第一篇：團隊建設中的項目管理

團隊建設中的項目管理

摘要：項目管理是一種現代化管理方式，隨著社會建設和管理項目的需要不斷加 大，項目管理的理論與應用也已在國內升溫。作為項目的最高責任人和組織者的 項目經理，是決定項目成功完成的關鍵角色；項目管理團隊是項目組織和管理系 統不可缺少的重要因素，搞好團隊建設也是項目經理的一項重要工作。本文在項目管理的大背景下，圍繞項目經理這一視角進行項目團隊管理研 究，來尋求解決項目團隊管理問題的有效措施，力求較全面地分析項目經理與團 隊形成發展關系，期望通過對項目團隊科學的管理，確保項目目標順利實現。在具體研究項目經理與團隊形成發展的問題上，本文運用現代管理學理論、項目管理理論、人力資源管理理論，做到定性與定量結合，從實踐上升到理論，用理論去分析、解決實際問題，然后指導實踐。文中對項目經理與團隊進行概述，接著介紹了領導和管理理念，具體闡述了項目經理的素質和品格，論述了項目需 要與之相適應的管理和領導理念，引入情景領導模型，對項目經理開展團隊建設 的內容做具體說明，隨之應用領導權變理論對項目經理在團隊不同發展的五個階 段的角色做了分析，并提出了項目團隊績效管理問題，最后通過對一工程項目團 隊管理的現狀剖析，從該團隊的震蕩、規范、輝煌三階段入手，找出解決對策，進而對企業和項目經理搞好團隊建設提供有益借鑒。關鍵字：項目管理 團隊建設 項目經理 ABSTRACT Project management is a modern management mode, theories and application of which are increasingly standing out with the increase of social construction quantities and strict requirement for managing the project.Project manager who takes the most part of responsibility and the organizer of the project plays an important role in accomplishing the project;Project team is essential to the project organization and management system, so it is also a key work for project manager to do.This paper aims at seeking efficient measures for solving management problems of project team by researching on management of it on the basis of project manager under the background of project management so that project team can accomplish the aim of the project smoothly.This paper applies theories of modern management, project management, HR management, and uses qualitative method plus quantitative one to research the question of project manager and project team building in detail.Firstly, summarizing the conception of project manager and project team;Next, introducing the idea of lead and management, explicating the makings and characters of project manager；Still, dissertating the idea of management and lead which match the project, and explaining the contents of project manager building team by using situational leadership model;then, analyzing the different role of project manager in five phases of team development by using Contingency Theory and posing performance management of project team；Finally, analyzing a case about a construction project team, studying three stages of the team that is, Storming, Normalizing, Performing, so as to find out the measures, which is beneficial for project to build project team easily.KEY WORDS：Project Management, Project Manager, Team Building 緒論

1.1、研究背景及意義

研究背景

項目管理是源于世紀年代末和世紀年代初期產生于美國的一種新型的管理技術。年代初始，項目管理在阿波羅登月的計劃中取得了前所未有的成功，從此項目管理技術開始風靡全世界。美國項目管理學會通過大量的研究調查表明，平均的企業都是基于項目來運作的，項目失敗的原因有很多，而其中飛的不成功項目都是源于團隊的不合作造成的。發達國家的項目管理已初步形成了學科和行業，甴于項目管理的普遍規律和許多項目的跨國性質，各國專家都在探討項目管理學科的國際通用體系。尤其對于項目團隊建設的投入大量的精力進行研究。作為一種獨特的新型的團隊組織，項目團隊是區別于其他任何的組織，它相對缺少穩定性，長期性。而對于人類這種需要安全感的高等生物來說，在這種容易變動的組織下，如何去調動項目成員的積極性，建設一支有凝聚力和戰斗力的團隊，成為了長期以來各個學者專家的研究重點。

美國學者率先提出：在應付全球化的市場變動中，戰略管理和項目管理將起到關鍵性的作用。項目團隊承載著這關鍵性任務，更是重中之重，任何活動都可以被看作為項目，而項目的核心動力就是一支具備了團結協作精神的團體。世界銀行把每一筆貸款都當做一個獨立的項目來進行管理的，他們有不同形式的項目組；美國國防部有自己的防衛系統管理學院，這種組織主要是為政府的工作人員提供培訓項目管理技術，現在美國國防部已經開發了更廣泛應用的項目管理技術。無論是企業還是政府官員，無不兀始意識到項目管理的重要性，承認項目團隊建設的重要性。摩托羅拉作為世界上最著名的通訊設備和服務供應商，在九十年代中就啟動了一個目的在于改善他的項目管理團隊建設的計劃；還有總部分別設在瑞士以及瑞典的國際工程管理公司，在九十多個國家的運營過程中要求他的公司的那些工作實行優良的項目管理，成立專業的項目管理團隊。這些例子就意味著目前全世界都在關注著項目管理，開始注重建設項目團隊，不斷地實現人人懂得項目管理，人人參與項目管理，人人成為項目團隊中的一員。這種國際動向提醒我們在高度重視企業管理現代化的同時，必須給予項目管理尤其是項目團隊建設足夠的關注。

從 20 世紀 50 年代以來，在中國，不管是國企還是民企，我國的價值觀都 趨向于“集體主義”，因此對“區別對待”的管理原則就存在或多或少的一些問 題。隨著改革開放帶動的經濟快速發展，我國很多企業也開始嘗試采用團隊建 設，只是實際情況是：首先，團隊組建不多；其次，組建的團隊會受到高層的 支持和保護；第三，團隊成員多半是為了解決組織遇到的特殊問題而抽調的精 英人員。總而言之，就相當于軍隊中為了執行某一特殊任務而組建的“特別行 動組”，是受到高層保護，服從最高管理者命令的，這種團隊就相當于發達國家 的“精英團隊”。當然，我國一些大型企業，如：四川長虹集團、聯想電腦集團、江鈴汽車集團、中國移動公司等等都成功的構建了團隊，引進的團隊精神為中 國特色團隊建設樹立了榜樣。

從 20 世紀 90 年代以來，我國對有關團隊建設的研究越來越多，相關研究 理論也越來越成熟，比如在團隊產生的背景、團隊適應的環境和需要的條件、團隊的優缺點和內涵以及團隊的發展形式等等方面。并且我國的學者們也對團 隊建設展開了研究。如：上海復旦大學趙春明 2002 年編寫的《團隊管理 基于 團隊的組織構造》一書，從團隊組織的角度，探討了人性釋放模型，研究組織 對團隊的管理問題。中國人民大學教授姚裕群2006年編寫的《團隊建設與管理》 一書，論述了團隊建設與管理的內容，提出了我國的團隊建設與管理體系的建 設構想，通過案例等體驗式方式同時駕馭了團隊建設與管理兩大內容。由靳永 慧、甄亞麗和郝敬京2012年編寫的《專業技術人員團隊合作能力與創新團隊建 設讀本》一書，從專業技術人員需要具備哪些基本能力、如何提高團隊合作能 力、創新團隊的建設涉及哪些方面進行了一一介紹。由張明、于曉燕、駱歡、林建2013年編寫的《工程項目管理團隊建設》一書，從工程項目管理組織的角 度，分別介紹了工程項目管理團隊組成和領導機制、工程項目管理團隊的溝通 管理、績效管理和激勵系統以及人員選拔、培養等方面，并結合實例為國內項 目管理團隊建設提供參考。

總而言之，無論我國的項目管理團隊建設處于那種階段，都以本國國情和 文化傳統為基礎，在實踐中不斷吸收先進團隊理念，借鑒和學習國外新的管理 理念和方法，最終成為適合我國的項目管理團隊建設理念，更快、更好地實現 企業目標，從而不斷提升我國企業管理的水平和層次。

研究意義

所謂的項目管理，就是項目經理，在有限的項目資源約束下，能夠運用系統的觀點、科學的方法和理論，對項目所涉及到的的全部任務進行有效地管理。也就是從項目的投資決策幵始到項目結束的整個生命周期進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價從而達到項目的目標。按照傳統的做法，當一個組織出現了一個項目后，參與這個項目的應該會有好幾個部門，包括財人力資源部門、生產部門、銷售部門等等，不同部門在項目運作過程中不可避免地會產生摩擦，從原先的卑獨個體到必須建立起新的合作的關系，這個過程需要每個員工充分意識到一個優秀團隊的重要性，意識到只有通過團結合作才能更有效率，更好的完成工作。年最火的電視劇《士兵突擊》里面的一句話，“不拋棄，不放棄”正是對一個優秀團隊的最好的全釋。中國從古至今，凡成就大事業的，無不依賴一個運作有效的團體。劉邦若與項羽單刀獨對，個恐怕也不是項羽的對手，但是他依靠自己的超級智囊團，最終戰勝項羽，成為國帝。古代是如此，在當今社會更是一樣，隨著科技的快速發展，信息的高速傳播，使得全世界一體化愈演愈烈。在這種國際大背景下，任何一個蘋獨的個體都顯得勢單力薄，即使是位居高位的領導者，也必須有團隊的支持，只用做到集思廣益，相儒以沫才能使團體立于不敗之地。一個百年的老店，依靠的不僅僅是祖傳的秘方和技術所帶來的利潤，更是依靠一種優良的團隊精神品質。因此有必要通過運用現代項目管理理論與方法，針對相關的項目管理團隊建設中出現的問題進行系統的分析和研究。

在對探索經濟轉軌中的項目管理模式研究中，團隊合作在項目運作中至關重要。要完成一個高質量的項目需要優良的設備、先進的技術等物質條件，現代科學管理越來越發現，在項管理中最重要的還是人的因素，可以說項目的成功離不幵一支優秀的項目團隊。人是項目管理問題的主要起因，也是項目管理中最為困難一部分。因為人，技術和過程這幾個項目管理的關鍵因素中，人是最不穩定的。眾所周知，人性是善變的，這使得整個項引團隊建設過程中，不可能一帆風順。人在受到千擾后，對他所從事的事和交往的人，也會有一系列的連鎖反應。由于中面方文化的差異，中國人更喜歡屯槍匹馬的作，更希望突出個人的成績，這使項引隊的建設在屮得史為閑難。改革幵放以來，屮國商場上涌進大的外資企業，山千小悶市場的窮動力成本偏低，很多外資企業帶來了大的項目。公足這樣一個典型的山項彳陰隊組成的外資公足家比較存代表性的項符理公司，其業務了不同畫家的多種項。然它區別于一般總義上的頂丨恃理公，也就是說它所而對的各；、是來十外部扮，而足公其他部門。對它的項目團隊建設的研究，僅僅代表性和還有其特殊性。1.2、研究的主要內容和思路

1.3.1、研究的主要內榮

本文從公司項目管理團隊的現狀出發,針對該公司項目管理團隊建設中存在的問題,從項目管理團隊成員的能力與素質、培養選聘和團隊的權責機制、績效考核、激勵機制、溝通管理、團隊文化建設等方面進行研究,提出具體的解決方案。運用素質的冰山模型、洋蔥模型和成就動機等理論分析了項目管理團隊成員的能力與素質問題運用人力資源培訓與開發的系統模型分析了項目管理團隊成員的培訓開發問題運用相關的人力資源理論分析了項目管理團隊成員的選聘問題運用相關的現代管理理論分析了項目管理團隊的權責機制問題應用目標管理法、全方位考核法和平衡記分卡的思想分析了項目管理團隊的績效考核問題應用動機和激勵的整合模型等激勵理論分析了項目管理團隊的激勵問題應用溝通的修辭模型和互動模型分析了項目管理團隊的溝通問題應用組織文化和團隊文化的相關理論分析了項目管理團隊文化建設的問題。最后,對施工企業項目管理團隊建設的研究進行總結。

1.3.2、研究的思路

企業項目管理團隊的建設一方面需要團隊自身的努力,另一方面需要企業從資源、制度、企業文化等方面加以支撐和保障。本文擬從項目管理團隊和企業組織兩個層面研究,為便于分析,敘述時結合在一起考慮。分析公司的項目管理團隊建設問題,要同時兼顧團隊的特點和建筑施工項目的特點,結合建筑公司項目管理團隊建設的實際,運用團隊理論、項目管理理論和人力資源管理理論的相關內容進行有針對性地、系統地分析和討論。1.3、研究方法

本文主要研究團隊管理理論在工程項目建設中的應用,結合了項目管理學、人力資源管理學、經濟學等多種學科的理論背景,涉及范圍廣泛。本論文主要采用以下的研究方法理論聯系實際的方法。文中收集了大量國內外相關著作、文獻資料,并在基礎上,研究分析團隊建設管理理論。并結合具體案例,運用研究理論,進一步深化理論研究。定性分析和比較分析的方法。對項目管理團隊的建設過程及考核體系等基礎理論,運用定性分析方法,比較詳細地闡述了團隊管理理論在團隊建設管理中的運用。并利用比較法分析討論了理論的科學性。結合當前項目團隊建設管理的現狀,分析了項目團隊建設的必要性和可行性歸納和演繹的方法。綜合運用項目管理學、人力資源管理理論等基本知識和方法,將項目團隊建設管理理論與實際通信工程本地網絡光纜擴建項目相結

二、項目管理團隊建設的概念和重要意義 2.1、項目管理團隊的基本概念 1．項目團隊的定義

項目團隊是由一組個體成員為實現一個具體項目的目標而組建的協同工作 隊伍。項目團隊的根本使命是在項目經理的直接領導下，為實現具體項目的目標，完成具體項目所確定的各項任務而共同努力。協調一致和有效地工作，項目團隊 是一種臨時性的組織，一旦項目完成或中止，項目團隊的使命即已完成或終止，項目團隊即告解散。2．項目團隊的特性

（1）項目團隊是為完成特定的項目而設立的專門組織，它具有很高的目的性。這種組織的使命就是完成特定項目的任務，實現特定項目的既定目標。（2）項目團隊是一種一次性臨時組織。這種組織在完成特定項目的任務以后，其使（3）項目團隊由項目工作人員、項目管理人員和項目經理構成。其中項目經 理是項目團隊的領導，項目經理是項目團隊中的決策人物和最高管理者。對于大 多數項目而言，項目的成敗取決于項目經理人選及其工作。

（4）項目團隊強調的是團隊精神和團隊合作。這是項目成功的精神保障和項 目團隊建設的核心工作之—。因為項目團隊是按照團隊作業的模式開展項目工 作、這是一種完全不同于一般運營組織中的部門、機構或隊伍的特定組織和特殊 工作模式，所以需要強調團隊精神與合作。

（5）項目團隊的成員在一些情況下，需要同時接受雙重領導。這種雙重領導 會使項目團隊的發展受到一定的限制有時還會出現職能部門和項目團隊二者組 織指揮命令不統一的情況，而對項目團隊造成影響。

（6）不同組織中的項目團隊具有不同的人員構成、不同的穩定性和不同的責 權利構成。一般項目團隊的穩定性高，而且責權利較大。

（7）項目團隊還具有漸進性和靈活性等方面的特性。其中，漸進性是指項目 團隊在初期多數是由較少的成員構成，而隨著項目的進展，任務的展開，項目團 隊會不斷地擴大，靈活性是指項目團隊的人員多少和具體人選會隨著項目的發展 與變化而不斷調整，這些特性與一般運營管理組織是完全不同的。

（8）項目團隊建設是項目獲得成功的組織保障。因為項目團隊的工作是由項 目團隊成員完成的，項目團隊建設的主要內容包括：項目經理和團隊成員的選派、考核，如對項目經理考核來說，可從業績、能力、態度等方面展開。此外，還有 團隊成員間的溝通、團隊精神培育、技能培訓與提高等方面工作。2.2、項目管理團隊建設的基本行動準則

項目管理團隊應堅持以下基本行動準則，實踐證明，這些都是保證 項目成功的關鍵，即：（1）以客戶為中心；（2）具有明確的目標；（3）加強指導訓誡；（4）建立公認的約束條件；

（5）形成相互交流溝通和召開有效會議的習慣；（6）保證職責分明、分工明確、責任清晰；（7）強化決策機制；（8）健全問題處理機制；（9）及時高效地反饋信息；（10）注重工作流程重塑；

（11）加強學習、與時俱進、持續發展。

三、項目管理和團隊建設的相關理論 3.1、組織理論與指、梅奧的人際關系理論

霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論的對于人的假設,表明了工人不是 被動的,孤立的個體,他們的行為不僅僅受工資的刺激,影響生產效率的最重要 因素不是待遇和工作條件,而是工作中的人際關系。據此,梅奧提出了自己的觀 點。

工人是“社會人”而不是“經濟人”

梅奧認為,人們的行為并不單純出自追求金錢的動機,還有社會方面的、心 理方面的需要,即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等,而后 者更為重要。因此,不能單純從技術和物質條件著眼,而必須首先從社會心理方 面考慮合理的組織與管理。企業中存在著非正式組織

企業中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現企業目標而明確規定各 成員相互關系和職責范圍的正式組織之外,還存在著非正式組織。這種非正式組 織的作用在于維護其成員的共同利益,使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人 員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖,有大家共 同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規范等。

梅奧指出,非正式組織與正式組織有重大差別。在正式組織中,以效率邏輯 為其行為規范而在非正式組織中,則以感情邏輯為其行為規范。如果管理人員 只是根據效率邏輯來管理,而忽略工人的感情邏輯,必然會引起沖突,影響企業 生產率的提高和目標的實現。因此,管理當局必須重視非正式組織的作用,注意 在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間保持平衡,以便管理人員與 工人之間能夠充分協作。

新的領導能力在于提高工人的滿意度

在決定勞動生產率的諸因素中,置于首位的因素是工人的滿意度,而生產條 件、工資報酬只是第二位的。職工的滿意度越高,其士氣就越高,從而產生效率 就越高。高的滿意度來源于工人個人需求的有效滿足,不僅包括物質需求,還包 括精神需求。

組織理論對工程項目團隊建設的指導

梅奧的人力關系理論說明,在團隊建設中要提高成員的滿意度、注意團隊建 設中的溝通管理、重視團隊文化建設。在團隊建設中要注意親善的溝通方式,不僅可以了解到員工的需求, 更可以改善上下級之間的關系,從而使員工更加自愿地努力工作傾聽是一種有 效的溝通方式,善于聆聽別人的意見,激發他們的創造性的思維,這樣不僅可以 使員工增強對管理者的信任感,還可以使管理者從中獲取有用的信息,更有效地 組織工作采用“與人為善”的管理方式,不僅有助于營造和諧的工作氣氛, 而且可以提高員工的滿意度,使其能繼續堅持不懈地為實現企業目標而努力

3.2、激勵理論與指導、激勵理論

激勵理論是現代管理學重要的內容,包括需求層次理論、理論和丫理論、雙因素理論等三種最基本的理論。此外成就需要理論和公平理論等也是現代組織 管理中經常運用的理論。這些理論構成了團隊建設與管理的理論基礎。需要層次理論

在激勵理論中,最著名的是美國心理學家馬斯洛的需要層次理論。該理論認 為,每個人都潛藏著五種不同層次的需要,但在不同的時期表現出來的各種需要 的迫切程度是不同的。當某一層次的需求得到滿足以后,下一層次的需求就會產 生,而已得到滿足的需求也就不再成為行為的誘因了。理論和丫理論

美國管理學家麥克雷戈提出管理者對員工持有兩種相反的人性假設一種是 理論,另一種是丫理論。管理者基于這兩種人性假設來確定對待員工的管理方 法。持有理論的管理者的人性假設是把人看作“經濟人”持有丫理論的管理 者的人性假設是把人看作“社會人”。、激勵理論對工程項目團隊管理的指導

湯姆森認為,塑造成功團隊的基本條件有充分的知識和技能資源成員為 達成可接受的目標付出積極的努力成員間的行為協調與相互交流。歸根結底, 這些條件在于協同效應。

既然團隊成功需要塑造團隊成員之間的積極的協同效應,而積極的協同效應 又源自于團隊成員之間的共同努力和相互協作,那么如何才能保證團隊成員按照 組織的這一要求行事經濟學假定,努力工作會給團隊成員帶來負效用,作為理 性人的團隊成員只有在預期通過團隊合作能夠提升個人福利、滿足個人效用的前 提下,才會努力配合其他團隊成員,積極參與團隊生產。也就是說,管理者和團 隊成員有著不一致的目標追求并且通常情況下團隊成員比管理者擁有更多的關 于團隊的生產信息。因此管理者為了使團隊成員按照組織的目標行事,為了提升 團隊成員之間的協同程度,必須通過激勵機制的構建,在驅使成員積極參與團隊 合作生產的同時,滿足其個人效用,提升其福利水平。

從對團隊成員行為經濟性的分析中,可以肯定成員個人效用的復雜性既包 括利己的成分也包括利他的成分既受貨幣因素的驅動,也受非貨幣因素的驅動。但是利他也是為了利己,也是為了滿足自己的效用。例如成員為組織無怨無悔 的作貢獻,往往是為了獲得一個好名聲,或者是為了體現自己的社會價值,而這 些目的和需求都不過是其效用整體中的一個變量而己。組織行為學中經典的激勵 理論認為,個人的需要具有豐富性和層次漸進性,這與個人效用函數的復雜性是 有共同之處的。正因為個人需要是復雜多樣的,團隊管理者因此可以采用多種激 勵因素來滿足成員多樣化的需求,從而激發工作動機。

四、團隊建設中的項目管理管理存在的問題及其對策 4.1、項目中成員角色職責定義不清

項目是由不同角色的成員共同協作完成的，但隨著項目的不斷推進，項目部 沒有對個別角色成員的職責及時做出明確的定義，成員就無法明確知道自己的目 標。作為項目經理，要明確好工程項目的質量標準、預算及進度計劃的要求、標 準和限制，對每個團員成員的職責和角色要確定好。

一個人都不知道要做的是什么，期望他按時準確地完成任務是不現實的，如 果每人都按自己想象中的職責去工作，那將出現大量的工作沖突和遺漏;沒有明 確的職責定義人力資源的安排是不可能合理的。在 JSL項目中存在這樣的現象： 項目經理負責的技術之外的工作多是—制作招標書、簽訂項目合同等，而對項目 的管理工作非常之少，只是對項目的整體進度做一大致的估算，而沒有進行具體 的任務分配，也未為每項重要工作制定責任人。這樣，團隊成員不知那些工作該 是自己負責，出現問題相互推諉責任、甚至有些工作沒人做的現象時有發生。4.2、項目團隊成員缺少信心和激情

由于該項目工作環境較差，成員在飲食、氣候上不適，人員變動較大。環境 是團隊成員工作地點的周圍環境情況和工作條件，影響人的工作情緒、工作效率、工作主動性和創造性，進而影響工作質量與工作進度。據觀察，JSL項目部的一 些人員僅僅是為了薪水而工作，存在主動性不足，即使發現了上層領導忽略的問 題依然照葫蘆畫瓢也不反饋問題所在。這種員工即便他是天才，但成功不會屬于 他的，因為成功垂青于有激情的人才。其實這些員工并不是一開始就缺少激情的，原因是項目組織中的工作環境、工作待遇等與自己設想不相一致，項目的任務比 預計的更為復雜或困難，導致失去了信心，而暫時做“糊涂人”而已。一個缺少 信心和激情的團隊，就像是一盤散沙，并且這種狀態在公司內部有“傳染”的危 險。

4.3、項目團隊成員相互合作不協調

工程項目管理任務的多元性決定了項目團隊成員的專業結構、年齡結構等的 差異性，工程項目的系統性又決定了項目團隊成員之間的合作性，但在公司偶 爾有部分人不愿意與整個團隊合作，如負責水電的工程師和負責土建的工程師在 指揮協調施工隊伍時，出現相互矛盾、沖突；還有分管技術材料的人員與工程師 間銜接不暢，從主觀上看這些成員多整體觀念不強，或性格比較保守，或是有某些不平衡的心態，、或是他們還沒有明白目標是什么，他們考慮問題的著眼點可 能是自己專業領域內技術方案的可行性與優化程度，而項目的目標本身又可能是 矛盾和沖突的。不管怎樣，這種情況的出現必然影響融洽的團隊交流環境，而且 影響到了項目的進度。

4.4、項目經理對項目團隊領導不力

有效的領導是高效團隊成功的基本要求，而JSL工程項目經理這種領導能力 有待進一步提升。表現為客觀上在其任職前已有兩任經理由于種種原因辭職，具 體在工作中出現集權、不善于內外溝通，對項目整體性沒有清晰把握等問題。由 于項目團隊領導不力，造成了工作計劃不合理，團隊成員很難投入高的工作熱情，使團隊的凝聚力大打折扣;由于領導不力，項目團隊沒有明確且具有挑戰性的目 標，團隊成員也就無法完成高質量的項目產品，無法投入信心和激情;由于領導 不力，無法營造融洽的交流環境，團隊的工作缺乏生氣。成員自主性、責任心不 強，不能高效率、高質量的完成相關任務。4.5、相關對策

4.5.1、提高認識,進一步加強對項目團隊建設的重視

國內學者張國才指出,“團隊建設的意義在于通過建設團隊的優良品質,實 現團隊價值的最大化”。對建筑施工企業來講,項目管理是企業的靈魂,而項目 團隊是建筑施工企業項目管理的實施主體。加強建筑施工企業項目團隊的建設需 要項目團隊自身的努力,但從根本上更需要企業管理層進一步提高思想認識,從 資源、制度、企業文化等方面給予支撐和保障,這是項目團隊建設的重要前提和 基礎。從當前的情況看,公司管理層在對項目團隊建設的認識上還存在很多不 足,重經營輕管理、重使用輕建設的工作傾向相對比較嚴重。對此,公司管理 層至少應通過以下三個環節來進一步提高對項目團隊建設的認識和重視程度。加強理論學習。進一步加強對現代企業制度、企業戰略管理和人力資源 管理等理論知識的學習,尤其是要加強對團隊建設有關理論的學習研究,充分了 解掌握團隊與團隊建設的概念、構成、特征和作用,并結合公司的實際,不斷 深化對公司加強項目團隊建設重要性和必要性的認識,切實加強對公司項 目團隊建設的重視和領導。

深入調查研究。進一步深入公司各個項目團隊認真開展調查研究, 全面了解掌握公司在項目團隊建設方面存在的問題和不足,認真分析研究這些 存在的問題和不足對公司經營發展可能產生的影響和危害,從而增強對公 司加強項目團隊建設艱巨性和緊迫性的認識,提高公司加強項目團隊建設的積 極性和主動性。

切實轉變觀念。“觀念一變天地寬”。在認真學習和充分調研的基礎上, 公司管理層面對經濟全球化的壓力以及競爭激烈的市場環境,要進一步解放思 想,及時轉變思想觀念,切實改變把項目團隊簡單等同于工作群體的認識,努力 形成“按團隊規律建團隊”、“按市場要求辦企業”等新思想觀念,為公司項 目團隊建設和發展奠定堅實的思想認識基礎。4.5.2、優化結構,切實提高項目團隊人員的整體素質

前蘇聯研制生產的米格一噴氣式戰斗機,以其優越的性能而廣受世界各國青睞,然而，眾多飛機制造專家卻驚奇地發現米格一戰斗機所使用的許多零

部件與美國戰機相比要落后得多,而其整體作戰性能達到甚至超過了美國等其他 國家同期生產的戰斗機。造成這種現象的原因是,米格公司在設計時從整體考慮, 對各零部件進行了更為協調的組合設計,使該機在升降、速度、應急反應等諸方 面反超美機而成為當時世界一流。這一因組合協調而產生的意想不到的效果,被 后人稱之為“米格一效應”。“米格一效應”是結構變化引發質變的質量互 變規律的生動體現。事物的內部結構和系統要素結構狀況是否合理,對其整體功 能的發揮起著決定性作用。結構合理,會產生“整體大于部分之和”的功效結 構不合理,整體功能就會小于結構各部分功能相加之和,甚至出現負值。在企業團隊建設中,建設一個團隊,需要的因素很多,需要有協調者,有解

決問題能力突出者,也需要有能力領導者。團隊是由特性、素質、技能等不同的 個體組成的,團隊領袖的思想和能力,團隊各個層次成員的心態和素質,團隊整 體的精、氣、神等等,都在團隊建設中發揮著重要的作用。對建筑施工企業來說, 只有科學的進行團隊成員配備,才能建立高效的項目團隊,出色的完成施工生產 任務。由于建筑施工項目團隊主要是由項目經理、主要管理人員與專業技術人員 所組成的,其所承擔的任務與責任是不同的,所以對他們所使用的配置也是不同 的。就公司來講,可從以下幾個層次上來分別考慮選拔配備項目團隊的人選, 力求最佳效果的團隊建設。

4.5.3、（3）建立我國項目管理人才庫

工程項目管理以“知識”為中心，以具備創造能力和“知 識”的項目管理團隊為基礎。工程項目管理團隊是人才密集 型、智力密集型組織，要求從業人員具有較高的綜合素質，通曉工程技術、管理理論，具備深厚的實際專業業務積累。人才資源是項目管理的基石。目前，我國的工程項目管理正 在起步和發展，從業人員素質不高，其服務質量遠達不到客 戶的需求，其能力與其在經濟社會發展中所應擔當的角 色還不相適應。對此，國家行業主管部門應制定相應的法律 法規，對從事項目管理的職業人員采用準入制度，進行包括 項目管理團隊建設等方面的相關知識培訓、考核，頒發專業 資質證書，建立個人業績、誠信檔案，開展繼續教育和“卓越 工程師”培訓，使進入工程項目管理的人員很快就能融入團 隊，適應新角色，為項目管理團隊建設創造良好的條件。

五、結論

建設一個高效的項目團隊是實施有效項目管理的根本保證。學術研究和企業 管理實踐表明,建設高績效的項目團隊是企業提升產品和服務質量、推進創新活 動、降低生產成本、提升企業核心競爭力的重要組織手段。實踐證明,企業向團 隊組織模式的轉變不是一件容易的事情。對個人和組織來講,由傳統的個體獨立 工作到團隊模式的轉型,都是一種全新的挑戰。

企業中推行項目管理已經成為一種大的趨勢,如何構建有效的項目團隊 成為重要的關注內容。本文集中研究了在企業中進行項目團隊建設的幾方 面如何進行項目組織結構設計、如何選拔項目人員、如何評估團隊和個人的績 效、如何實施激勵。在研究中,本文交叉引入了勝任特征分析、薪酬設計等其他 管理理論,進一步豐富了用于分析項目管理團隊建設的理論基礎,并增加了可實 際操作的手段。通過分析,了解了項目矩陣制的利弊、團隊激勵于個體激勵的矛 盾、薪酬制度的問題,并根據研究的企業的實際情況,提出了具體的操作方案, 包括項目辦公室制度的引入、人員選拔的勝任特征分析、分層次的團隊激勵與個 體激勵的結合等。

第二篇：試論工程建設中項目經理部團隊建設

河南工程大學畢業論文

試論工程建設中項目經理部團隊建設

系（部）：土木工程學院

目錄

摘要································································1 引言································································1

一、工程建設中項目經理部團隊········································1

1.項目經理························································2

2.團隊建設························································2

二、團隊精神與群體、集體主義有何區別································2

三、團隊建設的意義·················································3

四、團隊建設的5個統一·············································3

1.統一的目標······················································3

2.統一的思想······················································3

3.統一的規則······················································3

4.統一的行動······················································3

5.統一的聲音······················································4

五、工程建設中項目經理部團隊建設需要遵守的原則·····················4

1.建立共同的價值取向和團隊目標····································4

2.分工明確，優勢互補，提高團隊意識·································4 3.自主創新，攻克難關···············································4

4.穩定隊伍，塑造人才···············································4

5.體現價值，共同提高···············································4

六、如何加強項目經理部門成員的團隊精神·····························5 1.營造相互信任的組織氛圍··········································5 2.在組織內慎用懲罰················································5 3.建立有效的溝通機制··············································5 4.進行人性化管理··················································5

七、結束語··························································5 參考文獻····························································6

0

試論工程建設中項目經理部團隊建設

[摘要] 精品項目團隊是企業的寶貴財富，也是企業核心競爭力的來源。如何組建一支強而有力的項目經理部團隊，切實高效地控制施工的成本、進度、質量，避免施工問題的發生，更有效地找到精確的施工解決方案，優化工程施工過程，是企業長期發展的核心。在工程建設中項目經理部團隊建設具有重大意義。[關鍵詞] 項目經理部 團隊建設

Try to talk about the engineering construction of hard working team construction

project

[abstract] High-quality goods project team is the precious wealth of the enterprise, is also the source of the core competitiveness of the enterprise.How to construct a powerful hard working team of the project, to effectively control the construction cost, schedule, and quality and avoid the construction problems, more effective to find accurate construction solutions, optimization of the project construction process, is the core of the long-term development of the enterprise.In the project construction hard working team construction project is of great significance.[key word] Project hard working，Team construction

引 言

我國工程建設是實行項目經理責任制。項目經理部是以項目經理為核心設立的一個管理部門。在工程施工過程中往往會遇到各種各樣的問題，這就需要項目經理部門進行協調解決。項目經理部能否高效的解決這些問題直接影響著工程施工的全過程。那么，怎樣加強項目經理部團隊建設，打造精品項目部對企業無疑是核心內容。

一、工程建設中項目經理部團隊

工程建設中項目經理部團隊是由項目經理領導，接受組織職能部門的指導、監督、檢查、服務和考核，并負責對項目資源進行合理使用和動態管理。其部門是項目經理領導的由項目生產經理、項目總工、項目商務經理、項目物資主管、項目質量總監、項目安全總監、項目成本員組成的團隊。其中項目經理處于核心地位。

1.項目經理

建筑施工企業項目經理，是指受企業法定代表人委托對工程項目施工過程全

面負責的項目管理者，是建筑施工企業法定代表人在工程項目上的代表人。

2.團隊建設

①團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。

②團隊幾個重要的構成要素，目標、人、團隊的定位、權限、計劃。③團隊建設主要是通過自我管理的小組形式進行，每個小組由一組員工組成，負責一個完整工作過程或其中一部分工作。工作小組成員在一起工作以改進他們的操作或產品，計劃和控制他們的工作并處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣范圍內的問題。團隊建設應該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對，愿意探索影響工作小組發揮出色作用的核心問題。

二、團隊精神與群體、集體主義有何區別

團隊精神更強調個人的主動性，團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。集體主義則強調大家共同性。兩者具體區別如下：

領導方面。群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發展到成熟階段，成員共享決策權。

目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。

協作方面。群體的協作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協力的氣氛。

責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效 是由大家共同合作完成的產品。

三、團隊建設的意義

團隊建設的好壞，象征著一個企業后繼發展是否有實力，也是這個企業凝聚力和戰斗力的充分體現。團隊建設首先應該從班子做起，班子之間親密團結，協作到位，管理者心里始終要裝著員工，支持員工的工作，關心員工的生活，用管理者的行動和真情去感染身邊的每位員工，平時多與員工溝通交流，給員工以示范性的引導，撲捉員工的閃光點，激發員工工作的積極性和創造性，更重要的是管理者要沉下身去和員工融為一體，讓員工參與管理，給員工創造一個展示自己的平臺，形成一種團結協作的氛圍，讓員工感到家庭的溫暖，在這個家庭里面分工不分家，有福同享 ,有苦同擔，個人的事就是團隊的事，團隊的事就是大家的事。對待每個人、每件事都要認真負責，做到以上幾點，建設一支好團隊我想并不難。

四、團隊建設的5個統一

團隊需做到五個統一：統一的目標、統一的思想、統一的規則、統一的行動、統一的聲音。

1.統一的目標

目標是團隊的前提，沒有目標就稱不上團隊，因為先有了目標才會有團隊。有了團隊目標只是團隊目標管理的第一步，更重要的是第二步統一團隊的目標，就是要讓團隊的每個人都認同團隊的目標，并為達成目標而努力的工作。

2.統一的思想

如果團隊的思想不統一，你說東他說西，就像人在做思想斗爭時會降低行動效率一樣，團隊思想不統一也會降低效率。

3.統一的規則

一個團隊必須有它的規則，規則是告訴團隊成員該做什么，不該做什么。不能做什么是團隊行事的底線，如果沒有設定底線，大家就會不斷的突破底線，一個不斷突破行為底線的組織是不能稱其為團隊的。

4.統一的行動

一個團隊在行動的時候要相互的溝通與協調，讓行動統一有序，使整個流程合理的銜接，每個細節都能環環緊扣。

5.統一的聲音

團隊在做出決策后聲音一定要相同，不能開會不說，會后亂說，當面一套，3

背后一套。如果一個團隊噪音太多會大大的降低團隊的效率。在團隊內部有觀念的沖突是合理的，但在決定面前大家只能有一種聲音。我培訓過的一家美資企業做得非常好，他們的管理層推動大家在會上激烈的爭吵，甚至可以和總經理爭吵，但會上產生的決議大家都要嚴格的執行不能有任何不協調的聲音。

五、工程建設中項目經理部團隊建設需要遵守的原則 1.建立共同的價值取向和團隊目標

不斷傳遞和實施正確的有益的價值取向。考慮公司、項目、員工的利益，這樣的價值取向才能夠得到大家的認可和擁護。統一的價值觀也需要經常審視共識和價值觀，并在合適的情況進行調整以適應新的環境，這樣才會使價值觀富有生命力，才能夠引導和推動項目的團隊建設。

有了共同的價值取向，我們就可以設定項目的團隊目標。沒有目標的管理團隊顯然難以爆發出能量，但是不現實或無法達到的目標只會使人放棄理想，合適的富有挑戰性的目標能激發團隊的斗志，激發進取精神。

2.分工明確，優勢互補，提高團隊意識

根據員工個人能力、項目需要，結合個人意愿，把合適的人才放到合適的崗位上，明確分工，優勢互補。通過工作中的交流和項目的團隊建設，提高團隊意識，增強團隊凝聚力。

3.自主創新，攻克難關

從實際出發，不斷積累，不斷改進，勤于學習，才能夠自主創新，克服工作中的難關，解決實際問題。

4.穩定隊伍，塑造人才

年輕人要幫、扶、帶，通過一項工程鍛煉一批人才，塑造一個團隊，為公司塑造一個成功的項目團隊典范。

5.體現價值，共同提高

在工作中，讓員工能夠體現出自己的價值，不但從經濟方面進行認可，還要經常組織項目人員進行團隊活動，老同志得到應有尊重，年輕人能夠得到提高，員工之間能夠有效真誠溝通。4

六、如何加強項目經理部門成員的團隊精神

培養一支充滿團隊精神的高績效團隊，是企業決策層的管理目標之一。如何增強項目管理團隊精神,應該做到以下幾點：

1.營造相互信任的組織氛圍

從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎。能給部門成員一種安全感，員工才可能真正認同團隊，把團隊當成自己的，并以之作為個人發展的舞臺。

2.在組織內慎用懲罰

從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。組織的激勵和肯定有利于增強員工對團隊的正面認同，而組織對于員工的頻繁否定會讓員工覺得自己對團隊沒有用，進而也會否定團隊。

3.建立有效的溝通機制

項目管理溝通是一個重要環節，比較暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，使團隊的每個成員間不會有壓抑的感覺，工作就容易出成效，目標就能順利實現。

因此，在施工過程中遇到的問題我們都要進行相互之間的交流，從中發現問題才能解決問題。

4.進行人性化管理

人性化管理是處理日常工作、處理上下級關系至上的管理技巧。來自精神和物質方面的有效激勵可以起到激發員工的個體驅動和穩定員工的作用。項目經理要時刻關注員工的工作、生活狀態，激發員工工作的激情。

七、結束語

精品項目團隊是力量的凝聚精華的濃縮，本身具有強大的生命力，是企業的寶貴財富，也是企業核心競爭力的來源。組建一支強而有力的項目經理部團隊，切實高效地控制施工的成本、進度、質量，避免施工問題的發生，更有效地找到精確的施工解決方案，優化施工管理過程，使我國建筑施工企業得到更大的發展。

參考文獻：

[1]于士昭.建筑工程項目管理[M].中國建筑工業出版社，2004年；

[2]管理手冊[M].三標一體程序文件[M].河南華宸工程建設有限公司發布，2007年； [3]袁義才，陳軍編.項目管理手冊[M].中信出版社； [4]項目的組織與人員管理[M].南開大學出版社；

[5][美]凱斯·雷克，張蓓.項目管理總論汕[M].頭大學出版社； [6]周國棟.中國項目管理的發展方向建[M].筑經濟，2006年第10期；

[7]洛紅星，馮利.基本建設單位對工程建設項目的管理程序林[M].業科技情報，2007年 4期；

[8]勞倫斯·霍普.管理團隊[M].北京：企業管理出版社，2001； [9]賈碩林，顏寒松.團隊精神[M].上海：上海財經大學出版社，1991； [10]范黎波.項目管理[M].北京：對外經濟貿易大學出版社，2005；

第三篇：項目團隊管理

1、項目團隊沖突的概念：項目團隊沖突是組織沖突的一種特定表現形態，是項目團隊內部或外部某些關系難以協調而導致的矛盾激化和行為對抗。項目團隊沖突是項目內外某些關系不協調的結果，一定形態的項目團隊沖突的發生表明了該項目在某些方面存在著問題。

項目團隊沖突指的是兩個或兩個以上的項目團隊成員在目標、利益、認識等方面互不相容或互相排斥，從而產生心理或行為上的矛盾，導致抵觸、爭執或攻擊事件。深入認識和理解項目團隊沖突，有利于項目內外關系的協調和對項目團隊沖突進行有效管理。

2、多項目管理：多項目管理，簡單地說就是一個項目經理同時管理多個項目，是指在組織中協調所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。需要說明的是，將一個復雜的項目分解為子項目群進行管理的情況仍屬于一般項目管理的范疇，不屬于多項目管理。

3、項目成組管理。項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但項目間具有相似性，把這些項目放在一起進行管理，可以形成規模經濟，提高工作效率。

4、項目組合管理。項目組合管理是從企業整體出發，動態地選擇不具類似性的項目，對企業所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優化組合，有效地、最優地分配企業資源，以分散企業風險，達到企業效益最大化，提高企業的核心競爭能力。

5、虛擬項目組織;是一個總體規劃設計和管理在內、實際施工在外的快速重構公司。他隨著某特定項目生命周期的始終二自生自滅，具有快速優化重組和自行解題的特點。從功能上看，虛擬項目組織有動態決策機構、總體設計和總體操作三部分組成。

虛擬組織是兩個或兩個以上的企業或者特定事業部和只能部門，為實現某種共同的目標，通過公司協議或聯合組織等方式而結成的一種網絡式的聯合體；是那些欲結盟的企業在自愿互利的原則下，出于降低交易費用、減少不確定性、實現優勢互補等目的，以契約方式結合起來的共同提高企業市場競爭力的合作模式。

6、所謂項目組織運行機制，就是指在明確項目總目標的前提下，充分調動各方面的積極因素，以系統的觀點研究影響項目的各參與方、各職能部門、各組織成員，通過建立有效的組織關系，使它們能夠最大限度地協作配合，以實現項目組織的整體目標。

7、項目團隊溝通：是項目利益相關者、團隊成員之間利用各種方式和技巧所進行的信息的雙向、互動的反饋和理解過程。

8、項目團隊文化：項目團隊在發展過程中形成的，為項目團隊成員所共有的思想作風、價值觀念和行為規范，它是一種具有項目團隊個性的信念和行為方式。

9、項目團隊激勵：通過外在和內在機理因素的作用，從而最大限度的激發項目團隊成員的內在動力，發揮其潛能，加強團隊合作，從而實現項目目標。

10、項目團隊的績效管理：通過設計一個完整的考核和評價體系，對團隊成員在項目實施過程中的績效和業績，進行綜合的考核，并通過反饋和溝通，從而改進工作，通過績效薪酬對團隊成員進行激勵，從而提高團隊成員的工作積極性和工作效率；同時通過績效考核得到的信息和資料，綜合分析員工的現有能力和潛力，對員工進行有針對性的培訓，提高工作能力。

11、項目治理：是建立和維護項目利益相關方治理角色關系的過程，該過程用于降低項目治理角色的承擔風險，從而為實現項目目標、使利益相關方滿意提供可靠的管理環境。

一、項目管理的特點

1、項目管理的對象是項目或當做項目的作業。

2、項目管理的全過程需要體現系統管理的思想。

3、項目管理組織是一個柔性的團隊組織。

4、項目管理強調的是專業化的目標管理。

5、項目管理需要一個良好的組織環境。

6、項目管理需要借助于先進的管理工具、手段和方法。

二、項目管理的基本職能

1、項目計劃。就是根據項目目標的要求，對項目范圍內的各項活動作出合理的規劃和安排。任何項目的管理都要從指定項目計劃開始，計劃是管理的首要職能。項目計劃是進行項目組織、指揮、協調和控制的基礎和前提，項目的成敗首先取決于項目計劃工作的質量和水平。

2、項目組織。包括兩方面的內容，一是指項目組織；二是指組織活動。項目管理的組織是指組織機構的建立、組織運行與組織變革，其中項目組織的團隊建設是核心內容。組織管理的核心是使項目組織的各資源要素得到最佳的配置。

3、項目領導。領導就好比一個交響樂隊的指揮，使樂隊中各種樂器協調搭配，共同演奏出一首和諧的樂章。領導應用自己卓越的才能和人格魅力，吸引和凝聚團隊成員堅定不移地共同努力，直至實現項目目標。領導效能應主要體現在項目決策、項目指揮、激勵與溝通等方面內容上。

4、項目控制。項目計劃只是根據預測而對未來作出規劃和安排，而計劃目標能否實現，關鍵在于項目控制。在項目組織實施過程中，不可避免地會出現偏差，如何盡快地發現偏差、糾正偏差，這是控制職能所要解決的。項目控制的目的就是要通過伺服機制，根據項目實施的實際情況作出準確的評價，對發現的問題及時采取措施加以解決，以實現計劃目標和組織目標。可分為過程控制、費用控制、進度控制和質量控制等內容。

5、項目創新。創新是知識經濟時代的一個永恒的主題，沒有創新就沒有項目組織的發展。創新能力的培養應側重在觀念創新、組織創新、制度創新、技術創新、手段和方法創新等方面。

三、項目組織的作用

1、項目組織的不可替代性。有的學者把組織作為生產的第四大要素，它與生產的其他三要素相比具有不可替代的作用。其他三要素可以相互替代，如增加機械設備可以替代勞動力，而組織不能被其他要素所替代，它是使其他要素合理配合而增值的要素，是不可缺少的重要要素。

2、項目組織的放大性。項目組織在項目組織實施中能起到1+1＞2的放大作用。通過社會分工，工人專注于某一操作，可以大大提高工人的勞動熟練程度。項目組織可以采用專用的機械設備，利用每一個項目成員的專業優勢，從而提高工作效率。在專業分工的基礎上，通過各部門的通力合作，實現組織資源要素的最佳配置。

3、項目組織的效益性。

有效的組織可以為項目活動提供明確的指令，保證政令統一，指揮有序。通過建立有效的組織結構和責權對等的責任制度，有利于調動各方面的積極性和良好的協作配合，通過組織的不斷變革，使其與環境最大程度地吻合，提高其靈活性、適應性和效益性。

應當講，有效的組織在提高項目組織活動績效方面有著明顯的作用。其中提高組織成員的協作意識和團隊精神，增強組織的凝聚力是發揮組織作用的最關鍵因素。

四、非正式組織的積極作用

1、可以滿足職工的需要。非正式組織是自愿性質的，其成員甚至是無意識地加入進來。他們之所以愿意成為非正式組織的成員，是因為這類組織可以給他們帶來某些需要的滿足。

2、人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關系更加和諧、融洽，從而易于產生和加強合作的精神。這種非正式的協作關系和精神如能帶到正式項目組織中來，則將有利于促進正式項目組織活動的協調進行。

3、非正式組織雖然主要是發展一種業余的、非工作性的關系，但是其成員對正式項目組織中的工作情況往往是非常重視的。對于那些工作中的困難者，技術不熟練者，非正式組織的伙伴往往會給予自覺地指導和幫助。同伴的這種自發、善意的幫助，可以促進他們技術水平的提高，從而可以幫助項目組織起到一定的培訓作用。

（4）非正式組織是在某種社會環境中存在的。就像環境的評價會影響個人的行為一樣，社會的認可或拒絕也會左右非正式項目組織的行為。非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發地幫助正式項目組織維護正常的活動秩序。雖然有時也會出現非正式組織的成員犯了錯誤互相掩飾的情況，但為了不使整個群體在公眾中留下不受歡迎的印象，非正式組織對那些嚴重違反正式組織紀律的害群之馬，通常會根據自己的規范、利用自己特殊的形式予以懲罰。

五、網絡式組織結構的主要缺點

1、當一個人同時參與多個項目時，難免會造成角色的混亂。

2、參與多個項目的人員，常常無法很好的安排自己在哥哥項目中應該花費的時間。

3、參與多個項目的人員，在面對多個項目經理的任務分配時會感到無所適從。

六、項目組織運行機制中的契約關系 1．“投資者—成果提供者”的關系：主要反映總經理與項目經理之間的關系，即總經理代表企業向項目投資，項目經理向總經理提供項目產品和收益。2．“資源使用者—資源供應者”的關系：主要反映項目經理與部門經理之間的關系。3．“投資者—資源育成者”的關系：主要反映總經理與部門經理之間的關系，即總經理對企業組織的發展負責，部門經理通過培育足夠的專業資源向總經理負責。4．“雇主—雇員”的關系：主要反映項目經理與項目組成員的關系。5．“專業資源—資源育成者”的關系：是指項目組織成員與部門經理之間的關系，即部門經理負責培育項目組成員使其適合項目的需要。

七、企業項目管理產生的幾個主要因素是： 1．生產工藝的變化

2．企業分工與組織的變化 3．企業決策的變化

4．基礎工作的制度化、規范化和專業化意識 5．技術創新和管理創新意識 6．人本意識

八、企業項目管理管理體系的設計與開發（1）管理體系設計的主要問題。1）多頭領導問題

2）項目間的平衡問題 3）人員的激勵問題

（2）管理體系設計的主要內容。管理體系設計的主要內容包括責權的分配與界定、項目管理支持體系、項目管理監控體系、考核體系與激勵機制四項內容。1)責任的分配與界定

2)項目管理支持體系: A,業務支持；B,行政支持 3）項目管理監控體系

A,業務監控----方案、進度、質量審核 B,財務監控----支出預分配審計 C,協作監控----項目管理委員會 4）考核體系與激勵機制

九、企業多項目管理的概念及分類

（1）項目成組管理。項目成組管理是對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標服務的，但項目間具有相似性，把這些項目放在一起進行管理，可以形成規模經濟，提高工作效率。

（2）項目組合管理。項目組合管理是從企業整體出發，動態地選擇不具類似性的項目，對企業所擁有的或可獲得的生產要素和資源進行優化組合，有效地、最優地分配企業資源，以分散企業風險，達到企業效益最大化，提高企業的核心競爭能力。

十、虛擬組織特點：

（１）獨立聯盟，界線模糊。虛擬組織實際上是一個虛擬的團隊，成員企業之間地位完全平等，不存在從屬關系，共同的目標和利益是聯結它們的紐帶。虛擬組織沒有明確的界線劃分，其運作過程是通過一系列合同、協議來實現。組織的空間范圍不受限制，也沒有固定的組織系統圖和眾多的管理層次。

（２）目標明確，優勢互補。虛擬組織是在各成員企業核心能力優勢互補的基礎上形成的目標單一的經濟組織。它是為著某一個特定的目標和任務而組成的，任務一旦完成，該虛擬組織就自然解散，當有新的任務時，再尋找新的合作伙伴，組織新的虛擬組織。在實施目標和任務的每一個價值鏈上，各成員企業都只發揮各自的優勢，使虛擬組織能集成各成員企業的核心能力和資源，創造出高品質的產品或提供最佳服務，從而實現虛擬組織各成員運作過程中的雙贏。

（３）動態組合，伸縮靈活。虛擬組織是一個柔性組合的，能夠對市場需求和環境變化做出迅速反應的經濟組織。當市場出現某種新的機遇時，通過信息技術，具有開發某種新產品所需要的不同能力和資源的企業，能夠根據共同的目標和不同的需要迅速組建一個組織聯盟，共同應對市場的挑戰。

（４）結構扁平，信息密集。虛擬組織是由以任務為中心的，能夠充分發揮人的能動性和才能的團隊組成的扁平化網絡組織，它始終考慮如何提高顧客滿意度和自身競爭力，不斷進行動態演化，以便對環境變化做出快速反應，它的敏捷、靈活、快速、高效，大大低于多層結構的運作成本。由于虛擬組織是一種跨企業、跨行業和地區的企業組合方式，成員企業間的信息交流頻率高，密度大，并且由于其虛擬性，成員企業間存在大量協調工作，這進一步加劇了信息密集性。

（５）文化整合，彼此信賴。由于組成虛擬組織的每個成員企業都有自己獨特的企業文化，而相互之間不存在從屬關系，僅是為共同目標而平等合作的非命令型聯盟組織，因此不同成員企業之間的文化整合、彼此信賴在虛擬組織中就顯得極為重要。十一采用虛擬項目組織的項目管理具有以下優勢：

（１）增強虛擬項目組織競爭力。虛擬項目組織能夠集成各組織成員的優勢競爭力，使得強者更強，從而提高總體的市場競爭能力，抵御可能出現的種種不利因素。同時把整個項目的風險通過分包的形式分散到各個成員企業，也使虛擬項目組織抵御風險的能力大大增強。（２）實現規模經濟。虛擬項目組織要求在相當大的規模上多個同行業或不同行業的企業聯合運作，實現最大的規模經濟和范圍經濟，從而在以單位成本為基礎的全球競爭中取得有利地位。

（３）實現資源共享，優勢互補。虛擬項目組織內的信息交流能起到優勢互補的作用，大大節約人力、物力。通過組建虛擬項目組織，集合不同企業的優勢人才，使整個項目的人才庫完善而專業，并能做到企業間人才的合理流動、優勢互補。由于參與虛擬項目組織的各企業都各有其專長，因此在技術上各企業也可以做到互相支援，充分利用現有的設備和技術。（４）避免過度競爭。組建虛擬項目組織共同去爭取項目，既發揮了成員企業各自的優勢，同時還能有效避免成員企業間的惡性競爭。

十二根據股權來劃分虛擬項目組織可以分為下面幾種類型：

（１）合資虛擬項目組織。這是一個具有自身地位和管理結構的全新實體，它也有新公司不可避免的經營和戰略方面的問題。一般這種組織都是50—50的股權合資。

（２）功能協議式虛擬項目組織。功能協議式不必創立新的實體，合作范圍也是有限的。功能協議式虛擬項目組織比合資型或交叉持股型的組織靈活性更大，更能夠適應不斷變化的全球市場。這種模式對于那些技術創新費用高、產品生命周期短的行業來說更有吸引力。（３）交叉持股型虛擬項目組織。交叉持股同直接證券投資的不同之處在于，合伙人雙方通常需要制定一些具體的協議，以利用雙方在特定領域的互補性優勢。交叉持股可鞏固合作雙方的關系，增加功能性協議的成功機會。持股能使合作各方的高層管理人員之間加深了解，為虛擬組織的運作成功奠定基礎。（４）寬框架協議式虛擬項目組織。十三項目經理的領導技巧 1．確立優先級

下屬和其他人員根據項目經理的時間分配和工作方式來識別項目中各要素的優先次序。如果一位項目經理宣稱這個項目很關鍵，但是別人發現他將更多的時間投入到了其他項目，那么，他的口頭強調將不會給大家帶來什么影響。與之相反，一位項目經理花時間觀察一次重要測試，而不僅僅是坐等報告結果，這一行為是對測試人員及其工作的肯定。同理，項目經理提出的問題類型也說明了其優先級。通過不斷地詢問與客戶滿意有關的具體事項，項目經理能夠強化客戶滿意的重要性。2．強調項目的緊迫性

項目經理通過自己的行為，可以傳達一種緊迫感，這會影響到項目活動。這種緊迫性的傳遞可以通過嚴格的最后期限、頻繁的狀況報告會議，以及加速項目進程的攻關性解決方案來實現。項目經理機械地不斷重復使用這種工具以迎合項目的節奏。但是，如果項目經理的行為沒有因此而變化，這種方法將是無效的。如果項目經理想要團隊成員工作得更快、問題解決得更迅速，他們自己就需要工作得更快。他們需要加速自身行動的步伐，加快與別人互動的頻率、談話和走路要更快些，早一點開始工作，而且離開得要晚一些。僅僅加快他們自己每日互動模式的步伐，項目經理就能強化團隊成員心目中的緊迫感。3．主動解決問題

項目經理對問題的反應確定了他人處理問題的基調。如果對壞消息的態度是惡言攻擊，那么其他人將不愿意提供幫助。如果項目經理更關心去追究哪些人該承擔責任、受指責，而不是尋求如何阻止問題的發生，那么，這些人將試圖掩蓋其行跡，并將責任轉嫁到他人身上。另一方面，如果項目經理更注重如何化問題為機會或從錯誤中能汲取哪些教訓，那么，團隊成員將有可能采取一種更為積極主動的方式來解決問題。4．團結與合作

項目經理對外來者的行為方式影響著團隊成員與外來者的相互作用。如果項目經理在營銷部門使用貶低性的詞語“白癡”，那么，經常使用這個詞就會使其成為整個團隊的共識。如果項目經理設定規范、尊敬別人并對他們的需要積極響應，那么，團隊成員很可能會跟著學。5．明確的績效標準

資深項目經理應該認識到，如果想要項目團隊成員的表現超出自己對他們的預期，那么自己的表現首先必須要超出項目團隊的預期。項目經理必須為項目績效建立一個高標準并與項目團隊成員每天產生互動。他們要迅速地響應項目利益相關者的需要、仔細地準備并召開簡短的會議、了解所有的重要問題并推動問題的解決，牢牢控制全局。6.職業道德行為

十四、項目團隊激勵的手段

1、目標結合。目標必須體現團隊目標的要求，同時滿足員工的需要。只有使團隊的整體目標和個人目標很好的結合才會收到良好的激勵效果。

2、物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是第一位的，是基礎；精神激勵是根本，在物質利益達到一個水平時，必須加強精神激勵。

3、外在激勵和內在激勵相結合。內在激勵是根本，是核心；外在激勵是必要的補充。在實際工作中，應善于將兩者結合起來，力求達到事半功倍的效果。

4、差異化和多樣化。差異化就是針對不同的團隊采取不同的激勵方式；多樣化就是不應拘泥于一種方式，而應視情況不同，靈活運用多種激勵方法和方式。

5、正向激勵和負向激勵相結合。在激勵員工時，應當將正向激勵和負向激勵結合起來，堅持以正向激勵為主負向激勵為輔的方法。

十五、項目團隊激勵模式

1、愿景目標激勵。設置愿景目標是激勵機制的一個關鍵。一個大家共同追求的、有意義的目標可以為團隊成員指引方向，提供推動力，同時也是搞好人際關系的首要前提。

2、團隊文化激勵。精神動力往往比物質激勵所起的作用更大。團隊文化對于團隊的呃工作來說有一種強大的促進作用

3、團隊整體績效管理激勵。團隊更注重整體績效水平。團隊績效是團隊核心素質的體現以及團隊成員共同努力的成果。

4、團隊集體榮譽激勵。團隊榮譽是眾人或組織對團隊的崇高評價，是滿足團隊成員自尊需要、激發團隊成員奮力進取的重要手段。十六項目團隊績效管理的主要方法

1、目標管理法（MBO）。管理者應該通過目標對下級進行管理，當高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對部門和員工進行考核和獎懲。

2、關鍵績效指標法（KPI）。是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解為可運作的愿景目標工具。

3、平衡計分卡法（BSC）。是從企業的戰略目標出發，從財務、客戶、內部運營及學習與發展四個方面來設定有助于達成企業戰略目標的績效管理指標 4、360度績效考核法。也稱為全視角考評或多個考評者考評，就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

5、關鍵事件法。由上級主管者記錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的；另一種是做的不好的。在預定的事件，通常是半年或一年之后，利用積累的記錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據。

6、評定量表法。把一系列績效因素羅列出來，如工作的質量、只是深度、合作、忠誠度、出勤率、真實度、主動性等。評估者利用這張表，用遞增式尺度對逐個因素進行評估。

7、行為定位評價量表法。績效評估者用由多個條目組成的連續帶對員工進行評級，但是分點是員工在工作中的實際行為表現的事例，而不是一般性描述或個性特點。

8、AFP法。此法是三種方法的綜合。A表示層次分析法，F表示模糊評測法，P表示模式識別。

十七、項目團隊的績效測評維度。

1、利用客戶關系圖的方法確定團隊績效測評維度。客戶關系圖能夠顯示出你的項目團隊提供服務的內外客戶的類型以及客戶需要從項目團隊獲得的產品和服務。

2、利用組織績效目標確定項目團隊績效測評維度。該方法適用于那些為幫助組織改進績效目標而組建的項目團隊

3、利用業績金字塔確定項目團隊績效測評維度。業績金字塔的出發點首先是要明確業績的層次，組織必須創建這些績效維度并選擇那些能夠把項目團隊和組織目標緊密聯系起來的績效維度。

4、利用工作流程圖確定項目團隊績效測評維度。工作流程圖是描述工作流程的示意圖，工作流程圖內涵有三個測評維度，分別是：向客戶提供的最終產品；整個項目團隊應負責的重要的工作移交；整個項目團隊應負責的重要的工作步驟。

5、總之，當客戶滿意度是項目團隊的主要驅動力時，最常使用的方法是客戶關系圖法；當重要的組織績效目標必須得到項目團隊的支持時，采用支持組織績效的業績方法；當項目團隊和組織之間的聯系很重要，但項目團隊和組織之間的關系卻不明了時，最常采用的方法是項目團隊業績金字塔方法；當項目團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常使用的方法是工作流程圖法。

十八個人與群體或部門之間沖突的成因，主要表現為： 1．個人目標與群體目標的差異

在項目中，個人目標與群體目標不是都能夠同時實現的：有時，個人目標得到實現，群體目標則無法實現；有時，群體由于過多強調共同目標或部門目標，而忽視或不能兼顧個人目標，造成個人與群體或部門之間的沖突。2．個人文化與群體文化的不同

每個項目都存在著兩種文化，即個人文化與群體文化。個人文化主要是指一個人帶入工作中的行為規范、態度、價值觀念等，反映一個人的價值觀和認知水平。它可以因一個人的價值觀、工作哲學、愿意承擔風險的程度、對權力和控制等欲望的高低不同而不同。群體文化則表現為個人工作的環境氛圍，如專制的官僚文化、民主型的文化等。成功的項目管理希望團隊成員個人的文化能夠與群體的文化相一致，但是現實中由于諸多客觀而難以克服的不良因素的作用，團隊成員個人的文化與群體的文化匹配不協調的現象十分普遍。團隊成員個人文化與群體文化匹配不協調的結果是成員與部門之間的配合不默契和低效率，以致產生沖突。3．個體利益與群體利益的差異

在項目利益分配時，每個人都想得到更多的收益，對自己在分配中的所得總是不滿足，于是，個人與群體間的利益沖突便發生了，而且這種沖突無法避免。因為每個人都自覺不自覺地把自己放在最重要的位置上，總認為自己所做的事情是對項目完成最重要、最關鍵的工作，對項目的貢獻比其他成員大。因此，他總對自己的獲得存有不滿，認為群體利益的分配是不合理的。

第四篇：淺談如何做好項目團隊管理

商洛學院城鄉發展與管理工程系資源環境管理與規劃二班胡小剛

聯系電話*** 淺談如何做好項目團隊管理

——王欽俞 楊松

摘要：團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用員工的才能。在復雜多變的競爭環境中，團隊比傳統的部門結構或其他固定的群體更靈活，反應更迅速。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導致整個項目的失敗。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規劃、事前的規避、非正式溝通以及項目經理的絕對權利是關鍵。

關鍵詞：項目團隊 體系規劃 事前規避 非正式溝通 絕對權利

自國家4萬億投資拉開序幕以來，我國基礎設施領域便迎來了大建設高峰。對于許多項目經理而言，臨時項目團隊管理是他們所面臨的最頭疼的問題之一。在一個臨時項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，來自不同的地域，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經理在團隊管理中必須處理好的問題。目前，各行各業越來越重視項目管理這種國際流行的現代管理模式，同時也把傳統管理模式中的“以人為本”的理念，通過項目團隊管理的形式進行了深化。項目管理成熟度模型是當前項目管理領域的一個研究熱點，關于建設工程項目管理成熟度模型的研究也在近年有了很大進展。但是，在很多的建設工程項目管理中，管理者關注的焦點是進度、質量和成本，而對于與三大控制目標沒有直接關系的項目團隊管理，并沒有給予足夠的重視。而項目團隊管理的完善，對于加快工程進度、確保工程質量和降低工程建設成本有著重要的作用。而且，隨著現代管理和技術的不斷發展完善，傳統的行政組織結構和單純的項目管理已經越來越不能滿足現代項目建設的需要。

項目經理在臨時項目團隊的管理中起到非常關鍵的作用，他的服務性職能應占到工作的一半。項目經理既管人又管事，需要溝通能力、協調能力、任務分解能力、監督執行能力等，為團隊成員解決后顧之憂。

山東省某工程建筑公司于 2004 年 4 月開建了一個項目，在公司內部、社會以及專業勞務機構找了一些人員來完成這個項目，計劃在 10 月完成，但項目啟動以后，一直到 12 月還沒有完工。雖然這個項目在事后通過及時地補救挽回了一些損失，但其中就有這樣的問題：在項目工作計劃安排中，寫到 6月到 8月實行調研，10月進行方案設計，但沒有具體的實施計劃。

一般情況來講，階段性的計劃按周計算，而子計劃就應該精確到天。在這個項目中，就缺少這樣的細分，這是項目經理應該監督的。在這個項目中，突然的更換項目經理也導致了這個項目的失敗。診斷期間和實施階段不是同一個項目經理。對于項目操作來說，中途換人是很忌諱的事情，每一個階段的工作都是不同的，中間也存在銜接，一旦換人，就會脫節。同時，還有項目實施與客戶的溝通問題以及項目成員的硬傷也導致整個項目的失敗。一個臨時組建的團隊，在實施項目的時候，以上四點無論哪一點出現問題都會對整個項目造成干擾。要成功的管理好一個臨時項目團隊，完整的體系規劃、事前的規避、非正式溝通以及項目經理的絕對權利是關鍵。

一、完整的人員體系規劃

完整的人員體系規劃對于這種臨時組建的復雜型團隊管理，首先必須淡化人格特質的影響。一個團隊中，有的人工作能力很突出，但是工作積極性不強，這時候除了需要解決體制問題，以激勵機制來促進其工作的積極性，還需要擬定剛性的工作計劃，定制詳細的工作計劃。其 1 商洛學院城鄉發展與管理工程系資源環境管理與規劃二班胡小剛

聯系電話*** 次，檢查工作計劃。在一個新組建的團隊中，每個人的能力都很突出，但是在監督方面卻沒有做到位。好的辦法就是“日清日畢”，更具成果地推進計劃。再次，就是培訓。培訓要根據項目的類型和人員結構的不同采取不一樣的側重點。培訓一般的理解就是項目的操作思路，主要是“訓”。一般這個臨時組建的項目團隊人員的知識結構應該是比較完備的，類似于項目團隊管理比較成功的企業上海大眾以及大化集團來講，在項目實施過程中，不是去完善這些人員的知識結構，而是進行“工作規范”。但是像第一次進入鐵路建設領域的中水電，他們則摒棄了理論化的培訓思路，通過兼顧知識技能和“訓”的特點，以員工素質是項目成敗的關鍵為出發點，根據“需要什么培訓什么、缺什么補什么”的原則，狠抓了員工的培訓。結合崗位和工作實際，集中組織了外出觀摩考察37次，集中組織外部培訓4322人次，集中組織內部培訓5683人次，工區組織內部業務培訓3243人次，啟動了“每周一課”大型系統培訓。通過大力推行全員培訓，實現了管理人員、特種作業人員全部持證上崗，有效提升了從業人員的素質。并要求在每次培訓過程中，強調各崗位的工作規范，對每位員工進行職業化教育。

二、人員沖突的事前規避

作為一個項目經理來說，面對團隊成員的沖突，需要以一種積極的心態來面對。在項目管理中唯一不變的東西就是“變化”。在項目中不考慮可能發生的變化是不可思議的。不過在面對項目可能發生變化而帶來的項目風險時，項目管理人員應及早預測可能出現的風險，做好風險儲備。對于項目經理來說，需要在最短的時間內了解一個人最擅長的是什么。從背景資料和溝通過程中了解到每個人員的優勢。事前規避，讓每個人都去做他擅長的事情，有利于沖突的避免。涉及到團隊人員跟他原來隸屬部門的協調，就應該由項目經理去協調。中國水電集團首次中標的京滬高速鐵路項目，由于第一次做鐵路，他們的人員機構非常復雜，來自五湖四海，集團內外。而且在項目運行的中途還從各內部工程局以“培訓”的名義借調了部分人員到項目經理部工作。這里就牽扯到了許多員工與原單位的包括工資、獎金、人事任免、社保、激勵約束、考核等一系列關系。這個時候，項目經理就要以項目團隊的工作為重心，去協調該人員原來隸屬部門的工作，幫助他們減輕工作壓力，特殊的必須處理的工作就應該亮綠燈，讓他們去完成應該完成的工作。在做完一個項目以后，項目經理就應對這個人員進行及時的評價。以正面的評價為主，在個人發展上給予建議。從知識結構、人際交往能力、工作方法以及工作態度等方面給出建議。

三、非正式的溝通

從某種程度上來說，沖突也是必要的。針對事件的沖突，可以讓團隊人員建立一種工作的狀態。當然，沖突的建立必須是以工作為前提。每天的溝通會在加快人員了解中起著非常重要的作用。團隊人員針對問題，發表自己的意見和觀點。同時，通過一些活動本身，逐漸在團隊人員大腦里面形成一種習慣，在發生沖突的時候，就僅限于事，而不是人。而在一些人員的語言技巧以及一些相關字眼使用方面，采取非正式的溝通，讓團隊人員在今后的相處上更加和諧。對于一個團隊來說，每個人的壓力都很大，通過活動來減少壓力是必不可少的。在活動的同時，建立一種非正規的溝通渠道，從而促進團隊成員的相互信任和理解，減少摩擦。目前社會上也有許多關于團隊合作、磨練的機構，比如拓展訓練、野外生存、極速運動等。

中水電集團在京滬高速鐵路項目經理部團隊進行的非正式溝通方面具有比較典型的范例。他們在入場之初就請來了電子科技大學的專業團隊訓練機構，把項目經理部人員分成幾個小分隊，每個小分隊為一個小集體，有自己的精神口號。通過為期一個星期的拔河、捉迷藏等活動，讓這些來自五湖四海、具有不同文化背景的人彼此互相了解，并在學和玩中加強了溝通和了解，為項目工作的順利開展奠定了基礎。在項目中期的時候，也就是項目大干快上100天最艱難的時候，為了凝聚團隊力量，他們再次找來專業機構，整合項目經理部機構和工區 2 商洛學院城鄉發展與管理工程系資源環境管理與規劃二班胡小剛

聯系電話*** 人員，一起到外面的訓練營地進行拓展訓練。隊員們在艱苦的訓練中，經受了考驗，磨練了意志，學會了彼此的照顧和關心，為項目在艱難時刻的順利推進鋪平了道路。

四、項目經理的絕對權利

項目經理一般具有這樣幾種權利： 職位權，即公司對其職位的定位； 強制權，即向團隊成員下命令的權利；獎勵懲罰權利 即全面控制能力；專家權力，專業領域能力強，讓人信服；感召力，即個人魅力，溝通、協調方面的能力；參照權利評審和匯報權，參照和利用領導的影響力。

中水電京滬高速鐵路項目經理部由于其人員結構特點、臨時性原則，項目經理的絕對權力利用的較好。他們通過在集團內部招聘或抽調職能人員，外部招聘部分鐵路技術、管理人員組成管理機構，由項目經理指揮，獨立性大；來自五湖四海的項目管理班子成員通過集團協調，直接調動其工作關系至集團路橋公司，與原所在單位斷絕關系；項目的其他管理人員本著“項目管理組織與項目同壽命”的原則，項目結束后機構撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

這是按照對象原則組織的項目管理機構，可獨立地完成任務，相當于一個“實體”。企業職能部門處于服從地位，只提供一些服務。這種項目組織類型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經理素質要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。

這種整合方式由于項目經理從職能部門抽調或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協同工作，可以取長補短，有利于培養一專多能的人才并充分發揮其作用；各專業人才集中在現場辦公;減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快；項目經理權力集中，運權的干擾少，故決策及時，指揮靈便。

一些做得成功的企業，如上海大眾。其關鍵因素在于：在構建團隊的過程中，項目經理的權力非常大。調配資源方面、獎懲權、辭退權上都有很大的發揮。所以，在實施項目的過程中也就不存在外來的阻力，項目實施也就非常順暢。一個項目的結束，對于這些人員的管理也應作進一步的完善。社會人員應結清利益關系，同時建立長久的關系，為以后的再合作打下基礎。對一些要回到原來部門的人員，必須給出相應的評價，反饋到原部門領導。而一些需要鍛煉的人，必須讓他對整個項目進行匯總，有意識的鍛煉他們，對他們進行培訓。這樣才能讓一個臨時組建的團隊既有好的開始又能成功結束。

第五篇：IT項目管理團隊溝通管理

服務型系統集成項目，特別是在金融IT服務領域里，由于客戶方也擁有著自己的技術團隊，客戶的軟件項目通常不直接將項目整體交由集成商控制，而是購買系統集成供應商的服務。如此一來，甲方就占據著絕對的強勢地位，項目的計劃、進度與開發的方方面面均由甲方統一控制和管理，從而公司項目團隊便承擔更少的責任和風險。但與此同時由于其職能結構的混合性，帶來了一些與自主管理項目不同的、更具有挑戰性的問題，作為公司方的項目經理必需能夠很好地處理這些挑戰性的問題，例如：溝通，資源協調，進度協調，成本控制以及風險控制等等。

該服務型的團隊混合組織結構與職能式的組織結構有諸多類似，在職能式的組織結構中，其項目性質的活動優先級一般都不能夠與部門的職能活動相比。類似地，一個項目成員，即要聽從項目經理的安排完成項目任務，也要遵照甲方的領導，合理安排日常工作。項目經理在這種組織結構里，權力相對比較少，更多的時候只能擔任“項目協調員”的角色。那么服務型的混合組織結構里項目經理該如何利用自己有限的資源達到項目的成功實施呢？這是本篇我們要探討的一個問題。

在項目的開展過程中，可能經常出現下列的情況：

?項目整體由甲方控制，甲方在名義上承擔大部分風險，但實際上在風險發生時集成商需要替甲方“背黑鍋”。

?項目經理處于較尷尬的地位，團隊成員的意見或要求難以得到解決。項目經理圈子 項目經理圈子

?項目經理趨向于技術專家的角色，埋頭于自己手上的工作，而無暇顧及到項目及團隊，導致“后知后覺”現象發生。

?團隊出現多頭領導，甲方項目經理通常會直接管理團隊成員，而被架空的公司項目經理仍必須跟蹤和監控項目，因此團隊成員必須同時向兩頭匯報工作。項目經理圈子

?團隊成員來自于公司，但公司職能領導很少給予駐外項目成員基本的關懷（如舉辦活動、職業規劃、培訓等），而項目經理的權力空間較小，難以實質性地開展該項工作。

服務型的混合組織結構里，項目經理可能除了需要對項目進行協調外，還有自己項目外的工作需要按時開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進行著項目管理就可以了。因此，對于我們的項目經理，除了要是公司某項目業務上的精英或專家外，他還必需要有高的個人素質，有必要的項目管理能力。而相對項目管理來講，項目管理過程中，我們看重的不是他的專業技能，我們更需要項目經理有充分的溝通和協調能力，因為一個項目經理有70%-90%的時間是用來溝通與協調的。然而在服務型的混合組織結構里，我們的項目經理必定是公司的專家或精英，項目的管理與溝通能力可能不是公司特別看重的。這是他所面臨的第一個需要解決的矛盾。

項目管理本來就不易，服務型的混合組織結構里的項目管理更加不容易。以下，我將個人認為服務型的混合組織結構里項目管理的團隊管理與溝通方法提出來與大家探討。

一、人員管理

項目經理圈子

一個項目團隊，就像一支足球隊，是一個文化實體。而項目開發，就像是一場足球賽，是一個文件事件。你的項目團隊在項目開始時、過程中以及項目結束時看待項目的方式在很大程度上影響著項目的成功與否。項目團隊如何從個人和集體的角度來看待它本身，也同樣影響著項目的成敗。項目管理論壇

項目經理必須把促進每一個團隊成員的進步作為自己的一個長期目標。因此，我認為對一個項目經理最準確的一項的評價標準就是看他是否使那些加入到本項目的團隊成員有所進步。

然而，領導不同于管理。領導就是引導人們付出額外的努力、承擔義務以及得到他們的支持的能力，而這些人本來是沒有義務做這些事情的。而管理更多的是側重于權力的使用，過多的使用權力將會在很大程度上影響團隊的士氣和戰斗力。因此，要想得到一個具有高凝聚力的團隊，項目經理應該在以下幾個方面多加重視：

?項目文化管理

理解組織文化。組織文化嚴重影響著項目文化。如果團隊成員對管理缺乏信任、不執行軟件過程、或把進度表看成是純粹虛構的，在這樣的環境下，項目經理想使項目變得健壯就必須付出艱辛的努力。因此，在形成軟件項目文化氛圍的過程中，第一步是了解組織文化，請給自己提出以下問題：

n在這個組織中,項目通常經歷一個怎樣的過程？

n項目通常都獲得成功了嗎？成功意味著什么？

n團隊成員們是怎么看待該項目的？

n組員們對組織的過程、項目進度表、測量、管理者、領導和其它的項目因素有多大的信心？

了解每一個團隊成員。了解成員的學歷背景、有過多少和什么類型的項目開發經歷、出生于哪個年代、具有什么樣的個性特征和私人生活以及從專業和個人方面看該成員實力和缺點是什么？在了解了這些成員的背景之后，才能更好地將團隊成員相互搭配起來更好的工作。項目管理培訓

將文化和工程角色同人相匹配。而且要如同管理技術問題一樣來監控和管理團隊文化。

?如何管理優秀的人

n在不進行微管理的情況下獲得可見性。

n評價過程和產品，而不是人。

n協調，而不是操縱。

n使用你的知識，而不是你的權力和地位。

n采用引導而不是控制的方式對人進行管理。

n將重點放在項目和人的需要，而不是你作為經理的權力。

?使優秀的人更優秀

n使專業發展成為一個項目目標。

n認清長期專業發展目標和短期專業發展目標。

n讓每一個團隊成員確定個人進步目標。

n讓團隊成員跟蹤他們的個人時間。

?領導優秀的人 項目管理培訓

n對自己和團隊有信心。

n領導者不是沒有錯誤的。出錯了要承擔責任，同時將重點放在糾正行動上。

n樹立領導榜樣。向團隊展示你對自己和團隊有什么期望。

n利用團隊的全部智慧。要知道你無法全憑自己來使項目取得成功。

n按時完成你分內的工作。

n不要將朋友的關系與領導關系搞混。這會影響你在關鍵時間的威信。

二、減少團隊內部的無效溝通

在項目開展過程中，幾乎所有的項目都會存在這樣的情況：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經要求的某個產品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，你手下的程序員在設計評審時描述了他所負責的模塊架構，然而軟件開發出來后，你發現這和你所理解的結構大相徑庭……

在項目中，溝通更是不可忽視。項目經理最重要的工作之一就是溝通，通常花在這方面的時間應該占到全部工作的70%-90%。良好的交流才能獲取足夠的信息、發現潛在的問題、控制好項目的各個方面。

項目溝通計劃是項目整體計劃中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽視。很多項

目中沒有完整的溝通計劃，導致溝通非常混亂。有的項目溝通也還有效，但完全依靠客戶關系或以前的項目經驗，或者說完全靠項目經理個人能力的高低。然而，嚴格說來，一種高效的體系不應該只在大腦中存在，也不應該僅僅依靠口頭傳授，落實到規范的計劃編制中很有必要。因而，在項目初始階段也應該包含溝通計劃。

應遵循盡早溝通、主動溝通兩個原則。盡早溝通要求項目經理要有前瞻性，定期和項目成員建立溝通，不僅容易發現當前存在的問題，很多潛在問題也能暴露出來。在項目中出現問題并不可怕，可怕的是問題沒被發現。溝通得越晚，暴露得越遲，帶來的損失越大。

保持暢通的溝通渠道。溝通看似簡單，實際很復雜。這種復雜性表現在很多方面，比如說，當溝通的人數增加時，溝通渠道急劇增加，這使相互溝通帶來困難。典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內容、道德規范、名譽、權利、組織狀態等等，經常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產生差異。如果要想最大程度保障溝通順暢，當信息在媒介中傳播時要盡力避免各種各樣的干擾，使得信息在傳遞中保持原始狀態。信息發送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性。

如果結合項目，那么項目經理在溝通管理計劃中應該根據項目的實際明確雙方認可的溝通渠道，比如與用戶之間通過正式的報告溝通，與項目成員之間通過電子郵件溝通；建立溝通反饋機制，任何溝通都要保證到位，沒有偏差，并且定期檢查項目溝通情況，不斷加以調整。這樣順暢、有效的溝通就不再是一個難題。

另外，項目組內部溝通不是越多越好，你會發現當內部的溝通時間沒有規律或是溝通時間過長，這樣其實也會嚴重影響項目成員的開發進度，但溝通又是必不可少。這需要由項目經理結合實際情況來把握好度，一般來說，是通過定期如開會議來完成統一溝通。如：例會。

三、與客戶溝通

項目經理的溝通包括項目組內部的溝通和項目組外部的溝通；而項目組外部溝通中，與客戶的溝通尤為關鍵，因為它在很大程度上決定了項目的成敗。

然而，面對各種性格特征和知識背景的客戶，如何做到與客戶的有效溝通，最終有利于項目？這恐怕是對大多數技術人員背景出身的項目經理一個不小的挑戰。

現在，集成商在絕大多數的SI項目中基本上都處于一種不利的地位，在這樣的環境和形勢下開展項目開發工作，其項目經理必須注意一些與客戶溝通的技巧。以下是我總結的一些溝通注意點：

?應當謙虛禮讓，要控制“據理力爭”

項目經理一定要注意尊敬客戶。與客戶溝通時，項目經理需要有良好的態度和謙虛的心態，溝通時語氣要禮貌柔和，讓客戶感覺到您不但是一位了不起的專家而且是一位修養高尚的人，這樣更容易贏得客戶的配合和理解。

如果項目經理以自己是專家、技術能手自居，認為自己的見解或做法比客戶高明而喜歡和客

戶辯論或“據理力爭”，這是非常有害的。因為我們始終需要明白，我們是去解決問題、去把項目做好，而不是去和客戶比能力、比見識，如果執意“據理力爭”，很可能會讓客戶反感而對日后的合作不利，最終影響到項目的成功。

當然，忌“據理力爭”，并不是說我們不需要向客戶表達我們的看法和觀點，只是需要我們注意表達的方式和方法。

?多做換位思考，不要刻意說服對方

經常會遇到客戶提出新的需求，為了盡量避免項目需求的變更，有些項目經理往往急于從“自身”的利益出發，想方設法去說服客戶，這種做法實不可取。對客戶提出的需求，當我們難以理解或接受時，不妨先換位思考，從客戶的角度去體會和分析客戶如此期望的理由，這樣更容易理解客戶提出的需求是否合理。如果分析的結果標明客戶提出的需求是項目所不需要的，我們大可以從項目對客戶的價值的角度去引導客戶并最終讓客戶放棄；如果客戶提出的需求確實是項目所需要的，則我們可以通過執行需求變更流程的方式去影響這些變更（結果可能是終止變更、無償變更或有償變更）。

?盡量為自己留有緩沖余地，不應當場回絕

經驗欠佳的項目經理，在與客戶溝通時，總會不自覺地當場給客戶一個“是”或“否”的結論，其實這種做法是欠妥的，特別是當場回絕客戶則更不可取。因為這樣做，一方面可能會出現回復給客戶的結論不當，另一方面也會讓客戶感覺到您不是在用心對待他們的需求。

當客戶提出需求變更特別是一些我們認為比較棘手的需求變更時，我們定不可當場回絕客戶，正確的做法應該是先把問題記錄下來，等進行變更評估或報告上級批準后再答復客戶，甚至可以請自己的上司與客戶溝通。這樣做既會讓這件事情得到一個比較妥善的解決，同時也會讓客戶感覺到您是一個做事穩健的人、一個思維嚴謹的人、一個對事負責的人，從而為以后的合作打好基礎。

?在溝通時應該主題明確，而不是海闊天空

有些時候，我們可能需要和客戶溝通一些項目方面的問題或向客戶介紹、匯報項目情況，這時我們只需主題鮮明言簡意賅地把主題講清楚就可以了，而不要去滔滔不絕談一些與主題無關的話題。因為這樣做一方面浪費自己和客戶的時間，另一方面也可能導致該說的事情沒有說清楚。

?有任何問題應該當面溝通，不能在背后議論

在和客戶的溝通交往中，難免會出現一些彼此誤會甚至產生些許沖突的情況。如何處理這些問題？有些項目經理礙于客戶是甲方因而不敢或不愿和他們當面溝通，選擇了背后發牢騷或與朋友“傾訴”的方式。實際上，這種方式與事無益甚至會導致誤解加深或關系惡化，因為背后議論別人是對別人最大的不尊重，況且你的背后牢騷很可能會不脛而走傳到客戶的耳中。

良好的做法是，在適當的環境下采用適當的方式與客戶當面坦誠溝通，因為這樣做至少可以讓客戶清楚您對他的“不滿”,并且你很愿意去正面化解彼此之間存在的“不快”。這樣會使彼此

之間的關系良性化并最終解決問題。

總之，在服務型系統集成項目的項目管理活動中，與一般的項目管理不同，它往往更側重于溝通和團隊管理，而相對于進度及范圍管理等方面的工作通常都由甲方項目管理者統一控制。因此，團隊內部溝通和客戶溝通工作做得好壞與否，對公司項目團隊在該項目中的話語權有著相當大程度上的影響。