第一篇：如何帶項目團隊

項目管理——如何帶隊

作為一名合格的項目經理，如何帶隊?如何才能建立一個真正的高效的合作團隊，如何才能建立完善的項目管理體制?

我根據自己的切實的經驗和書上得來的知識而琢磨了很長時間，看了幾本書之后，我的基本思路就已經形成，雖然說不完善，但也可以說是與實踐相結合的了啊。

首先談談如何才能作為一名合格的領導者，如何帶領一個團隊。

我認為人與人之間的所有的東西都是依靠彼此的溝通交流才能實現的。可以說是沒有溝通交流就沒有團隊的存在的意義的。

因此我認為作為一名管理人員首先具備的是溝通能力，任何一個不會溝通或者不善于溝通的人都是不能勝任自己的職位的。

作為一名管理人員，只有和下屬員工溝通到位，才能使每個人清楚自己的工作目標，只有和上級溝通清楚，才知道自己工作性質特點及目標。才能根據實際評估實現目標的績效，才能作出相應的決策。

如何溝通呢?

說白了，溝通的最基本就是聊天，就是說話?溝通的技巧就是說話的技巧。如何說話，會說話這是一門大學問，是一項高深的藝術。就我個人的理解，說話這門藝術主要涉及四個方面，只要掌握好了這四個方面的有機的組合就OK了。

這就是：傾聽，沉默，誘導，口才。

這四者的有機組合才是溝通，也只有這四者組合起來的人才是一名優秀的人才，記得戴爾卡耐基說過：聰明的人不一定有口才，有口才的人一定是聰明的人。我先這里我可以套用一下的：會溝通的不一定能成為優秀的管理人員，但優秀的管理人員都是精通溝通的人。會聽，并根據是實際情況適時的沉默，并在恰當的時機用出色語言組織表達出來，這就是溝通到位了。當然這背后內在的就是你的個人的思想的內涵。外在表現就是你的綜合素質的集中體現了。

東西方都有一個共同的特點，那就是都比較技巧，用巧勁達到管理的目的。這算是謀略層面的，而在文化及戰略層面上，從我個人這么多年的工作經驗來看，無論公司領導怎么說，就基本思路來說中國的管理者好謀略，不太講究實際工作中的團隊的配合，而從書本上來看西方國家是非常講究團隊的協作的。

項目管理的關鍵就是工作程序的建立確立項目部。

現實中的很多項目的管理，其實并沒有真正的管理協調，建立起有效的管理程序。而是各自為政，每個人各自管理自己的一攤子事，相互之間老死不往來，這里面固然有員工的執行力的問題，也有項目經理本人的管理協調力的問題。

每一個合格的項目經理不僅僅是在管理現場，也是在建立監督工作程序的順利進行，而不是去管理每個專業的具體工作和分工。領導者的作用在于建立和監督工作流程的順利進行。

而現實中的很多管理者是胡子眉毛一把抓，卻什么都抓不住，越是年輕的管理者越是如此。

因此從繁忙的具體工作中擺脫出來，不僅僅可以提高工作效率，而且還能在關鍵的時刻幫下屬員工一把。俗話說：站得高看得遠。如果是將這句話放在事務的處理上，而不是登高的話，應該是這么理解的，從細鎖的事務中擺脫出來，將使自己有更多的精力，更廣闊的視野。從而能更從容的面對復雜事務的處理能力。

因此我建議所有的管理人員，將你的精力集中在程序的建立和監督上，不要過分的攙和下屬員工的具體工作，這樣不僅僅使你更加輕松的處理工作，面對一切局面，還能使你的下屬產生成就感。

第二篇：如何帶團隊？

如何帶團隊？

--明陽天下拓展培訓

做好大客戶營銷，不是靠管理者自己或個別人單打獨斗能夠完成，往往考驗的還是一個團隊的綜合服務能力，需要團隊協同合作。大到一個集團或企業，小到一個項目團隊，作為團隊帶領者，都有一些共通之處。

勇于承擔責任

我覺得，帶隊伍一定要勇于承擔責任。只有團隊領導者勇于擔責，下面的人才能放心大膽向前沖。當年我在音響企業，有一次搞一個大型晚會彩排，現場突然出現了技術性故障，當時團隊里所有人都嚇壞了，特別是技術主管，本來就已經為這個大型晚會累死累活精神高度緊張，偏偏臨到播出還出故障，人都快崩潰了，兩天兩夜睡不著覺。頭天晚上出事，第二天見到我就哭。公司里的人也明里暗里埋怨他。

這位主管三十出頭，技術能力強，但心理承受力弱，在此情況下，如果我再說他兩句，估計他會瘋掉。雖然我也很光火很著急，但當時我還是先攬下所有責任，在大會上做檢討也我自己做。我裝做輕松地半訓半開導他：這算多大個屁事！責任又不是你的。不要太沒出息，檢討我都檢討了，責任在我身上，你不要有包袱。但他還是放不下，竟向我提出辭職，認為自己“對不起公司，對不起徐總，只有辭職”。可是，我花那么多時間精力培養的人，怎么能夠因為出個事故就讓他走掉呢，固然事故給公司造成損失，給我也帶來巨大壓力，但人才流失對公司的損失將更大。我還是好語為他減輕心理負擔，竭力挽留，讓他安心留了下來，并由他自己繼續帶領技術團隊，順利排除了技術故障。作為技術主管，他自己也得到了成長，直到現在都仍是公司的骨干。

將心比心，以心換心

對現在很多年輕人來說，可能生活的一切太順了，所以才容易一遇到點挫折就受不了。所以作為團隊管理者，一定要學會關心他們。現在許多80后、90后，價值認同的需求特別高，未必高薪就一定能留人，有時候錢多錢少不重要，反而氛圍很重要，特別對于發展中的中小企業更是如此。我認識的許多年輕人都向我聊過：大家能夠圍著一個大桌子吃飯，過生日一起過，女同事三八節收到花，有人積極組織豐富的業余活動，這種集體生活的企業

氛圍，正是吸引他們之處。

年青時我在TCL，就算被領導罵得狗血淋頭也不敢輕易說走，現在信息發達，人才流動更加容易，特別是做大客戶營銷，做個幾年下來，每個人手里，都會掌握一大批客戶，你批得狠了他心里不爽了，隨時說走人就走人。所以作為管理者，我不能再學以前自己的領導那樣，劈頭蓋臉罵手下。要是被反炒魷魚，公司損失就大了。

所以說現在帶隊伍，既要講管理之道，又要拿他們當兄弟。既要講原則講規矩重承諾，又要跟他們將心比心，以心換心。有一次，團隊里一個兄弟在公司年飯上跟公司的財務發脾氣，摔杯子。我找他談，要求他去跟財務道歉。講了三點：一，業務員做業務，財務審核費用，都是各司其職。財務對超標費用公事公辦，不給報銷也正常。企業沒制度怎么行？二，今天團年飯，你在這種場合摔杯子摔給誰看？大家都看著呢。事情要解決也不能靠摔杯子解決，還是得坐下來談。三，我是大哥，你這樣做也丟了我的臉，你得聽我的，去跟人家道歉。最后，這個兄弟還是聽我的話，去辦公室找人道歉，費用的事情，大家也好好坐下來談，一起討論解決辦法。一個團隊里什么樣的人都會有。對于業務能力都很強、誰都不服誰的團隊成員，要盡量把他們分成不同項目組，形成競爭。特別是一些技術型單位，大家都覺得自己很牛，而且做技術出身的人，對成就感的追求似乎更強烈，“技術佬”一旦內耗起來，公司損失更嚴重。

我的經驗是一定要創造條件讓他們“賽馬”飆業績，要競爭不要斗爭。

應對下屬的抱怨

對待下屬的挑戰或無理抱怨也很考人。印象很深地記得，某個母親節，團隊里一個部

門總經理，給我發來一條短信，上面就侮辱性的幾個字：“某某某，我X你媽”。我一看就火了，差點操起手機就想回撥過去狂罵他一頓。但我還是忍了下來。因為我知道，如果一開罵，事情就會往壞里發展，無可挽回。作為團隊最大的頭，他們罵我，是因為有壓力，找不到發泄口。這位負責人，因為部門正在跟公司另一部門爭客戶，我沒有及時當好裁判幫他們處理，因當天下午我趕著開另外一個會，他過來找我未及置詞，他理解成我有意偏袒了別的部門，因此氣不過，發短信發泄。當天我冷處理了此事，沒回短信也不給他電話。第二天等他心平氣和些了，我回到公司再找他談。很多時候，人在氣頭上的時候，話說得越多越扯不清，解決不了問題。而且，時間往往也有助于消除誤會。

后來搶客戶的事情協調解決以后，這位很有責任心、能力也很出眾的部門總經理不僅誠懇向我認錯，在以后長期共事的過程中，更成了我的好下屬、好兄弟，我離開企業時，他非常不舍，直到現在，還經常會找我請教和切磋問題。

事實上，企業每個部門的頭都難免有地盤意識，都會情不自禁地維護自己一畝三分地的部門利益，所以類似跟我拍桌子之類的事情總難免。比如象我以前企業的國際部，人員 少，技術力量相對弱，一接到大項目就要找別的部門的人配合。這時候，被借人的部門就會不樂意，明里暗里地抱怨。

特別是正當大家都在沖業績的時候，協調起來就更不容易。有時被借了人的部門在被追問業績時，就會找借口說“我人都被你借走了，還能出什么業績”之類的。一般在這種時候，我都會注意處理好，盡量理解他們的情緒，避開他們的怨氣，找到合適的時機，耐心說服、溝通。

警惕固執己見，剛愎自用

做團隊領頭人做久了，也很容易固執己見，剛愎自用，我經常提醒自己要特別警惕，因為我曾經有過這樣的教訓。有一次投一個標，我認為所有該做的工作都做完了，手下提出了一些意見我認為都是多余的，固執己見，堅持去投，最后連入圍都入不了。還有一次，當時有一個文員提了個意見，包括我在內大家都沒重視。她提到要先去拿到一個產品的授權再去投標，因為這個產品很有競爭力。我們當時自信地認為，公司這么大，平時象我們這種賣系統的，各種相關配套產品企業都追在我們后面，要靠我們打進市場，要拿到某個產品的授權根本不在話下。最后沒想到業主單位在招標文件中設有對該產品獨家授權的要求，我們沒有足夠重視，最后就因為沒能及時處理好這個授權要求而失手。

所以說，帶團隊不一定都要做轟轟烈烈的大事，或者說，在做大事之余一定要把小事做好，注重細節。說到小事，我這么多年來做營銷、做管理，平時晚上應酬很多，但只要我不出差，即使晚上搞得再晚，第二天早上總是堅持9點前到公司，以身作則。

作為團隊帶領者，我從來不擔心別人來挖團隊成員，有人挖，證明你的團隊成員很優秀。我這人很自信，相信自己和公司有能力給團隊成員營造一個比別處更好更大的平臺，會讓大家舍不得走。當然，自信歸自信，商業社會，人才流動始終難免，每有人要走，只要是中層以上的人員，我都會找他們詳談，能挽留的盡量挽留，實在挽留不下的也好聚好散，盡量做到上司下屬緣盡，兄弟情誼不斷。

第三篇：如何帶團隊

如何帶好團隊

據說二戰時德國軍隊將人分成四類：聰明又懶惰的可做軍官，聰明又勤快的可任參謀；愚蠢

又懶惰的可當士兵，愚蠢又勤快的趕緊滾蛋。以上說法雖然有失偏頗但是也昭顯了一個高效團隊的管理思路和用人原則。而一個團隊中就恰恰可能存在以上四種人，由于團隊是由人組成的，故帶好一個團隊必須研究和解決的問題是：怎么把團隊中的每一個人的潛能激發和培養起來，從而把人變成對企業有價值的“人才“。《資治通鑒》作者北宋名臣司馬光“大匠無棄材、尺寸各有施”與清嘉靖名將楊玉春“用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人。”（楊遇春用聾子當侍衛；用啞巴當情報員；用瘸子當炮兵）有異曲同工之妙，它給我們的團隊用人提供了這樣一個思路：因材施教、用人所長。所以管理者最重要的職責是培養團隊所需要人才，正像國學大師翟鴻燊所言：“領導就是領袖和導師，領導者的價值在于把追隨者培養成領導者”。那么怎樣培養人才，怎樣打造高效團隊？

要帶好一個團隊離不開三個要素：一是制度：制度是團隊成員統一遵循的規矩，它既能促進團隊的一致性，還能確保工作有序開展；二是工作標準：工作標準既是業務開展的依據，也是工作的指導書，避免出現隨意和偏差；三是團隊的戰斗力：戰斗力可能是無形的，但又至關重要，它體現在勇于進取、樂觀自信、不怕困難、敢于擔當等方面。團隊具備戰斗力的前提是群體內動力得到了激發。缺少這一項，任憑資源足、能力強、制度嚴、方向對，都未必能確保戰斗的勝利。這種戰斗力類似于李云龍所倡導的“亮劍”精神——縱觀任何一支戰斗力強悍的軍隊，它都是在一種信仰的感召下，保留并傳承著一種精神傳統，這個傳統是一種性格，是氣質，有了這種傳統，就好比給軍隊注入了靈魂，不論歲月流逝，人員更替，精神都能永存，于是就有了“劍鋒所指，所向披靡”…… 下面從以下三個方面做一闡述。

一、目標一致也就是思想要統一。沒有目標的人，就是幫別人實現目標的人。不做準備的人，就是準備失敗的人；不做計劃的人，就是準備計劃失敗的人。從2010年山重建機和山推股份取得的業績上我領悟到“思想統一”不是套話、虛話，她是行動的方向。思想意識決定的問題最難改變，越是看不到的東西越能夠體現出一個企業的層次，這就是企業文化。只要當事者的思想不統一、意識跟不上（不主動、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的執行。“思想統一”不僅是喊口號，更是遇到問題不退縮、不遲疑的保證、是提升執行力的最大保障。所以要想帶好一個團隊首先要把部門目標與公司（組織）目標緊密結合起來并可行的落實到團隊每個成員頭上，那就是銳馳上下所有員工的工作一定都要圍繞日產能力突破500支（合格產品），全年產出4.6個億這個中心目標來分解自己的工作并毫不懷疑的去執行，各級管理者一定要層層分解、宣貫、檢查、處置，只有這樣才能形成合力，只有這樣才能把大家的精力、激情集中到一起共同前進。沒有目標的團隊只能是一群散兵游勇，沒有目標的管理就是“老和尚念經---得過且過！”

二、激發人的潛能。內動力是指人的內在潛能。這種潛能一旦調動出來，會表現為樂觀積極、精力充沛、主動思考、堅持不懈。如果智商正常，每個人都可能依靠內動力的發揮達到優秀，甚至接近卓越，從而成就一番事業。就團隊而言，群體內動力的發揮能讓這個組織實現看似無法企及的目標。要激發內動力，既要憑借主觀因素，也要憑借客觀因素，起決定作用的是前者。優秀的人往往能夠戰勝自我，不受順境與逆境影響，在任何環境中都能主動學習思考，從容應對各種困難，不斷創造出輝煌的成績；而客觀因素起到的則是促進作用，一個人的潛力會受到外界環境、事件、群體或其他人的影響而得以激發。客觀因素不是決定性因素，但千萬不能小覷，很多人的轉型和進步都得益于客觀因素的促進。基于此管理者在培養下屬激發下屬的潛能時要做到：

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要學會尊重你的部下、熱情幫助部下，奉獻你的贊美，要主動關心下屬的工作和生活，比如下屬過生日號召（形成制度化）全體團隊人員每人主動送上祝福卡片或其他禮物，讓團隊的每個人都能感受到歸屬和愛的存在……

2、善于傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導，要與下屬交朋友，通過溝通了解下屬對將來個人發展的打算，盡己所能滿足其需求，傾聽部下的苦悶，做好一個被宣泄的對象，當下屬對工作和前途感到渺茫時主動進行安慰和開導，幫助他消除顧慮和壓力……

3、善于授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事并對結果負責，但授權要注

意監控，當下屬專業知識和業務能力不足時要言傳身教提升下屬的操作和管理市場的能力……

4、善于激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。一個人不斷成長的關鍵是――變態。（經常調整自己的心態，改變自己消極負面的狀態）。要以結果為導向，關注就是事實要善于引導下屬將思想、注意力集中于光明前景（結果）。

5、樹立標桿，一個團隊中成員素質、能力參差不齊，管理者不但要幫助能力弱、業績差的“短板”成員來提升整個團隊的業績，更要注重培養工作業績、學習意識等各項綜合表現突出的下屬把他們樹為標桿，在例會中介紹推廣他們的優秀業績和成功經驗以帶動整個團隊更好的士氣。

6、創建學習的氛圍。學習最主要的是靜下心來去除浮躁，一個人從來心都靜不下來，哪有智慧？人在焦躁的情況下做出的決定往往是錯誤的。一個不愿意成長的領導是沒有未來的，毛澤東那么偉大的人，在離開人世的最后24個小時還讓秘書讀書，最后的24小時還在學習當中渡過，鄧小平說過活到老，學到老，做到“茍日新、日日新、又日新”，要做新民。

總之管理者在培養下屬激發下屬的潛能與人對成功的內涵和外延有著不同的認知而不同，它取決于人的價值觀，影響著人的生存質量,昭示了人的境界。影響成功的因素很多，可以分為主觀因素與客觀因素兩類。那么，什么樣的人容易成功呢？也許是受父親“窮命，不怕死做”的思想影響，我認為在同等條件下，懂總結、能總結、會總結；懂創新、能創新、會創新；懂拚搏、能拚搏、會拚搏的人容易成功。也就是能夠“會總結”、“敢翻花頭的”、“舍得拚搏”、“總是為難自己”、“自己跟自己過不去”、“把不喜歡的事情當喜歡的事情做”的人。借用教育領域內流行的一句話來說明激發內動力的表現：變“要我學”為“我要學”的過程，就是激發內動力的過程。

三、激發團隊的潛能。團隊是由人組成的，激發團隊的內動力首先要著眼于團隊內部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

1、管理者要具備熱情：要激發別人的熱情，本身就要有這份熱情。管理者的熱情是自信，隨時給團隊成員注入力量和信心；管理者的熱情是燈塔，做出表率并指引方向，用熱情感染團隊成員；

管理者的熱情還是火炬，用它去點燃團隊激昂的斗志。

2、管理者要點燃良知：良知是真理，是人性。表現為平等和尊重，表現為公平與公正，表現為對事物原理的探究，做正確的事情以及把事情做正確。

3、管理者要敢于擔當：“英雄往往是以集體的形式出現的，而非個體”。成績屬于團隊，責任要由自己勇于承擔。讓每個成員都能放心大膽的沖在前面，因為總有一把傘撐在頭上為自己遮擋強光。

4、管理者要“因人而異”：每個成員的性格不同，優勢不同，能力不同，價值觀各異，要做到觀念和思路的一致性，應該在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法對待不同的人，不能千篇一律。這很辛苦，但很有效。

世界上最偉大的力量就是改變的力量。日本“經營之神”稻盛和夫接任日航董事長兼首席執行官后，通過變革用半年時間實現日航扭虧為盈。他在央視的《對話》欄目中談到此事時說過，要讓日航成為員工心目中值得信任、靠得住的企業，從這句話中我體會到了一份溫馨和大氣，這也正是他一貫主張的“敬天愛人”的體現，這種意識本身也是激發團隊內動力的重要途徑和方法。

愚笨的人就是出色的學習了不需要學的東西，出色完成了根本不需要干的事兒；企業最大的成本是那些沒有訓練好的員工。共勉！

第四篇：帶團隊的方法

第一篇：讓士兵會打仗——輔導

第1段：新兵入營——讓他知道來干什么的（三天左右）

1、給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方；

2、開一個歡迎會介紹團隊里的每一人，相互認識；

3、單獨溝通：讓其了解公司過去、現在和未來，并了解新人成長經歷、家庭背景、職業規劃。告知工作職責及給自身帶來的價值和成長。明確每天要做什么，怎么做。熟悉公司企業文化。

4、對于日常工作中的問題及時發現及時糾正，并給予及時肯定和表揚；檢查每天的工作量；

5、讓老人盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。新人最好按時下 班，不要加班。要點：消除陌生感, 做好職業規劃，協助其成長

第2段：新兵訓練——讓他知道如何能干好（三周左右）

1、帶領新人熟悉環境和各部門人，讓他知道怎 么發傳真，用哪個電腦發郵件，需要什么東西 改找那個人，如何問好等等；

2、將新人安排在離自己近的地方，方便觀察和 指導。

3、及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，把自 己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習；

4、對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更 高的期望。要點：關心生活、關注工作、觀察細節

第3段：適者生存——讓他知道干不好就消失（三個月左右）

1、基本要掌握的技能和方法已掌握，對其講清 工作的要求；講清公司考核的指標及考核要 求；

2、鼓勵多參與公司活動，觀察其優點和能力，揚長提短

3、犯了錯誤時給其改變的機會，必要時刺激其 改變，查看其逆境時的心態，觀察其行為，看 其的培養價值；需要給其壓力，同時要刺激一 下，如果實在無法培養，看看是否適合其它部 門，多給其機會； 要點：講清規則、講清成果、講清后果

第二篇：讓士兵愛打仗——激勵

第4段：掌聲響起——要說我的眼里只有你

1、發現其表現好的地方，或者有進步的地方及 時給予表揚和獎勵；切忌進行秋后算賬式的表 揚和形式化的表揚；

2、多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多 創造不同的驚喜感；

3、授予下屬更多的自主權，展示、宣傳下屬的 成績； 切忌：只知懲罰不知表揚；只知要求，不知鼓 勵；

第5段：感動常在——我心中你最重

1、關注下屬的生活，發自內心的愛他；當他 受打擊、工作需要幫助、生病、缺乏凝聚力、面臨去留、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多 給予鼓勵，多支持、多溝通、多關心、多幫 助；

2、記住部門每個同事生日，并在生日當天部門 集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破 和進步，給每次的進步給予表揚、獎勵； 切忌：不走形式、把握“度”、親自做

第6段：獻計獻策——工作用心更要用腦

1、鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議，當下屬 提出好的建議時及時表揚，如果建議未被采納 也要去肯定他們；

2、對于激勵機制、積極活動、團隊建設、成長、團隊文化制度、好的經驗要多進行會議商討、分享；

3、每次會議給下屬足夠發言的空間和發言權，當他們發言之后作出表揚和鼓勵； 切忌：大權獨攬，武斷專行；

第三篇：讓士兵打勝仗——規劃

第7段：心中有神——賦予他神圣的使命

1、幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的 價值、工作的意義、工作的責任、工作的使 命、工作的高度，找到自己的目標和方向；

2、時刻關注下屬，當下屬有負面的情緒時，要 及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當 下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換 方式，從正面積極的一面去解除他的問題，給 下屬一個滿意的答案；

3、放大公司的愿景和文化價值、放大戰略決策 和領導意圖、放大執行成果和工作的意義，聚 焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效 溝通、聚焦績效提升和職業素質；

4、當公司有什么重大的事情或者振奮人心的消 息時，要引導大家分享； 要求：隨時隨地激勵下屬

第8段：血濃與水——不拋棄不放棄

1、舉辦團隊活動，找出每個人的優點，根據優 點，規劃合適的工作方式；

2、舉辦談心活動，說說自己近期的工作生活，了解下屬的狀況，培養團隊之間的感情；

3、團隊進行結對活動，相互監督，相互幫助，彼此也進行競爭；

4、每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增 加團隊的凝聚力； 要求：坦誠、賞識、感情；敢于犧牲

第9段：更上一層樓——會當凌絕頂，才覽眾山 小

1、每個季度保證至少兩次1個小時以上的正式 績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做 到有理、有據、有節；

2、績效面談要做到：明確目的；員工自評；做 了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努 力和鋪墊，哪些方面做的不足，哪些方面和其 他同仁有差距；

3、領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時 候要有真實的案例做支撐；

4、協助下屬制定目標和措施，讓他敢于做出承 諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的 目標；

5、為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未 來的發展，至少每3-6個月給下屬書面反饋報告 一次； 6，讓下屬覺得重視他，多鼓勵下屬參加培訓，平時多學習，多看書，每個人制定出成長計 劃，分階段去檢查。要點：未來規劃；談話不要緊盯錯誤和缺點； 更多成長晉升。

第五篇：帶團隊合作精神

「帶團隊的八層境界 」

1、授人以魚：只給員工養家糊口的錢。

2、授人以漁：教會員工做事情的方法。

3、授人以欲：激發員工上進的欲望，讓員工樹立自己的目標。

4、授人以娛：把快樂帶到工作中，讓員工獲得工作中的幸福。

5、授人以遇：給予團隊成長，學習，發展的機遇，成就成功人生。

6、授人以譽：用榮譽感帶領團隊，使每個團隊成員獲得精神層面的贊譽，為榮譽和更有價值的人生而戰，用榮譽感去實現光宗耀祖。

7、授人以愚：使團隊做事情務實、穩重，大智若愚，絕不走捷徑和投機取巧。

8、授人以宇：上升到靈魂層次，頓悟宇宙運行智慧，樂享不惑人生。