第一篇：項目團隊管理辦法

1.目的：

為規范本單位科研項目管理，建立和完善項目團隊規劃、組建、建設和 管理流程，激發科研人員的積極性，增強團隊凝聚力，提高工作效率，保證各項科研項目完成既定目標，特制定本管理辦法。

2.適用范圍： 本單位各部門科研系統項目

3.項目團隊管理流程：

3.1 項目團隊規劃：

3.1.1 項目組長依據總工辦批準的項目說明書中的初步工作分解，確定項目組織架 構(角色、職責)；一般組織原則為項目各環節所需科研人員、臨床/統計人員、注冊/申 報人員等。

3.1.2 項目組長制定初步人員配備管理計劃，說明項目對各個項目角色的職責、時間安 排要求。

3.1.3 項目組長根據項目總體科學指數及各里程碑科學指數的比例指導原則，預分配項 目各階段里程碑科學指數，結合初步人員配備管理計劃，預分配項目參與人員的目標科 學指數。

3.2 項目團隊組建：

3.2.1 推薦人選：本單位專家組成員推薦能夠勝任項目的合適人選。

3.2.2 在項目經理協助下，項目組長與專業所所長共同斟選項目成員,綜合考量人選知識 技能經驗，選擇項目組成員。

3.2.3 項目組長制定最終的人員配備管理計劃，明確項目成員職責，及對項目成員的時 間安排要求。

3.2.4 項目組長提交人員配備管理計劃及科學指數初步得分，報請副院長批準。

3.2.5 組建項目團隊：項目組長根據批準的人員配備管理計劃通知項目組成員，組建項

目團隊。

3.3 項目團隊建設管理：

3.3.1 項目組長根據項目角色職責分派項目工作。

3.3.2 組織項目成員討論，確定項目組的工作規則，界定對項目成員的可接受行為的明 確期望，交流方式等，以提高工作效率。

3.3.3 項目組長應隨時根據項目的進展狀況，跟蹤團隊成員的績效，以便于在項目里程 碑階段結束后，對項目成員的科學指數評估有客觀公正的依據。

3.3.4 項目組長對項目中出現的問題，應及時給予反饋，幫助組員解決問題，協調變更。

3.4 項目團隊的角色與權責：

3.4.1 項目經理：

① 指導項目組長根據項目管理規程制定項目計劃書，協調項目組長組建項目團隊；

② 跟蹤項目進展，定期聽取項目組長的工作匯報，對項目的狀況進行及時評估；

③ 定期向科研副總裁或本單位副院長匯報項目的進展情況，及時調整研究方向和進度，協助項目組長確保研究項目的進度、質量和成本；

④ 執行項目總結的初審，參與本單位專家組對項目的總結評審；

⑤ 協助項目組長進行科學指數的分配；

3.4.2 項目組長：

① 擬定項目的研發計劃和預算方案，對項目的進度、質量、預算負責；

② 負責組建項目團隊，負責分配項目各研發環節及項目參與人員的目標科學指數，③ 負責召開日常項目進度會議；

④ 向專業所所長和項目經理提交《項目月度管理報告》；

⑤ 對項目預算內支出行使審核權；

⑥ 跟蹤團隊成員的績效，對不能勝任項目工作、非客觀因素無法完成任務的項目成員有權退回；

⑦ 在批準的總體項目計劃范圍內，具體執行完成項目。

3.4.3 項目管理專員

① 制定項目管理的運作流程，設計項目管理過程中需使用的標準模板和工具，組織項 目管理培訓，支持項目組長和項目參與人員按照項目管理的方法、流程展開工作； ② 收集整理立項申報資料，定期向研發項目管理部項目經理提交，并組織本單位專家 組評審；

③ 按《本單位項目招投標管理辦法》規定推動進程，組織專家組評標定標；

④ 按專業所或病種為單元，組織定期的在研項目進度報告與審核會議；

⑤ 跟蹤在研項目進度，分析項目進度與計劃的差異，定期向本單位各層級領導提交項 目進展的匯總報告；

⑥ 跟蹤、搜集、整理和匯總項目的目標達成情況，建立并維護項目管理數據庫，對項 目做到動態的和可視化的管理； 3.4.4 項目組成員：

① 按照項目組長對項目的整體安排，完成項目階段性的任務； ② 按項目實際進展,向項目組長提交月度工作報告。

4.本管理辦法自發布之日起試行，試行階段每半年修訂一次，試行一年之后正式實施，正式實施后，每兩年修訂一次，相關解釋和修訂權歸本單位。

第二篇：團隊管理辦法

團隊管理辦法 目的和范圍為加強團隊凝聚力，增強各成員間合作意識，充分發揮各成員專長、協助問題解決、增進成員組織認同、提升組織效率與效能，特制訂本辦法。本辦法適用于中船澄西船舶修造有限公司安環保衛部。2 術語定義團隊管理指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標。3 團隊管理包含三個層面的內容：

1、團隊的凝聚力。團隊的凝聚力是針對團隊和成員之間的關系而言的。團隊精神表現為團隊成員強烈的歸屬感和一體性，每個團隊成員都能感受到自己是團隊當中的一分子，把個人工作和團隊目標聯系在一起，對團隊忠誠，對團隊的成功感到自豪，對團隊的困境感到憂慮。所以國有企事業單位在改革發展過程中，要不斷增強員工的凝聚力，不斷增強團隊的凝聚力。一是要求團隊的領導要采取民主的方式，讓團隊的成員敢于表達自己的意見，積極參與組織的決策。二是建立良好的信息溝通渠道。讓員工有地方、有時間、有機會向領導反映問題，互通信息，化解矛盾。三是建立健全獎勵及激勵機制。個人獎勵和集體獎勵具有不同的作用，集體獎勵可以增強團隊的凝聚力，會使成員意識到個人的利益和榮譽與所在團隊不可分割；個人獎勵可能會增強團隊成員之間的競爭力，但這種獎勵方式會導致個人顧個人，在團隊內部形成一種壓力，協作、凝聚力可能會弱化。所以，在我們公司，經常采取的方式是在對職工獎勵時綜合考慮，即承認個人的貢獻，又承認團隊的成績，在對個人獎勵的同時，對員工所在的團隊在精神文明上給予獎勵。

2、團隊的合作意識。團隊的合作意識是指團隊和團隊成員表現為協作和共為一體的特點。團隊成員間相互依存、同舟共濟、互相敬重、彼此寬容和尊重個性的差異；彼此間形成一種信任的關系，待人真誠、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔責任。良好的合作氛圍是高績效團隊的基礎，沒有合作就無法取得優秀的業績。所以，我們在工作中，要努力培養團隊成員的合作意識。一是要在團隊內部積極營造融洽的合作氣氛。團隊的精髓就是在于“合作”二字。團隊合作受到團隊目標和團隊所屬環境的影響，只有團隊成員都具有與實現目標相關的知識技能及與他人合作的意愿的基礎上，團隊合作才有可能取得成功。二是團隊領導者首先要帶頭鼓勵合作而不是競爭。美國總統肯尼迪曾說：“前進的最佳方式是與別人一道前進”。成功的領導者總是力求通過合作消除分歧，達成共識，建立一種互溶互信的領導模式。很多的管理者熱衷于競爭，嫉妒他人的業績和才能，恐懼下屬的成就超過自己，而事實上沒有一個領導者會因為自己下屬優秀而吃盡苦頭。三是制定合理的規章制度及合作的規范。在一個團隊中，如果出現能者多勞而不多得，就會使成員之間產生不公平感，在這種情況下也很難進展合作。要想有效推動合作，管理者必須制定一個被大家普遍認同的合作規范，采取公平的管理原則。四是要強調大家的共同長遠利益，管理者要使團隊成員擁有共同的未來前景，使大家相信團隊可以實現目標，這樣團隊成員就不會計較眼前的一些得失，主動開展合作。五是要建立長久的互動關系。作為團隊的管理者，要積極創造機會使團隊成員不斷增進相互間的了解，融為一體。如組織大家集中接受培訓、開展各種有益的文體娛樂活動、進行比賽或采取多種激勵的活動等等。

3、團隊士氣。團隊士氣是團隊精神的一個重要方面。拿破侖曾說過：“一支軍隊的實力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到現代企業管理，為團隊目標而奮斗的精神狀態對團隊的業績非常重要。所以，我們在管理中，要始終關注員工士氣的高低，以提高工作效率。一是要采取措施讓員工的行為與團隊的目標一致。如果團隊成員贊同,擁護團隊目標，并認為自己的要求和愿望在目標中有所體現，員工的士氣就會高漲。二是利益分配要合理。每位員工進行工作都與利益有關系－－無論是物質的還是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和論功行賞的情形下人們的積極性才會提高，士氣才會高昂。三是要充分發揮員工的特長，讓員工對工作產生興趣。員工對工作熱愛、充滿興趣，士氣就高，因此，團隊的管理者應該根據員工的智力、能力、才能、興趣以及技術特長來安排工作，把適當的人員安排在適當的位置上。四是實行民主管理。團隊內部的管理方式，特別是團隊的管理層的領導方式對員工的積極性影響很大。管理層作風民主、廣開言路、樂于接納意見、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關懷下屬，這時士氣就會非常高昂。而獨斷專行、壓抑成員想法和意見的管理者就會降低團隊成員的士氣。五是營造和諧的內部環境。團隊內人際關系和諧、互相贊許、認同、信任、體諒，這時凝聚力就會很強。六是要進行良好的溝通。管理層和下屬之間、下屬之間、同事之間的溝通如果受阻，就會使員工或團隊成員出現不滿的情緒。處理好團隊內部的人際關系良好的人際關系是團隊運作的潤滑劑。有人說:“管理者事業的成功，15％由專業技術決定，85％與個人人際關系和處理技巧相關聯。”人際關系的主要特點就在于它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎來建立的。生活中，工作中，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關系帶給人們的情感體驗不一樣，親密的關系會使人愉快，而對抗的關系則會讓人煩惱。為了較好地改善人際關系，我們一是要理出與他人關系相對緊張的團隊成員的名單。二是要具體分析與誰的關系最為緊張。三是從利人利己的觀念出發，找出存在的障礙。四是對于個人可以解決的問題，要在自己的范圍內設法解決，不能解決的，借助組織的力量，找準時機，尋求解決。團隊管理工具管理一個公司或者團隊，最困難的事情莫過于追蹤大家的工作狀況，往往是任務分配下去了，無法及時掌握進度。做績效評估時候僅憑主觀判斷，無法清晰掌握團隊的工作成績和工作效率。團隊日報、周報各種報表繁多，也是事后總結，記錄信息散亂，無法及時點評和工作指導。推薦一個新型團隊管理工具Linkwedo來解決以上問題。[4]作為一個管理者可以在Linkwedo領度企業執行與溝通平臺中關注你的團隊成員，可點擊進入每個成員的空間，去了解他們的工作狀況。在成員空間中可以看到該成員的個人簡介、工作責任、項目、任務等概況，當然還有更多工作詳細情況。明確工作任務明確員工的工作任務包含任務要求、任務目標、任務完成時間、指定任務執行人、任務匯報要求，將工作任務分配給員工，讓員工清晰了解任務詳情。這樣任務列表中就包含了所有員工接受的任務。因為在Linkwedo所有任務來源于項目，所以任務會自動按項目歸類呈現在列表中。個人工作概覽提供時間管理工具，在Linkwedo中的時間統計采用自動統計而非人為統計的機制，通過時間相對比例的算法，呈現出員工每月花費到這些項目里面的時間百分比，并可展開查看這些時間里具體做了哪些工作。通過月度時間評估能夠準確掌握員工每月的工作重點，也可評估出工作方向是否有偏差。日程表提供日程表功能，可以填報每天的工作情況，也可以自動收錄工作溝通過程及操作任務或者項目的動態，呈現在日程表中。依此來了解員工每天及每周的工作。個人工作匯報個人活動流呈現了個人工作匯報信息，類似微博，員工隨時隨地發布的最新的工作動態，比如記錄了剛剛完成了哪些工作，進行了哪些知識分享，或者是發表一個計劃，一個待辦事項，一個方案PPT等等。在發布每一條工作記錄的時候，可以隨時控制查閱權限，限制查看者人數，比如只選擇在項目參與人群中可見、或者任務參與人群可見、或者私信給一個或兩個人，再或者完全公開或完全私人。當然對于可以閱讀的信息，是可以發表評論，也可以進行收藏，進行工作的溝通及指導。技巧

一、團隊氛圍[5]雖然可能大家的產品線、銷售線是不一樣的，但是畢竟是個團隊，我們不能因為這個就各干各的，這只能產生1+1=2的效果，不能稱之為團隊。所謂團隊管理，就是我們必須把團隊融合一種非常團結的氛圍，相互之間能夠進行很好的有效的溝通，尤其是工作方面的事情，當然慢慢的生活中的事情也是可以加入的。

二、把握客戶其實做銷售，最重要的不是產品，而是客戶。作為一個辦事處，其實我們的區域是限定的，那么這個區域內的客戶就是基本上固定的，大的、中等的、小的，都是基本固定變化不大的。那么，這些客戶可能跟我們合作著一條或幾條的產品線，我們是不是要把這些客戶給羅列出來，尤其是還沒有合作的有一定實力的客戶，因為我們辦事處基本上可以把公司所有的產品都拿出來銷售，因此有很大的廣度來跟客戶溝通談判，這個產品不行，可能另外一個產品是客戶能接受的，然后我們就可以從1個產品慢慢的談，慢慢的就變成2個產品，甚至更多的產品來和我們合作，這個一方面是增加了客戶跟我們的合作親密程度，另一方面肯定帶動我們整體的銷售。

三、產品知識培訓和共享辦事處人員有限，其實我們的客戶數量也是有限的，那么我們就會很容易找出一個比較適當的時間，尤其是下班之前的1個小時，這個時間我們就可以對公司的產品線，這個產品線的操作規范，價格政策，臺階條件有一個培訓，這樣的話，一方面是提升自己，擴大知識面，另一方面也是加大了成交的機會，很多模棱兩可或者客戶沒報希望的銷售可能在我們熟悉公司各個產品線的情況下，我們可以促成這個生意的成交，由此也可以達到多產品銷售，而且各產品擴大銷售。

四、充分利用內勤人員要把銷售和內勤分離，銷售的工作就是開發新的成交機會，內勤的工作就是維護老的成交機會，尋找現有客戶中的合作成交機會。其實現在的電話和網絡銷售有很大的力量，我們是不是要對內勤人員有一個CALLOUT的考核，甚至可以設定獎勵和處罰措施。做為內勤人員，我認為他一定不能是脾氣不好的人，她一定不能是懶惰的人，他一定不能是粗心的人，她一定要是一個文靜和細心，勤快不懶于溝通的人，所以一個好的內勤也是非常重要的。銷售要經常去拜訪客戶，維護客情關系尋找新的機會，所以維護銷售的工作要依靠內勤不斷的電話溝通客戶需求，詢問客戶現在合作的產品（這個工作至少每天要有一次，每個客戶），并推廣我們公司的一些價值不高，但用途和用量很大的產品，促進成交并減輕銷售的工作量。其實上面說的比較多了，簡單來講小團隊管理：

1、關系搞融洽，最有效的就是聚餐、郊游等；

2、全體攻堅客戶，找合適的人和產品去達成與客戶的合作；

3、共同培訓，學習，共同進步；

4、要讓內勤勤快起來，銷售跑動起來。團隊管理在現代企業中，團隊是以部門的形式出現的，我們也可以將公司比作為一個大的團隊，老板就是這個團隊的領導者。團隊是由不止一個人的成員組成，因此團隊的成員在性格和思維模式上、才能上、行為方式上等都會不一樣，事實上，企業管理者也很難得看到有著各方面因素都相同的成員組成的團隊。下面《老板》雜志就簡單介紹一下企業管理者如何做好團隊管理工作：1.各成員定位和職責要分清楚。這樣可以避免團隊成員之間職能混亂，工作交叉干預、重復建設的事情出現。定位和職責最好盡量的量化到點，具體到單項工作，這樣雖然有些費功夫，但效果一定會看得到。特別是一些部門組織架構復雜的企業，職責和職能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重復建設等現象出現。比如一個團隊中，既有企劃，也有策劃，還有策略、文案，這些崗位工作內容有些相似，企業管理者如果不明確好職責和職能，那么就有可能出現成員工作積極性不高、工作方向盲目、重復建設嚴重等事情出現。2.要了解每個成員的性格、才能，要用好人，必須得了解這個人能做什么，有什么特長，行為方式特征是那些。企業管理者可以從生活中和工作中去了解，生活中當然是閑聊、娛樂、吃吃飯什么的，工作中可以體現在對成員以往工作經歷，談吐、現在的工作表現上入手來了解。一個經驗豐富的企業管理者在經過短暫的接觸和溝通后很快便能對團隊成員的性格、才能了解得一清二楚。3.團隊目標引導。一個團隊運作的時候，團隊自己要有一個清晰的定位，這個團隊的存在是干什么的，是圍繞什么事情在運行的，如果是單個項目組成的團隊，企業管理者應該清楚的向團隊闡述項目的目標。4要有一套管理制度和工作流程。俗話說，不成規矩無以成方圓，一個團隊也應有一個大家都應該遵循的一個規章制度。很多企業管理者比較討厭管理制度建設，覺得有些沉冗和多余了，其實則不然，企業管理制度是一個附屬的判斷標準和工作有序進行的保障體系，智能化的機器沒有人去操作會自行處理，這是因為植入了固定程序操作的指引系統，因此，有了制度的團隊也是一樣。5.要管理好團隊，需要有一套合適的績效激勵體系。每個企業的管理模式都不同，但是要驅動每個團隊成員前進，得有動力，但值得注意的是績效激勵體系是個性化的。用市場的角度看待，就是將每個團隊成員當成企業管理者的消費者，實際中每個消費者的需要是不一樣的，因此，激勵體系也應該是了解成員需要而進行制定的。[6]

（二）團隊績效考核機制和激勵機制不完善。當前許多企業不善于綜合運用薪酬管理體系、職業生涯管理等激勵手段和措施，激勵方式較為單一。在薪酬管理體系中，未能恰當地設立獎勵目標，不能適當地拉開實際效價的檔次，不能有效控制獎勵的效價差。效價差忽高忽低，效價差過低，造成“平均主義”的現象發生效價差過高，會走向反面，使團隊成員產生不公平、不公正的感覺。不注意掌握獎勵時機、獎勵頻率、獎勵強度，忽視發揮綜合效價。對激勵時機、獎勵頻率、獎勵強度的運用，缺乏靈活性和系統性。

（三）團隊溝通管理和團隊文化建設薄弱。在溝通管理方面，團隊管理的有效溝通能力不夠，許多團隊的管理者欠缺有效的溝通技能，時常存在先入為主，情緒不穩和不能恰當的選擇溝通方式。管理者的指令意識濃厚，缺乏民主作風，嚴重阻礙了溝通渠道的順暢。在文化建設方面，有一些管理者忽視團隊文化建設，沒有起到良好的表率模范作用，在灌輸團隊的價值觀念、行為準則、倫理道德方面引導團隊成員。例如一些企業的營銷團隊中，營銷人員的業績得不到公正的評價，付出與回報不成比例。有些企業營銷人員甚至沒有底薪，他們缺乏安全感與歸屬感。

四、企業團隊管理方法研究企業團隊高績效的運行，企業團隊內在機制的建立，都需要正確的管理方法作為保障。企業團隊管理包括目標管理、邊界管理、溝通管理、人力資源管理、激勵管理、績效管理，本部分將這五個方面的管理探討企業團隊如何有效運行。

（一）目標管理目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統管理方式，其核心內容是將所有工作內容目標化，包括對員工工作目標清晰和準確地界定、陳述，制定、指明如何實現目標的行動計劃，讓員工實施行動計劃，把握目標的實現程度，必要時采取糾正行動建立新目標。它于1954年由當代管理大師彼得·德魯克提出，目前已成為當代管理體系的重要組成部分。目標管理現己為許多國家采用。彼得·德魯克認為，古典管理學派偏重于以工作為中心，忽視人的一面，行為科學又偏重于以人為中心，忽視了同工作相結合。目標管理則是綜合了以工作為中心和以人中心的管理技能和管理制度，能使職工發現工作的興趣和價值，從工作中滿足其自我實現的需要，組織的目標也同時實現了。這樣就把工作和人的需要兩者統一起來了。彼得·德魯克對目標管理作了精辟的解釋:“所謂目標管理，就是管理目標，也就是依據目標進行的管理。”在彼得·德魯克之后對目標管理理論做出了重大貢獻的奧迪奧思曾給目標管理下了這樣一個定義:“簡言之，目標管理制度可以描述為如下一個過程:一個組織中的上級和下級管理人員一起制定共同的目標;同每一個人的應有成果相聯系，規定他的主要職責范圍;并用這些措施來作為經營一個單位和評價其每一個成員的貢獻的指導。”目標管理的精髓是需要共同的責任感，依靠團隊合作。目標管理的優點是:它是一種PD以（計劃一執行一檢查一行動）系統，著重規劃工作，以確保做正確的事;采用雙向式溝通方式，實現參與式管理，以增進員工的向心力和凝聚力;是自主學習與自主管理的管理形態，以培育管理型人才;是充分授權的管理體系，以最大限度地發揮下屬的潛能。在目標管理中，關注的焦點是“什么是正確的，而不是誰是正確的”，以確保做正確的事，這可以避免個人主導和人際沖突，從而鼓勵和倡導團隊合作。目標是團隊存在的理由，也是團隊運作的核心動力。目標是一套概念系統，由一系列從抽象到具體的名詞構成，包括從戰略層、協調層到作業層，從組織層到個人層，具體包括“遠景”、“使命”、“目標”、“任務”和“成果”。美國當代管理學家彼得·圣吉以“共同遠景”來重新命名之后，引起了人們的廣泛共鳴。所謂“共同遠景”就是“愿望”與“遠景”的結合，他既能夠體現組織未來發展的遠大目標，又能夠體現組織成員的共同愿望。人們之所以如此熱忠于建立美好的共同遠景，是因為它能帶給組織強大的內驅力，激發組織及其員工的創造力，增強組織的凝聚力。正如弗利意所說的:“偉大的遠景一旦出現就會舍棄瑣碎的事”。共同遠景會產生一股巨大的吸引力，使組織內所有人都愿意為之努力。而缺乏共同遠景會使組織發展遲滯，嚴重的則會引起組織的分裂。共同遠景所以能帶給組織強大的內驅力、凝聚力，并激發人們的創造力，其內在深刻動因有以下幾個方面：第一，滿足了部分人對“飯依感”的需要。良好的組織遠景告訴人們，實現它是有一定困難的，但充滿希望;實現它要承擔一定風險，但你不是孤立的去承受，你會獲得幫助。第二，給人以強烈的目的感，從而規劃組織與個人的行動方向。生活中每個人都有自己的人生目標，否則，他就會焦躁不安，消極被動，甚至是悲觀失望。組織如果沒有目的，也會很快衰落。建立共同遠景不但可以部分實現員工個人的目的，還可以使組織始終處在希望中，不斷向上追求。強烈的目的感是團結員工的豁合劑。第三，有助于個人尋找自己的人生價值觀。許多時候個人的價值觀僅有一個朦朧的方向，而在參與組織的過程中，可以使個人的價值觀清晰起來。建立共同遠景這在管理上是“以人為本”的一個體現。

（二）邊界管理在主流的組織理論里，邊界往往被描繪成一個組織終止的地方和該組織所處的環境開始的地方。這種把組織和環境區分開的觀點就是系統理論的基本原理，并使得人們把組織看成是與他們所處的環境相互進行互動活動的系統。對于跨組織理論研究—比如組織生態學和網絡理論來說，邊界的設置和確定十分重要，在這些理論中，組織與其所處環境之間的關系的精確定義對于分析的結果具有直接的影響。組織是由動態的、復雜的社會系統構成的，其中存在著各種相互依靠的關系網絡，這種關系既有個人之間的也有群體之間的。在這樣的社會環境里，控制、權力、影響、地位、資源的競爭以及群體之間的邊界等問題就不可避免地出現了，人們為此進行爭奪。在某種情況下，這些過程可能會與組織的目標和組織所期望實現的成果背道而馳。在組織安排相互依靠的條件下，組織中的行為人很少脫離他們所在的群體或是小組背景而單獨發揮作用。組織理論家認為，現代組織正在向官僚和等級結構程度越來越低的方向發展，在現代組織里，組織內和組織間的聯盟將越來越普遍。隨著組織結構的臨時化、有機化或是網絡化，組織越來越依賴于任務小組以及跨職能的項目團隊。比如美國通用電氣公司的前任ECO杰克·韋爾奇在20世紀80年代末期提出“無邊界”的管理模式，將公司的“圍墻”推倒，建立了開放的公司，不斷地向外界學習，加強了內部非正式的、平等的交流，激發了員工極大的創造熱情，幫助龐大多元的商業帝國擺脫了成熟企業的瘤疾金字塔式的官僚體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。

（三）企業溝通管理溝通過程構成了團隊中大多數功能的基礎，對團隊績效有關鍵的影響。根據snyder（1988）的研究，“團隊完成其目的或目標的能力在很大程度上依賴于團隊成員進行有效溝通的能力。人際溝通是有效的團隊規劃、解決問題、行動、反映與評價的基礎。”可見團隊的溝通效果、方式等對于團隊文化的形成、團隊凝聚力的形成、團隊形象的形成與提升、團隊績效的提升、員工的滿意度等方面有著舉足輕重的作用。團隊溝通的基本環節有:發送者、符號、訊息、通道、接受者等。團隊溝通過程包括以下步驟:發送者運用符號進行編碼，轉換形成訊息，經過特定通道傳輸給接受者。在此過程中，每一環節都有可能出現偏差。例如，信息編碼是建立在符號認知與理解的基礎之上的，含糊的符號系統會導致解碼偏差。在言語溝通過程中，同樣的詞匯對于不同的人可能有不同的含義，不同的非言語符號（姿勢、表情等）也會使信息的含義發生變化，而且，不同溝通媒體的信息攜帶能力和加工速度，都會對溝通質量產生影響。同時，反饋回路則起著矯正偏差，調節速度和提高效率的作用。溝通效果的最關鍵因素則是發送者和接受者的溝通能力和技巧。因此，只有準確的編碼、轉換、傳輸和接收，才能保證有效的溝通。一般來說團隊溝通包括團隊內部溝通和團隊外部溝通兩個方面，它與一般意義上的溝通的區別在于:團隊溝通特定的環境是在工作的范疇內，其對象既是人際溝通的一般對象，同時又是工作任務要求溝通的對象，具有雙重性。互動溝通是團隊作用者交換思想、表達情感的信息交流過程。溝通的載體是多方面的，如面對面的交談、團隊會議、電子郵件、互動式電腦軟件和語音信箱等，溝通的內容也可以多種多樣，如有關信息反饋、技術支持、客戶數據以及其他一些多媒體信息等。互動溝通具有加強團隊某種行為模式的正反饋作用。當一個作用者發生某種變化，利用互動溝通把信息發送給“相鄰者”，“相鄰者”接受信息后在他的局部領域內進行響應，于是產生連鎖反應，從而產生出更多的信息和更多的作用者響應。互動溝通通過各種媒介將有意義差異傳播并以此將所有團隊作用者銜接起來，使得團隊企業的模式發生變革，提高團隊對環境的適應能力。互動溝通的模式影響團隊企業工作的效率。如果團隊領導過于集權，成員的溝通被限制在自上而下的形式上，那么作用者個人的決策自由就受到限制;如果團隊過于松散，互溝通不夠充分，那么將導致作用者相互獨立且工作脫節，因而整個團隊無法產生連貫一致的模式，復雜的工作將無法通過大家的共同協作來完成;作用者個人也會感到孤立無援。因此，在團隊行為模式演變的過程中，要加強成員之間的溝通與聯系，深入了解團隊內部的溝通機制，檢查信息反饋渠道是否暢通;如果狀況堪憂，就應該改造現有的溝通模式或是設計新型的溝通模式。彼得·圣吉指出，深度會談是團隊互動溝通的重要形式，也是團隊保持持續學習力和創造力的重要手段。深度會談的目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話;如果深度會談進行得當，人人都是贏家，個人可以獲得獨自無法達到的見解。

（四）人力資源管理在知識經濟社會里，知識是經濟增長的內在動力，人才是經濟發展的決定性因素。人力資源也是當今最寶貴的資源，或者說是“第一資源”、“第一資本”、“第一動力”。如何識人、選人、用人、激勵人、培養人和發展人，是人力資源管理的重要內容。企業團隊的人力資源是指團隊的成員素質，主要包括成員的知識、技能、能力和性格等。這些因素常常決定了團隊的潛在績效。高績效的企業團隊，一般需要3種不同技能類型的成員。第一，需要具有技術專長的成員。第二，需要具有解決問題和決策技能，能夠發現問題，提出解決問題的建議，并權衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。最后，團隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。如果一個團隊不具備上述3類成員，就不可能充分發揮其績效潛能。對具備不同技能的人進行合理搭配是極其重要的。一種類型的人過多，另兩種類型的人自然就少，團隊績效就會降低。但在團隊形成之初，并不需要以上3方面的成員全部具備。在必要時，一個或多個成員去學習團隊所缺乏的某種技能，從而使團隊充分發揮其潛能的事情并不少見。在工作任務設計過程中，應盡量為合作提供機會，使團隊作為一個整體對任務進行集體負責;同時，要根據各個組織的具體情況，確定團隊在使用資源、進行質量監督以及與內外顧客合作等方面的自主程度;此外，還要根據所要完成的工作任務的性質來選擇與之相匹配的團隊類型。員工招募過程中，應注重對有助于團隊工作的知識、技能和能力等方面的考察，包括如何與他人進行合作和交流、如何解決沖突、如何進行團隊的目標設置和績效管理以及如何實現團隊工作計劃與任務的協調等等。這樣既有助于讓被招募者了解未來的工作前景、減少工作流動，同時還可以使企業招募到對團隊有偏好的人員進入團隊。在員工培訓過程中，應加強必要的人際關系方面技能的培訓，培養和開發團隊成員之間的合作能力。同時，還要注重對員工自我管理技能的培訓，使員工能夠應對復雜且具挑戰性的團隊管理模式。此外，還應該不斷激發員工學習的潛能，鼓勵創新，提高員工的多技能水平。在員工評估過程中，為了鼓勵團隊工作，必須將團隊工作績效也納入到組織的評估體系中，綜合考慮個人績效、個人對團隊的績效、團隊績效、團隊對整個組織的績效等各個方面的信息，從而既注重個人對團隊的貢獻，又注重團隊對組織的貢獻。在員工薪酬管理過程中，要根據各個組織中團隊的具體特征來確定薪酬標準。比如，對于比較成熟的永久性團隊就可以逐步實現團隊薪酬制度，但對于那些非永久性團隊，或者還不具備立即實現團隊薪酬的組織來講，將個人酬金、團隊酬金和組織酬金結合在一起不失為一種比較可行的過渡方法。

（五）激勵管理激勵理論與團隊管理激勵理論認為，組織成員間的合作經常被部分成員的機會主義行為所破壞，而建立適當的激勵機制能減輕這種不良行為。激勵理論把組織看成聯系不同個體的節點，認為有限理性的組織成員是風險規避、自私自利的，組織經常處于目標不一致（即成員的目標與組織的目標不一致）、信息不對稱（即成員擁有比管理者更多的關于項目的信息）的狀態。由此，激勵理論在一些假定條件和數學工具的輔助下，得到了一些關于制度安排的結論，為決策者進行機制設計提供了良好的依據。團隊的管理方式可以看成是委托一代理關系，即把團隊管理者看成是委托人，把成員看成是代理人（一般來說，成員對項目的了解比管理者多）。管理者希望成員為實現組織目標而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發，投入到項目上的精力或努力的方向可能與管理者所期望的目標不一致，這就會產生沖突。因此，管理者需設計激勵機制，協調成員的行動，以確保團隊目標的實現。企業團隊的激勵模式選擇目前被廣為認同的是Rbobins（1996）提出的現代激勵整合理論，這一理論在前人各種理論研究成果的基礎上，將其整合得比較系統和完整，基本上達到了去各門之粗劣，揚各派之精華的目的。這一理論的主要觀點是:個人努力程度取決于機會、成就需要和個人目標的引導。個人通過努力得到的最終目標，則是按照努力一績效、績效與獎勵、獎勵一個人目標的路徑展開的。這一激勵機制的啟動原理是:A.努力一績效環節:個人努力能否取得績效，取決于個人能力的高低和績效評價系統的公平、客觀程度。B.績效一獎勵環節:績效評估標準影響個人對績效和獎勵關系的認識，而強化組織的獎勵也會刺激個人績效的增加。C.獎勵一個人目標環節:公平性比較的結果對個人努力程度產生較大影響，獎勵與個人目標之間的聯系程度取決于主導需求的滿足程度。這一激勵原理融合了“期望理論”、“公平理論”、“認知評價理論”和“需要理論”的觀點，在實踐中起到了一定的效果。現代激勵整合理論是建立在個人行為目標激勵之上的，是否適用團隊行為目標是一個很大的問題，是因為個人行為目標與組織行為目標之間還有很大的差距。因此，要建立起企業團隊的激勵模式需將團隊成員行為整合在團隊目標去中，要探討團隊成員與團隊之間的激勵關系。團隊是一個共同體，因此它與簡單的個體疊加又有很大的不同。

五、結語團隊怎么組織?團隊怎么管理?在過去的近30年里，復雜性科學的研究者們一直在努力探索復雜適應系統的發展規律。團隊管理是一個龐大的系統工程，只要正確掌握團隊管理的原理和方法，從大處著眼，細處著手，不斷創新，不斷超越，團隊精神必將成為企業持續發展的穩定的推進器。

第三篇：團隊管理辦法（模版）

白下區業余文藝團隊管理辦法

為認真貫徹落實黨的十七大關于推動社會主義文化大發展大繁榮和區委、區政府有關文化建設精神，進一步繁榮我區群眾文化，豐富群眾生活，充分發揮業余文藝團隊在社會主義和諧社會建設中的作用，結合我區實際情況，特制定業余文藝團隊管理辦法，具體內容如下：

一、團隊管理

區文化局委托區文化館指導和管理各街道社區的各類文藝團隊。組建的業余文藝團隊須到所屬地的文化站注冊登記，館辦團隊在區文化館注冊登記，每個團隊都要填寫《白下區業余文藝團隊情況登記表》和《白下區業余文藝團隊隊員花名冊》，由各街道文化站統一將上述2張表格報區文化館。

業余文藝團隊如有需要聘請老師進行隊伍培訓的意向，可向文化站和區文化館提出申請，文化站或文化館應邀請有關專家老師對文藝團隊開展輔導和培訓，費用由團隊承擔。

二、團隊考核標準和辦法

（一）組建要求：組織有文藝專長或愛好、熱心群眾文化活動的居民，建立含歌、舞、戲、曲藝類的綜合業余文藝團隊，單支隊伍人數要求在10人以上。堅持活動正常，有專人負責，有隊員花名冊，每次活動有記錄。堅持不斷學習，充實新鮮內容，體現時代精神；立足本地，形成自身特色，堅持對外文化交流和展示，參加相關比賽，取得好成績。

（二）考核標準：對業余文藝團隊分一星、二星、三星標準進行。具體標準如下：

1、三星業余文藝團隊標準

（1）團隊建制穩定，設有團長，副團長，財務、藝術指導等職務。有一套完整的組織和管理制度，臺賬資料齊全。有活動經費和排練（創作、展示）場地。

（2）業余文藝團隊的隊員人數一般在30人以上。其間有1-2個在本地域內有一定知名度的人物，且該團隊在本地域內有較大的社會影響力。

（3）業余文藝團隊的成員每年必須參加文化館業務培訓4期，其中包括聲樂、器樂、曲藝、美術等項目（注：每個項目不能少于10人）。但凡是培訓期間出現遲到，早退，曠課等現象的（特殊情況除外）將被降級處理。

（4）業余文藝團隊經常開展公益性演出活動，每年參加市、區重大節慶演出活動或自行主辦在當地有一定影響的大中型活動和各類小型演出活動，要求全年舉行專場演出4場，或參與街道活動15次以上。有一定的觀眾人數，取得較好的社會效益；活動內容健康向上，體現時代精神。全年活動隊員參與率在80%以上，受惠群眾在1千人次以上。

（5）每次活動能制定方案、做好記錄、建立檔案，填寫《白下區業余文藝團隊活動情況記錄表》，并報街道文化站備案。

（6）有一定的演出（創作）水準，擁有一批文藝成果，有自己鮮明的特色，在區級以上（含區級）文化系統組織的活動中獲得一等獎以上的獎項2個。每年能創作或移植具有時代特征和地方特色的文藝作品。團隊骨干人員有相當的藝術修養，在創作、表演、輔導、研究等方面成績突出，并有一定的知名度。

2、二星業余文藝團隊標準

（1）團隊建制穩定，設有團長，副團長，財務、藝術指導等職務。有一套完整的組織和管理制度，臺賬資料齊全。有活動經費和排練場地。

（2）業余文藝團隊的隊員人數一般在30人以上，且該團隊在本地域內有較大的社會影響力。

（3）業余文藝團隊的成員每年必須參加文化館業務培訓3期，其中包括聲樂、器樂、曲藝、美術等項目（注：每個項目不能少于8人）。但凡是培訓期間出現遲到，早退，曠課等現象的（特殊情況除外）將被降級處理。

（4）業余文藝團隊經常開展公益性演出活動，每年參加市、區重大節慶演出活動或自行主辦在當地有一定影響的大中型活動和各類小型演出活動，要求全年舉行專場演出2場。有一定的觀眾人數，取得較好的社會效益；活動內容健康向上，體現時代精神。全年活動隊員參與率在70%以上，受惠群眾在600人次以上。

（5）每次活動能制定方案、做好記錄、建立檔案，填寫《白下區業余文藝團隊活動情況記錄表》，并報街道文化站備案。

（6）有一定的演出（創作）水準，每年能創作或移植具有時代特征和地方特色的文藝作品，并有一定特色，在區級以上（含區級）文化系統組織的活動中獲得二等獎以上的獎項2個。

3、一星業余文藝團隊標準

（1）團隊建制穩定，設有團長，副團長，財務、藝術指導等職務。有組織和管理制度，臺賬資料齊全。有活動經費和排練場地。

（2）業余文藝團隊的隊員人數在30人以上，有一位核心人物組織正常活動。

（3）業余文藝團隊的成員每年必須參加文化館業務培訓2期，其中包括聲樂、器樂、曲藝、美術等項目（注：每個項目不能少于6人）。但凡是培訓期間出現遲到，早退，曠課等現象的（特殊情況除外）將被降級處理

（4）業余文藝團隊能積極參與當地公益性演出活動，要求參加街道活動累計12次以上。

（5）每次活動能制定方案、做好記錄、建立檔案，填寫《白下區業余文藝團隊活動情況記錄表》，并報街道文化站備案。

（6）有一定的演出（創作）水準，每年能創作或移植具有時代特征和地方特色的文藝作品。創作內容健康向上，體現時代精神。

(三)考核辦法

1、每年進行一次考核，做到點面結合，根據各團隊有關資料記錄進行綜合考評。考核由區文化局負責牽頭并組織實施。各團隊要根據《業余文藝團隊標準》做好詳盡的檔案資料備查。

2、考核流程：團隊提出申請→文化站匯總推薦申報→文化局組織考核獎勵。

3、每次考核除給業余團隊評級外還將評出本明星團隊和藝術明星。

三、獎勵措施

（一）獎勵實施以獎代補的辦法，重點補助經常開展文化演出活動的團隊。各業余文藝團隊組建后，要廣泛開展群眾性文化活動，積極參加區、街道組織的各類文化活動，大力提倡開展街道與街道之間的各項活動。在年終考核中對達三星、二星或一星標準的業余文藝團隊進行評比，評出優秀團隊若干支，可視情況給予獎勵。

（二）各文藝團隊代表區參加市級以上相關賽事，所有獎金全部發還給該文藝團隊作為活動經費及演職人員獎勵。同時，區文化局及街道可視情況給予獎勵。

（三）為充分調動和發揮廣大文藝工作者的積極性和創造性，營造有利于提升文化品位、打造文化精品的文藝創作環境，鼓勵各業余文藝團隊結合自身實際，自行創作有濃郁地方特色的文藝節目或編撰優秀文藝作品。該文藝節目或作品獲市級以上文化系統常設獎的，除對該節目或作品的創作成本給予一定補助外，再單獨酌情予以獎勵。

（四）業余文藝團隊選派人員或節目參與市級以上文化部門組織的活動，可視情況給予適當的補貼。

四、實施時間

本實施方案自發文之日起執行。

南京市白下區文化局

二○一一年九月九日

第四篇：創新團隊管理辦法

福州職業技術學院文件

榕職院綜?2010?82號

關于印發《福州職業技術學院科研創新團隊

建設管理辦法（試行）》的通知

各系（部）、處室、中心、館、科、所：

《福州職業技術學院科研創新團隊建設管理辦法（修訂）》已于2010年12月28日院長辦公會研究通過，現予印發，本辦法自2011年1月1日起實施，請各部門認真學習并遵照執行。

二〇一〇年十二月三十日

主題詞：科研

創新團隊?

管理辦法

通知

抄送：院領導，存檔。福州職業技術學院黨政辦公室 2010年12月31日印發

（共印32份）

福州職業技術學院科研創新團隊建設管理辦法（試行）

第一章 總 則

第一條 為了加強學院各類科研創新團隊建設，挖掘、培養一批優秀的科研人才，保證我院科研工作持續快速健康地發展，提升教師科研隊伍的科研能力和競爭實力，學院決定實施科研團隊建設。根據科研團隊建設的目標要求，結合我院實際情況，特制定本辦法。

第二條

組建科研創新團隊的宗旨是通過培養優秀科研人才，提升學院學術水平和實力為目標，以重點專業、重點實驗室、重點研究所或工作室為依托，以大型科研項目為載體，以體制和機制創新為保障，充分發揮學院自身的專業特色和學術優勢，加強專業交叉，凝練科研學術方向，匯聚優秀人才，逐步建設、形成一批以知名專家學者為核心，以優秀中青年專業帶頭人和科研骨干教師為主體的充滿活力的創新學術群體，為實現學院科學發展、跨越發展提供強有力的人才保障。第三條 開展對地方科技、經濟、社會進步具有重要意義的技術實用性、前瞻性研究以及對福建及福州地區能產生重大經濟或社會效益的應用科研的研究。

第二章 申報條件

第三條

申報學院科研團隊的條件

1.科研創新團隊的負責人應為本院在崗在編的具有中級及以上職稱的教職工，有較明確的學術研究方向和較高的學術造詣；近三年曾主持過市級以上科研項目至少1項或在國家級核心刊物發表過論文；有良好的組織協調能力，治學嚴謹；年齡不超過55歲。科研創新團隊負責人原則上不再成為其它科研團隊成員。

2.科研創新團隊各成員應具有比較集中的研究方向或共同感興趣的研究問題，以利于形成相對穩定的研究隊伍。科研創新團隊成員應具有努力探索和團結協作的精神，每個成員一般不得參與2個以上科研創新團隊建設，科研創新團隊的核心成員一般以3-5人為宜（不少于3人），有合理的職稱結構和年齡結構，提倡學科交叉。創新團隊負責人和研究骨干有充分的時間和精力從事科學研究工作。同等條件下，對負責人及多數核心成員年齡在45周歲以下的科研創新團隊予以優先

支持。

3.科研創新團隊的研究方向應符合國家和省市科技與社會經濟發展的戰略目標，研究問題應是適應當前社會經濟發展中的前沿問題，研究范圍包括基礎研究、應用基礎研究、技術科研與集成、新產品開發、自然科學與社會科學交叉的前沿研究等，研究課題應具有可預期的學術科研價值或應用價值。

4.科研創新團隊成員應有較強的科研實力、良好的科研合作基礎及團隊精神。具體人員組成根據研究工作需要由團隊負責人在申報時確定，運作過程中如有調整需報備科研主管部門審核后確認。

第三章 申報與遴選

第四條 學院按照“公平合理、鼓勵科研、擇優支持”的原則，遴選申報的科研團隊。

1.申報：凡符合申報條件的團隊，由擬組建科研創新團隊的負責人向院科研主管部門提交書面申請，具體內容包括：（1）科研創新團隊人員構成與學術研究能力；（2）科研創新團隊的主要研究方向和建設目標；（3）科研創新團隊的研究思路和工作計劃。

2.評審：學院科研主管部門負責組織科研創新團隊評審。評審工作按照公開、公平、公正的原則，并實行回避制。一由學院科研主管部門會同人事處、教務處，結合團隊研究方向和學院專業建設情況對擬組建團隊的申報材料進行預審，提出預審意見；二是聘請院內外專家組成評審委員會對申報的團隊進行評審和答辯，并將評審結果報院長辦公會審批，在規定的范圍內公示無異議后，由學院予以公布。第五條

學院原則上每年組織一次科研創新團隊的申報評審工作。

第四章 建設經費

第六條

對獲準組建的屬于人文社科研究領域或屬于自然科學研究領域的科研創新團隊，學院給予三年建設經費資助。科研創新團隊負責人為副高及以上職稱的團隊每年按1.5萬元標準予以資助，科研創新團隊負責人為中級職稱的團隊每年按負責人為副高及以上職稱團隊經費的50%資助。

第七條

科研創新團隊建設經費分三年撥付。第一年（啟動時）撥付

1.5萬元，第二年（中期考核后）撥付1.5萬元，第三年（期終考核后）撥付1.5萬元。要求建設經費專款專用，并按財務的相關規定，編制科研創新團隊經費支出預算，并建立經費使用卡，據實報銷。第八條 科研創新團隊建設經費主要用于資助團隊培育、建設和發展過程中所需的費用。一是團隊人才建設，培養具有創新能力和發展潛力的學術骨干所需的費用，如科研培訓產生的費用。二是支持團隊發展及開展項目研究所需費用，主要為：（1）資料費；（2）資助團隊成員科研成果的出版費，如論文版面費、著作的出版費等；（3）邀請專家指導的咨詢費、講座費、評審費；（4）科研項目申報產生的費用；（5）組織各種學術交流活動或參加國內外學術會議產生的費用。三是科研團隊建設的其它費用。

第九條 科研創新團隊建設經費使用與管理辦法按學院有關規定執行。

第五章 考核驗收

第十條

學院對組建的科研創新團隊實行目標責任制管理，據《科研創新團隊申報表》中的建設目標任務的完成情況為主要依據進行考核評估，采用考核和建設期滿的全面驗收考核相結合的形式。由學院科研主管部門組織評審委員會進行考核評估和驗收。考核等級分為優秀、合格、不合格三個等級。

1.科研創新團隊負責人要在每學年初向學院科研主管部門提交團隊的工作計劃，并在學年末上交工作進展報告和《科研團隊考核表》（見附表）。其中工作進展報告包括：（1）研究工作開展情況檔案；（2）工作進展報告（包括目前所研究的項目、進展情況、完成情況、取得的成效、存在的問題、今后研究方向、預期成果及團隊負責人和成員變更、經費使用情況等）；（3）提交體現研究進程及取得成效的原始材料或復印件。科研團隊建設最后一年，提交團隊建設工作總結報告。

2.科研創新團隊績效考核與評估的主要內容：爭取到的國家級項目和省市級項目情況；成果獲獎情況；在國內外期刊發表論文及其被 4

檢索收錄情況；出版專著、發明專利等形成有關知識產權的情況；科研成果產生的經濟社會效益以及對學院貢獻情況；團隊成員履行工作職責情況，團隊成員學術職務及學術影響的變化；科研創新團隊建設經費使用情況等。

第十一條 對于考核合格的團隊，撥付下一項目經費；不合格的將減撥經費，團隊負責人應認真剖析原因，提出整改措施，限期整改，一年后重新考核；對重新考核后仍不合格者取消該團隊建設，不再資助，并不允許申報下一輪的科研創新團隊；學院對成績突出的科研團隊將予以表彰，并在下一輪資助中優先考慮。

第十二條 科研創新團隊3年內應取得下列標志性科研成果之一。

（一）科研創新團隊負責人為副高及以上職稱者要完成以下指標中1和2—7中的1項：

1.團隊負責人在公開出版的C類刊物上發表4篇以上的學術論文。以團隊其他成員名義為負責人主持的市（廳）級以上自籌經費的科研項目共4項；或以團隊其他成員名義為負責人主持的市（廳）級以上有經費資助和自籌經費的科研項目各1項，且團隊其他成員在有CN刊號的正式出版物上各發表3篇以上學術論文。

2.團隊負責人主持有經費資助的市（廳）級科研項目2項以上，或有經費資助的省部級科研項目1項以上。

3.團隊負責人獲得國家發明專利1項以上或取得具有比較高價值的軟件著作權1項以上（以專家的鑒定為準）。

4.團隊負責人獲得市廳級科研成果二等獎2項以上（前3名）；或獲得市廳級科研成果一等獎1項以上；或獲得省級科研成果三等獎獎勵1項以上（前3名）。

5.團隊負責人主持橫向科研項目2項以上，到位的科研經費，其中人文社科類達8萬元以上，自然科學類達25萬元以上。

6.團隊負責人公開出版20萬字以上高水平的專著或譯著1部。7.團隊的科研成果轉化取得較大社會和經濟效益，為學院創造經濟效益20萬元以上，或有顯著的社會效益，得到省（部）級業務主管部門認定的。

（二）科研創新團隊負責人為中級職稱者要完成以下指標中1和2 5

—6中的1項：

1.團隊負責人在公開出版的學術刊物上發表3篇以上論文，其中至少有2篇發表在D類以上的刊物或普通本科大學學報上。團隊其他成員在有CN刊號的正式出版物上各發表2篇以上學術論文，其中具有中級職稱者需在有CN刊號的正式出版物上發表3篇以上學術論文。

2.團隊負責人主持有經費資助的市（廳）級科研項目1項以上 3.團隊負責人獲得專利1項以上或取得具有一定價值的軟件著作權1項以上（以專家的鑒定為準）。

4.團隊負責人獲得市（廳）級科研成果三等獎1項以上（排名第一）或獲得省級科研成果優秀獎以上的獎勵1項以上。

5.團隊負責人主持橫向科研項目1項以上，到位的科研經費，其中人文社科類達4萬元以上，自然科學類達10萬元以上。

6.團隊負責人公開出版專著1部或承擔撰寫任務且作為主編的合著1部，其中人文社科類達15萬字以上，自然科學類達10萬字以上。第十三條 科研創新團隊負責人因特殊原因不能履行職責時，學院有權中止支持或調整人員。根據項目實施、研究進展的情況，科研創新團隊成員無法按時完成科研任務（如：崗位調離等），科研創新團隊負責人可以對組成人員進行調整，人員調整經所在的科研團隊簽署意見后，報學院科研主管部門備案。

第六章 附 則

第十四條 本管理辦法中關于“公開出版的C類、D類刊物的學術論文”的界定，參見《福州職業技術學院科技獎勵辦法（試行）》（榕職院綜?2009?61號文）。

第十五條 本管理辦法中，科研成果的署名作者及署名單位應為福州職業技術學院，且排序也應為第一。

第十六條 本管理辦法自2011年1月1日起實施。第十七條 本管理辦法由院科研主管部門負責解釋。

第十八條 科研創新團隊建設管理過程中如遇未盡事宜，將另作補充規定。

福州職業技術學院

二〇一〇年十二月二十九日

第五篇：日常團隊管理辦法

廣州營業部營銷團隊日常管理辦法

第一條為加強營銷員工的日常管理，轉變工作作風，提高工作效率,提高整體業績，形成團體凝聚力，特制定本辦法。

第二條營銷團隊自上而下，按金字塔結構進行管理，上一級管理下一級，下一級對上一級負責，上級對下級負有部署、檢查、管理、指導的職責。努力形成上下一致，協同拓業，共同進退的團體機制。

第三條晨訓制度：即全體營銷人員必須在每個工作日在指定地點（會議室或營銷部）參加晨訓，晨訓由相關負責人主持，主要目的是通過晨訓使全體營銷人員堅持成功信念、保持高昂的斗志，培養和營造積極向上的工作氛圍。

晨訓的主要內容包括：

1、考勤點名或簽到；

2、整理著裝儀態；

3、調整工作心態（可集體喊口號“健康每一天、開心每一天、收獲每一天，成功！成功！）

4、氣場練習（互相對視/問侯）；

5、自由發言（工作現狀，需要協調解決的問題）

6、管理發言（小結與工作安排）；

7、各就各位。

第四條例會制度：每周三下午3：30召開溝通會議；每月底（最后一周的星期五下午3：00）召開總結會議。對近期所開展的營銷工作進行回顧、總結，同時安排下一階段的重點工作。

作息管理與報告制度：每位營銷人員都要自覺遵守營業部、營銷部的自律作息管理，按規定參加各種集會、培訓等活動；

客戶經理一般應按預定計劃開展工作，如臨時改變或外出聯系客戶等，應及時報告主管人員；

客戶經理應按規定逐天填寫《營銷人員工作日志》，詳細記錄工作開展情況，包括的走訪或電話記錄、當日開展的主要工作；每星期向主管提交一次。主管對工作日志要仔細閱讀，歸納重點，并在次日的晨會或總結會中提出并解決。

第五條職業習慣養成：

1、每天主動打5-10個電話給客戶（新舊客戶）（目前建立個人的潛在的客戶發展名冊）；

2、每天隨機發放個人名片或業務聯系卡5-10張;

3、每星期拜訪客戶1-3次；

4、每月與駐點渠道搞一次活動。

第六條營銷管理人員應及時協調處理好客戶經理開發客戶時所遇到相關問題，給他們做好支持與幫助；營銷人員必須服務統一管理。

第七條營銷工作相對分工，營銷人員按預定渠道拓展客戶，營銷管理與支持人員，負責對客戶經理每天的工作情況進行動態跟蹤、評估與考核，協調解決各種問題，建立信息公示與獎懲制度。

第八條營銷管理人員負責向營業部領導報告營銷計劃并推動相關方案的落實。

第九條營銷人員必須認真履行職責，敬業愛崗，勇于開拓，規范執業；對工作無敬業精神的、有客戶投訴的、工作無業績的客戶經理，按公司規定給予談話告誡、責令改正、經濟懲罰、待崗培訓、辭退等。

第十條本管理辦法未盡事項按公司營銷管理制度執行。