(xiàng)目組織要求在相當(dāng)大的規(guī)模上多個同行業(yè)或不同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中取得有利地位。

（３）實(shí)現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)。虛擬項(xiàng)目組織內(nèi)的信息交流能起到優(yōu)勢互補(bǔ)的作用，大大節(jié)約人力、物力。通過組建虛擬項(xiàng)目組織，集合不同企業(yè)的優(yōu)勢人才，使整個項(xiàng)目的人才庫完善而專業(yè)，并能做到企業(yè)間人才的合理流動、優(yōu)勢互補(bǔ)。由于參與虛擬項(xiàng)目組織的各企業(yè)都各有其專長，因此在技術(shù)上各企業(yè)也可以做到互相支援，充分利用現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)。（４）避免過度競爭。組建虛擬項(xiàng)目組織共同去爭取項(xiàng)目，既發(fā)揮了成員企業(yè)各自的優(yōu)勢，同時還能有效避免成員企業(yè)間的惡性競爭。

十二根據(jù)股權(quán)來劃分虛擬項(xiàng)目組織可以分為下面幾種類型：

（１）合資虛擬項(xiàng)目組織。這是一個具有自身地位和管理結(jié)構(gòu)的全新實(shí)體，它也有新公司不可避免的經(jīng)營和戰(zhàn)略方面的問題。一般這種組織都是50—50的股權(quán)合資。

（２）功能協(xié)議式虛擬項(xiàng)目組織。功能協(xié)議式不必創(chuàng)立新的實(shí)體，合作范圍也是有限的。功能協(xié)議式虛擬項(xiàng)目組織比合資型或交叉持股型的組織靈活性更大，更能夠適應(yīng)不斷變化的全球市場。這種模式對于那些技術(shù)創(chuàng)新費(fèi)用高、產(chǎn)品生命周期短的行業(yè)來說更有吸引力。（３）交叉持股型虛擬項(xiàng)目組織。交叉持股同直接證券投資的不同之處在于，合伙人雙方通常需要制定一些具體的協(xié)議，以利用雙方在特定領(lǐng)域的互補(bǔ)性優(yōu)勢。交叉持股可鞏固合作雙方的關(guān)系，增加功能性協(xié)議的成功機(jī)會。持股能使合作各方的高層管理人員之間加深了解，為虛擬組織的運(yùn)作成功奠定基礎(chǔ)。（４）寬框架協(xié)議式虛擬項(xiàng)目組織。十三項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技巧 1．確立優(yōu)先級

下屬和其他人員根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的時間分配和工作方式來識別項(xiàng)目中各要素的優(yōu)先次序。如果一位項(xiàng)目經(jīng)理宣稱這個項(xiàng)目很關(guān)鍵，但是別人發(fā)現(xiàn)他將更多的時間投入到了其他項(xiàng)目，那么，他的口頭強(qiáng)調(diào)將不會給大家?guī)硎裁从绊憽Ｅc之相反，一位項(xiàng)目經(jīng)理花時間觀察一次重要測試，而不僅僅是坐等報告結(jié)果，這一行為是對測試人員及其工作的肯定。同理，項(xiàng)目經(jīng)理提出的問題類型也說明了其優(yōu)先級。通過不斷地詢問與客戶滿意有關(guān)的具體事項(xiàng)，項(xiàng)目經(jīng)理能夠強(qiáng)化客戶滿意的重要性。2．強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的緊迫性

項(xiàng)目經(jīng)理通過自己的行為，可以傳達(dá)一種緊迫感，這會影響到項(xiàng)目活動。這種緊迫性的傳遞可以通過嚴(yán)格的最后期限、頻繁的狀況報告會議，以及加速項(xiàng)目進(jìn)程的攻關(guān)性解決方案來實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理機(jī)械地不斷重復(fù)使用這種工具以迎合項(xiàng)目的節(jié)奏。但是，如果項(xiàng)目經(jīng)理的行為沒有因此而變化，這種方法將是無效的。如果項(xiàng)目經(jīng)理想要團(tuán)隊(duì)成員工作得更快、問題解決得更迅速，他們自己就需要工作得更快。他們需要加速自身行動的步伐，加快與別人互動的頻率、談話和走路要更快些，早一點(diǎn)開始工作，而且離開得要晚一些。僅僅加快他們自己每日互動模式的步伐，項(xiàng)目經(jīng)理就能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員心目中的緊迫感。3．主動解決問題

項(xiàng)目經(jīng)理對問題的反應(yīng)確定了他人處理問題的基調(diào)。如果對壞消息的態(tài)度是惡言攻擊，那么其他人將不愿意提供幫助。如果項(xiàng)目經(jīng)理更關(guān)心去追究哪些人該承擔(dān)責(zé)任、受指責(zé)，而不是尋求如何阻止問題的發(fā)生，那么，這些人將試圖掩蓋其行跡，并將責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到他人身上。另一方面，如果項(xiàng)目經(jīng)理更注重如何化問題為機(jī)會或從錯誤中能汲取哪些教訓(xùn)，那么，團(tuán)隊(duì)成員將有可能采取一種更為積極主動的方式來解決問題。4．團(tuán)結(jié)與合作

項(xiàng)目經(jīng)理對外來者的行為方式影響著團(tuán)隊(duì)成員與外來者的相互作用。如果項(xiàng)目經(jīng)理在營銷部門使用貶低性的詞語“白癡”，那么，經(jīng)常使用這個詞就會使其成為整個團(tuán)隊(duì)的共識。如果項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定規(guī)范、尊敬別人并對他們的需要積極響應(yīng)，那么，團(tuán)隊(duì)成員很可能會跟著學(xué)。5．明確的績效標(biāo)準(zhǔn)

資深項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識到，如果想要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)超出自己對他們的預(yù)期，那么自己的表現(xiàn)首先必須要超出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的預(yù)期。項(xiàng)目經(jīng)理必須為項(xiàng)目績效建立一個高標(biāo)準(zhǔn)并與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員每天產(chǎn)生互動。他們要迅速地響應(yīng)項(xiàng)目利益相關(guān)者的需要、仔細(xì)地準(zhǔn)備并召開簡短的會議、了解所有的重要問題并推動問題的解決，牢牢控制全局。6.職業(yè)道德行為

十四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵的手段

1、目標(biāo)結(jié)合。目標(biāo)必須體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的要求，同時滿足員工的需要。只有使團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)和個人目標(biāo)很好的結(jié)合才會收到良好的激勵效果。

2、物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是第一位的，是基礎(chǔ)；精神激勵是根本，在物質(zhì)利益達(dá)到一個水平時，必須加強(qiáng)精神激勵。

3、外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合。內(nèi)在激勵是根本，是核心；外在激勵是必要的補(bǔ)充。在實(shí)際工作中，應(yīng)善于將兩者結(jié)合起來，力求達(dá)到事半功倍的效果。

4、差異化和多樣化。差異化就是針對不同的團(tuán)隊(duì)采取不同的激勵方式；多樣化就是不應(yīng)拘泥于一種方式，而應(yīng)視情況不同，靈活運(yùn)用多種激勵方法和方式。

5、正向激勵和負(fù)向激勵相結(jié)合。在激勵員工時，應(yīng)當(dāng)將正向激勵和負(fù)向激勵結(jié)合起來，堅(jiān)持以正向激勵為主負(fù)向激勵為輔的方法。

十五、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵模式

1、愿景目標(biāo)激勵。設(shè)置愿景目標(biāo)是激勵機(jī)制的一個關(guān)鍵。一個大家共同追求的、有意義的目標(biāo)可以為團(tuán)隊(duì)成員指引方向，提供推動力，同時也是搞好人際關(guān)系的首要前提。

2、團(tuán)隊(duì)文化激勵。精神動力往往比物質(zhì)激勵所起的作用更大。團(tuán)隊(duì)文化對于團(tuán)隊(duì)的呃工作來說有一種強(qiáng)大的促進(jìn)作用

3、團(tuán)隊(duì)整體績效管理激勵。團(tuán)隊(duì)更注重整體績效水平。團(tuán)隊(duì)績效是團(tuán)隊(duì)核心素質(zhì)的體現(xiàn)以及團(tuán)隊(duì)成員共同努力的成果。

4、團(tuán)隊(duì)集體榮譽(yù)激勵。團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)是眾人或組織對團(tuán)隊(duì)的崇高評價，是滿足團(tuán)隊(duì)成員自尊需要、激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員奮力進(jìn)取的重要手段。十六項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效管理的主要方法

1、目標(biāo)管理法（MBO）。管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對部門和員工進(jìn)行考核和獎懲。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）。是對公司及組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的愿景目標(biāo)工具。

3、平衡計分卡法（BSC）。是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面來設(shè)定有助于達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo) 4、360度績效考核法。也稱為全視角考評或多個考評者考評，就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的。

5、關(guān)鍵事件法。由上級主管者記錄員工平時工作中的關(guān)鍵事件：一種是做的特別好的；另一種是做的不好的。在預(yù)定的事件，通常是半年或一年之后，利用積累的記錄，由主管者與被測評者討論相關(guān)事件，為測評提供依據(jù)。

6、評定量表法。把一系列績效因素羅列出來，如工作的質(zhì)量、只是深度、合作、忠誠度、出勤率、真實(shí)度、主動性等。評估者利用這張表，用遞增式尺度對逐個因素進(jìn)行評估。

7、行為定位評價量表法。績效評估者用由多個條目組成的連續(xù)帶對員工進(jìn)行評級，但是分點(diǎn)是員工在工作中的實(shí)際行為表現(xiàn)的事例，而不是一般性描述或個性特點(diǎn)。

8、AFP法。此法是三種方法的綜合。A表示層次分析法，F(xiàn)表示模糊評測法，P表示模式識別。

十七、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效測評維度。

1、利用客戶關(guān)系圖的方法確定團(tuán)隊(duì)績效測評維度。客戶關(guān)系圖能夠顯示出你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型以及客戶需要從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。

2、利用組織績效目標(biāo)確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效測評維度。該方法適用于那些為幫助組織改進(jìn)績效目標(biāo)而組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3、利用業(yè)績金字塔確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效測評維度。業(yè)績金字塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效維度并選擇那些能夠把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效維度。

4、利用工作流程圖確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績效測評維度。工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程圖內(nèi)涵有三個測評維度，分別是：向客戶提供的最終產(chǎn)品；整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作移交；整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)的重要的工作步驟。

5、總之，當(dāng)客戶滿意度是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動力時，最常使用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的支持時，采用支持組織績效的業(yè)績方法；當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不明了時，最常采用的方法是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)業(yè)績金字塔方法；當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時，最常使用的方法是工作流程圖法。

十八個人與群體或部門之間沖突的成因，主要表現(xiàn)為： 1．個人目標(biāo)與群體目標(biāo)的差異

在項(xiàng)目中，個人目標(biāo)與群體目標(biāo)不是都能夠同時實(shí)現(xiàn)的：有時，個人目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，群體目標(biāo)則無法實(shí)現(xiàn)；有時，群體由于過多強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)或部門目標(biāo)，而忽視或不能兼顧個人目標(biāo)，造成個人與群體或部門之間的沖突。2．個人文化與群體文化的不同

每個項(xiàng)目都存在著兩種文化，即個人文化與群體文化。個人文化主要是指一個人帶入工作中的行為規(guī)范、態(tài)度、價值觀念等，反映一個人的價值觀和認(rèn)知水平。它可以因一個人的價值觀、工作哲學(xué)、愿意承擔(dān)風(fēng)險的程度、對權(quán)力和控制等欲望的高低不同而不同。群體文化則表現(xiàn)為個人工作的環(huán)境氛圍，如專制的官僚文化、民主型的文化等。成功的項(xiàng)目管理希望團(tuán)隊(duì)成員個人的文化能夠與群體的文化相一致，但是現(xiàn)實(shí)中由于諸多客觀而難以克服的不良因素的作用，團(tuán)隊(duì)成員個人的文化與群體的文化匹配不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象十分普遍。團(tuán)隊(duì)成員個人文化與群體文化匹配不協(xié)調(diào)的結(jié)果是成員與部門之間的配合不默契和低效率，以致產(chǎn)生沖突。3．個體利益與群體利益的差異

在項(xiàng)目利益分配時，每個人都想得到更多的收益，對自己在分配中的所得總是不滿足，于是，個人與群體間的利益沖突便發(fā)生了，而且這種沖突無法避免。因?yàn)槊總€人都自覺不自覺地把自己放在最重要的位置上，總認(rèn)為自己所做的事情是對項(xiàng)目完成最重要、最關(guān)鍵的工作，對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)比其他成員大。因此，他總對自己的獲得存有不滿，認(rèn)為群體利益的分配是不合理的。

第二篇：IT項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)溝通管理

服務(wù)型系統(tǒng)集成項(xiàng)目，特別是在金融IT服務(wù)領(lǐng)域里，由于客戶方也擁有著自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，客戶的軟件項(xiàng)目通常不直接將項(xiàng)目整體交由集成商控制，而是購買系統(tǒng)集成供應(yīng)商的服務(wù)。如此一來，甲方就占據(jù)著絕對的強(qiáng)勢地位，項(xiàng)目的計劃、進(jìn)度與開發(fā)的方方面面均由甲方統(tǒng)一控制和管理，從而公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)便承擔(dān)更少的責(zé)任和風(fēng)險。但與此同時由于其職能結(jié)構(gòu)的混合性，帶來了一些與自主管理項(xiàng)目不同的、更具有挑戰(zhàn)性的問題，作為公司方的項(xiàng)目經(jīng)理必需能夠很好地處理這些挑戰(zhàn)性的問題，例如：溝通，資源協(xié)調(diào)，進(jìn)度協(xié)調(diào)，成本控制以及風(fēng)險控制等等。

該服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)混合組織結(jié)構(gòu)與職能式的組織結(jié)構(gòu)有諸多類似，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，其項(xiàng)目性質(zhì)的活動優(yōu)先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。類似地，一個項(xiàng)目成員，即要聽從項(xiàng)目經(jīng)理的安排完成項(xiàng)目任務(wù)，也要遵照甲方的領(lǐng)導(dǎo)，合理安排日常工作。項(xiàng)目經(jīng)理在這種組織結(jié)構(gòu)里，權(quán)力相對比較少，更多的時候只能擔(dān)任“項(xiàng)目協(xié)調(diào)員”的角色。那么服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目經(jīng)理該如何利用自己有限的資源達(dá)到項(xiàng)目的成功實(shí)施呢？這是本篇我們要探討的一個問題。

在項(xiàng)目的開展過程中，可能經(jīng)常出現(xiàn)下列的情況：

?項(xiàng)目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔(dān)大部分風(fēng)險，但實(shí)際上在風(fēng)險發(fā)生時集成商需要替甲方“背黑鍋”。

?項(xiàng)目經(jīng)理處于較尷尬的地位，團(tuán)隊(duì)成員的意見或要求難以得到解決。項(xiàng)目經(jīng)理圈子 項(xiàng)目經(jīng)理圈子

?項(xiàng)目經(jīng)理趨向于技術(shù)專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項(xiàng)目及團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致“后知后覺”現(xiàn)象發(fā)生。

?團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，甲方項(xiàng)目經(jīng)理通常會直接管理團(tuán)隊(duì)成員，而被架空的公司項(xiàng)目經(jīng)理仍必須跟蹤和監(jiān)控項(xiàng)目，因此團(tuán)隊(duì)成員必須同時向兩頭匯報工作。項(xiàng)目經(jīng)理圈子

?團(tuán)隊(duì)成員來自于公司，但公司職能領(lǐng)導(dǎo)很少給予駐外項(xiàng)目成員基本的關(guān)懷（如舉辦活動、職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)等），而項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力空間較小，難以實(shí)質(zhì)性地開展該項(xiàng)工作。

服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，項(xiàng)目經(jīng)理可能除了需要對項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)外，還有自己項(xiàng)目外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進(jìn)行著項(xiàng)目管理就可以了。因此，對于我們的項(xiàng)目經(jīng)理，除了要是公司某項(xiàng)目業(yè)務(wù)上的精英或?qū)＜彝猓€必需要有高的個人素質(zhì)，有必要的項(xiàng)目管理能力。而相對項(xiàng)目管理來講，項(xiàng)目管理過程中，我們看重的不是他的專業(yè)技能，我們更需要項(xiàng)目經(jīng)理有充分的溝通和協(xié)調(diào)能力，因?yàn)橐粋€項(xiàng)目經(jīng)理有70%-90%的時間是用來溝通與協(xié)調(diào)的。然而在服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里，我們的項(xiàng)目經(jīng)理必定是公司的專家或精英，項(xiàng)目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個需要解決的矛盾。

項(xiàng)目管理本來就不易，服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里的項(xiàng)目管理更加不容易。以下，我將個人認(rèn)為服務(wù)型的混合組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)管理與溝通方法提出來與大家探討。

一、人員管理

項(xiàng)目經(jīng)理圈子

一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就像一支足球隊(duì)，是一個文化實(shí)體。而項(xiàng)目開發(fā)，就像是一場足球賽，是一個文件事件。你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目開始時、過程中以及項(xiàng)目結(jié)束時看待項(xiàng)目的方式在很大程度上影響著項(xiàng)目的成功與否。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何從個人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目管理論壇

項(xiàng)目經(jīng)理必須把促進(jìn)每一個團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)步作為自己的一個長期目標(biāo)。因此，我認(rèn)為對一個項(xiàng)目經(jīng)理最準(zhǔn)確的一項(xiàng)的評價標(biāo)準(zhǔn)就是看他是否使那些加入到本項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員有所進(jìn)步。

然而，領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)人們付出額外的努力、承擔(dān)義務(wù)以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務(wù)做這些事情的。而管理更多的是側(cè)重于權(quán)力的使用，過多的使用權(quán)力將會在很大程度上影響團(tuán)隊(duì)的士氣和戰(zhàn)斗力。因此，要想得到一個具有高凝聚力的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該在以下幾個方面多加重視：

?項(xiàng)目文化管理

理解組織文化。組織文化嚴(yán)重影響著項(xiàng)目文化。如果團(tuán)隊(duì)成員對管理缺乏信任、不執(zhí)行軟件過程、或把進(jìn)度表看成是純粹虛構(gòu)的，在這樣的環(huán)境下，項(xiàng)目經(jīng)理想使項(xiàng)目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項(xiàng)目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：

n在這個組織中,項(xiàng)目通常經(jīng)歷一個怎樣的過程？

n項(xiàng)目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？

n團(tuán)隊(duì)成員們是怎么看待該項(xiàng)目的？

n組員們對組織的過程、項(xiàng)目進(jìn)度表、測量、管理者、領(lǐng)導(dǎo)和其它的項(xiàng)目因素有多大的信心？

了解每一個團(tuán)隊(duì)成員。了解成員的學(xué)歷背景、有過多少和什么類型的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)歷、出生于哪個年代、具有什么樣的個性特征和私人生活以及從專業(yè)和個人方面看該成員實(shí)力和缺點(diǎn)是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團(tuán)隊(duì)成員相互搭配起來更好的工作。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術(shù)問題一樣來監(jiān)控和管理團(tuán)隊(duì)文化。

?如何管理優(yōu)秀的人

n在不進(jìn)行微管理的情況下獲得可見性。

n評價過程和產(chǎn)品，而不是人。

n協(xié)調(diào)，而不是操縱。

n使用你的知識，而不是你的權(quán)力和地位。

n采用引導(dǎo)而不是控制的方式對人進(jìn)行管理。

n將重點(diǎn)放在項(xiàng)目和人的需要，而不是你作為經(jīng)理的權(quán)力。

?使優(yōu)秀的人更優(yōu)秀

n使專業(yè)發(fā)展成為一個項(xiàng)目目標(biāo)。

n認(rèn)清長期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)和短期專業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

n讓每一個團(tuán)隊(duì)成員確定個人進(jìn)步目標(biāo)。

n讓團(tuán)隊(duì)成員跟蹤他們的個人時間。

?領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的人 項(xiàng)目管理培訓(xùn)

n對自己和團(tuán)隊(duì)有信心。

n領(lǐng)導(dǎo)者不是沒有錯誤的。出錯了要承擔(dān)責(zé)任，同時將重點(diǎn)放在糾正行動上。

n樹立領(lǐng)導(dǎo)榜樣。向團(tuán)隊(duì)展示你對自己和團(tuán)隊(duì)有什么期望。

n利用團(tuán)隊(duì)的全部智慧。要知道你無法全憑自己來使項(xiàng)目取得成功。

n按時完成你分內(nèi)的工作。

n不要將朋友的關(guān)系與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系搞混。這會影響你在關(guān)鍵時間的威信。

二、減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的無效溝通

在項(xiàng)目開展過程中，幾乎所有的項(xiàng)目都會存在這樣的情況：客戶在檢查項(xiàng)目階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項(xiàng)目組的成員，糟糕的是作為項(xiàng)目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點(diǎn)忘記了；或者，你手下的程序員在設(shè)計評審時描述了他所負(fù)責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭……

在項(xiàng)目中，溝通更是不可忽視。項(xiàng)目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應(yīng)該占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項(xiàng)目的各個方面。

項(xiàng)目溝通計劃是項(xiàng)目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項(xiàng)

目中沒有完整的溝通計劃，導(dǎo)致溝通非常混亂。有的項(xiàng)目溝通也還有效，但完全依靠客戶關(guān)系或以前的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，或者說完全靠項(xiàng)目經(jīng)理個人能力的高低。然而，嚴(yán)格說來，一種高效的體系不應(yīng)該只在大腦中存在，也不應(yīng)該僅僅依靠口頭傳授，落實(shí)到規(guī)范的計劃編制中很有必要。因而，在項(xiàng)目初始階段也應(yīng)該包含溝通計劃。

應(yīng)遵循盡早溝通、主動溝通兩個原則。盡早溝通要求項(xiàng)目經(jīng)理要有前瞻性，定期和項(xiàng)目成員建立溝通，不僅容易發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項(xiàng)目中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是問題沒被發(fā)現(xiàn)。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

保持暢通的溝通渠道。溝通看似簡單，實(shí)際很復(fù)雜。這種復(fù)雜性表現(xiàn)在很多方面，比如說，當(dāng)溝通的人數(shù)增加時，溝通渠道急劇增加，這使相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內(nèi)容、道德規(guī)范、名譽(yù)、權(quán)利、組織狀態(tài)等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產(chǎn)生差異。如果要想最大程度保障溝通順暢，當(dāng)信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。信息發(fā)送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結(jié)合項(xiàng)目，那么項(xiàng)目經(jīng)理在溝通管理計劃中應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際明確雙方認(rèn)可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項(xiàng)目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機(jī)制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項(xiàng)目溝通情況，不斷加以調(diào)整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

另外，項(xiàng)目組內(nèi)部溝通不是越多越好，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)內(nèi)部的溝通時間沒有規(guī)律或是溝通時間過長，這樣其實(shí)也會嚴(yán)重影響項(xiàng)目成員的開發(fā)進(jìn)度，但溝通又是必不可少。這需要由項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)合實(shí)際情況來把握好度，一般來說，是通過定期如開會議來完成統(tǒng)一溝通。如：例會。

三、與客戶溝通

項(xiàng)目經(jīng)理的溝通包括項(xiàng)目組內(nèi)部的溝通和項(xiàng)目組外部的溝通；而項(xiàng)目組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關(guān)鍵，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬蠜Q定了項(xiàng)目的成敗。

然而，面對各種性格特征和知識背景的客戶，如何做到與客戶的有效溝通，最終有利于項(xiàng)目？這恐怕是對大多數(shù)技術(shù)人員背景出身的項(xiàng)目經(jīng)理一個不小的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，集成商在絕大多數(shù)的SI項(xiàng)目中基本上都處于一種不利的地位，在這樣的環(huán)境和形勢下開展項(xiàng)目開發(fā)工作，其項(xiàng)目經(jīng)理必須注意一些與客戶溝通的技巧。以下是我總結(jié)的一些溝通注意點(diǎn)：

?應(yīng)當(dāng)謙虛禮讓，要控制“據(jù)理力爭”

項(xiàng)目經(jīng)理一定要注意尊敬客戶。與客戶溝通時，項(xiàng)目經(jīng)理需要有良好的態(tài)度和謙虛的心態(tài)，溝通時語氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養(yǎng)高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。

如果項(xiàng)目經(jīng)理以自己是專家、技術(shù)能手自居，認(rèn)為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客

戶辯論或“據(jù)理力爭”，這是非常有害的。因?yàn)槲覀兪冀K需要明白，我們是去解決問題、去把項(xiàng)目做好，而不是去和客戶比能力、比見識，如果執(zhí)意“據(jù)理力爭”，很可能會讓客戶反感而對日后的合作不利，最終影響到項(xiàng)目的成功。

當(dāng)然，忌“據(jù)理力爭”，并不是說我們不需要向客戶表達(dá)我們的看法和觀點(diǎn)，只是需要我們注意表達(dá)的方式和方法。

?多做換位思考，不要刻意說服對方

經(jīng)常會遇到客戶提出新的需求，為了盡量避免項(xiàng)目需求的變更，有些項(xiàng)目經(jīng)理往往急于從“自身”的利益出發(fā)，想方設(shè)法去說服客戶，這種做法實(shí)不可取。對客戶提出的需求，當(dāng)我們難以理解或接受時，不妨先換位思考，從客戶的角度去體會和分析客戶如此期望的理由，這樣更容易理解客戶提出的需求是否合理。如果分析的結(jié)果標(biāo)明客戶提出的需求是項(xiàng)目所不需要的，我們大可以從項(xiàng)目對客戶的價值的角度去引導(dǎo)客戶并最終讓客戶放棄；如果客戶提出的需求確實(shí)是項(xiàng)目所需要的，則我們可以通過執(zhí)行需求變更流程的方式去影響這些變更（結(jié)果可能是終止變更、無償變更或有償變更）。

?盡量為自己留有緩沖余地，不應(yīng)當(dāng)場回絕

經(jīng)驗(yàn)欠佳的項(xiàng)目經(jīng)理，在與客戶溝通時，總會不自覺地當(dāng)場給客戶一個“是”或“否”的結(jié)論，其實(shí)這種做法是欠妥的，特別是當(dāng)場回絕客戶則更不可取。因?yàn)檫@樣做，一方面可能會出現(xiàn)回復(fù)給客戶的結(jié)論不當(dāng)，另一方面也會讓客戶感覺到您不是在用心對待他們的需求。

當(dāng)客戶提出需求變更特別是一些我們認(rèn)為比較棘手的需求變更時，我們定不可當(dāng)場回絕客戶，正確的做法應(yīng)該是先把問題記錄下來，等進(jìn)行變更評估或報告上級批準(zhǔn)后再答復(fù)客戶，甚至可以請自己的上司與客戶溝通。這樣做既會讓這件事情得到一個比較妥善的解決，同時也會讓客戶感覺到您是一個做事穩(wěn)健的人、一個思維嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜恕⒁粋€對事負(fù)責(zé)的人，從而為以后的合作打好基礎(chǔ)。

?在溝通時應(yīng)該主題明確，而不是海闊天空

有些時候，我們可能需要和客戶溝通一些項(xiàng)目方面的問題或向客戶介紹、匯報項(xiàng)目情況，這時我們只需主題鮮明言簡意賅地把主題講清楚就可以了，而不要去滔滔不絕談一些與主題無關(guān)的話題。因?yàn)檫@樣做一方面浪費(fèi)自己和客戶的時間，另一方面也可能導(dǎo)致該說的事情沒有說清楚。

?有任何問題應(yīng)該當(dāng)面溝通，不能在背后議論

在和客戶的溝通交往中，難免會出現(xiàn)一些彼此誤會甚至產(chǎn)生些許沖突的情況。如何處理這些問題？有些項(xiàng)目經(jīng)理礙于客戶是甲方因而不敢或不愿和他們當(dāng)面溝通，選擇了背后發(fā)牢騷或與朋友“傾訴”的方式。實(shí)際上，這種方式與事無益甚至?xí)?dǎo)致誤解加深或關(guān)系惡化，因?yàn)楸澈笞h論別人是對別人最大的不尊重，況且你的背后牢騷很可能會不脛而走傳到客戶的耳中。

良好的做法是，在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下采用適當(dāng)?shù)姆绞脚c客戶當(dāng)面坦誠溝通，因?yàn)檫@樣做至少可以讓客戶清楚您對他的“不滿”,并且你很愿意去正面化解彼此之間存在的“不快”。這樣會使彼此

之間的關(guān)系良性化并最終解決問題。

總之，在服務(wù)型系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目管理活動中，與一般的項(xiàng)目管理不同，它往往更側(cè)重于溝通和團(tuán)隊(duì)管理，而相對于進(jìn)度及范圍管理等方面的工作通常都由甲方項(xiàng)目管理者統(tǒng)一控制。因此，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通和客戶溝通工作做得好壞與否，對公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在該項(xiàng)目中的話語權(quán)有著相當(dāng)大程度上的影響。

第三篇：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)建議

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)建議

1、傳、幫、帶：

工作中項(xiàng)目經(jīng)理和資深工程師應(yīng)該給年輕的專業(yè)工程師明確工作內(nèi)容、工作方法、工作目標(biāo)，告訴他們什么才是現(xiàn)場管理過程中關(guān)注的重點(diǎn)。同時，過程中一定要注意檢查工作效果，及時的修正其工作中的偏差，讓年輕的同事少走彎路。初期的工作安排、重點(diǎn)提示等最好以文字形式發(fā)給年輕的工程師，這樣的話他們進(jìn)步的才會更快，轉(zhuǎn)變的才會更快。（提醒年輕的同事：領(lǐng)導(dǎo)口頭安排的事情或是有益進(jìn)步的經(jīng)驗(yàn)、心得一定要隨時記下來，過后多想、多總結(jié)，做個有心的成長者）

2、同事間、與合作單位間交流

和周邊的任何人打交道都不能帶有成見，尺有所短寸有所長，任何人都有他的長處，不能總盯著別人的短處，要多看別人的優(yōu)點(diǎn)。作為一個管理者，幫助身邊的人提高其短板，用欣賞的心態(tài)與人相處，才算得上稱職的管理者，尤其是中高層管理者。（提醒年輕的同事：從踏入社會第一步就以此種心態(tài)待人、對事，在通往成功的路上才會更加暢通，少走彎路）

3、工作溝通

技術(shù)問題無職務(wù)高低，一定要虛心聽取多方面的建議和不同聲音。如果總是自以為是、高高在上，簡單粗暴打斷別人的建議，那么你的信息量會越來越少，你也永遠(yuǎn)聽不到真實(shí)的聲音。這種情況對項(xiàng)目發(fā)展是極為不利的，所以一定要做一個虛心、善于傾聽的人。即使你認(rèn)為別人的思路是錯的，也要聽完，哪怕不做也不要緊，但一定要懂得禮節(jié)上的一些東西。（提醒年輕的同事：從踏入社會第一步就以此種心態(tài)待人，別人會愿意和你多交流，你的學(xué)習(xí)渠道就會更多、進(jìn)步的會更快）

4、更清楚的認(rèn)識自己

在工程順利時，一定要認(rèn)清自己，不能盲目夸大自己在其中的作用，應(yīng)該更深刻的意識到這是各合作單位、各合作團(tuán)隊(duì)共同努力的結(jié)果。就目前B07項(xiàng)目發(fā)展現(xiàn)狀，兩家總包單位的付出占到75%甚至更多，監(jiān)理和業(yè)主占25%。（提醒年輕的同事：腳踏實(shí)地做事、戒驕戒躁、簡簡單單、功到自然成）

5、學(xué)會主動工作

學(xué)習(xí)和研究自己每天應(yīng)該關(guān)注什么、項(xiàng)目管理的目標(biāo)是什么，做事必須有目標(biāo)、有標(biāo)準(zhǔn)，最終才會有好的結(jié)果。否則，等待我們的就是處理不完的問題、天天被工作趕著跑，結(jié)局就是天天領(lǐng)導(dǎo)批、目標(biāo)沒實(shí)現(xiàn)、個人無成長、職業(yè)無發(fā)展。（提醒年輕的同事：一定要做一個有心的人，懂得自己給自己規(guī)劃工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作目標(biāo)并及時檢討自己、總結(jié)自己）

6、管理“度”的掌控

對合作單位的管理一定程度上要幫，態(tài)度要友善。但并不意味著放松管理，對原則性的東西堅(jiān)決不能退讓。由其是質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工等三個方面，我們退一尺，施工單位就能進(jìn)一丈。必須要有理、有據(jù)對施工單位進(jìn)行有效管理，這個度一定要控制好，既不能損害中海的利益，也不能損害施工單位合理、合法的利益。

2013年10月15日

第四篇：項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)論文

工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析

摘要：隨著時代進(jìn)步，建設(shè)工程項(xiàng)目管理方式越來越流行，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在越來越大型、越來越復(fù)雜的工程項(xiàng)目。同時，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)越來越復(fù)雜，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)落后于項(xiàng)目管理的需求，因此建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)越來越引起重視。關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；團(tuán)隊(duì)建設(shè) 1.我國工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)現(xiàn)狀

我國對項(xiàng)目管理的認(rèn)識普遍停留在物質(zhì)資料管理層面，而忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)這一決定因素。部分企業(yè)、公司的領(lǐng)導(dǎo)層人員思想意識落后，不具有現(xiàn)代管理的基本知識，一些傳統(tǒng)的做法和想法缺乏對人管理的科學(xué)性和民主性，同時領(lǐng)導(dǎo)層也沒有足夠的知識結(jié)構(gòu)來展開先進(jìn)的、科學(xué)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自身存在問題，無法帶出優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致企業(yè)沒有好的企業(yè)文化和好的團(tuán)隊(duì)管理與建設(shè)。要想在競爭中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的主觀能動性和潛能。

2.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心問題 2.1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)的確定

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段包括形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段，根據(jù)團(tuán)隊(duì)不同階段的不同特征，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)形成階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重點(diǎn)把精力放到團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，相應(yīng)淡化對外交流。此階段團(tuán)隊(duì)中的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，開始形成共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)為明確組織關(guān)系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大對團(tuán)隊(duì)的投入，初步形成整體。

震蕩階段團(tuán)隊(duì)成員了解加深，進(jìn)入磨合期，容易形成小團(tuán)體。團(tuán)隊(duì)成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，個體之間可能發(fā)生爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。振蕩階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是增強(qiáng)理解、加強(qiáng)責(zé)任意識，減少責(zé)難、權(quán)力斗爭、競爭、小團(tuán)體，提高合作、激勵、協(xié)調(diào)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的彼此認(rèn)同感，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)正規(guī)階段，經(jīng)過一定時間的磨合，團(tuán)隊(duì)成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項(xiàng)目經(jīng)理能夠確立正確的關(guān)系，可以將工作重心從內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移到對外交流。在正規(guī)階段團(tuán)隊(duì)運(yùn)作步入正軌，團(tuán)隊(duì)成員集體榮譽(yù)感增強(qiáng)。此階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是使角色任務(wù)明確、責(zé)任和工作目標(biāo)明確，認(rèn)同工作程序、制度，建立信任、自信，反饋及時，有歸屬感，提高團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力。

表現(xiàn)階段時，隨著團(tuán)隊(duì)成員相互之間的配合默契和對項(xiàng)目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。此階段集體榮譽(yù)感非常強(qiáng)，隊(duì)員會努力捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)。表現(xiàn)階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是合作、協(xié)調(diào)順暢，具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)感，對工作高度投入，互相支持，團(tuán)隊(duì)能力高度自信，工作高績效，形成網(wǎng)絡(luò)，高激勵。2.2 團(tuán)隊(duì)角色的準(zhǔn)確定位

在項(xiàng)目管理過程中，準(zhǔn)確的角色定位使得整體工作開展更具效率。在一項(xiàng)工作中，團(tuán)隊(duì)成員首先表現(xiàn)出來的是根據(jù)項(xiàng)目所要求的經(jīng)驗(yàn)和知識要求的工作角色，當(dāng)工作一段時間后才會了解團(tuán)隊(duì)角色的重要性。貝爾賓曾對工作中的角色進(jìn)行了性格和功能的分類，大致可分為領(lǐng)導(dǎo)、談判代表、經(jīng)理/員工和智者。貝爾賓認(rèn)為，正是由于團(tuán)隊(duì)各角色在性格和功能上的互補(bǔ)才使得團(tuán)隊(duì)可以不斷取得成功。因此在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，也可參照貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色模型的理論框架，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員的角色狀態(tài)，使成員更清楚地了解團(tuán)隊(duì)要求其扮演的角色，以使得該成員的自身特色能更與團(tuán)隊(duì)需求相吻合，使得項(xiàng)目工作開展更具效率。2.3 制度建設(shè)

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的制度和工作流程是團(tuán)隊(duì)員工工作的準(zhǔn)繩、方向，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理制度建設(shè)包括項(xiàng)目行政管理、項(xiàng)目控制、變更管理、信息管理、工程設(shè)計管理、合同管理、試驗(yàn)、移交和驗(yàn)收、風(fēng)險管理等所有項(xiàng)目管理過程，所有工作流程必須清晰明了。加強(qiáng)制度建設(shè)可以使團(tuán)隊(duì)成員知道如何達(dá)到目標(biāo)，建立規(guī)范可以使各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)可以遵循，只有建立制度約束才能保證團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行。2.4 激勵體系的建立

激勵是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向項(xiàng)目目標(biāo)的軌道；有助于增強(qiáng)項(xiàng)目的凝聚力，促進(jìn)項(xiàng)目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的“靈魂人物”，要充分了解團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵措施。建立具有針對性的激勵政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

對人員的激勵可以采用精神激勵和物質(zhì)激勵，人員激勵是對項(xiàng)目成員工作成果的認(rèn)可，可以讓項(xiàng)目成員認(rèn)識到自己工作的價值，從而激發(fā)項(xiàng)目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通常可以采用口頭表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、增加信任感、委以重任等加以實(shí)現(xiàn)。物質(zhì)獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實(shí)現(xiàn)。如果項(xiàng)目經(jīng)理趨向著重于集體獎勵，當(dāng)他們需要獎勵個人成績的時候就需要時間，這不僅是對特殊貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，也是提醒他人什么行為是值得效仿的。經(jīng)理們善于運(yùn)用不同的方式影響別人，在項(xiàng)目參與者的頭腦中建立起一個感情賬戶，更明確地說，在獎勵過程中可以通常采用表揚(yáng)信、公開認(rèn)可突出業(yè)績等靈活方式激勵認(rèn)可個人的貢獻(xiàn)。2.5 團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)合作的共同基礎(chǔ)是共同價值觀。它能指導(dǎo)人們度過艱難的時刻和做出較難的決定，當(dāng)與團(tuán)隊(duì)成員擁有同樣的價值觀時，隊(duì)員的行動就會反映出這些價值觀，合作將會進(jìn)行得較為順利，關(guān)系將更為牢固，每個人將得益。

在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作之前，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)開展“營造合作氛圍”活動。為了團(tuán)隊(duì)的興旺，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)中的人必須尋找更廣泛的技能和更全面的觀點(diǎn)，了解如何合作以建立有效的伙伴關(guān)系是這些技能之一。合作讓你與他人分享責(zé)任，并共享知識、創(chuàng)造力和經(jīng)驗(yàn)。建立合作關(guān)系并不是容易的，尤其是當(dāng)人們有不同的背景并持有不同的觀點(diǎn)時，但當(dāng)與同你一起工作的團(tuán)隊(duì)成員擁有一套基本價值觀或標(biāo)準(zhǔn)時，合作就變得較為容易。合作雙方有共同的理解，對如何相互對待也有同樣的期望，這時他們的行為就會比較容易預(yù)測，雙方在開始討論問題時，就有共同語言。2.6 溝通

斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而又相互協(xié)作的個體組成的正式群體。也就是說，團(tuán)隊(duì)是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運(yùn)用集體智慧將整個團(tuán)隊(duì)的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強(qiáng)戰(zhàn)斗力的工作群體。可見溝通對一個團(tuán)隊(duì)具有重要意義，團(tuán)隊(duì)建設(shè)要加強(qiáng)溝通建設(shè)。

溝通具有多種形式，可以是正式的或非正式的、書面的或口頭的、計劃的或臨時的。溝通渠道、信息傳遞、每個信息的最佳溝通形式對支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和協(xié)調(diào)是至關(guān)重要的。

溝通不僅僅是訴說，更重要的是傾聽。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。2.7 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的操作規(guī)范（1）以用戶為中心（2）目的明確

（3）有效會議和相互交流的習(xí)慣（4）指導(dǎo)原則

（5）建立公認(rèn)的限制條件（6）職責(zé)明確（7）反饋信息

3.對我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的建議

隨著不斷實(shí)踐和理論創(chuàng)新，工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論取得了很大發(fā)展。在這過程中要系統(tǒng)研究國際上相關(guān)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論，充分借鑒其合理成分，努力與我國工程項(xiàng)目管理體制和管理文化相結(jié)合，構(gòu)建適應(yīng)我國工程特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論。現(xiàn)階段，提高我國工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平應(yīng)從以下幾方面入手： 3.1 加強(qiáng)項(xiàng)目管理的道德建設(shè) 我國在過去的職業(yè)教育過程中，強(qiáng)調(diào)政治思想教育，忽視職業(yè)道德教育，加上在向市場經(jīng)濟(jì)過渡的過程中，過分重視經(jīng)濟(jì)利益，對道德要求缺失，特別在工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域，在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，團(tuán)隊(duì)成員沒有道德要求和約束，致使質(zhì)量問題、經(jīng)濟(jì)問題、安全問題、進(jìn)度問題等層出不窮，成為治理腐敗的重點(diǎn)領(lǐng)域。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的道德建設(shè)顯得十分重要。項(xiàng)目管理人員的職業(yè)道德是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本要求，良好的職業(yè)道德將規(guī)范項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員行為，使團(tuán)隊(duì)的要求變成自己的自覺行動。3.2 創(chuàng)建信息共享平臺

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要構(gòu)建開放的信息共享平臺，這樣有利于團(tuán)隊(duì)成員不斷獲取團(tuán)隊(duì)的相關(guān)信息，尋求自己在認(rèn)知上與組織的一致性。而目前在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。而真正的問題是信息不共享、溝通不暢通，因此，建立信息共享平臺才能從根本上解決問題。3.3 維護(hù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部公平

團(tuán)隊(duì)成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團(tuán)隊(duì)成員相互隱藏自己的弱點(diǎn)和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，阻礙團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，這些在建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊(duì)得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。因此，首先要保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資源分配公平。在項(xiàng)目管理活動中，要根據(jù)各部門的實(shí)際情況，包括在項(xiàng)目活動中的重要程度、今后的發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行資源分配，并且保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權(quán)。實(shí)踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結(jié)果是否真的公平，他們的公平感都會顯著地提高，從而強(qiáng)化成員對組織的認(rèn)同，提升組織內(nèi)部成員的評價水平。4.小結(jié)

隨著項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐體系的不斷成熟，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)因素得到越來越多的關(guān)注。不斷加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是培養(yǎng)、改進(jìn)和提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員個人以及整個團(tuán)隊(duì)的工作能力，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成為一個有執(zhí)行力的整體。本文對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾大核心問題進(jìn)行研究，解決好團(tuán)隊(duì)形成各階段的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員的角色定位、制度建設(shè)、文化建設(shè)、建立激勵體系、溝通以及明確團(tuán)隊(duì)操作規(guī)范等是工程項(xiàng)目管理中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵，對不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績，全面實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目整體效益起著決定性作用。

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第五篇：淺談項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

淺談建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、概述

項(xiàng)目活動是一種特殊的物質(zhì)生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性，均增加了項(xiàng)目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領(lǐng)導(dǎo)者及整個施工隊(duì)伍的建設(shè)及管理）即整個團(tuán)隊(duì)的管理。

2、建設(shè)工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中的問題

如今在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構(gòu)，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項(xiàng)目式的組織形式中，團(tuán)隊(duì)是最基礎(chǔ)的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，按照工作的流程和類別形成了一系列的團(tuán)隊(duì)。但由于這種組織結(jié)構(gòu)形式在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中還算是個新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：

⑴ 觀念轉(zhuǎn)型不到位。

認(rèn)為團(tuán)隊(duì)等于一個群體或集團(tuán)，這是一個概念的誤區(qū)，其實(shí)團(tuán)隊(duì)并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績受到另一個成員的行為和（或）業(yè)績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團(tuán)隊(duì)是正式群體中任務(wù)群體的一種特殊類型。是由實(shí)現(xiàn)一個目標(biāo)的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)又是一種跨功能（職能）的復(fù)雜團(tuán)隊(duì)。其具有自身的特殊性。

⑵ 缺乏信任。

完成一個共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個持久的關(guān)系都需要一定程度的信任。團(tuán)隊(duì)成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團(tuán)隊(duì)成員相互隱藏自己的弱點(diǎn)和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊(duì)得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。

⑶ 溝通渠道不暢。

溝通是信息在傳送者和接受者之間進(jìn)行交換的過程，從組織行為學(xué)來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達(dá)到人們相互了解，相互認(rèn)識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。

⑷ 畏懼沖突。

人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點(diǎn)。

⑸ 逃避責(zé)任。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個特殊的群體，成員之間的工作是互補(bǔ)型。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中一旦發(fā)生什么意外，應(yīng)共同承擔(dān)責(zé)任，而在建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，成員往往采取推諉、逃避責(zé)任的方式，甚至是相互指責(zé)。

⑹ 內(nèi)部競爭。

團(tuán)隊(duì)成員之間雖然是一種協(xié)同合作的關(guān)系。但是，每個成員不僅有組織需要，而且還有自己的個人需要，成員之間，可能為了更好的達(dá)成自己的個人需要，而又同時處在一種彼此競爭的關(guān)系之中。如果這種競爭關(guān)系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關(guān)系，從而毀滅團(tuán)隊(duì)工作中成員的合作精神。

⑺ 組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計和對團(tuán)隊(duì)的控制。

組織對團(tuán)隊(duì)的控制往往會集中在兩個極端，要么對團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)控制，要么不聞不問，任其發(fā)展。而要是組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計也不合理的情況下，會使得組織的責(zé)任不清，在一定程度上會影響團(tuán)隊(duì)的積極性以及溝通的效果。

3、解決問題的有效途徑

⑴ 建立正確的團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識，提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)

團(tuán)隊(duì)成員在各自的專業(yè)應(yīng)有所特長，但并不要求個個精英，重要的是成員之間要協(xié)同合作。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力都是最重要的，代表著整個團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有豐富的知識，是一個多面手：不僅要通曉有關(guān)的專業(yè)知識且要懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理科學(xué)，要有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、社會閱歷、較強(qiáng)的分析能力和臨危不懼的氣魄等。

⑵ 多手段、全方位進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)

溝通的渠道有很多，以項(xiàng)目經(jīng)理為例，如圖1所示。除此外，還有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通，以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互溝通與交流。溝通是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，溝通不暢，往往會造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。因此在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中應(yīng)開展全方位，多手段的溝通與協(xié)調(diào)，包括正式的和非正式的多種手段，如發(fā)布指令、例會、個別交談、建議、討論、員工調(diào)查等。

沖突是任何一個團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中不可避免的現(xiàn)象。有建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會讓人們發(fā)現(xiàn)問題的所在，激發(fā)人們?nèi)ふ腋玫慕鉀Q方法，有益于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，后者對達(dá)成組織的目標(biāo)起著阻礙的作用，若處理不當(dāng)，往往會破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力。由于其不可避免性，組織應(yīng)該正確的對待，合理有效地利用建設(shè)性沖突，提高團(tuán)隊(duì)的競爭力和凝聚力，使其產(chǎn)生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標(biāo)明確，只有明

確了項(xiàng)目的目標(biāo)，成員才能適宜地采取行動，而成員之間才能責(zé)任明確，避免扯皮產(chǎn)生破壞性沖突。只有設(shè)法減少破壞性的沖突才能有利于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

⑶ 堅(jiān)持和落實(shí)以人為本的思想

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心在于協(xié)同合作，提高團(tuán)隊(duì)整體績效。但是，團(tuán)隊(duì)的合作并不是要求團(tuán)隊(duì)的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。團(tuán)隊(duì)合作的本質(zhì)是“以人為本”，并重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊(duì)績效，而不是犧牲團(tuán)隊(duì)成員的利益去完成一項(xiàng)符合團(tuán)隊(duì)利益的任務(wù)。因此，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，只在真正堅(jiān)持和落實(shí)“以人為本”的思想，才能在團(tuán)隊(duì)中營造一個明朗的氛圍，正確的團(tuán)隊(duì)價值觀，同時也可使得團(tuán)隊(duì)成員在信息交流中有個暢通無阻的渠道。

⑷ 定期培訓(xùn)是營建團(tuán)隊(duì)的不可缺少的手段

技術(shù)的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員工不斷的學(xué)習(xí)新的知識和技能，否則就不能適應(yīng)市場的變化，甚至不能勝任工作。企業(yè)也可以把培訓(xùn)機(jī)會作為工資之外的一種回報的手段、對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)培訓(xùn)并不是由于技術(shù)和經(jīng)營上的落后才進(jìn)行的，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的手段和工具、企業(yè)培訓(xùn)不僅包括技術(shù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識和技能培訓(xùn)，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升、特別是對于新進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的員工，這些培訓(xùn)是必不可少的、培訓(xùn)必須講求效果，必須是有計劃的、普遍的、不能是隨機(jī)的，那樣會挫傷員工學(xué)習(xí)的積極性，并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍，最終破壞企業(yè)的文化。

(5)豐富團(tuán)隊(duì)的精神文化生活是提升團(tuán)隊(duì)意識的潛在助手

建設(shè)工程項(xiàng)目中的精神文化生活往往是一個薄弱環(huán)節(jié),由于參與項(xiàng)目的人員組成的復(fù)雜性及建設(shè)工程本身的流動性決定了項(xiàng)目中缺少必要的文化生活。然而定期組織有團(tuán)隊(duì)參與的活動不但會起到有張有弛的放松還會使團(tuán)隊(duì)在活動中協(xié)作意識空前高漲。

4、結(jié)束語

團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，建立企業(yè)文化，“以人為本”，注重每個成員的角色分工與自我價值，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊(duì)績效。