第一篇：EPC總承包項目經營管理培訓總結

EPC總承包項目經營管理培訓總結

EPC（工程總承包項目）是近年來國際工程管理實踐中廣受青睞的承包方式，它是指工程總承包企業按照合同約定，承擔項目設計、設備材料采購、施工、運行服務等工作，對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，對工程一體化的要求很高。EPC是建立在成本款項已定，效益目標已定，工期已定前提條件下的有條件承包，如何加強總承包工程的財務管理和風險控制，實現項目利潤最大化，則是擺在所有總承包企業面前的一個重大問題。2012年6月，在領導的關心和同事們的支持下，我參加了邁道國際組織的《EPC總承包項目經營管理實務與工程項目經驗交流會》培訓課程。通過一天半的學習交流，讓我們受益非淺。

課程的講師姓孫，是一名老工程師了。他語言風趣，知識淵博，言簡意賅，一口濃重的鐵嶺話讓我情不自禁的想起了趙本山。他走南闖北，踏遍亞非，干了二十多年的工程項目管理，雖然已不再年輕，但講起課來仍激情四溢，不時贏得我們熱烈的掌聲。孫老師向我們介紹了他二十多年項目管理生涯中令人印象深刻的多個case，對我來說是有種醍醐灌頂的感覺。畢竟財務人員跟經驗豐富的老工程面對面展開深入交流的機會還是非常難得。

EPC總承包項目的工程公司自身通常不擁有施工隊伍，工程總承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工計劃、協調業主和分包商之間的關系、控制施工質量、進度、安全和費用。由此可見，EPC總承包項目管理工作也是非常復雜的，尤其是財務管理，其涉及很多方面和部門，在給財務管理過程中不僅要財務部門做好分內的工作，而且還需要其他部門的相互配合。通過培訓使我對EPC合同的簽訂、執行及結算中的財務管理重點問題及規避方式都有了自己的一些看法

一、EPC合同簽訂時期的財務管理

1、預算管理制定

預算管理已經得到了廣大企業的廣泛運用。針對EPC項目而言，由于建設周期長、資金數額大等，通常需要進行項目融資。為了能夠清楚地了解項目的整體財務狀況，首先從財務的角度去計量各項經營數據，在EPC項目實施的初期做好預算管理工作。預算工作主要包括：（1）項目啟動時所需的融資成本。能否從國有大銀行或政策性銀行手中取得支持，拿到利率較低的優惠買/賣方信貸往往是使整個合同報價具有競爭力的關鍵。因此合理測算融資所需費用是項目成本控制的先決條件。（2）分包合同付款總預算。實際工作中，付款時間與合同規定時間往往有差距，各期確認的成本金額也與約定有一定的差距，因此在編制預算時，應將二者分開編制。（3）費用總預算。費用就是指與工程相關的一切直接及間接費用，包括辦公費用、勞務費用、財務費用、禮品費、接團費、差旅費等。（4）收入總預算。隨著項目的實際運行，預算收入與實際收入也存在一定的差距，因此，應該將二者分開進行編制。（5）資金收支總預算。資金的管理對于EPC項目來說是非常重要的。資金收支總預算所需的數據主要從成本總預算、費用總預算和收入總預算中取得，它能夠幫助財務人員及時發現財務 問題。編制預算需要將各項數據分配到各個月末，按年度來進行匯總，并且編制好的預算可以根據項目的實際需求而進行相應的變動。

2、納稅籌劃管理

財務人員應參與總包、分包合同簽訂的全過程，重視稅務籌劃，使總包合同與分包合同計稅口徑一致，降低稅收風險。相關部門要做好合同評審工作，確定設備分包、建安分包以及項目管理費的大概金額及比例。以便在簽訂總承包合同時，合理分配增值稅和建安發票的開票金額，進行出口退稅申請或對增值稅進行抵扣。出口退稅返還可增加公司利潤及改善公司現金流狀況，因此在總合同金額一定的情況下，需要進行稅務籌劃避免重復計稅或稅負處罰，因此應強化在前期合同簽訂過程中的納稅籌劃。

3、加強合同簽約審核

總包方在簽訂合同時，容易采用以前的合同范本，只對金額等關鍵部分做修改。實際上，每個總承包合同對應的業主、工作范圍、項目風險都可能不同。即使是與以前項目類似的總承包合同，我們也應根據本工程實際情況逐字逐句斟酌，除了工程方面的專業條款外，財務人員首先應注意總承包履約保證金的數量，它的多少直接影響到總包方的資金支付能力。若涉及到聯合體共同投標，則還要注明聯合體之間提供履約保證金等經濟義務的承擔比例。其次應在合同中明確工程款項的支付時間、比例或具體金額、違約索賠的時間及方法，以及業主因承擔違約、賠償責任時賠償金的計算方式。最后，在簽訂分包合同時，要根據總承包合同中的相應條款對等下移，如收取一定數量 的履約保證金，視工程情況要求分包單位墊付部分資金，或寫明分包進度款支付與業主的資金到位情況同步，進行背靠背支付等。這樣就可以分解總包方資金壓力，轉移部分財務風險。

二、EPC合同執行過程的財務管理

1、強化資金控制、確保工程進度

在執行EPC合同的過程中，財務管理的核心是資金管理，工程中人、力、物的運轉最終都歸集到財務的資金運轉中來。因此，總承包方的財務人員要做好工程資金的預算、工程資金的平衡、資金使用過程的控制與監督以及對資金使用效果的考核等等。要安排好每一筆資金的支付，把資金計劃與工程進度報表有機地結合起來。項目經理也要對項目的收付款情況清楚掌握，并相應提出合理的付款計劃。財務人員要協調好各項目之間的資金安排，確保每個項目都能順利進展。

2、及時回籠資金，減少壞賬損失

EPC總承包項目資金的主要來源就是業主方支付的工程款，總承包方要將各種款項及早的收取。在實際工作中，按照合同約定總承包商要及時地向業主方提供工程進度月報表等資料，確保二者保持良好的溝通，從而取得業主方及時支付的工程款，進而使項目資金壓力得以減少。財務人員應每月編制各項目臺賬，動態掌握項目資金收回情況。需要回收的資金不僅包括業主承諾的工程建設資金，還要包括投標及履約保函的及時撤銷，減少保函費用的支出及存放在銀行的保證金的占用。通過對收款風險進行適時監控，提醒和催促項目經理抓緊催收，可以避免資金回籠不及時導致的總包資金緊張及對分包單位的 合同違約等一系列問題。總之財務人員要用好工程建設資金，確保現金流的健康，使工程建設不會因為資金不足而受到影響。

3、控制各項費用，節約項目資金

建筑工程是一個人員密集的工程，人員素質的高低在一定程度上決定了工程質量和進度，因此，項目部應該加大對員工的再教育和培訓工作，在提高每個員工專業技能的基礎上，使每個員工都能夠樹立良好的節約意識。在施工過程中，有很多可控費用，例如，辦公費用、差旅費等，可以采取限額支出等方式來有效的控制這些費用，從節省項目的日常支出開始降低成本。在項目現場加強管理，避免材料和設備浪費，避免不必要的經濟損失的發生。項目成立之初，總包方就應該對項目進行詳盡的合同評審，計算完成該項目所需的項目管理費，并按照公司財務制度，對招待費、差旅費等指標有所約束。項目經理應提供費用開支計劃，經領導審批后在所給予的額度內合理均勻開支。財務不僅需要審核票據的真實性和合理性，也要控制項目管理費保持在合理的開支水平。

4、強化風險意識、維護自身權益

業主與總包方雖為委托與承建的關系，但在法律上是平等的民事主體。一旦出現損害自身利益的情況，總包方也應據理力爭，保障自己的合法權益。如出現業主違約，長期拖欠工程款，或不合理的否認總包方增補工程量的情況，總包方首先應與業主做充分的溝通，爭取自身的權益。但如果多次溝通無效，也應拿起法律的武器來捍衛自己的合法權益。若總是擔心業主報復，失去可能的市場份額，則有可能 喪失本身有利的地位。雖然維持了與業主的“良好”關系，但卻自己承擔了所有風險和損失。更有甚者，總包方自身無力承擔風險時，會不得已把承擔的風險轉移給分包單位，拖欠其工程款，引來下游供應商的不滿甚至律師函。

三、境外EPC合同的財務管理

1、充分認識境外EPC合同面臨的各項財務風險

國際工程總承包方在對外承包項目的過程中需要面對包括政治風險、政策風險、文化風險和財務風險等在內的諸多風險。由于財務風險對企業的影響直接、明顯，因此獲得的關注更多。對國際總承包企業而言，比較值得關注的財務風險是匯率風險、通脹風險以及墊資風險。匯率風險是指企業持有或運用外匯的經濟活動中，因匯率變動而蒙受損失的可能性。一旦總承包企業簽訂的合同中，款項是以美元或工程所在地貨幣收支，則不可避免的面臨匯率風險。通脹風險是指全球或工程所在國通貨膨脹，設備、建材或工資等成本上揚而導致價格上升的風險，并且工程工期越長，風險越大。墊資風險是指國際工程承包中，資金在兩國之間的匯兌手續的繁復或拖延造成的承包商對工程的墊資而引發的風險。墊資行為一旦發生，應收賬款難以回收的風險也相應增大。

2、加強境外EPC項目的財務風險管理 ⑴匯率風險的管理

在簽訂合同的過程中，盡量選擇匯率保持穩定的硬貨幣結算或直接采用人民幣。在貨幣匯率波動較大時，可派出專業的財務人員在期 貨或期權市場上進行交易以規避外匯風險。

⑵通脹風險的管理

防范通脹風險，需要總包方對國際市場或工程所在地各類物資價格變動趨勢有一定掌握。對于固定價格的總包合同，要在報價中充分考慮物價上漲空間，規避通脹風險；對于非固定價格的總包合同，則要在合同條款中注明由業主承擔項目建設過程中建材等各類物資上漲造成的額外支出，在風險實際發生后，由業主另行補償。這種合同下，就需要業主與總包方就工程造價增減額的認定和計算方法達成共識，避免日后糾紛。

⑶墊資風險的管理

防范墊資風險，需要與業主充分溝通，在合同中注明墊資情況發生時的解決辦法，如明確約定墊資利息，及回收期限等。同時，也可轉嫁部分風險給分包單位，與其簽合同時，把可能出現的墊資風險掌握好，并相應轉移給下游供應商。

3、建立海外總承包項目風險管理體系

國外項目高盈利的同時也伴隨著高風險，完整而有效的風險管理體系是項目成功實施的前提條件。由于國際總承包項目在境外，如果管理不善，很容易失去控制，并對企業造成不良的國際影響。因此總包方要對項目部做到集中管理。集中管理并不意味著完全集權，而是要做好總包方與項目部之間的權力合理劃分，既保證了項目順利開展，又避免項目部權力過大而放任自流。要堅持資金收支兩條線、大額資金國內公司審批支付，大額合同由公司統一管理等。建立完善的 制度體系，以制度促管理，防范和化解國際工程總承包項目財務管理風險，實現財務風險管理集中化。

綜上所述，工程總承包中的財務風險是不可避免的，但通過有效的財務管理，能有效地減少、轉移甚至規避諸多風險。總承包方在面對風險時，應勇氣與智慧俱全，盡可能地考慮多項因素的綜合作用，以取得最好的財務管理效果。

第二篇：淺析EPC總承包項目前期工作

淺析EPC總承包項目前期工作

摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設計院轉型的主要方向，但由于項目前期工作的不力對項目實施產生眾多的不利因素。本文基于設計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.關鍵詞：EPC總承包；項目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中圖分類號：G648.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC總承包概述

EPC總承包是指承包單位對工程項目的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等全過程管理和承包，設計包括整個工程內容總體策劃、實施組織管理策劃、具體設計；采購包括各類工藝技術、專利產品以及設備和材料等的采購；施工包括施工方案、施工技術、安全、質量、費用和進度管理、設備安裝調試等協調[1]。

根據勘察設計協會建設項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業兩年的業務量，說明勘察設計行業總體工程總承包業務量后勁較足。EPC總承包項目前期工作

2.1 設計工作

設計是EPC總承包項目執行的龍頭，其質量、進度更是實現EPC項目目標的重要條件。

2.1.1 設計策劃

在開展設計前，應進行事前指導與控制，請建設單位充分了解項目各環節銜接關系；針對綜合性項目，需統籌考慮各專業設計，明確專業性較強的設計內容及設計單位選定；策劃并制定EPC項目各設計重點環節，明確需與建設單位階段匯報溝通事宜，避免出現較大返工和修改；通過將設計與采購、施工等環節緊密結合，制定進度控制計劃，合理策劃降低項目周期。

2.1.2 設計管理

①重視前期調研，前期要充分考慮業主資金情況、項目技術特點及主要設備參數等，進行現場踏勘時，準確了解業主意圖，掌握當地氣候、地質以及類似工程情況，項目涉及征拆及臨時用地征用情況，材料供應情況等；②明確專業分工，上下游專業之間需要互提設計條件，并重點關注專業之間的接口，有助于項目的有序推進；③理解透徹設計范圍，要認真閱讀和理解項目的有關文件，明確各階段優化或嚴格遵循的內容；④重視設計成本控制，通常設計階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會直接影響到總承包商的利潤空間；⑤重視設計與施工之間的交流和審核，為實現EPC總承包提速目標，施工企業技術人員需提前介入，為更好地優化設計，需要協調設計、總承包方以及施工企業之間的交流和審核[2]。（圖1）

2.2 EPC?承包合同談判

建設單位或總承包單位往往是綜合性集團化企業，其管理與實施主體分離，導致決策權與執行權分離，對于合同中所約定的責、權、利可能無法明確落實到位，從而產生責任風險。

EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現行國內法律、法規無支持或規定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態。在合同模式選擇上，應結合項目的實際情況進行確定。

合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關系與管理關系，對合同結構進行評估，設計合理的合同體系，合理規避稅收風險。合同談判時應有實施主體（現場項目部）項目經理、計劃合約部、設計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應及時組織現場項目部全體人員有針對性地開展合同責、權技術交底工作。

2.3 EPC分包合作

總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應市場需求，總包單位應根據自身管理模式、項目特點、項目實施環境、潛在分包單位等因素進行確定分包單位。

分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應結合總承包合同條款對分包范圍進行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協調難度。

2.4 項目部組建

在工程總承包合同簽訂后，應開展組建項目部。根據工程總承包合同和上級單位有關規定，確定項目部的管理范圍和任務。由項目經理與上級單位簽訂“項目管理目標責任書”，并進行目標分解，組織編制項目部規章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。

第三篇：EPC總承包培訓心得

EPC工程總承包培訓心得

2018年4月，在公司的幫助和支持下，我前往成都參加了由全國城建培訓中心組織舉辦的“《建設項目工程總承包管理規范》、《工程總承包管理辦法》解讀應用與EPC總承包工程項目全過程管理實踐及合同風險防范”培訓。時間雖短卻收獲不少，現談談我對本次培訓的一些體會。

2017年2月21日，國務院辦公廳印發《關于促進建筑業持續健康發展的意見》（國辦發〔2017〕19號），其中指出，政府投資工程應完善建設管理模式，帶頭推行工程總承包。

工程總承包又稱“交鑰匙承包”，是國際建設活動中廣受青睞的發承包方式，它是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。它有利于充分發揮那些在工程建設方面具有較強的技術力量、豐富的經驗和組織管理能力的大承包商的專業優勢，綜合協調工程建設中的各種關系，強化對工程建設的統一指揮和組織管理，保證工程質量和進度，提高投資效益。

而工程總承包模式按照過程內容主要可分成：DBB模式（設計-招標-施工總承包）、DB模式（設計-施工工程總承包）、EPC模式（設計-采購-施工總承包）、PMC模式（項目管理承包）以及PPP模式（政府和社會資本合作工程總承包）。

本次培訓主講內容為EPC總承包模式，其尤為適用對于有生產產品要求，工藝較復雜的項目。與傳統承包方式相比，EPC總承包存在以下優點：

1、業主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協調工作量；

2、由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（不過業主轉嫁了風險，同時增加了造價）。當然，EPC總承包也存在不足：質量的保障全靠承包商的自覺性。承包商可以通過調整設計方案包括工藝等來降低成本（會影響到長遠意義上的質量）。因此，業主對承包商監控手段的落實十分重要，而EPC中業主又不能過多地參與設計方面的細節要求和意見。所以，EPC模式是信任加集成。

EPC合同模式是一種快速跟進方式的合同管理模式。EPC合同模式與過去那些設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統的連續建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程組織招標，進行施工。快速跟進模式的最大優點就是可以大大縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設一方面整個工程可以提前投產，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。EPC合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，在項目初期和設計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。從EPC的實踐來看，即使業主付出的合同價格要高一些，甚至高出很多，他們仍愿意采用這種由承包商承擔大部分風險的做法。對承包商來說，雖然這種合同模式的風險較大，承包商承擔大部分風險的做法。對承包商來說，雖然這種合同模式的風險較大，只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。

目前，國內EPC主要是專業工程EPC，如家裝、鋼結構、消防、園林、石油化工、電力等，他們依靠自己在工藝和技術方面的優勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務能力，來提升整體的工程管理能力，已經在實際運行中取得初步的成功。但對于我國傳統施工總承包企業而言，仍存在設計能力的不足、采購能力的不足、設備調試能力的不足、項目整體策劃能力的不足、復合型管理人才缺乏等各方面因素。因此，想要實現EPC轉型并追趕國際水平，中國仍任重道遠。

第四篇：淺談EPC項目總承包投標報價[范文模版]

淺談EPC項目總承包投標報價

研究EPC項目總承包投標的現實意義

EPC項目總承包是國內建設領域承發包模式發展的趨勢。隨著我國加入WTO，國內工程項目建設已逐步與國際慣例接軌。在建設工程產業長期發展過程中，業主對建設工程服務的綜合性和集成性要求越來高，逐步形成了EPC項目總承包模式。為了保證EPC項目總承包實施，國家建設部于2003年2月13日，發布《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，開始在全國范圍內全面推廣工程項目總承包模式。這將成為我國建設行業今后重要的發展方向。

研究EPC項目總承包投標對企業發展的現實意義

由于建設領域承發包模式的發展，作為承包商企業為了生存發展，提高企業競爭力，必須研究EPC項目總承包模式，其中EPC項目總承包投標報價是主要課題之一，研究此課題對企業發展有如下現實意義：有利于掌握建設領域承發包模式的發展動態，及其發展規律；有利于調整企業的經營管理和經營策略，使企業在市場變化中求得發展；有利于企業市場開發，以便取得更大的市場份額，提高市場占有率；有利于企業綜合管理水平的提高，及投標報價水平的提高，以便企業取得更大的經濟效益和社會效益。

EPC項目總承包招投標范圍

所謂EPC項目總承包,也叫設計采辦施工總承包，是指工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采辦、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程承包。也可以若干階段的承包。EPC項目總承包，目前國內一般分為兩種：一種是初步設計階段開始的EPC項目總承包；另一種是施工圖設計階段開始的EPC項目總承包。

EPC項目總承包招投標范圍，初步設計階段開始的EPC項目總承包：包括初步設計（含勘察）、技術設計、施工圖設計、材料設備采辦、工程施工、聯合投料試運行、運行培訓等。施工圖設計階段開始的EPC項目總承包：包括施工圖設計（有的含技術設計和補充勘察）、材料設備采辦、工程施工、聯合投料試運行、運行培訓等。

EPC項目總承包投標費用構成

包括項目管理費、設計費用、采辦服務費、施工費用、聯動投料試車費用、設備材料費用、培訓費用、稅金。

項目管理費是指總承包商組織項目管理及協調所需費用。其內容包括：管理人員工資：是指項目管理人員的基本工資、工資性補貼、福利費、勞動保護費、施工補助、誤餐費等。管理人員社會保障費和住房公積金是指養老保險費、失業保險費、醫療保險費、工傷保險費等國家地方規定社會保障費用及住房公積金。辦公費用是指項目部辦公設施和辦公消耗用品費用,具體包括辦公桌椅、電腦、復印機、打印機、電話機、傳真機、掃描機、電視機、投影機、有線電視網絡、寬帶網絡、各種工程軟件等辦公設施，及辦公用文具、紙張、帳表、印刷、郵電、書報、會議、水電、取暖、通訊、有線電視、寬帶網等費用。交通差旅費用是指因公出差的車船費用、住宿費用、出差補助、市內交通費用，項目部使用交通工具的折舊、大修、維修、油料、養路費、牌照費及司機有關費用。辦理各種證件許可費用是指按招標文件規定應該由承包商負責辦理各種證件許可費用。

工程保險費用是指按招標文件規定應該有承包商負責承保的各項保險費用。一般包括：工程一切險、第三方責任險、雇主責任險、施工機具險、車輛綜合險、設計責任險等。協調招待費用是指與地方政府有關部門、業主、監理、上級主管部門、協作單位、分包單位等進行工作協調而發生的費用及其招待費用。財務費用是指項目為籌措資金而發生的各種費用。

交竣工結算資料費用：辦理工程項目交竣工結算發生的各種資料費用。為業主監理提供服務費用是指按招標文件要求需要為業主監理提供辦公、住宿、就餐、交通、通訊等各項服務費用。勘察設計費用：包括勘察費用和設計費用。勘察費用是指為了滿足設計需要而進行現場勘察所發生的費用；設計費用是指提供編制建設項目初步設計文件、施工圖設計文件、非標準設備設計文件、施工圖預算文件、竣工圖文件等服務所收取的費用。

采辦費用：包括采辦服務費用和設備材料價格。采辦服務費用是指為組織采購、供應、檢驗、保管和發放材料設備過程中所需要的各項費用。包括：采購費、倉儲保管費（包括場地租賃、及設施等）、倉儲損耗、檢驗試驗費、倉儲地到工地運輸裝卸費等；設備材料價格包括設備材料原價（或供應價格）、運雜費、運輸損耗、運輸保險，進口設備材料還包括海陸運輸保險、各種清關費用及稅金。

施工費用：按建設部2003頒發的206號文規定的建筑安裝工程費用項目組成計取費用項目，即直接費、間接費、利潤、稅金，一般稅金單列。

聯動投料試車費用：是指聯動投料試車承包商發生的各項費用。培訓費用：是指承包商針對本項目裝置系統，對業主操作及維護人員提供的培訓而發生的費用，包括工藝、設備、電器、儀表、安全消防和環保的各專業的基礎知識、原理、性能、流程、裝置及設備的運行與維護操作手冊。一般培訓分理論與實踐兩個階段。

臨設動遷費用：包括臨時設施費和項目動遷費。臨時設施費包括項目整體使用的辦公室、臨時宿舍、倉庫、預制加工廠、文化福利設施及規定范圍內道路、水、電、管線等臨時設施的搭建、維修、拆除或攤銷費。項目動遷費包括總承包商和分包商施工隊伍調遣費用

稅金：包括城市建設維護費、教育附加費、營業稅及當地規定的其他費用。

EPC項目總承包投標報價方法

EPC項目總承包投標報價，是對勘察設計、采辦服務、工程施工及培訓試車等全過程報價，按照計價方式的不同，分為兩種基本的投標報價方式：一是定額系數報價法，二是成本加利潤報價法。

定額系數報價法：是對EPC總承包項目投標的工程內容，按照招標文件要求的費用項目，在嚴格核對工程量及包含的風險內容的基礎上，依據國家、地方、行業現行的預算定額及造價方面的有關文件規定，正常編制項目投標報價，并根據企業投標策略、成本水平、市場水平、投標報價經驗、競爭對手情況等，測定報價調整系數，以此系數調整報價，最終確定項目投標報價的方法。

EPC總承包項目投標報價的編制：按照招標文件的要求及現場踏勘情況，首先弄清投標范圍，復核招標文件要求的投標費用項目及其包括的工作內容，認真核對工程量，分析招標文件遺漏項目（或需要承包商考慮的項目）和風險項目，并將其分攤到招標文件規定的費用項目中，確定編標使用的預算定額計價依據及費用標準，按招標文件格式要求編制投標報價。

EPC總承包項目投標報價，主要費用項目的編制：

項目管理費用：根據招標文件要求內容或承包商認為包括的內容編制報價，沒用統一的內容和計費標準，一般根據EPC項目實施規劃大綱，按成本法計算報價。有經驗的承包商可依據投資額的大小按其1%-5%確定報價。

勘察設計費：根據國家建設部2002年頒發的工程勘察設計收費標準有關規定報價。

工程設計報價=（工程設計收費基價*專業調整系數*工程復雜程度調整系數*附加調整系數+其他設計收費）*（1±浮動幅度值）

工程勘察報價，按照招標文件要求的范圍內容，根據上述文件規定報價。采辦服務費：是按照業主招標文件規定的服務內容進行報價，一般為采辦設備材料價值的1%-3%。

工程施工費：按照招標文件報價要求，分專業或單位工程，按單項費用綜合報價，嚴格審核工程量，計價依據可選定的國家地方行業現行的預算定額和配套的費用標準。計取單項費用時，應注意兩個問題：一是檢查單項費用項目中所包含的分部分項、措施費用、風險及承包商應該考慮的項目是否齊全；二是取費項目是否符合按招標文件要求，是否包括要求單列項目內容。

其他費用項目：依據EPC項目實施規劃大綱，按擬投人員、材料、設備機具數量，計價采用選定預算定額人材機標準編制報價，其報價水平與工程施工費基本一致。

EPC總承包項目投標報價調整系數的確定。報價調整系數是投標企業決標時確定的報價調整系數。是在具體分析企業管理水平、項目成本水平、項目價格市場水平、業主的希望價位、評標辦法、競爭激烈程度、材料物價趨勢、投標報價經驗、競爭對手等情況的基礎上，根據企業的投標策略確定報價調整系數的高低。一般情況下，如果投標企業從占領市場必須中標為出發點，或企業任務不飽和，或市場競爭激烈，可采用低價調整系數；如果企業任務飽和，或有項目專用技術，或高技術高風險領域項目，或從參與投標角度出發，可采用高價調整系數。

成本加利潤報價法。根據投標項目工程規模、性質、工期、技術復雜程度等基本情況，通過對投標企業擬投入的勞動力、機械設備、材料進行分析，結合企業的施工定額（參考預算定額）、已完類似工程的有關資料和投標工程的特點，按照企業的實際工資水平、市場材料設備價格水平、機械費用核算辦法、管理費水平、成本核算辦法及項目所在地人員工資、設備租賃、地材市場情況，預測投標工程成本，再選取適當的利潤率以確定投標報價。

投標工程成本的編制內容。投標工程成本按工作內容分為：設計成本、采辦成本、施工成本及其他成本。按成本項目分為EPC工程項目的直接成本、間接成本和其它成本。直接成本包括建設工程所需的人工費、材料費及機械使用費。間接成本包括現場管理費、上級管理費、財務費用等。其它成本包括稅金、投標費用、保險費用、貸款利息、職工福利基金、養老基金、醫療保險基金、住房公積金等。這些費用在實際工程投標中要分攤到各個單項工程中。另外，有些費用如保險金、臨時設施（包括施工便道、便橋、臨時通信、臨時生活用水、臨時駐地建設、業主及監理工程師的費用等等）有的在投標工程量清單中單列，可作為單獨一項進行報價，有的沒有單列，要將這些費用分攤到各項工程中去。

投標工程的利潤的確定。在市場競爭條件下，承包商企業要想通過工程投標中標，必須在綜合分析內部外部因素的基礎上，確定對自己有利的投標工程利潤水平，需考慮因素如下：要分析競爭對手任務情況，如果對手任務不足，可采取低報價，保本投標，相反則可采取高價投標。要分析本企業目前的狀況及市場開發情況，如果目前任務比較充足，或者本企業具有較其它單位無法比擬的優勢，如技術特長、專業優勢和特殊機械設備等，利潤率可確定的高一點，如果企業想開拓投標工程所在地的工程建設市場，面對地區保護、行業保護比較嚴重的現實，要想提高投標競爭力，可取低利潤率或不取。根據工程特點，對那些工程技術簡單、施工難度小、管理難度和投入也較小，同時工程量又比較大的項目，可降低利潤率，利用本企業熟練的施工和高產量來取得利潤；對那些技術復雜、施工難度大、管理難度和投入也比較大的項目，可提高利潤率。對亞行、世行貸款建設的工程項目，大都是低標中標原則，只有低報價才有中標的可能，在投標時應確定低利潤率，要結合本企業的在建或已完同類工程，確定利潤率。

EPC項目總承包投標報價編制策略及技巧

EPC項目總承包投標報價，在實質性響應招標文件的前提下，為企業在中標后，提高項目利潤水平，減少項目經營風險，一般在投標報價編制中，采用如下策略及技巧： 不平衡報價。在總報價水平確定的基礎上，采用不平衡報價。根據研究招標文件，進行判斷分析，利用投標期和施工期工程量的變化趨勢等因素，適當調整某些項目的單價來獲取較多的利潤。在充分核對工程量的基礎上，可按工程量變化趨勢調整單價，即對那些在工程施工過程中，預計工程量要增加的項目調高單價，相反應降低單價。對計日工單價和僅有項目而沒有工程數量的，可調高其單價。對于在投標過程中，業主有意向變更的項目，可根據變更的增減來調整單價。

早收款報價。根據招標文件付款條件和工程進度計劃安排，對前期付款項目和能夠先施工項目，在不影響報價結構合理性的情況下，可調高此部分項目單價，如工程前期的動遷費、臨時設施費、開工證件費用、設計費用等，先開工的基礎項目、三通一平項目等。工程項目能夠盡早收款，可以減少項目經營風險和資金風險，保障項目的順利實施。

滿足基本功能設計報價。EPC項目總承包投標，是在工程項目功能性要求下的投標報價，投標過程中，在滿足項目基本功能的情況下，按價值工程優化設計方案，在材料設備選型上，應堅持功能性、國產化原則，盡量減少多余功能和設備材料引進，從設計角度控制投標報價，增強投標報價的競爭力。

第五篇：EPC總承包項目管理流程[推薦]

項目管理流程

項目管理流程：

合同簽訂——項目啟動——項目策劃——項目實施——移交——試運行（考核驗收）——合同收尾（交工）——質保

流程說明：

項目啟動

組織召開項目啟動會

任命項目經理和項目部主要人員 工作交接 目標責任書

總包項目部績效考核 項目策劃

組織項目部熟悉合同、技術協議內容，組織分析、答疑會。

組織編制項目計劃(項目管理計劃、項目實施計劃、設計計劃、采購計劃、施工計劃、分包計劃、試運行計劃、質量計劃、環境職業健康安全管理計劃等等)。

組織項目策劃會，落實施工圖出圖計劃、設備到貨計劃、開工前各項準備工作及工作分工。參與分包合同簽訂和專項條款修訂。

建立公司與業主方的聯絡和協調程序；參加業主開工會議。項目實施

組織召開總包工程開工會議，提出總包項目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準備工作完成情況，確定開工日期。

一 開工相關資料報驗：公司資質，相關人員資質及通訊錄，合同。二 工程開工相關技術及質量資料：

向監理提供項目管理規劃（施工組織總設計）

建立項目部施工、質量、安全、資料檔案管理體系并通報監理業主，項目劃分（明確單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批，明確各質量見證點、報表模板和編碼）

向監理索取現場管理監理表式，相關現場管理規定和安全文明管理規定

向監理提供儀器儀表鑒定合格報告，材料機具合格報告

組織圖紙會審、設計交底和施工交底

向監理提交開工報告 三 施工協調 明確各分包隊伍施工任務、接口、道路、場地、力能分配、質量、資料信息等接口界限； 2 明確現場施工協調會管理制度 明確各工序交接程序及配合監理業主的現場管理規定； 四 施工質量管理 按經監理批準的項目劃分表及文字回復認可的驗評表模板及時完成相關施工質量報驗，停工待檢點、現場見證點和隱蔽工程要及時現場簽字，可以將施工單位驗評資料的及時性和付款掛鉤； 各工序、工種的交接要在項目部組織下進行，必要時邀請監理或業主方介入； 3 建立健全的項目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時、嚴格執行； 五 施工安全管理 建立項目部安全管理體系； 安全管理人員資質、器具和安全管理資料體系； 傳達并嚴格執行業主監理下發的施工現場安全文明管理規定； 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序； 明確施工現場安全管理程序、安全檢查、整改和獎懲制度； 六 工程設備材料采購管理 明確現場材料報驗、送檢及抽檢的程序化管理； 2 進場材料的簽認，需監理業主及時簽字； 3 進場材料和設備的現場規范化管理和存放； 4 材料和設備的資料檔案及時規整和報送； 實時跟蹤公司設備采購、供貨及運輸到場的進度及廠家服務 七 設計及圖紙管理 根據總體設計進度結合現場施工，及時跟蹤把握圖紙到場； 2 及時組織圖紙會審和施工交底； 3 建立圖紙接受和發放管理流程； 4 明確設計變更管理流程； 八 特種驗收管理 接洽環保管理驗收單位，做好前期準備； 對壓力容器、起重設施、消防設施等加強過程監控，嚴格設備資料收集規整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報驗； 九 資料管理 建立項目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程； 2 定期抽查資料管理規整情況； 十 費用管理 研究分析和業主方總承包合同，明確合同付款點、付款比例和付款條件； 2 及時跟進施工過程和業主方的工程簽證； 3 加強對施工單位付款的動態掌控； 移交（中間交接）

單機試車和無負荷聯動試車完成后，根據合同和業主要求，按系統或單位工程向業主進行中間交接，完成設備和建筑物管理權限交接。試運行（考核驗收）

組織試運行服務人員，配合業主完成各種工作：試運行方案編制、人員培訓、試運行現場指導等工作。

按照合同約定，進行168考核驗收、環保驗收。取得驗收報告。合同收尾（交工）

向業主監理提交竣工圖紙和施工相關過程資料；消缺簽字報告、性能驗收報告、和特種設備驗收報告等相關資料；向業主提交備品備件； 向業主提交工程交工證書； 合同結算辦理。質保

跟蹤質保期系統及設備運行狀態，做好備查檔案；

以服務意識加強質保期內設備消缺工作，配合業主做好技術服務；配合業主竣工驗收。加強質保金跟蹤，及時回收質保金。