第一篇：EPC總承包及相關法律問題分析

EPC總承包及相關法律問題分析

2015-02-27 17:28:00

EPC項目管理模式是指建設單位將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程的承包模式。EPC是Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）首字母的縮寫。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，目前在我國國內的建筑、機電、煤制油等大型項目中也被廣泛采用。

一、EPC總承包模式的適用范圍及特征

EPC總承包模式源于國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）1995年出版的《設計—建造總承包與交鑰匙工程合同條件》、1999年出版的《設計、采購和施工合同條件》（銀皮書）等國際工程承包普遍使用的合同范本。

適用范圍：可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、基礎設施項目或其他類型開發項目。這種方式，(1)項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性，(2)由承包商承擔項目的設計和實施的全部職責，雇主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進行全部設計、采購和施工(EPC)，提供一個配備完善的設施，(“轉動鑰匙時”)即可運行。

特點：（1）承包商進行全部的設計、采購和施工，具有連貫性，有利于克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，使設計、采購、施工各環節的工作合理交叉、合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制。2）價格固定，工期不變。3）不允許業主嚴密監督或控制承包商，業主介入很少，管理相對簡單。

二、epc總承包模式與傳統工程承包模式的不同

1、工作范圍不同。在傳統模式下，承包商根據業主提供的施工圖紙進行施工，包工包料，直至竣工及保修完成。一般來說，工程所需要的混凝土、鋼筋等大宗工程材料的采購，以及塔吊等各種施工設備與工具均由承包商負責，對于重要機電設備，業主有時也會以甲供材的方式自己采購，也可指定分包商或供應商。在epc模式下，承包商不僅要負責工程施工與保修，而且要負責整個工程的勘查設計，并且重要設備也由承包商采購。

2、工程管理模式不同。在傳統模式下，業主處于工程項目管理的核心，為更好完成工程，業主對工程項目的管理通常由業主聘請獨立工程師或監理公司實施。在epc項目下，不設立獨立工程師或聘請監理部門進行管理，而是由業主委派代表直接進行工程項目的管理，或聘請工程咨詢公司協助管理，但是他們都不是獨立工程師，也沒有獨立工程師的權利。

3、工程質量的要求不同。在傳統模式下，承包商的義務是照圖施工，工程建成后能否達到設計性能和合同規定的目的，承包商一般不承擔責任，應由設計方承擔責任，除非是承包商的施工原因導致的。而epc項目下，承包商的義務不僅包括工程建設，而且還包括使工程達到合同預期目的。為達到合同預期目的，承包商應應完成工程所需的隱含工作。Fidic條款中承包商一般義務的規定：工程應包括為滿足業主要求或合同隱含要求的任何工作，以及合同雖未提及為工程的穩定、完工、安全好有效運行所需的所有工作。

4、承擔風險的范圍不同。在傳統模式下，業主和承包商的風險分擔一般是遵循兩個原則：合同各方對己方及其工作人員在工作過程中因自身過失造成的風險負責，在發生不可抗力和不可預測的情況下，風險一般由業主來承擔。例如，傳統模式下，經常采用單價合同，對于單價合同，業主承擔工程量估計不準的風險，而承包商承擔單價報價失誤的風險。在epc下，設計，采購、施工任務全部由承包商來完成，業主希望由承包商來承擔工程建設過程中的絕大部分風險，業主過失風險往往由承包商來承擔。如，現場數據的風險：通常規定，承包商保證已經檢查、完全理解并考慮到了業主提供的所有文件和資料的內容。業主提供技術信息、設計數據或其他信息的不準確或不充分不能免除承包商在本合同項下的任何義務和責任。同時，業主對這些現場資料和現場勘測報告的準確性、充分性和完整性不承擔責任。不可預見的風險：通常規定，承包商應被認為已取得了對工程可能產生影響或作用的所有風險、意外事件和其它情況的全部必要信息或資料，包括但不限于氣候條件、地質變化、地上和地下隱蔽設施、構筑物等所有可能帶來不可預見的事項。承包商確認負責解決工程實施過程中所發生的任何不可預見的問題并承擔相應的費用；估價風險：epc 合同是固定總價，業主不提供工程量清單，投標價格由承包商根據自己的經驗估算，工程量估算不準確的風險由承包商承擔。

三、epc總承包的相關法律問題

（一）關于EPC總承包的主體資質問題

《建筑法》規定“從事建筑活動的建筑施工企業、勘察單位、設計單位和工程監理單位，按照其擁有的注冊資本、專業技術人員、技術裝備和已完成的建筑工程業績等資質條件，劃分為不同的資質等級，經資質審查合格，取得相應等級的資質證書后，方可在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動”。2003年建設部頒布《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(建市[2003]30號)規定，鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質的勘察、設計和施工企業，通過改造和重組，建立與工程總承包業務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人員，提高融資能力，發展成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設計或施工總承包資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。工程勘察、設計、施工企業也可以組成聯合體對工程項目進行聯合總承包。建設部辦公廳在建辦市函[2003]573號《關于工程總承包市場準入問題的復函》中進一步指出：按照我部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號）的規定，《工程總承包資格證書》廢止之后，對從事工程總承包業務的企業不專門設立工程總承包資質。具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。因此，工程設計企業可以在其工程設計資質證書許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務，但工程的施工應由具有相應施工承包資質的企業承擔”

根據上述規定，我國現行的資質管理將勘查、設計、監理、施工等分門別類地分別授予資質，沒有將不再設置一個適合epc工程總承包的資質類別。具有某一類別資質的企業只能在其相應的資質范圍內從事總承包，而從事epc總承包的企業必須具有設計和施工的相關資質。因此，根據《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，從事epc總承包的承包商有兩類，一類是具有工程勘察、設計或施工總承包資質的勘察、設計和施工企業，經改造和重組后形成的具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司。一類是具有工程勘察、設計、施工的企業共同組成一個聯合體參與競標簽約。

（二）關于工程索賠的時效問題

所謂索賠，指在合同履行過程中，對于非自己的過錯，導致工期延長或產生實際損失，向對方提出經濟補償和（或）工期順延的要求。根據建筑市場的慣例，經常稱的索賠是狹義的索賠，僅指承包人向發包人提出的索賠。

fidic epc條款規定，如果承包商認為，根據本條件任何條款或與合同有關的其他文件，他有權的得到竣工時間的任何延長期或任何追加付款承包商應向雇主發出通知，說明引起索賠的事件和情況，該通知應盡快在承包商察覺或已察覺該事件或情況后的28天發出。根據上述規定，只要承包商認為其有權要求工期延長或追加付款，他就有向雇主索賠的權利。但如果承包商未能在合同規定的28天期限內發出索賠通知，則竣工時間不得延長，也無權獲得追加付款而雇主應免除有關該索賠的全部責任。

1999年，原建設部、國家工商總局制定了《建設工程施工合同》(GF一1999-0201)，作為示范文本在全國推廣使用，該文本規定了索賠事件發生后28天內，向工程師發出索賠意向通知；2007年國家發展和改革委員會、財政部、原建設部等九部委56號令發布的《標準施工招標文件（2007年版）》增加了“承包人未在28天內發出索賠意向通知書的，喪失要求追加付款和（或）延長工期的權利”內容。2013年住房城鄉建設部、工商總局對《建設工程施工合同（示范文本）》（GF-1999-0201）進行了修訂，制定了《建設工程施工合同（示范文本）》（GF-2013-0201），第19.1條規定，承包人應在知道或應當知道索賠事件發生后28天內，向監理人遞交索賠意向通知書，并說明發生索賠事件的事由；承包人未在前述28天內發出索賠意向通知書的，喪失要求追加付款和（或）延長工期的權利。

索賠制度引入我國以后，對于索賠期限的性質爭議較大，有的認為工程索賠是一項請求權，應當適用訴訟時效的規定。同時，雙方通過約定的形式約定索賠時效，改變了訴訟時效的法律規定。違反了《最高人民法院關于審理民事案件適用訴訟時效制度若干問題的規定》第二條規定，“當事人違反法律規定，約定延長或者縮短訴訟時效期間、預先放棄訴訟時效利益的，人民法院不予認可”的規定，因此，這樣的約定因違反法律規定無效，對當事人沒有拘束力。有人認為承包人在規定的期限內不提出索賠主張，則在該期間屆滿時導致該實體權利的消滅，符合除斥期間的法律規定，屬于除斥期間。還有人認為索賠期限的規定符合我國民法的默示規定，屬于默示。筆者認為，索賠是一種請求權，按訴訟制度，請求權適用訴訟時效，超過時效喪失了勝訴權并非實體權利，而索賠超過期限卻喪失了實體權利。雖然從后果上看，索賠符合除斥期間的規定，但除斥期間適用的是形成權，而且是由法律規定，不能約定創設。索賠期間也不是默示，默示是一方當事人向對方當事人提出民事權利的要求，對方未在一定期限內明確表示意見，視為接受的，可認定為默示。索賠是承包人向發包人提出要求，系提出權利方當事人以不作為方式作出了放棄提出權利的意思表示，并不符合《民通意見》第66條規定默示制度的適用主體。筆者認為，索賠期間兼具訴訟時效和除斥期間的個別性質，索賠期限是一種適用于建設工程的特殊時效。是關于建設工程合同索賠以及超過一定期限失去或放棄相關索賠權利的期限。因此，承包人要重視索賠的規定，在規定的時間內積極申請索賠，主張自己的合法權益。

（三）關于銀行保函的問題

在epc總承包合同中，業主為了制約承包方，維護自身合法利益，通常要求承包商在合同履行的不同階段提供預付款保函、履約保函和質保金保函等三個銀行保函，一旦承包人未能履約，銀行無條件地將保函中約定的款項支付給業主。保函是一種很好的現金保證金替代形式，對雙方均有利：對承包方來說，可以減少由于繳納現金保證金引起的長時間資金占壓，獲得資金收益，使有限的資金得到優化配置；對業主來說，可以合理制約承包人行為，良好維護自身利益，避免收取、退回保證金程序的煩瑣，提高工作效率。但在設置保函時，必須注意以下幾個問題：

一是預付款保函應在承包商收到業主全部預付款之時才同時生效，而且保函的金額以實際收到的預付款金額相等；應當規定擔保金額遞減條款，比如隨著工程的進度用款，預付款金額逐步扣減直至扣完。

二是履約保函的生效盡量爭取以承包商收到業主的全額預付款為前提；履約保函的擔保金額應該不超過合同價款的一定比例，如10%。

三是質保金保函的生效應該以質保金的支付為前提條件。避免在業主還未交付質保金的情況下，承包商的質保金保函卻提前生效的規定。

四是避免預付款保與履約保函并行有效直至完工日，否則，無異于將預付款保函變成了履約保函，這樣對承包商來說是雙重擔保，增加承包商的擔保額度及風險。

五是避免質保金保函與履約保函的重疊，履約保函的有效期不應涵蓋質保金保函的有效期，在質保金保函生效之前，履約保函應失效，否則會增加承包商的風險。

（四）關于納稅問題

EPC總承包工程項目一般會涵蓋勘察、設計、設備采購安裝、土建施工等相關建設內容，在原有流轉稅體制下，EPC總包商與業主簽訂的商務合同，僅涉及營業稅這一單一稅種。但是，在增值稅轉型以及營改增政策實施后，稅種及相應的稅率發生了變化。

1、增值稅轉型后，部分設備可開具增值稅發票。2008年11月5日，國務院第決定自2009年1月1日起在全國范圍內實施增值稅轉型改革，財政部、國家稅務總局先后頒布了修訂版《中華人民共和國增值稅暫行條例》、《中華人民共和國增值稅暫行條例實施細則》，修訂后的稅法規定：單位購進的使用期限超過12個月的機器、機械、運輸工具以及其他與生產經營有關的設備、工具、器具，取得的增值稅扣稅憑證可以抵扣。

2、設計費征收增值稅。根據營改增的相關政策規定，作為部分現代服務業的研發和技術服務，包括研發、技術轉讓、技術咨詢、合同能源管理和工程勘察勘探服務列入營改增的試點范圍，征收增值稅，稅率為6%，因此epc總承包合同中的設計費征收增值稅。

3、《營業稅暫行條例實施細則》第七條規定，納稅人提供建筑業勞務的同時銷售自產貨物的行為應當分別核算應稅勞務的營業額和貨物的銷售額，其應稅勞務的營業額繳納營業稅，貨物銷售額不繳納營業稅。第十六條的規定，除本細則第七條規定外，納稅人提供建筑業勞務（不含裝飾勞務）的，其營業額應當包括工程所用原材料、設備及其他物資和動力價款在內，但不包括建設方提供的設備的價款。根據上述兩條規定，承包人銷售自產貨物不繳納營業稅，征收增值稅。業主提供的設備的價款不計入承包商的營業額范圍，不征收營業稅。

通過上述的分析，epc總承包中設備材料如何開票直接關系到業主能否進行抵扣，也關系到承包商是否被重復征稅的風險。

在EPC總承包項目模式下，業主與總承包商只簽訂一個總承包合同，包含了設計、采購、施工等全部內容。在這其中總承包商向業主銷售設備材料，同時又提供建筑安裝勞務，而銷售的設備材料大多是外購設備材料，這可能被認定為混合銷售行為。這樣一來，要么全部繳納增值稅，要么全部繳納營業稅。如全部繳納增值稅，項目所在地地稅局又有可能依據《營業稅暫行條例實施細則》第十六條要求承包商設備繳納營業稅，面臨重復納稅的風險。這一問題在項目所在地與總機構所在地不同的情況下變得更加復雜。且即便地方稅務局同意設備部分繳納增值稅，對于總承包商來說，還面臨著材料部分如何劃分成設備主材和施工材料的難題；如全部繳納營業稅，則業主無法從總承包商處取得增值稅專用發票，也就無法實現購建固定資產價值中所含增值稅的抵扣，這對業主來說是巨大的經濟損失。因此，為了盡量避免這類問題產生，可采用以下辦法：一是總承包商可以成立一個經營范圍具有設備采購的子公司，該子公司必須具有增值稅一般納稅人資格，業主和總承包商下屬子公司簽訂總包拆分合同，在合同中明確業主為設備材料的購買方，總承包商下屬子公司為設備材料的銷售方并與各供貨商簽訂采購合同，總承包商負責設備材料的選擇、驗收。總承包商對建安業務向業主開具營業稅發票，子公司對設備材料銷售業務向業主開具增值稅發票。這種形式可以從根本上避免被認定為混合銷售，但實際上是打破了EPC總承包的項目管理模式，限制了工程總承包商整體實力的發展。二是業主與總承包商簽訂工程總承包合同時，將總承包合同拆分為設備采購合同和工程建設合同兩個合同。工程總承包商對工程項目總體負責。對工程設備采購的增值部分繳納增值稅，向業主提供增值稅發票；就工程建設部分繳納營業稅，向業主提供建筑業發票。但該方法稅收風險較大，很容易被理解為混合銷售行為。

第二篇：建設工程EPC總承包模式及其相關法律問題

建設工程EPC總承包模式及其相關法律問題

文/ 任誠宇

EPC總承包模式是指，建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。

EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府和我國現行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經開始在包括房地產開發、大型市政基礎設施建設等在內的國內建筑市場中被采用。作為一種全新的建設工程承包模式，在保持與傳統建設工程承包模式相似的部分法律特征之同時，亦存在諸多完全不同的個性法律特征。探究、了解、解答這一承包模式及其相關法律問題，對于這一模式的順利推廣、應用，促進基于這一模式下的市場交易，在實踐層面不無裨益！

一、EPC總承包模式的淵源及特征

“EPC”是“設計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫。這一模式的規范運作程序源于國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）1995年出版的《設計—建造總承包與交鑰匙工程合同條件》，1999年出版的《設計、采購和施工合同條件》以及《生產設備和設計－施工合同條件》等國際工程承包普遍使用的合同范本。

在工程建設承包尤其是國際工程承包實踐中，隨著包括建筑技術在內的科學技術的迅猛發展、建筑業主對建設工程的功能要求的日益多樣化，建設工程的規模越來越大，復雜程度也越來越高。原來在建筑市場通用的單一“設計－采購－施工”各個環節分離的工程建設傳統承包模式，由于存在工程進度銜接不暢、工程質量、責任難以劃分等問題，已經越來越不適應形勢發展的需要。以由一個總承包商對整個工程設計、建設過程、工程質量、工程造價負責的EPC總承包模式應運而生。

EPC總承包模式的基本特征是通過與傳統的“設計－采購－施工”各個環節相分離的建設工程承包模式（以下簡稱“傳統承包模式”）的比較，并通過這種比較優勢體現出來的。EPC總承包模式較傳統承包模式而言，具有以下三個方面基本優勢：

（一）強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優化。

（二）有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

（三）建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。基于EPC總承包模式較傳統的建設工程承包模式所具有的前述基本優勢，其基本特征可以總結為：

（一）在EPC總承包模式下，發包人（業主）不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發包人（業主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發包人（業主）需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規定的建設工程的功能標準。

（二）發包人（業主）對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監督模式。（1）、所謂過程控制模式是指，發包人（業主）聘請監理工程師監督總承包商“設計、采購、施工”的各個環節，并簽發支付證書。發包人（業主）通過監理工程師各個環節的監督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產設備和設計—施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。（2）、所謂事后監督模式是指，發包人（業主）一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環節較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監督。FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。

（三）EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。在傳統的承包模式下，建設單位即發包人（業主）則是建設工程質量的第一責任人。譬如，在傳統承包模式下的由于設計而產生的履約問題，由于初步設計及施工圖設計系由建設單位即發包人（業主）認可并辦理報建手續，所以，只要承包商的施工符合施工圖要求，最終合同約定不能實現的責任要由建設單位即發包人（業主）承擔。但在EPC總承包模式下，由于初步設計及施工圖設計均由總承包商負責完成，所以，即使初步設計及施工圖設計系由建設單位即發包人（業主）認可并辦理報建手續，但建設單位即發包人（業主）仍不對最終合同約定不能實現的結果承擔責任。FIDIC1999年EPC合同條件規定，“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現場作業、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩定性和安全性承擔全部責任”。這一規定表明，業主批準設計文件并不解除總承包商的設計責任。與之相對應的是，EPC總承包商須對建設工程承擔嚴格的設計責任。EPC總承包合同一般規定，“發包人（業主）向總承包人提供的任何數據或資料，不免除總承包人承擔的設計、采購、施工責任。總承包人被認為在投標前已經仔細地審查了業主要求。除合同另有約定外，總承包人應該對業主要求（包括設計標準和計算）的正確性負責。”

二、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結構形式

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據其豐富的項目管理經驗、根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，將設備采購（制造）、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結構形式通常表現為以下幾種形式：

（一）交鑰匙總承包；

（二）設計—采購總承包（E-P）；

（三）采購—施工總承包(P-C)；

（四）設計—施工總承包（D-B）；

（五）建設—轉讓（BT）等相關模式。最為常見的是第（一）、（四）、（五）這三種形式。

交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設計、施工總承包，是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發包人（業主）來完成。

建設、轉讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業主向工程總承包商支付總承包價。

三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規章依據

法律依據：為加強與國際慣例接軌，克服傳統的“設計－采購－施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現行《建筑法》在第二十四條規定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。” 《建筑法》的這一規定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據。

政策、規章依據：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關規定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，在該規章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

四、EPC總承包模式在我國推廣應用中涉及的幾個法律問題

雖然，EPC總承包模式在我國推廣應用既符合國際慣例，又有相應的法律、規章及政策依據，但我國法律、規章及政策基于對建筑市場的嚴管所派生的諸多具體條款規定，卻又為這一模式在國內的推廣設定了諸多法律障礙。這些法律障礙主要涉及以下幾個方面：

（一）、關于EPC總承包商的法定資質問題

建筑活動資質管理制度，是我國《建筑法》規定的基本制度。《建筑法》規定“從事建筑活動的建筑施工企業、勘察單位、設計單位和工程監理單位，按照其擁有的注冊資本、專業技術人員、技術裝備和已完成的建筑工程業績等資質條件，劃分為不同的資質等級，經資質審查合格，取得相應等級的資質證書后，方可在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動”。對于項目總承包資質，雖然《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》（建設[1992]805號）給予了明確規定。但建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號）的頒布后，《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》被廢止。目前尚未見到對工程總承包資質的有關新規定出臺。在此情況下，現實經濟活動中，總承包商從事EPC總承包應否具備資質，應該具備何種資質，即成了一個爭議焦點。對此，主要有兩種觀點：

一種觀點認為：EPC總承包商必須同時具備相應的設計和施工資質。其理由是：實行資質管理，是我國建筑法的強制性規定，應該嚴格執行，EPC總承包活動既然同時包括設計活動及施工活動，那么，EPC總承包商自然就應依法具備這兩個方面的相應資質。

另一種觀點認為：EPC總承包商只需具備相應的設計資質和施工資質中的一種資質即可，但其不具備資質的活動應該分包給具有資質的單位來實施。建設部辦公廳在建辦市函[2003]573號《關于工程總承包市場準入問題的復函》中明確指出“具有工程勘察、設計或施工總承包資質的企業可以在其資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。因此，工程設計企業可以在其工程設計資質證書許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務，但工程的施工應由具有相應施工承包資質的企業承擔”。這一觀點的理由是，如需同時具備設計和施工兩個相應資質，則國內很少有單位有能力從事EPC總承包；第一種觀點不符合我國當前國情。對此，筆者贊成第一種觀點，因為該觀點符合我國建筑法的基本規定。至于第二種觀點所提到的很少有單位同時具備設計和施工資質的問題，筆者認為，可以通過具有相應資質的設計單位和施工單位進行聯合總承包等方式解決。

3、關于EPC總承包項目的業主要求與合同變更問題

EPC總承包項目中，業主對未來的項目的理解可能還只是一些概念、技術要求和標準等原則性的內容，沒有相應的設計圖紙，對項目的設計、采購、施工的具體環節并不明確。EPC總承包合同中的業主要求取代了施工合同中的圖紙和規范，確定了EPC總承包項目的標準。因此，EPC總承包工作內容不象單獨的施工合同那樣，在合同簽訂時就非常明確、具體。這就要求總承包商能夠充分理解業主提出的項目建設意圖，并依據業主對功能、設計準則等的基本要求，以及業主提供的事先勘測考察現場情況的基本資料和數據來完成設計任務。設計任務在得到業主批準后，總承包商再確定工程實施細節，進而編制施工計劃并完成整個工程。EPC總承包的這一特點決定了業主強調最終項目使用功能；業主承擔支付義務的是固定合同總價。業主對項目的這種抽象要求、以及合同雙方對于項目僅有文字約定而無圖紙約定的事實，常常導致總承包商的承包范圍難以確定，業主對總承包商設計文件的一些修改意見，往往被業主視為是符合工程預期目的的設計優化而不是設計內容的變更，已包死的合同價格因此被認為不能發生變更。這一事實引起業主和總承包商在項目進行過程中的沖突與矛盾。譬如新近發生的某卷煙物流EPC總承包合同糾紛，業主為某煙草公司，EPC總承包方為某工程設計院。總承包商所完成的施工設計圖紙不符合業主要求，業主要求修改，設計院完成了修改。施工圖完成后，總承包方認為該修改后的設計變更了經政府批準的承包商完成的初步設計，因此提出660萬元人民幣的變更索賠。業主在征求律師意見后，以施工圖紙的變更在業主項目要求的范圍內為由，對設計院提出的索賠請求，明確予以拒絕。

事實上，發生前述糾紛，最根本的問題即在于對設計變更和承包合同內容的變更的區別之認識。設計變更不等于承包合同內容的變更。設計變更是指，設計單位根據委托人或者根據政府的有關規定對圖紙的改變，設計變更通常是對設計的局部修改、完善，一般包括更改工程有關部分的標高、基線、位置和尺寸，或是調整有關工程的施工時間、順序，或是增減合同中約定的工程量，以及其他有關工程變更需要的附加工作。承包合同內容變更是指，訂立合同的當事人，對承包合同確定的權利義務經協商一致予以改變。設計變更并不意味著承包合同內容變更。在EPC總承包合同中，據以確定合同價款的依據是業主的項目要求，而不是簽約后總承包方完成的初步設計圖紙。在上述案例中，總承包方是否有權索賠，關鍵看變更后的施工圖紙是否對業主的項目要求進行了實質性變更，如進行了實質性變更，總承包方有權提出索賠。總承包方僅僅拿施工圖紙對初步設計圖紙做了修改為由要求索賠，是不會得到法律支持的。

筆者認為，在EPC總承包項目中，為避免糾紛，合同雙方應當具體定義業主的項目要求并以此作為調整合同價款的依據。業主的項目要求應該采用具體與概括相統一的辦法，明確竣工工程在功能方面的特定要求，包括范圍、質量以及要求承包人供應的材料、設備等。

4、關于業主審批設計文件效力及其法律后果問題

在單獨的建設工程施工合同中，業主確認的設計文件是施工合同雙方履約的基礎，業主確認的設計文件因業主原因發生變更的，施工單位可以提起索賠。然而在EPC總承包合同中，業主審批設計文件的效力及其法律后果問題，有必要予以探討。

事實上，（前面已經提到）FIDIC1999年EPC合同條件規定，“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現場作業、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩定性和安全性承擔全部責任”。這一規定闡述的基本原則是，業主批準設計文件不解除總承包商的設計責任。這一基本原則得以確立并被普遍認同的理由在于：

EPC總承包合同一般規定，“發包人向總承包人提供的任何數據或資料，不免除總承包人承擔的設計、采購、施工責任。總承包人被認為在投標前已經仔細地審查了業主要求。除合同另有約定外，發包人不對業主要求的準確性、完整性負責，總承包人應該對業主要求（包括設計標準和計算）的正確性負責。在下列情況下，發包人對業主要求中的下列數據和資料準確性、完整性負責：（a）對工程或其任何部分預期目的的說明；（b）竣工工程的檢驗標準和性能標準；（c）一個有經驗的盡責的總承包人無法核實的數據和資料；（d）合同其他部分明確約定由發包人負責的數據和資料。”

由此可見，EPC總承包商依約承擔著嚴格的設計責任，這是業主批準設計文件不免除其設計責任的重要原因。

需要明確的是，如果業主在項目實施過程中的批準影響到合同中業主項目要求的實質性變化，也可能引起合同條款內容的變更。

筆者認為，為避免合同履行過程中產生不必要的分歧和異議，在EPC 總承包項目中，業主與總承包商應當事前明確約定業主批準對承包商的具體影響，包括對承包范圍的影響，對施工質量的影響，對工期、對工程價款的影響等。

5、關于EPC總承包項目的交付標準及其違約責任問題

在EPC總承包項目中，除了詳細約定業主要求外，還應詳細約定最低性能標準條款和竣工后檢驗條款。最低性能標準條款是FIDIC的交鑰匙工程合同的特色條款，在部分項目中，可以用量化的標準衡量工程完成的質量與功效。而EPC合同中“最低性能標準”條款則以更加量化的標準來計算工程的最終實際價格。“最低性能標準”條款對總承包商提出了更高的技術和管理要求，需要總承包商對項目更大程度的把握，無論是設計能力還是材料設備采購、土建、安裝都要滿足最低性能的標準，否則將會承擔相應的違約責任。與最低性能標準條款相對應的是竣工后檢驗條款。竣工后檢驗條款的內容是指，某些大型工業項目在工程或區段竣工交付運行一段時間后，工程或設備的各項技術指標參數是否達到業主項目要求中規定的“最低性能標準”。

筆者認為在EPC總承包項目中，應該詳細約定最低性能標準、相應的檢驗程序以及未達到標準的處理措施。

6、關于EPC總承包模式的擔保與保險問題

為進一步轉移和分散建設過程中的風險，在擬定大型市政工程建設的總承包合同條款時，要特別強調承發包雙方的履約擔保措施。在承發包合同條款中，要設定承發包雙方的互相擔保措施，合同條款內容中既應設定承包商的履約保證、出具預付款和進度款保函；也應設定發包商即業主的支付保函條款。在此前提下，應注重要求承包商的同業擔保的同步適用，即承包商在提供各種保證、保函的同時，還應設定具有相同資質、相同履約能力的承包商作為萬一出現違約事件承包合同被解除時隨時可替代的備選的承包商。同業擔保從法律上來看，實質上就是預先設定替代履行人，在發生解約的情況下，替代履行人代為履行被解約的承包商沒有完成的工程承包任務。同業擔保人一般由投標入圍的未中標人承諾設定，以確保建設項目按合同約定的期限和質量要求順利完工。

在承包商提供有效擔保措施的同時，還應要求承包商購買必要的、完備的工程保險。工程保險包括：建筑工程一切險和安裝工程一切險，人身事故保險、第三者責任險和材料、設備的貨物運輸險、盜搶險等，并且在招標文件和合同中對保險的購買主體、費用承擔和相應義務予以明確約定。

(作者: 任成宇 | 來源: 任成宇法學博士工作室)

第三篇：EPC總承包合同范本

工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同

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第四篇：EPC總承包項目成本管理分析

EPC總承包項目成本管理分析

【摘要】EPC總承包項目因其復雜性、綜合性、一次性等特點，決定了成本管理的復雜和困難的；而EPC總承包企業的根本的目標是追求利潤最大化和提高盈利能力，因此何提升項目成本管理水平、提高企業盈利能力一直是EPC總承包企業始終在研究和實踐的方向。本文則以建設單位的視角，在闡述目前我國EPC總承包企業施工成本管理現狀的基礎上，從制度上、思想上、施工等方面對EPC模式下施工成本管理提出了相應的對策。

【關鍵字】EPC； 成本管理； 對策

一、EPC總承包概述

所謂EPC（工程總承包），即設計―采購―施工（Engineering Procurement Construction）總承包，是指工程總承包企業按合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工及試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。這是一種典型的工程總承包方式，也是國內工程總承包的發展方向。原建設部在2003年頒發的《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》中指出，為了深化我國工程建設項目組織實施方式改革，要求各級部門統一思想，提高認識，采取有效措施，加強指導，及時總結經驗，促進我國工程總承包和工程項目管理的健康發展。因國家政策的導向作用和設計施工一體化所帶來的投資節余，未來的工程項目，建設單位將越來越多地采用工程總承包和工程項目管理的模式進行發包建設。

EPC工程總承包是一項復雜的系統工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，尤其是施工成本管理，是項目實施過程中的重中之重，是進度、成本、質量、安全四大控制目標之一，是實現項目管理目標的重要保證，必須采用科學的管理方法進行全方位的宏觀管理和控制以及從微觀的工程施工入手，做到層層把關。

二、EPC總承包企業施工成本管理現狀

現階段，國內整體經濟的狀態，仍在追求量的發展，優劣施工企業都有相對的生存空間，但由于“劣幣驅逐良幣”的原因，造成EPC總承包企業整體上組織管理制度還不太健全，項目管理人員水平相對不高。

2.1成本管理制度流于形式

成熟的項目成本管理涵蓋了成本管理控制體系的建立、成本管理內控制度及臺帳的建立、會計核算及會計信息系統、考核兌現、信息反饋、成本督察等各方面的內容，是按照事前、事中、事后三大控制的原則進行管理的。現實中往往存在不實際、不兌現、管理松懈，造成責任成本管理工作在許多項目上“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。

2.2工程總承包企業的企業數據庫不完整，成本管理力量薄弱

國內建筑業長期受計劃經濟和前蘇聯基本建設體制的影響，以及國內長期實施的定額管理體系，目前國內絕大部分總承包企業造價信息數據庫不完善，尤其對于國際工程項目，有的甚至還是空缺。由于企業造價信息數據庫的缺乏和不健全，將對總承包產生極大的經營風險，不利于企業成本管理的優化與提高。

三、EPC總承包企業施工成本管理對策分析

針對我國EPC總承包企業施工成本管理現狀，作者認為，可從企業制度、人員思想、工程信息、施工過程以及施工工藝等方面去不斷改善，逐步完善施工成本管理體系。

3.1制度上制定并監督實施目標成本控制管理體系

目標控制管理體系是一個PDCA循環系統，在制定目標成本計劃后應對實施進行監督檢查考核，并且進行分析反饋，不斷調整，實現最終優化。

3.1.1制定目標成本計劃

應以招投標文件、合同及施工圖紙等文件為依據，根據質量進度目標，依據工程定額、清單計價規范及概預算等經濟文件，對施工項目成本進行計算，根據合同價格計算施工項目目標成本，并與預算成本對比，在保證目標利潤的前提下提出項目成本要求，確定成本降低額和降低率，確定項目的目標成本。

3.1.2實施階段的成本控制

建立嚴格的經濟責任制，實現自我控制。簽訂目標責任狀并由各責任人提出保證目標成本計劃完成的具體措施，確保責任目標的完成；根據簽訂的責任狀，每個部門及每個工種的負責人對本部門成本進行全面控制；技術負責人對整個項目的施工質量、成本、進度負責，并把責任劃分到每個現場施工管理人，現場施工管理人員對本人所轄單項工程質量、成本、進度負責。

3.1.3檢查目標成本執行情況

項目經理負責全面監督檢查，安排人員考察目標成本的執行情況，并及時編制書面報告，說明目標成本的實現情況，反映其中存在的問題，這個階段是目標成本管理控制體系中的重要環節，目標成本計劃的實施是否落實，必須通過檢查才能了解，同時也是成本分析、評價考核的依據。

3.1.4分析反饋成本，調整計劃

項目部應定期組織成本考核評比，使目標成本及時調整。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差；提出改進的方案，根據分析的原因和評議結果，結合責任狀，進行獎懲；最終進行目標成本管理控制的計劃調整。

3.2施工中加強索賠管理及分包成本控制

應有效利用EPC合同條款維護自身利益，能夠進行變更索賠、增加項目收益的情況要及時完成相關手續，及時處理。出現建設單位利用優勢地位侵害公司利益的情況，要據理力爭，但同時要注意方式方法。在競爭日趨激烈的市場中，特別是在承包國際工程時，索賠已經成為合同實施過程中的影響成本管理的重要內容之一。在EPC模式下，特別需要強化索賠觀念，加強索賠管理。EPC總承包企業在加強索賠管理彌補損失的同時，還需要重視規避建設單位的反索賠，從而避免成本風險。

對于分包商的成本控制，依據合同計價，在合同工期內順利完成施工內容，最大限度減少變更。對必須進行的變更要進行費用比較，根據現場實際情況謹慎決定。成本管理人員必須熟悉合同及現場情況。出現變更的情況，及時完善手續，盡快確定變更金額，為竣工結算順利完創造條件。在施工過程中成本管理人員要不斷收集完善各種會議紀要和往來文件，尤其是與經濟相關文件，避免造成變更工程施工完畢，卻找不到變更文件依據的情況出現。

3.3工藝上重點加強施工組織設計的審查

施工前應加強對施工組織設計及各種施工方案的審查工作，施工組織設計是保證質量、安全、工程進度、成本效益的有效措施，而質量、工期最終也將通過成本費用得到反映，施工方法的確定，施工機具的選擇，施工順序的安排和流水施工的組織不同，工期就會不同，所需機具也不同，因而發生的費用也會不同。

四、結束語

EPC總承包企業的宗旨是獲取效益，以促進企業的生存和發展，施工成本管理的最終目的，就是在節約成本的基礎上提高效益。工程的成本管理是一個系統工程，貫穿于工程建設的全過程，需要各個階段、各個人員方方面面的努力，這就需要EPC總承包企業不斷加強每個管理人員的成本管理意識，逐步建立和完善一整套成本管理控制程序，最終實現全過程的全方面的動態的EPC模式成本管理體系。

參考文獻：

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第五篇：什么是EPC工程總承包

EPC工程總承包？

工程總承包

工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設計、采購、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。

工程總承包概述

工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

工程總承包的方式

工程總承包的主要方式：如圖、設計采購施工（EPC）/ 交鑰匙總承包

設計采購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。、設計—施工總承包（D-B）

設計—施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。

圖：工程總承包的主要方式

工程總承包的發展歷程

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年代初，開始推行工程總承包和項目管理工作；

1984 年 9 月，國務院印發了《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》（國發 [1984]123 號）；

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1984 年 12 月，國家計委、建設部聯合發出關于印發《工程承包公司暫行辦法》的通知（計設 [1984]2301 號）；

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1987 年 4 月，國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物資局發出了《關于設計單位進行工程建設總承包試點有關問題的通知》（計設 [1987]619 號），成立 12 家試點單位；

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1992 年 11 月，建設部頒發了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規定》（建設 [1992]805 號）；

1999 年 8 月，建設部印發了《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》（建設 [1999]218 號）；

2000 年 5 月，國務院又轉發了外經貿部、外交部、國家計委、國家經貿委、財政部、人民銀行等六部委制定的《關于大力發展對外承包工程的意見》（國辦發 [2000]32 號）；

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2003 年 2 月，建設部發《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市 [ 2003]30 號）；

2004 年 12 月，建設部發《建設工程項目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號）。

圖：工程總承包的發展歷程

工程總承包的特點

工程項目模式代表了現代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設計的完美結合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經因其建筑工程承包業以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業項目而著稱于世。EPC的關鍵是依賴稱職的專業分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發達國家廣泛采用。這是其實現簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。

EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。分包商的設計工作由建筑師負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調，而在大型項目中，通常由管理經理（CM）負責協調。雖然這種協調對施工程序進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。

EPC模式的系統性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術。設計和施工過程中不會為解決同樣問題發生重復勞動。專業分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內及時供貨的材料、半成品與構件。

EPC 模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業完整的設計，但設計階段只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出詳細設計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設計，有時亦稱二次設計，是由專業分包商獨立完成的，但需由建筑師批準。如鋼結構工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。有時設計人員也會選定重要或用量大的標準化材料、構件或設備，但必須明確說明，以便使專業分包商容易確認所選定的構件。但在國內目前比較常采取的方式是由設計院提供專業完整的施工圖設計，然后分包給專業施工單位完成施工任務，只有少量的專業施工圖由專業承包商完善設計并施工建造。

而施工用的設備和材料采購一般由專業分包商進行，但一些重要的大宗材料和設備須經總承包商確認或指定品牌及型號；也由直接由總承包商全面負責采購管理，提供給專業分包商。無論采用哪種方式選定構件或設備，專業分包商都必須利用其在本領域熟悉掌握的市場信息和專有技術選用或提出選用某種構件、材料或設備的決策或建議，從而可尋求設計要求的性能價格比最優的物料。同時，兩種方法之下，大多數情況下皆由專業分包商出面采購，他對供應商的熟悉和批量規模可大大降低物料成本。

其另一重要特點是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設計看作建筑作品，亦了解其設計是影響業主投資回收成功與否的關鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎，承包商對設計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎存在，承包商對設計的充分介入是很難實現的。

EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質要求也是由別于傳統的施工企業組織班子的。這也是EPC項目成功的關鍵所在。

在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業主和社會的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。

EPC工程項目對項目經理的要求有別于傳統的施工經理或現場經理。EPC的項目經理并不在于掌握多少技術，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協調力和領悟力。盡管對EPC項目經理在專業技術方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協調管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。

由于EPC模式已成為工程建設的最高境界，對于工作組成員的素質要求是遠高于具體的施工管理組的。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術專家，他們往往是在專業上的技術專家，同時也是管理協調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現場建設方面有著多年的工作經歷，而且在組織協調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局

控制和統籌能力方面均應有出色才能。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。

工程總承包的優點

工程總承包是國內外建設活動中多有使用的發承包方式，有利于理清工程建設中業主與承包商、勘察設計與業主、總包與分包、執法機構與市場主體之間的各種復雜關系。比如，在工程總承包條件下，業主選定總承包商后，勘察、設計、以及采購、工程分包等環節直接由總承承包確定分包，從而業主不必再實行平行發包，避免了發包主體主次不分的混亂狀態，也避免了執法機構過去在一個工程中要對多個市場主體實施監管的復雜關系。

有利于優化資源配置。國外經驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個層面予以體現。業主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，避免了人員與資金的浪費；主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術、管理各個環節銜接更加緊密；分包方的社會分工專業化程度由此得以提高。

有利于優化組織結構并形成規模經濟。一是能夠重構工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；二是可以在組織形式上實現從單一型向綜合型、現代開放型的轉變，最終整合成資金、技術、管理密集型的大型企業集團；三是便于擴大市場份額；四是增強了參與BOT的能力。

有利于政府部門打破行業壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題，也有利于實行風險保障制度。因為惟有綜合實力強的大公司方易獲得保證擔保。

有利于控制工程造價，提升招標層次。在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，把″投資無底洞″消滅在工程發包之中。并且，由于實行整體性發包，招標成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履約能力，并確保質量和工期。實踐證明，工程總承包最便于充分發揮大承包商所具有的較強技術力量、管理能力和豐富經驗的優勢。同時，由于各建設環節均置于總承包商的指揮下，因此各環節的綜合協調余地大大增強，這對于確保質量和進度是十分有利的。

有利于推動管理現代化。工程總承包模式作為協調中樞必須建立起計算機系統，使各項工作實現了電子化、信息化、自動化和規范化，提高了管理水平和效率，大力增強我國企業的國際承包競爭力。

工程總承包的項目管理

一、提高員工的主觀能動性

由于在外項目部是臨時機構，在職員工背井離鄉、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業整體和長期利益因素少。所以，對生產要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術性的工作。

工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復雜，涉及到設計、采購以及建安工程和生產人員的培訓上崗等方面。分包單位在工程進度付款、工程結算弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現象時有發生，在編制進度款及結算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付風險，加大了結算金額，給工程結算審核工作增加了很大難度。因此，執行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業要家大監督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產生正向效益。

當然，管理過于苛刻容易導致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度，又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經濟管理意識，更要把企業文化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，保證企業效益最大化。考核與獎勵的具體的做法是：

（1）由項目經理與總部領導簽訂責任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應承擔的責任，并進行相關的經濟獎勵與處罰。

（2）在項目部內部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。

（3）在具體考核措施方面，可以在項目部內部成立一個考核小組對過程進行監控，跟蹤考核，根據項目部內成員責任完成情況，進行相關的經濟獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責任。

（4）保持員工隊伍的穩定性，避免頻繁的人事變動。工程總承包的特點決定了各項業務復雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經歷過的，一旦適應了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變為“我要干”是最為理想的管理理念。

二、做好機構的設置以及人員的分工與配置

大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工、開車相互制約和脫節的問題，把設計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。進行整體統籌安排、系統優化設計方案，能有效地對質量、成本、進度進行綜合控制，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。目前許多企業在這方面已進行了有效的探索，并建立一系列的機構設置、人員職能分工等方面的規章制度，但不夠完善和詳細，管理與執行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內部控制制度，降低企業盈利水平，主要表現有以下幾個方面：

（一）內部控制制度的制訂與執行

1．采購部內部崗位分工不符合內部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續辦理等一纜子業務，從事了采購部門絕大部分環節的工作，缺乏必要的審核環節，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、采購量、發放量、庫存量的全面統計匯總，無法反映物資收、發、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現象的發生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環節應由不同的人員分工管理，互相制約；專設全面分類、匯總崗位，并根據總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數量的確認提供正確的依據；

2．工程總承包模式下的施工項目結構復雜、規模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁；現場突發事件的概率大大增加，各種技術經濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。分包結算設計變更單、現場簽證單審批手續不完備，僅有一人簽字審批，缺少監督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續應當真實完備。其簽字審批程序必須經施工技術員、施工部經理、項目負責人三方簽字齊全并加蓋簽發部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真偽；

3.財務部門的職能是內部控制制度中不可缺少的重要環節，財務負責人的活動應當貫穿項目經營管理的全過程，而不僅僅是財務活動。其在制定目標、確定戰略、分析風險和作出管理決策時應扮演一個關鍵角色。

然而，財務部沒有參與經營成果的控制和考核工作的權力，無法將財務管理理念有效地落實到業務管理上；同時，財務部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現代管理的基本要求，尤其是在項目基礎管理薄弱時，這方面更為重要。因此，管理層應賦予財務負責人參與決策的權力，并支持其關注經營管理的更廣范疇；局限財務負責人的關注領域和知悉范圍，會削弱、制約單位的管理能力。

（二）加強計劃和預算管理

由于對工程量和實物量的確定環節重視不夠，相關業務部門在計劃和預算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴重影響后期招標、計劃和預算管理、實物管理的進行，造成最后預算的編制只有財務為應付上級部門的要求而進行，沒有將業務預算、計劃和財務預算有機的聯系起來，對項目部整體經營目標的完成沒有約束力，最典型的表現是在甲供材管理上

1.甲供材料預算是分包工程發放甲供材料的主要依據，對合同造價的準確性有重要影響，不是在分包招標前確定，而是在中標后由分包單位提供、總包施工部審核；

2．在審核過程中，也由原來的二道審核環節變為一道審核，并且在審核質量上沒有足夠的重視；

3．在甲供材料采購過程中，確定采購量的環節和流程不夠科學、嚴密；

4．材料發放過程中，未嚴格按甲供材預算總理控制發放，甚至不依據合格的審批后的資料單發放，領料單丟失嚴重，也使財務不能及時依據甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風險。