第一篇：EPC項目團隊建設

EPC項目團隊建設

聯(lián)盟會員：杜征均（dajundalao）原創(chuàng) 發(fā)布時間： 2010-2-23 點擊： 2717 PMB： 0 【收藏本文】

摘 要：EPC項目管理模式在我國目前比較盛行，為確保項目成功，EPC總承包商需要進行團隊建設，構(gòu)建一種氛圍，以對項目到位的員工個人技能和協(xié)作能力進行管理，提高團隊成員的工作和相互配合的能力，提升管理的效率和有效性。EPC總承包商可以從八個方面進行團隊建設，并在團隊建設中關(guān)注風險，加強風險監(jiān)控與管理，從而確保團隊建設有效、項目成功“交鑰匙”。

關(guān)鍵詞：EPC 項目 團隊建設

1.概述

1.1 EPC概念及發(fā)展

EPC即Engineering Procurement & Construction，即設計、采購、施工總承包的項目管理模式。這是一種帶有管理性質(zhì)的項目管理模式，由業(yè)主負責項目前期立項審批等工作，之后從設計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)全部工作僅與一個總承包商簽約，由總承包商負責將其完成并交付使用。該模式起源于上世紀60年代，從上世紀80年代開始在全世界流行，上世紀90年代在我國運用。在PMC管理模式出現(xiàn)之前，EPC一直是一種先進的項目管理模式。

1.2 EPC管理模式的特征

EPC由一家設計、采購和施工的綜合實力都強的公司、或一家具有總承包資質(zhì)的工程公司(在我國具體體現(xiàn)為這一種)、或一家具有相應資質(zhì)的管理公司，作為總承包商對業(yè)主的工程項目進行EPC總承包，就該工程對業(yè)主“交鑰匙”。

按照EPC工程項目的特點，總承包商很少為一家設計、采購和施工的綜合實力都強的公司。因而EPC總承包商需要把該工程按自身的實力和特點進行分包，具體有以下四種：一是E+PC，即一家設計總承包，一家采購和施工總承包;二是EP+C，即一家設計和采購總承包，另一家施工總承包;三是DB+P，即一家設計和施工總承包，另一家采購總承包;四是E+P+C，即一家設計總承包，一家采購總承包，一家施工總承包。當然，不排除總承包商按以上四種情況的一種，自己負責一塊業(yè)務，其余的業(yè)務進行分包。同時，也不排除下一級別的總承包商把所承擔的工程項目進行分承包、承包商對報承擔的工程項目進行再分包、分包商把所承擔的工程進行勞務分包的可能性。但無論EPC項目是怎樣的管理層級，EPC總承包商對工程項目總體負責的性質(zhì)不變。2.EPC管理模式下的項目團隊建設

2.1 項目團隊建設的概念

按PMI術(shù)語，項目團隊建設即Develop Project Team，是項目人力資源管理的一個重要程序，是對項目到位的員工個人技能和協(xié)作能力進行管理并提高，以提高項目團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力，促進人力資源從質(zhì)量上滿足項目管理的需要。

作為EPC管理模式下的項目團隊建設，就是EPC總承包商為確保項目成功，構(gòu)建一種氛圍，對項目到位的員工個人技能和協(xié)作能力進行管理并提高，提高團隊成員的工作和相互配合的能力。本文所說的EPC項目團隊，既包括總承包商自己，又包括其所屬的承包商、分包商。本文所說的團隊建設，是把它們作為一個總體來談。這個團隊內(nèi)部除了合同關(guān)系，還應有一種超出合同關(guān)系的文化氛圍，通過它傳遞感情，深化合作與配合，這就需要進行項目團隊建設。

2.2 EPC項目團隊建設的特點無論作為哪一方式的EPC總承包商，都需要在其承擔的工程項目范圍內(nèi)，進行必要的項目團隊建設。盡管進行項目團隊建設不是項目的最終目的，但項目所有的任務都需要由項目團隊的成員去完成，因而它是EPC項目人力資源管理重要的一環(huán)，也是整個項目取得成功的重要保障。

由于EPC項目本身的一次性和臨時性，決定了項目團隊建設的復雜性。一方面，EPC總承包商為完成這個項目，會從各個專業(yè)領(lǐng)域臨時性地抽調(diào)人員前來完成一定的任務，或是臨時性地進行招標分包，從整個過程看，臨時性的行為普遍。另一方面，EPC總承包商不會是只靠一個項目來維持運營的，因而，他們還需要與各個專業(yè)領(lǐng)域的人員和信譽良好的承包商或分包商保持長期的合作關(guān)系，從而在下一個EPC項目中，有相同專業(yè)或需要類似資質(zhì)的承包商或分包商時，能繼續(xù)尋求合作。這兩方面的因素會促使EPC總承包商及其承包商、分包商進行良好的協(xié)作和配合，尋求為項目團隊建設創(chuàng)造良好的條件，共同為順利地把項目做成功而努力。

EPC項目管理模式下，項目團隊建設以保證項目的成功為中心，而不僅僅注重人力資源管理。有效的團隊協(xié)作，可以使團隊成員在個別人工作負荷失衡時互相幫助，可以使團隊成員在充分保持個性、以自己偏好的方式與團隊成員進行交流的同時尊重對方，成員之間分享信息和資源，增強成員之間的信任感和凝聚力。另外，由于EPC項目的目標明確，項目團隊建設的效率和有效性的評價標準和體系相對簡單，只要是在EPC總承包商公司管理框架范圍內(nèi)和項目環(huán)境允許的條件下，項目團隊建設有利于確保項目目標實現(xiàn)和工作效率的提高，則團隊建設是積極和有效的。但同時，由于項目的臨時性，使各專業(yè)、各層次的團隊成員磨合時間短，相互之間的沖突會不可避免，而專業(yè)和層次的復雜性使團隊建設過程中會充滿艱辛，如何在有限的時間里，充分發(fā)揮團隊的積極因素、抑制或防范消極因素，以確保項目的順利推進，將體現(xiàn)其項目團隊建設的水平。2.3 EPC項目團隊建設工作

EPC項目管理模式下，項目團隊建設應是一個體系，因項目所處的具體內(nèi)外環(huán)境、民俗等的不同而側(cè)重點不同。團隊建設的工作至少應該包括以下八個方面。2.3.1 堅持以人為本的理念進行建設以人為本的管理理念目前在全社會流行，它也是團隊建設必然遵守的法寶。作為總承包商，必須堅持一盤棋，并在此框架下確保團隊溝通渠道的暢通，不把小問題或事件積累成事故，以促進項目運行的良性循環(huán);力所能及地提供一個好的項目環(huán)境，關(guān)心整個項目團隊的健康、安全、環(huán)境和利益;關(guān)注弱勢群體，促進人與自然的和諧，以維護EPC總承包商及其所在企業(yè)的形象，獲得整個團隊的認同和支持。

2.3.2 通用的人際關(guān)系技能做支撐

這主要是指運用心理學、行為科學和西方有關(guān)的的理論(如馬斯洛的需求層次理論、公平理論，X理論和Y理論、雙因素理論等等)，從員工的心理角度和行為角度來考慮問題，驗證項目管理過程中存在的弊端或問題，及時予以和處理，改善人際關(guān)系、工作環(huán)境或生活環(huán)境，解除員工心中的疙瘩，理順員工情緒。使團隊成員在充分保持個性、以自己偏好的方式與團隊成員進行交流的同時尊重對方，互相關(guān)心，互相幫助，互相愛護，支撐起項目團隊人際關(guān)系的大廈。2.3.3 培訓主要是進行入場教育培訓和崗位培訓，形式表現(xiàn)為開會、學習、崗上練兵等。培訓本身是一個學習的過程，能促進團隊成員對項目所需要的任務所體現(xiàn)出來的工作的認同。

入場教育培訓主要目的是讓員工迅速了解項目環(huán)境、項目的管理理念和一般遵守的規(guī)章制度和勞動紀律，以及在當?shù)鼗顒拥男袨橐?guī)范和準則。入場教育包括常規(guī)知識教育、質(zhì)量管理理念和HSE管理理念教育，以使員工在上崗工作之前，有一個統(tǒng)一的基礎教育，對項目及其環(huán)境有一個基本了解，對本職工作的意義有一個基本理解。

崗位培訓，主要是具備該崗位工作素質(zhì)的員工，就項目自身臨時性和獨特性的特點，著手進行判斷、歸納、總結(jié)，完成與業(yè)主方、地方政府相關(guān)部門的業(yè)務的規(guī)范與對接，從而使其能迅速適應自己所在崗位所承擔的任務。2.3.4 改善人際關(guān)系的團隊建設活動

主要是開Party、舉行酒會、組織集體出游或戶外體驗，包括修建必要的文體娛樂設施，給團隊中各的成員提供溝通、整合的機會，確保其通過非正式的方式，促進溝通和交流，達到團隊人際關(guān)系改善的目的，以促進項目順利進行。

2.3.5 集同工作

集同工作即集中團隊的眾多不同專業(yè)、不同項目合同層次的員工，在同一區(qū)域共同辦公。這在西方普遍流行，我國有許多企業(yè)(特別是施工的企業(yè))也采取了這種方式，在項目工作中也得到了運用。

在西方特別強調(diào)個人利益、個人隱私的情況下，為什么還要集同工作呢?其中最主要的一個原因，是通過耳聞目睹，能夠促進各員工之間對工作的理解、支持、快速溝通，有利于工作關(guān)系的融洽，工作效率的提高。2.3.6 加強溝通管理

促進員工之間的溝通十分重要，PMI把溝通管理作為項目管理九大知識領(lǐng)域之一。項目實施中，溝通不暢是效率低下的原因之一;員工之間的沖突也主要是溝通不好;項目團隊中所有形成的矛盾和問題中，因為溝通方面的原因在85%以上。因而，在整個EPC項目的管理過程中，需要加強溝通管理。

整個溝通管理過程中，既有與業(yè)主的溝通，又有與政府的溝通，還有與各承包商、分包商、供應商之間的溝通，還有與內(nèi)部各部門、與內(nèi)部員工的溝通。這一系列的溝通，都需要疏導、規(guī)范、利用，從而管理好沖突，確保項目運行中的效率和管理的有效性，為項目的成功保駕護航。

2.3.7 考核和激勵機制配套

這主要是對人力資源進行量化考核，并按量化考核的結(jié)果給予相應的薪酬，在確保效率、兼顧公平的基礎上，相應地予以激勵，按照適當?shù)臉藴剩瑢嵭袃?nèi)部差異化，從而激發(fā)項目團隊中員工的積極性、主動性和創(chuàng)造力，促進項目的效率提升。

2.3.8 構(gòu)建和諧的項目管理氛圍

構(gòu)建和諧的項目管理氛圍是我們項目管理中，除了確保項目成功外追求的又一個目標。這既是我們堅持科學發(fā)展觀，構(gòu)建和諧社會的社會責任的一部分，又是我們在項目管理中，在利益層面上堅持效率優(yōu)先、兼顧公平、在精神層面上堅持和諧持續(xù)科學發(fā)展的現(xiàn)實需要。對于EPC總承包商來說，既要明確自己的社會責任，又要在合理轉(zhuǎn)移風險的過程中，與所屬的承包商和分包商互利雙贏和諧共處;既要在EPC項目的大環(huán)境中堅持和諧，維護公正，保護弱勢群體，又要確保管理的有效性和項目運作的效率;既要與業(yè)主及其他利益相關(guān)者和諧共處，又要與項目的周邊環(huán)境和諧共處，達到項目內(nèi)部的小和諧與其所在的公司、與項目所在的人文環(huán)境、自然環(huán)境和社會環(huán)境的和諧相統(tǒng)一。2.4 EPC項目團隊建設中的主要風險及其管理

EPC項目團隊建設中，也必然會遇到各種各樣的風險。而相對于EPC總承包商來說，主要的風險來自項目所依托的環(huán)境(包括社會環(huán)境、人文環(huán)境和自然環(huán)境)，以及項目內(nèi)部或自身的各個方面。

對EPC項目來說，只要是影響項目團隊建設的風險就不可小視，因為它可能會對團隊整體或個體造成不利的消極影響，進而可能波及整個項目。因而必須要對各風險源加強監(jiān)控，進行識別和審計，通過狀態(tài)審查進行預警，從而采取相應的應對措施，確保項目成功。EPC項目團隊建設中的主要風險及管理請見下表：

EPC項目團隊建設中的主要風險及其管理識別的主要風險 發(fā)生可能性

(定性分析)風險應對措施 風險監(jiān)控方法

依托環(huán)境不利 較重 加強溝通和協(xié)調(diào)，尋求改善，接受并進行積極應對(應急演練)再識別，風險審計，狀態(tài)審查資源本身的缺陷 較輕 加強培訓、對不符合要求的進行替換，加強溝通和協(xié)調(diào)，組織社交活動 再識別，風險審計

管理及制度缺陷 重度 加強溝通和協(xié)調(diào)，專家審查，加強管理，補充或完善制度 再識別，風險審計，狀態(tài)審查

團隊建設自身規(guī)律的缺陷 較重 加強溝通和協(xié)調(diào)，專家審查，組織社交活動，進行輔導 再識別，風險審計，狀態(tài)審查激勵措施不健全 重度 加強溝通和協(xié)調(diào)，專家審查，補充完善 再識別，偏差和趨勢分析、技術(shù)績效衡量、狀態(tài)審查沖突管理不到位 較重 加強溝通和協(xié)調(diào)，組織社交活動 再識別，風險審計，狀態(tài)審查團隊管理體制和方法自身的缺陷 較重 加強溝通和協(xié)調(diào)，多種工具綜合運用，組織社交活動，進行輔導 再識別，風險審計，狀態(tài)審查

3.EPC項目團隊建設的發(fā)展前景

在我國，EPC模式在上世紀末已經(jīng)比較成熟的利用。曾經(jīng)一段時間，承包商為了得到項目工程實施的承包權(quán)而互相壓價，個別業(yè)主也以這種合同的陷阱讓EPC總承包商吃盡苦頭。隨著在市場規(guī)則下的磨合，業(yè)主方面意識到壓低標價得來的項目工程不可能有好的質(zhì)量或功能，其苦果也最終由業(yè)主自己吞下;EPC總承包商得到壓低價格的工程必然進行分包，最后具體實施的分包商，要么素質(zhì)不過硬不能保證施工質(zhì)量，要么在施工中屢出安全事故，不光毀了分包商的信譽，也毀了總承包商的信譽與形象。當時EPC總承包商的生存環(huán)境差，項目團隊內(nèi)部以責權(quán)利為紐帶，有關(guān)的團隊建設基本上沒有提上日程。

近年來，國家層面上開始狠抓安全事故，更重視施工質(zhì)量，有關(guān)行業(yè)和部門聯(lián)合出臺措施整治，使EPC總承包模式逐漸走上了正軌。特別是學習實踐科學發(fā)展觀，構(gòu)建和諧社會舉措以來，國內(nèi)EPC項目總承包的環(huán)境大大改善，EPC項目團隊建設在我國漸漸開始被重視。我們有理由相信，在這種和諧的大環(huán)境的培育下，在不久的將來，EPC項目團隊建設將倍受重視，國家能培育出一大批優(yōu)秀的EPC總承包商來，為國家的發(fā)展和建設做出更大的貢獻

第二篇：EPC項目建議書

篇一：30mw生物質(zhì)熱電項目工程epc項目建議書 30mw生物質(zhì)熱電項目工程 epc項目建議書目錄 前

言??????????????????????????????????????..1 第一篇

概述???????????????????????????????????1 第一章 epc總承包實施方案簡述...........................................1 第一節(jié) 工程設計：..................................................1 第二節(jié) 設備物資采購管理.............................................1 第二章我們承擔本工程epc總承包的優(yōu)勢.................................2 第一節(jié) 設計優(yōu)勢...................................................2 第二節(jié) 設備物資采購管理優(yōu)勢.........................................3 第三節(jié) 工程管理優(yōu)勢.................................................3 第二篇 聯(lián)合體成員資質(zhì)及業(yè)績（含聯(lián)合體協(xié)議書）??????????????????.5 第一章 聯(lián)合體成員資質(zhì)..................................................5 第一節(jié) xx公司資質(zhì)..................................................5 第二節(jié) xx公司資質(zhì).................................................12 第三節(jié) xx公司.....................................................15 第二章 聯(lián)合體成員業(yè)績.................................................16 第一節(jié) xx公司業(yè)績.................................................16 第二節(jié) xx公司業(yè)績.................................................18 第三章 聯(lián)合體協(xié)議書...................................................19 第三篇

epc管理機構(gòu)??????????????????????????????..21 第一章 epc管理組織機構(gòu)和現(xiàn)場組織管理機構(gòu).............................21 第二章 人員...........................................................24 第四篇 設計方

案???????????????????????????????????????.25 第一章全廠總體規(guī)劃及廠區(qū)總平面規(guī)劃..................................26 第二章裝機方案.....................................................28 第三章熱力系統(tǒng).....................................................29 第四章燃燒系統(tǒng).....................................................32 第五章電氣部分.....................................................34 第六章燃料輸送系統(tǒng).................................................37 第七章除灰渣系統(tǒng)...................................................38 第八章化學水部分...................................................40 第九章熱工自動化部分................................................41 第十章主廠房布置...................................................43 第十一章建筑結(jié)構(gòu)部分................................................45 第十二章供排水系統(tǒng)及冷卻設施........................................49 第十三章消防系統(tǒng)...................................................50 第五篇 epc實施組織方案????????????????????????????..54 第一章 工程設計組織管理方案...........................................54 第一節(jié) 設計組織機構(gòu)配置...........................................54 第二節(jié) 設計進度計劃...............................................59 第三節(jié) 設計進度控制................................................59 第四節(jié) 設計流程控制...............................................61 第五節(jié) 設計現(xiàn)場服務...............................................64 第一節(jié) 設備物資采購模式...........................................65 第二節(jié) 設備物資采購組織管理方案...................................66 第三節(jié) 設備物資采購管理優(yōu)勢.......................................69 第四節(jié) 設備供應計劃...............................................70 第三章 現(xiàn)場施工組織管理方案............................................70 第一節(jié)我公司從事施工組織管理的優(yōu)勢.................................70 第二節(jié) 編制依據(jù)...................................................70 第三節(jié) 組織機構(gòu)和人力資源計劃......................................71 第四節(jié) 綜合進度計劃................................................72 第五節(jié)施工機械配置.................................................73 第六節(jié)施工總平面布置...............................................76 第七節(jié) 施工力能供應................................................78 第八節(jié) 主要施工方案及重大施工措施..................................80 第九節(jié) 工程管理...................................................85 第十節(jié) 技術(shù)檢驗計劃................................................86 第十一節(jié) 技術(shù)培訓.................................................86 第十二節(jié) 安全職業(yè)健康與環(huán)境管理體系................................87 第四章 調(diào)試管理方案...................................................89 第一節(jié) 總則.......................................................89 第二節(jié) 機組調(diào)試...................................................89 第三節(jié) 啟動試運...................................................90 第四節(jié) 組織管理...................................................92 第五節(jié) 機組調(diào)試大綱................................................95 第六節(jié) 機組調(diào)試、試驗及竣工移交的有關(guān)規(guī)定..........................96 第七節(jié) 調(diào)試物資供應計劃...........................................105 第五章 保修期管理方案................................................106 第一節(jié) 保修期....................................................106 第二節(jié) 保修范圍..................................................106 第三節(jié) 服務計劃..................................................106 第四節(jié) 保修期管理措施.............................................106 第六章 信息檔案管理方案..............................................108 第一節(jié) 信息管理組織體系..........................................108 第二節(jié) 形成的記錄................................................110 第三節(jié) 檔案管理.................................................111 第六篇 報價??????????????????????????????????115 第一章 報價方案.....................................................115 第二章 報價方案的優(yōu)勢................................................115 第三章 建議的報價范圍................................................115 前 言

為確保某公司生物質(zhì)發(fā)電項目按照業(yè)主方的構(gòu)想順利建成投產(chǎn)，我們計劃由xx公司（以下簡稱xx公司）、xx公司（以下簡稱xx公司院）、xx公司（以下簡稱xx公司）組成聯(lián)合體，共同承擔本工程的epc總承包項目，發(fā)揮以上單位的自優(yōu)勢，用合理的造價，建設一個可靠的工程，并使本工程在技術(shù)上、質(zhì)量上、建設模式上均成為xx公司重工（上海）新能源集團公司的標桿項目。

本建議書共分概述、聯(lián)合體成員資質(zhì)及業(yè)績、epc管理機構(gòu)、設計方案、epc實施組織方案、報價等六篇；由于時間所限，每個篇章只把整體設想、目錄結(jié)構(gòu)列出，詳細內(nèi)容后續(xù)完善。

第一篇 概述

第一章 epc總承包實施方案簡述 第一節(jié) 工程設計：

1、整體設計思路：

本工程計劃設計1臺120t/h循環(huán)流化床鍋爐，一臺30mw抽凝式汽輪發(fā)電機組，抽汽量59t/h，配套電除塵器，并預留脫硝位置。本工程總平面設計本著節(jié)約占地、布局合理、經(jīng)濟、實用的原則，做出兩套主廠房布置方案，并優(yōu)先推薦方案一。

本工程線路送出部分暫按廠區(qū)西側(cè)出線布置，待資料具備時再進行方案設計。

2、設計實施組織：

本工程設計工作計劃分工如下：

xx公司承擔初步設計，主導設計方案；xx公司參與初步設計，承擔施工圖、竣工圖設計；xx公司對施工圖設計進行指導并審核。

第二節(jié) 設備物資采購管理篇二：epc項目承包人建議書及承包人實施計劃(三個版本)epc項目—承包人建議書 承包人實施計劃模板一 目錄

六、承包人建議書

（一）圖紙

（二）工程詳細說明

（三）設備方案

（四）分包方案

（五）對發(fā)包人要求錯誤的說明

（六）其他

七、承包人實施計劃

（一）概述 1.項目簡要介紹 2.項目范圍 3.項目特點

（二）總體實施方案

1.項目目標（質(zhì)量、工期、造價）2.項目實施組織形式 3.項目階段劃分 4.項目工作分解結(jié)構(gòu)

5.對項目各階段工作及文件的要求 6.項目分包和采購計劃 7.項目溝通與協(xié)調(diào)程序

（三）項目實施要點 1.勘察設計實施要點 2.采購實施要點 3.施工實施要點 4.試運行實施要點

（四）項目管理要點 1.合同管理要點 2.資源管理要點 3.質(zhì)量控制要點

4.進度控制要點5.費用估算及控制要點 6.安全管理要點 7.職業(yè)健康管理要點 8.環(huán)境管理要點

9.溝通和協(xié)調(diào)管理要點 10.財務管理要點 11.風險管理要點

12.文件及信息管理要點 13.報告制度

（六）擬投入本項目的主要施工設備表

（七）擬配備本項目的試驗和檢測儀器設備表

六、承包人建議書

（一）圖紙

本聯(lián)合投標體提供設計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、完全滿足招標人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現(xiàn)招標人意圖。為嚴格將項目造價控制在施工招標控制價內(nèi)（5011.14萬元），在完成施工圖設計并完成施工圖審查工作后，立即編制工程量清單計價報管理公司審查，管理公司初步審查通過經(jīng)管理委員會批準同意后報政府投資項目評審中心評審，形成財政評審價。經(jīng)財政評審價（含暫列金）的價格若高于本次施工招標控制價的，則在不降低標準和改變方案的前提下10日歷天內(nèi)無條件完成優(yōu)化設計后，再次編制工程量清單計價報管理公司審查，確保重新報審的金額在直至在本次施工招標控制價的。

（二）工程詳細說明

本工程位于甘孜州道孚縣鮮水鎮(zhèn)花園新區(qū)，總建筑面積21984㎡，其中道孚縣黨校基礎設施建設項目總建筑面積4000㎡；道孚縣環(huán)境監(jiān)測執(zhí)法業(yè)務用房建設項目業(yè)務用房總建筑面積2300㎡；道孚縣勞動技能培訓中心及附屬工程建設項目建筑面積5000㎡；道孚縣教師培訓中心建設項目建筑面積1800㎡；道孚縣食品安全監(jiān)測能力建設項目新建業(yè)務用房建筑總面積1800㎡；道孚縣縣級統(tǒng)戰(zhàn)、宗教、民族等政權(quán)業(yè)務用房建筑總面積4500㎡；道孚縣檔案館建設項目總建筑面積2584㎡。

本工程屬于一次性包干的“交鑰匙工程”項目，項目屬于新建項目，涉及勘察、采購設計、施工，難度較大。因此，要從設計到設備采購、施工、安裝、試運行的各個環(huán)節(jié)，都要嚴格把好質(zhì)量、進度、費用的關(guān)口。所有的設計方案都要進行比選，優(yōu)化設計；所有的設備采購，施工隊伍、安裝隊伍的確定，都要貨比三家；項目的施工安裝和試運行要事先制定計劃方案，再嚴格按照計劃方案進行，以保證總承包項目能按計劃順利完成。

本工程在設計施工過程中無條件滿足招標文件第五章中建筑設計基礎資料和技術(shù)要求，并按 “天府杯”和“優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)”加強工程管理并力爭通過“天府杯”評審。

（三）設備方案 1.生產(chǎn)設備。

生產(chǎn)設備完全滿足勘察設計施工需要及發(fā)包人要求。

2.必備的備品備件。必備的備品備件完全滿足勘察設計施工需要及發(fā)包人要求。3.備選的備品備件。

備選的備品備件完全滿足勘察設計施工需要及發(fā)包人要求。

（四）分包方案

完全響應招標文件的如下要求：

不得將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給第三人，也不得將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給第三人。

不得將設計和施工的主體、關(guān)鍵性工作分包給第三人。除專用合同條款另有約定外，未經(jīng)發(fā)包人同意，也不得將非主體、非關(guān)鍵性工作分包給第三人。分包人的資格能力應與其分包工作的標準和規(guī)模相適應。

發(fā)包人同意分包工作的，應向發(fā)包人和監(jiān)理人提交分包合同副本。

（五）對發(fā)包人要求錯誤的說明 無。

（六）其他

1.由建設單位（或監(jiān)理單位）主持日常的監(jiān)理例會，協(xié)調(diào)土建與其它分包施工單位的施工安全、施工質(zhì)量、施工進度、協(xié)調(diào)各方關(guān)系等。

2.為了保證整個工程的質(zhì)量、工期、造價都能達到使各方滿意的效果，并按國家有關(guān)建設法規(guī)的要求，建設單位應支持土建方作為總承包商對工程進行全面統(tǒng)籌管理，以便于協(xié)調(diào)各方工作。對于專業(yè)性很強的工作，例如電梯、設備安裝等，即使由建設單位直接委托有關(guān)單位承建，也應在該分項工作的安全、質(zhì)量、進度方面配合總包商的全面協(xié)調(diào)安排，以避免不必要的溝通障礙。

3.按施工合同要求，承包商僅負責工程的建設。但有關(guān)的監(jiān)督部門、地勘、設計、監(jiān)理以及當?shù)匦姓芾聿块T都需要加強溝通。希望建設單位在此方面加強溝通，以便為工程順利開展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

4.由于該項目通訊設施較多，建設單位組織進場后應劃定專門區(qū)域定點堆放，并有專人守候，施工完成后應對房間進行上鎖關(guān)閉，同時嚴格辦理工程交接、移交手續(xù)。

5.編制科學合理的施工計劃。項目部根據(jù)工程總進度計劃及時編制安裝工程分部施工進度計劃，充分采用交叉施工、流水作業(yè)等手段，科學安排施工的各要素，并嚴格落實，減少窩工、停工等現(xiàn)象，提高勞動生產(chǎn)率。

6.項目部在滿足施工進度的前提下，科學編制月、季度要料計劃；加強現(xiàn)場材料管理工作，做到用料計劃準確無誤，按工程進度需要，組織不同品種、規(guī)格的材料分批進場。材料、設備的采購要貨比三家，最后確定供貨單位，批量材料爭取由廠家直接供應，以減少中間流通環(huán)節(jié)，降低材料采購的成本。進場的材料的設備要減少露天堆放的時間，防止自然損耗的丟失，減小保管費用。施工時做到限量領(lǐng)料，合理用料，降低材料的損耗量。

7.加強勞動力的調(diào)度與管理，按工程進度的需要配備勞動力，對施工班組采取比較徹底的責任承包辦法，工資分配同所完成的工程掛鉤，提倡一專多能，減少間歇窩工及非生產(chǎn)用工。8.施工機具配備要合理，選用效率高的施工機械，提高生產(chǎn)率及機械化施工水平。9.選用先進合理的施工工藝及施工方法，充分利用施工場地，提高施工效率。

10.合理組織施工，對安裝工程來說，工程前期，施工配合工期長，耗工量大，后期工程量集中，工期緊、壓力大，在施工安排上要及早采取相應的措施，做到邊配合，邊加工，有安裝條件的抓緊施工，以分散施工高峰期的工作量，減輕工程后期對安裝工作的壓力，做到均衡施工。

11.在施工過程中，積極推行新工藝、新材料、新機具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程費用，注重技術(shù)革新和合理化建議工作，以確保工程質(zhì)量、進度及成本目標的實現(xiàn)。12.加強現(xiàn)場總平面管理，進場材抖、成品、半成品要按場地布置圖堆放，做到合理、整齊，以減少二次搬運損耗。

13.加強合同管理，降低合同風險。

14.施工單位安排專人到建設單位合署辦公，積極主動配合建設單位辦理與工程有關(guān)的工作。15.成立業(yè)主、設計單位、監(jiān)理單位、施工單位四方技術(shù)專家小組，共同研究審定重要部位的施工方案，新技術(shù)、新工藝、新材料的應用及創(chuàng)優(yōu)的措施。16.建設方、監(jiān)理方加強對民工工資發(fā)放的監(jiān)控措施。

17.建設方、監(jiān)理方可設立民工投訴電話，在工地現(xiàn)場予以公布。建設方、監(jiān)理方安排專人處理民工的投訴，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)解決不留后遺癥。篇三：epc項目設計建議書

五、承包人建議書

（一）圖紙

鄭重承諾：提供設計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、無條件滿足招標人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現(xiàn)招標人意圖。且在本次施工招標控制價范圍內(nèi)。

（二）、工程詳細說明

1、項目概況及設計理念

“xxxx”項目位于xxx。項目規(guī)劃用地xxx㎡，總建筑面積約xxx㎡，包括住宅建筑面積約xxxx㎡，商業(yè)建筑面積約xxxx㎡，地下建筑面積約xxx㎡，規(guī)劃總戶數(shù)4xxx套。本項目場地的高差較大，設計根據(jù)自然地形條件和周圍道路標高，對總圖豎向設計和地下室采用變標高方式處理，盡量達到土石方的挖填平衡，以減少造價和對環(huán)境的污染。總圖、戶型、小區(qū)內(nèi)道路、給排水、廣場、消防、供電、停車位及綠化等設施的各階段設計按以下原則進行設計。

堅持以人為本的原則，將項目的各個方面以最優(yōu)化的方案呈現(xiàn)，讓政府、業(yè)主、住戶都滿意。在項目設計的過程中，按一下幾點實施:（1）．安置房設計的面積大小分隔均勻

舊房拆除的面積大小不等，新房安置面積也要先分檔，可以是相差5平方米為一檔，也可以是相差10平方米為一檔甚至更大，應按具體情況而定。這樣就可在安置中減少個別被拆遷戶出現(xiàn)面積跳躍的幅度過大或過小而造成的不合理。（2）．安置時以面積劃分檔次為單位進行認購，每單位中房屋的層次、朝向、分布的比例要均勻

針對按面積大小劃分檔次供被拆遷戶認購的情況，安置房設計時要做到同一面積檔次中“好、壞”搭配，避免人為造成不公平、不合理現(xiàn)象。（3）．以面積劃分檔次為單位進行認購，每單位的房屋套型布局要盡可能多樣化

針對被拆遷戶需安置的情況復雜多樣，有家庭人口眾多需多臥室的，有年輕時尚需大客廳的等等。所以安置房套型設計應在需求情況調(diào)查的基礎上，進行多樣化設計并有所側(cè)重。（4）．在符合國家相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范的前提下，安置房設計還要充分考慮適用性 所謂“適用”，首先是應能滿足人體工效學的最低需要。應根據(jù)人的生理、心理要求在有限的面積范圍，組織并合理分配各功能空間的位置與大小，達到最佳的平面利用率。安置房的設計，特別是小面積戶型，多一處拐彎就是使用上的浪費。在滿足結(jié)構(gòu)安全的情況下應減少縱橫墻體的設置，使結(jié)構(gòu)合理而簡潔。按照現(xiàn)代人的習慣，做到以起居室(廳)為中心，緊湊合理，以開門見廳為普通模式。（5）．安置房的設計要考慮靈活性、可變性

目前安置房的標準較低，而隨著我國的經(jīng)濟發(fā)展和住宅二級市場的成熟，人們對住房條件的要求變化很快，所以安置房的套型設計必須考慮今后的可改造性，即可變性。這種可變的需求，主要體現(xiàn)在套型面積的擴大(兼并)與設備的更新、居室的調(diào)整和裝飾的變換上。而隨著國家標準要求的變化，多層住宅均采用框架結(jié)構(gòu)，更為住宅的可變性設計提供了空間。

2、總體設計思路 a、總體布局

總體規(guī)劃根據(jù)基地條件、周邊交通環(huán)境以及居住區(qū)的自身要求，采用周邊加中心的規(guī)劃布局統(tǒng)領(lǐng)整個場地，實現(xiàn)小區(qū)景觀、設施的均好性布置。周邊，即指沿小區(qū)用地周邊布置建筑，形成一個大體上以建筑圍合中心的布局，使周邊的住宅能夠盡可能地享受均好的環(huán)境景觀條件；中心，即在整個項目用地的中心地帶，布置最具檔次戶型的單元，利用中心地帶最優(yōu)越的景觀和環(huán)境條件，打造整個項目最舒適的戶型。

配合這一主導理念，項目在物業(yè)設置以及空間組織上都進行了精心的設計。小區(qū)出入口形成小區(qū)對外的構(gòu)筑標志，同時打開了通向小區(qū)核心綠化廣場的視線范疇，形成由公共到私密的多層次社交與景觀共享空間，使空間形態(tài)活潑、通透、連貫、自然。

通過綜合使用多種設計手段,在形成和諧、舒適、恬靜的居住內(nèi)環(huán)境的同時,為城市道路及沿線創(chuàng)造了優(yōu)美宜人的城市景觀及積極的城市環(huán)境。

非機動車庫位于住宅樓地下室，地下汽車庫設在內(nèi)院空地下，有利于降低成本。地下室部分設置采光通風高窗，減少設備及運行費用。b、設計理念

(1)、現(xiàn)代住宅設計應遵循的是：在現(xiàn)代城市社會生活中“生產(chǎn)與生活--高效”、“與城市生活全方位融合--有機”、“環(huán)境友好、可持續(xù)發(fā)展”、“低碳”、“綠色”、“環(huán)保”，把社區(qū)建設作為激發(fā)城市中種種生活事件發(fā)生的舞臺。在設計手法的運用上，尊重城市總體規(guī)劃與歷史文脈，充分把區(qū)域環(huán)境、建筑、廣場園林等各種概念元素進行集合與組織，形成大型、整體和有機的城市肌體－－幸福、高效的生活場所。規(guī)劃設計對城市與住宅小區(qū)的關(guān)系進行了有益的探索和研究，并從城市設計、規(guī)劃理念、設計構(gòu)思、建筑設計、環(huán)境設計等各個層次進行了詮釋。

(2)、為把安置房的設計理念做到最好，其終極目標是實現(xiàn)可持續(xù)居住，社會各階層和諧共處的和諧之家。

(3)、始終貫穿“可持續(xù)科學發(fā)展觀”的設計理念，設計面積合適、功能齊、時尚、標準高的舒適性住宅，實現(xiàn)持續(xù)可居核心理念，為拆遷安置群體建設一座符合未來人居理念的新社區(qū)典范。

(4)、社區(qū)配套齊全，生活方便，交通便利，與中心城區(qū)緊密相連，有利工作與休憩，與城市融容共生。(5)、“以人為本”的設計原則：對設計的各個重要環(huán)節(jié)乃至每個細節(jié)的權(quán)衡取舍，都一次為至尊原則，盡最大可能為住戶謀取利益，反映在降低公攤、爭取陽光與風、戶型設計組織合理的流線、總平面布局創(chuàng)造均好性、機動車非機動車戶內(nèi)停放、商業(yè)配套、建筑造型與設備及材料選擇等等方面，莫不如此。

(6)、在整個小區(qū)的規(guī)劃設計中，我們希望創(chuàng)造步移景異的空間效果，舒適宜人的居住環(huán)境。因此在總體設計中，我們首先從感性的美出發(fā)，再通過對使用合理性的理性推敲與邏輯分析，最終達成了感性與理性統(tǒng)一的“舒適、人居至上”的設計理念。并由此，我們引入了“居隨景動”這一設計理念，讓住戶品味動中有靜、靜中有動的生活狀態(tài)。根據(jù)這一設計理念，我們將設計的重點著力于創(chuàng)造空間豐富、親近自然且具有濃厚人情味的居住環(huán)境。(7)、適應性房型設計

本項目在房型設計中設計了多種房型來適應不同用戶的需求。體現(xiàn)了為解決拆遷安置家庭的住房需求，并達到持續(xù)可居的終極理念。結(jié)合總圖布置，各戶型朝向和方位力求均好，充分利用本地塊周邊的景觀環(huán)境，使各棟住宅都有通暢無阻的視野景觀，同時營造小區(qū)內(nèi)部獨一無二的景觀條件。(8)、“共生，共享，和諧”的原則，即總體的均好性。

本項目的總體規(guī)劃力求在滿足小區(qū)各種功能要求的情況下做到總體居住建筑的均好性。從城市設計的角度上看，居住社區(qū)組團是城市景觀和城市肌理的有機組成部分。社區(qū)設計的個性，對城市文脈的延續(xù)與發(fā)展，應當作出有益的貢獻，并且共享城市更新發(fā)展的成果。因此我們的設計力求做到“造價經(jīng)濟、標準高”。住宅單體均采取良好的朝向，盡享陽光雨露，清風明月。小區(qū)設置地下停車庫，盡多的爭取宅間綠地及組團綠地的空間。本規(guī)劃留出了大量的易于種植大型喬木的綠地，如是，小區(qū)內(nèi)郁郁蔥蔥，滿目生機，充分體現(xiàn)了總體的“均好性”和綠地景觀的“共享性”。整個小區(qū)猶如一個不可分割的整體，充滿生機，是為“共生，共享，和諧”的最好詮釋。c、道路交通(1)、主要入口

在規(guī)劃道路上設置車行及人行主出入口。消防通道按規(guī)范要求設置。(2)、道路系統(tǒng)

小區(qū)環(huán)狀道路寬度5.5米，并沿道路外側(cè)布置地面臨時車位。(3)、停車

靜態(tài)交通規(guī)劃也是本次規(guī)劃設計的重要方面。首先，隨著小汽車擁有量的快速增長，是否擁有充足的停車泊位，已成為衡量樓盤檔次的重要依據(jù)；其次，停車泊位本身的商業(yè)價值業(yè)已處于不斷上升階段。有基于此，我們考慮了集中的地下車庫與局部地面停車相結(jié)合。d、景觀綠化

(1)、總體設計構(gòu)想

環(huán)境是整個小區(qū)的靈魂，良好且極具親和力的環(huán)境能改善該地區(qū)居民的生活質(zhì)量和提高整個小區(qū)的品味，提升住戶的幸福感，這是設計者和業(yè)主在設計中共同追求的目標所在。(2)、清晰明了的景觀整體結(jié)構(gòu)

對于景觀的設計，著力于自然景觀的引入與共享。一條略呈s形的景觀綠環(huán)聯(lián)系起建筑群內(nèi)部的綠地與步行體系，形成全方位的景觀輻射面，將建筑、小游園和步行健身廣場穿插聯(lián)系成一體。通過空間層次的塑造與地面、廣場、建筑、綠地的有機結(jié)合，力求營造多層次的綠化生態(tài)環(huán)境。同時景觀節(jié)點的布局力求合理，充分考慮與小區(qū)交通系統(tǒng)相結(jié)合，為居民提供了良好的景觀享受。設計中盡量選用本地植物，提高經(jīng)濟性。植物種類喬、灌、草合理搭配，形成疏林草地型景觀，爭取陽光。喬木選用四季開花（色彩與香味兼顧）樹種；灌木選用開花及彩葉品種，形成彩帶地被；草坪宜選用耐踐踏、免維護品種，來豐富小區(qū)的景觀系統(tǒng)，可以想象綠色多彩的植物線條在大面積的草坡背景上顯得格外自由奔放，體現(xiàn)出獨特的生命活力。

e、商業(yè)建筑規(guī)劃

商業(yè)建筑的功能以滿足社區(qū)服務為主，滿足布置超市、精品店、主力店及中型商場的需求，對居民日常生活的需求餐飲、娛樂、便利店、服務類商店亦給予充分考慮，滿足市民生活衣食住行、柴米油鹽醬醋茶等全方位需求。布置采用沿街商業(yè)和集中商業(yè)混合的原則，即豐富了建筑形體，又克服了單一沿街商業(yè)給人檔次不高的感覺。集中商業(yè)成為了小區(qū)的主要標識，集中商業(yè)更設置了檐廊，有采光、通風玻璃雨棚遮風擋雨，讓商業(yè)購物成為一種享受，使每一位來到這里的人都會對小區(qū)的形象產(chǎn)生深刻的印象，也成為居民歸屬感的象征。

3、工程設計的具體措施 a、招標項目設計的特點(1)、設計目標

建筑設計一方面要使建筑溶于城市空間的自然環(huán)境中，一方面又追求別致、新穎、大方的藝術(shù)品味，從而提升該區(qū)域的城市空間環(huán)境品味，提升地塊價值。(2)、設計原則

建筑功能的追求合理實用，同時滿足日常居住功能。建筑造型追求與自然環(huán)境的對話。(3)、建筑風格

精致的陽臺欄板等設計元素進行重組與穿插，強調(diào)立面和光線的虛實對比，部分住宅有大面的景觀玻璃窗，從室內(nèi)到室外具有一種和諧視覺關(guān)系。外立面以淺色調(diào)為主，配以鮮亮的色快，體現(xiàn)建筑高潔舒適形象特質(zhì)。外墻采用面磚及真

第三篇：EPC項目經(jīng)驗總結(jié)

EPC工程總承包管理經(jīng)驗小結(jié)

EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網(wǎng)絡，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等。

工程總承包出發(fā)點是以項目整體利益為出發(fā)點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設計（或深化設計）、采購、施工以及調(diào)試驗收的管理.EPC模式的特點其實也就是他的出發(fā)點，就是獲取更多的利潤，EPC模式也是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質(zhì)的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經(jīng)歷了建設項目從規(guī)劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢的空間，承建商只是通過施工方案優(yōu)化控制項目建造的很有限的部分成本要素，畢竟施工過程只是整個建設過程的一個環(huán)節(jié)，因此他的作用也是有限的。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計優(yōu)化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。

操作過程中分為施工前的準備和施工過程的工作幾個主要步驟： 施工前的準備：

1：工程總承包模式

＊2：總包商的融資策略與項目資金管理 3：工程總承包投標策略

＊4：工程總承包的商務談判與合同管理 施工過程的工作：

☆1：工程總承包的深化設計管理 ☆2：工程總承包中的分包商管理 3：工程總承包項目的風險管理 ☆4：工程總承包的采購管理 5：總承包的組織管理體系

我局承建了省水電設計院總承包的泵站更新改造工程，在實際生產(chǎn)過程中，由于都是第一次按照這類型承包方式，雖然雙方都本著不斷探索、互相學習的精神順利圓滿的完成了施工任務，但過程中暴露許多問題和不足之處，還是值得我們自身總結(jié)的，主要集中在以下幾個方面： 1：工程總承包的商務談判與合同管理

在合同談判的過程中，應當充分考慮由于外部環(huán)境的變化，特別是近幾年由于物價上漲被別快，甚至超出了我們在招投標中的風險預期，這就要求我們在招投標過程中加強一些風險防范意識，努力規(guī)避風險，保證自身的合理利潤。2：工程總承包的深化設計優(yōu)化問題

作為設計總承包的核心問題，對設計的優(yōu)化（或深化設計）重要性不言而喻，可以說是最重要的一環(huán)，這一步驟直接影響下游的采購和施工成本高低，設計應當派遣即有設計經(jīng)驗又有現(xiàn)場施工管理的人員進行綜合考慮，才能達到最大的設計優(yōu)化，實現(xiàn)最大利益，在實際操作過程中，設計往往由于人員經(jīng)驗不足或者重視程度不夠等原因，沒能達到這一要求。3：工程總承包中的分包商及其團隊管理問題

由于EPC模式已成為工程建設中比較高的境界，對于分包商及其工作組成員的素質(zhì)要求要高于其他施工管理組的。其成員往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設計工作、現(xiàn)場建設方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應有出色才能。而能夠達到這一要求的很多都是行業(yè)內(nèi)有信譽、有實力的大分包商，他們有經(jīng)驗也有條件對一線具體工作步驟進行大膽技術(shù)創(chuàng)新，從而提高整個過程的利潤，實現(xiàn)雙贏的局面。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。因此分包商的選擇也是很重要的一方面。

4：工程總承包的綜合管理問題

工程總承包是整個項目的核心和大腦，EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項目成功的關(guān)鍵所在。EPC工程項目對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理，EPC的項目經(jīng)理要求的是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。在項目中，通常由項目經(jīng)理負責協(xié)調(diào)包括設計、工程構(gòu)件、設備制造或供貨及施工等諸多環(huán)節(jié)。雖然對各專業(yè)承包商的行為進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給分包商在項目進行過程中逐步解決。總承包商必須保證各分包商的工程在設計、采購、施工管理上的準確銜接。并且這是一種雙重的制約關(guān)系；反過來，項目機器能否順利高效的運行也是衡量工程總承包綜合管理能力的最好標桿。比如設計問題得不到快速有效的反饋、設備制造的缺陷或運輸問題耽誤了施工方的工期安排、施工方由于各種原因影響了供貨時間等等，都需要總承包方快速有效的協(xié)調(diào)解決。

EPC 總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優(yōu)越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發(fā)展。針對國內(nèi)目前在EPC 總承包管理中存在的問題，如果從總承包商的角度來看，有些是屬于企業(yè)外部環(huán)境客觀上的問題，有些是屬于企業(yè)本身的問題，但只要政府、業(yè)主和總承包商自身的共同努力，都將逐步得到有效的解決。

第四篇：EPC項目策劃內(nèi)容

EPC項目策劃內(nèi)容

EPC項目策劃主要分為兩個階段：１、工程前期決策階段的策劃２、實施階段策劃 １、項目分析及定義（決策階段策劃內(nèi)容）

１．１建設環(huán)境和條件調(diào)查和分析

１、１、１環(huán)境調(diào)查及分析報告，收集

１．１．２相關(guān)資料的準備

１．２項目建設目標的論證和項目定義

１．３項目功能分析和面積的分配

１．４與項目決策有關(guān)的組織、管理和經(jīng)濟論證

１．５與項目有關(guān)的技術(shù)方面的論證

１．６項目決策風險的分析

2.0實施階段的策劃內(nèi)容

２．１項目的概況

２．２項目的目標管理（細化／分解）

２．２．１ 總體目標

２．２．２ 工期目標

２．２．３ 質(zhì)量目標

２．２．４ 費用目標

２．２．５ ＨＳＥ目標

２．２．６ 竣工驗收目標

２．３項目范圍的管理（界面／ＷＢＳ）

２．３．１ 項目管理范圍的確定

２．３．２ 項目范圍分解結(jié)構(gòu)

２．４管理方式、組織機構(gòu)

２．４．１項目管理構(gòu)架

２．４．２項目組織機構(gòu)

２．４．３項目管理人員職責

２．５分包模式確定

２．６合同管理

２．７質(zhì)量管理

２．８進度計劃的管理

２．９采購管理

２．１０資金管理

２．１１成本管理

２．１２項目變更管理

２．１３職業(yè)健康、安全、環(huán)境、消防保安和社會職責的管理、２．１４溝通的管理

２．１５風險的管理

２．１５．１項目風險管理的主要內(nèi)容

２．１５．２風險管理措施

２．１５．３風險管理主要界面

２．１６項目的收尾管理

２．１７人力資源管理

２．１８項目后的評價

第五篇：EPC項目管理心得

背景資料：

1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產(chǎn)基地內(nèi)同時建設2座年產(chǎn)24萬噸磷復合肥（DAP）化工廠，均以EPC方式建設，分別交中國成套設備進出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過這種巧妙搭建的國際競爭舞臺，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬分遺憾的是在2002年中，這2個項目被孟加拉新一屆政府同時終止，使得已經(jīng)生動上演的對臺大戲中途夭折，但是通過這場有形競爭所表現(xiàn)出來的方方面面，確實給我們提供了比以往任何項目的管理過程更多的富有價值的信息，這種樣式的二個不同國家的工程公司在同場競技的機會難得一遇，這也必然迫使二個工程公司和項目經(jīng)理部都不得不使出渾身解數(shù)做出最佳表演。筆者剛好擔任該項目中國公司的項目經(jīng)理，負責項目實施管理工作.以下筆者就如何在這場同臺競技的過程中，探索按照國際工程慣例管理一個EPC項目，完成項目管理任務的情況談一些個人體會，以期得到各位同道的幫助。

東洋公司是一個老牌國際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強項，該公司以其優(yōu)良的業(yè)績在國際上有很高的知名度，DAP項目的合成氨原料供應廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業(yè)主建設了孟加拉國第一個尿素廠，但是該廠無論從規(guī)模還是從工藝技術(shù)上與日本建設的項目都無法比較，特別是當時工程建設的對外援助體制也不是一個市場化的模式，而現(xiàn)代項目管理在今天的中國還處在整體起步的階段，因此雖然說我們在商務競爭中拿下了一個DAP項目，但是如果我們不能管好這個項目，同樣會面臨失敗的結(jié)果。面對這種競爭形勢，我公司首先抓住了項目經(jīng)理部建設這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，首先認識到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項目管理上完全可以運用已經(jīng)從理論上掌握的以PMI為代表的現(xiàn)代項目管理知識，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實現(xiàn)按照國際工程管理模式管理項目的突破，從而圓滿完成項目管理任務。同時我們也充分認識到，要正視在項目管理方面與東洋公司的差距，通過與其對比性的分析研究實實在在找出具體的癥結(jié)和解決方法，做到既要努力改進我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚長避短，我們提出這種分析研究不僅要在項目的起步階段做到，而且在項目實施的每一個階段都要認真與東洋公司DAP-2項目經(jīng)理部的管理情況進行比較，做到在學習中提高和完善管理。正是這種在項目開始之初形成的背水一戰(zhàn)的勇氣和知己知彼的戰(zhàn)術(shù)應用，為我們的項目管理贏得了全局性的主動。

這場擂臺賽的大舞臺是EPC工程承包項目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨自承擔包括工程控制、設計、采購、施工、開車等實施全過程，向業(yè)主交鑰匙的國際工程承包方式，這是當前國際承包市場上對技術(shù)比較復雜的成套項目建設通常采用的發(fā)承包模式；第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過有效的控制管理，把設計、采購、施工、開車等工程所有要素環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，向業(yè)主交合格工程的管理方法，而作為項目經(jīng)理部所要完成的正是這種高難度的項目管理工作。所有親身經(jīng)歷過EPC項目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過有效的控制手段

把工程各環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來上，它不僅要求有適應這種管理需要的管理技術(shù)，而且需要有一套適合這種管理方式的項目觀念。

從管理技術(shù)上看，東洋公司使用的是在網(wǎng)絡計劃基礎上的掙值管理法。這種管理方法的基礎是把一個完整的項目分解成若干的工作包，通過對每個工作包間邏輯關(guān)系的安排生成項目的進度/費用基準控制數(shù)值——BCWS。然后通過定期把采集到的實際進度完成情況數(shù)值（BCWP）和實際費用完成情況數(shù)值（ACWP）輸入到計算機程序中，與基準值進行對比、分析、檢測，最后用結(jié)果數(shù)據(jù)來指導對項目工作的調(diào)控。采用這種方法后，就可以清晰明了數(shù)據(jù)，把動態(tài)的、分散的項目環(huán)節(jié)整合成一個有機體，從而達到對項目進行動態(tài)地有效調(diào)節(jié)的良好效果，在相當程度上防止了以往項目管理拍腦袋說話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國工程界在80年代初即已引進，但限于國內(nèi)基本建設的體制改革尚在進行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國公司承包的國外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項目業(yè)主不會提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國際承包項目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒有推動使用這種先進管理方法的客觀動能，許多工程公司把這種管理方式當成了一張宣傳牌，而在工程管理實踐中并不真正按此組織實施。但是，DAP-1項目的業(yè)主對工程控制管理的要求一點也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴格地按照這種方式來管理項目。針對這種情況，我們項目經(jīng)理部在充分討論地基礎上，統(tǒng)一了認識，嚴格地按照掙值管理法來對項目進行控制管理，當我們拿出用P3工程管理軟件編制的項目總體計劃時，業(yè)主項目主任贊不絕口，他說對DAP-1項目的管理成功有了充分信心。

在項目開始之初，我們就感到有形的管理技術(shù)的引進固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個管理的工具，而不是項目管理的根本。如果不能徹底改變將項目各環(huán)節(jié)相互割裂分塊管理的理念，建立適應一體化管理的工作體系，打破多頭負責相互制肘的傳統(tǒng)管理思想，就不能真正適應EPC項目管理的需要。隨著項目實施的不斷進行，在這方面的認識就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點解決了以下方面的問題。

首先是從工程公司的設置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結(jié)構(gòu)的，該公司自身有設計部門，形成了以技術(shù)為龍頭的公司組織形式，同時在日常管理中將經(jīng)營開發(fā)和項目實施設立成相互關(guān)聯(lián)和作用的獨立體系，經(jīng)營部門的工作重點在市場開發(fā)和建立融資渠道，實施部門則是圍繞將項目如何落在實處開展工作。我公司是從計劃經(jīng)濟體制脫胎出來的窗口性外經(jīng)貿(mào)公司，如果要建立以技術(shù)為先導的工程公司組織體系還需要一定的發(fā)展時間，而國內(nèi)的設計院往往又不能理解將設計工作計入項目工期的EPC項目的客觀需要，在工作安排上過于強調(diào)在我國傳統(tǒng)建設體制下的設計周期，在設計指導思想上過于強調(diào)死的規(guī)范而不愿意因地制宜搞設計，因此無論在壓縮設計周期、合理削減工程造價、為保證工程移交擇優(yōu)評定設計方案等方面都有種種問題，使得舞龍的龍頭不具有帶動全身躍動的能力。為了改變這種情況，我公司采取了現(xiàn)實的解決辦法，從責權(quán)利入手，與設計院捆綁起來進行項目管理，收到了一定的實效。其次是在對國際慣例的理解上，嚴格按合同規(guī)定辦事是國際工程承包業(yè)界一個最基本的準則，但是我們在實際的貫徹中往往會自覺不自覺的出現(xiàn)偏差。比如說隨著近年來FIDIC合同在國內(nèi)的推動，許多人就形成了這是國際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國際慣例，但是實際情況并非如此，大量的國際工程項目業(yè)主都是按照自己的經(jīng)驗出合同稿，DAP-1項目的基礎合同稿就是業(yè)主作為詢價文件一并發(fā)出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態(tài)和方式去對待，就無法取得合同和執(zhí)行合同。在此還要說點題外話，即使使用FIDIC合同的項目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業(yè)主根據(jù)習慣選用哪個版本的FIDIC的問題。在合同稿本的選擇方面業(yè)主占有主導地位才是一個難以打破的國際慣例，簽訂了的合同就不存在先進落后的區(qū)別，作為承包商只能在尊重合同的基礎上，通過深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個淺顯的道理，在我們的項目管理過程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項目里還曾經(jīng)有過這樣一件事，設計部門提出了一個比合同規(guī)定的方案在技術(shù)上更先進的一項變更要求，但費用需要大幅增加，因此在內(nèi)部討論會上對此變更的必要性展開了激烈爭論，最后技術(shù)人員被逼急了，說只有采用新方案才能為國爭光。我當時請該同志冷靜下來想一想，合同規(guī)定我們是供一個鐵飯碗，我們卻要給人家一個金飯碗，可能人家在接到金飯碗時會感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎？這種不按合同規(guī)定辦事的行為，只能說明我們還不懂按市場經(jīng)濟規(guī)則辦事。通過對許多技術(shù)方案的比較，我感到東洋公司對合同的把握方面絕對老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節(jié)省了工程費用，這種精明可能我們還要用更多的時間才能學會。

由于我們長期處在一種對上級負責的管理環(huán)境中，具體事務的經(jīng)辦人員往往扮演的是執(zhí)行領(lǐng)導指示的角色，一項工作辦好了是給領(lǐng)導增光，辦砸了只不過是在一件具體的事上沒有讓領(lǐng)導滿意，如果真要追究起責任來，就變成了都有責任又都沒有責任。但是這種責任體制顯然不能適應EPC項目實施過程中管理點多、專業(yè)性強、時間緊的特點，因此必須建立起一套管理關(guān)系明確的組織結(jié)構(gòu)。我們項目經(jīng)理部的組織體系為決策層、管理層、執(zhí)行層分層管理，同時把項目的管理目標責任分解落實到具體的每一個人身上，努力做到該由哪一級哪一個人負責的工作就由誰來全權(quán)辦理并承擔工作責任，防止由于層層匯報、研究而貽誤最佳處理時機的情況發(fā)生，當然這種管理體制并不排斥對重大的對項目全局有影響的事項要通過充分討論才能決定，也需要分層結(jié)構(gòu)的上級負責人必需掌控下級的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統(tǒng)。

從項目管理制度方面看，由于我國的項目管理制度、規(guī)范等的建立還處在起步階段，國家《建設工程項目管理規(guī)范》2002年才剛剛頒行，而ISO質(zhì)量體系雖已推行多年，但多數(shù)工程公司并沒有真正建立具有檢控作用的細化管理制度，因此我們的項目管理還遠遠達不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細的項目管理規(guī)定，做一項工作開始之前，相關(guān)人員就會把程序發(fā)到參與者的手上，讓你知道這項工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標準，這樣才最大可能地保證了項目中每項工作都是有效的。對此，我們在虛心學習的基礎上在工作中加以摸索，到本項目合同終止時，我們根據(jù)管理需要已經(jīng)發(fā)表了63個內(nèi)部工作程序文件，20余個與業(yè)主的工作程序文件，還有20余個程序性文件正在編寫或列入了編制計劃。同時，我們在規(guī)章制度的建立過程中重點解決了編寫、落實、調(diào)整三個環(huán)節(jié)，做到每個程序文件都是為得到執(zhí)行而建立；在執(zhí)行的程序文件是衡量所有參加項目工作人員業(yè)績的依據(jù)、標準；在實施過程中如果發(fā)現(xiàn)程序有問題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個環(huán)節(jié)抓好了，項目管理的尺子就清楚了，每個人也就知道該怎樣檢測自己的工作，各層負責人的管理也變得通順起來。

在團隊精神方面又是一個東洋公司的強項。我們十分清醒地認識到DAP-1項目能否成功，關(guān)鍵要看我們能否建立一個高度團結(jié)統(tǒng)一的管理團隊。，因此我們特別注意了在建立共同目標基礎上的崗位責任制。其次，既然是一個團隊，就必須有一套將各部門、將每個人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建體制、立規(guī)章外，還必須在團隊中形成相互協(xié)作、彼此尊重、民主協(xié)商的工作風氣，對于破壞團隊精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴散。同時我們在DAP-1項目的現(xiàn)場辦公和生活設施的建設上給予了較大投入，改變了以往項目組臨時湊合的做法，雖然這種硬件設施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項目經(jīng)理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。

通過對項目實施過程的回顧，我們可以清楚地看到在真實的項目實施管理的舞臺上，大幕一經(jīng)拉開，誰是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否成功還要由實際效果評定。從2個DAP項目的同場競技結(jié)果看，由于DAP-1項目的開工在DAP-2項目前數(shù)月，這種先入為主所產(chǎn)生的效果，必然會對東洋公司的項目管理班子形成一種壓力，而我們的項目管理，在公司的正確領(lǐng)導和全體項目經(jīng)理部成員的共同努力下確實成果卓著：工程進度完全在按照計劃實施，工程管理和技術(shù)方案步步得到業(yè)主的認可，業(yè)主對我們的服務表示滿意，這些實效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個管理團隊，這從現(xiàn)場的雙方聯(lián)絡會議上DAP-2項目經(jīng)理部對我們的態(tài)度上也可以得到充分的證明。當然我們清楚地知道，DAP-1的項目管理實踐并不能表明我們的項目管理水平已經(jīng)與東洋公司相同，在項目管理的諸環(huán)節(jié)上我們留下了不少遺憾，但正是通過這樣一次難得的同臺競技的機會，至少證明我們有能力在與國際大牌的同場競技中同樣可以贏得掌聲，我們的項目管理已經(jīng)迅速提升到了一個新水平，只要在今后繼續(xù)審慎、正確地應對每一個工程項目，那么這一個個工程經(jīng)驗的串接，就終將使我們在國際承包工程市場這個大舞臺上成為耀眼的主角。