第一篇：EPC總承包培訓心得

EPC工程總承包培訓心得

2018年4月，在公司的幫助和支持下，我前往成都參加了由全國城建培訓中心組織舉辦的“《建設項目工程總承包管理規(guī)范》、《工程總承包管理辦法》解讀應用與EPC總承包工程項目全過程管理實踐及合同風險防范”培訓。時間雖短卻收獲不少，現(xiàn)談談我對本次培訓的一些體會。

2017年2月21日，國務院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號），其中指出，政府投資工程應完善建設管理模式，帶頭推行工程總承包。

工程總承包又稱“交鑰匙承包”，是國際建設活動中廣受青睞的發(fā)承包方式，它是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。它有利于充分發(fā)揮那些在工程建設方面具有較強的技術(shù)力量、豐富的經(jīng)驗和組織管理能力的大承包商的專業(yè)優(yōu)勢，綜合協(xié)調(diào)工程建設中的各種關(guān)系，強化對工程建設的統(tǒng)一指揮和組織管理，保證工程質(zhì)量和進度，提高投資效益。

而工程總承包模式按照過程內(nèi)容主要可分成：DBB模式（設計-招標-施工總承包）、DB模式（設計-施工工程總承包）、EPC模式（設計-采購-施工總承包）、PMC模式（項目管理承包）以及PPP模式（政府和社會資本合作工程總承包）。

本次培訓主講內(nèi)容為EPC總承包模式，其尤為適用對于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復雜的項目。與傳統(tǒng)承包方式相比，EPC總承包存在以下優(yōu)點：

1、業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；

2、由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（不過業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風險，同時增加了造價）。當然，EPC總承包也存在不足：質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性。承包商可以通過調(diào)整設計方案包括工藝等來降低成本（會影響到長遠意義上的質(zhì)量）。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設計方面的細節(jié)要求和意見。所以，EPC模式是信任加集成。

EPC合同模式是一種快速跟進方式的合同管理模式。EPC合同模式與過去那些設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程組織招標，進行施工?？焖俑M模式的最大優(yōu)點就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設一方面整個工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。EPC合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，在項目初期和設計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。從EPC的實踐來看，即使業(yè)主付出的合同價格要高一些，甚至高出很多，他們?nèi)栽敢獠捎眠@種由承包商承擔大部分風險的做法。對承包商來說，雖然這種合同模式的風險較大，承包商承擔大部分風險的做法。對承包商來說，雖然這種合同模式的風險較大，只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機會獲得較高的利潤。

目前，國內(nèi)EPC主要是專業(yè)工程EPC，如家裝、鋼結(jié)構(gòu)、消防、園林、石油化工、電力等，他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的優(yōu)勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務能力，來提升整體的工程管理能力，已經(jīng)在實際運行中取得初步的成功。但對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，仍存在設計能力的不足、采購能力的不足、設備調(diào)試能力的不足、項目整體策劃能力的不足、復合型管理人才缺乏等各方面因素。因此，想要實現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型并追趕國際水平，中國仍任重道遠。

第二篇：EPC總承包合同范本

工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同

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第三篇：EPC總承包項目經(jīng)營管理培訓總結(jié)

EPC總承包項目經(jīng)營管理培訓總結(jié)

EPC（工程總承包項目）是近年來國際工程管理實踐中廣受青睞的承包方式，它是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔項目設計、設備材料采購、施工、運行服務等工作，對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，對工程一體化的要求很高。EPC是建立在成本款項已定，效益目標已定，工期已定前提條件下的有條件承包，如何加強總承包工程的財務管理和風險控制，實現(xiàn)項目利潤最大化，則是擺在所有總承包企業(yè)面前的一個重大問題。2012年6月，在領(lǐng)導的關(guān)心和同事們的支持下，我參加了邁道國際組織的《EPC總承包項目經(jīng)營管理實務與工程項目經(jīng)驗交流會》培訓課程。通過一天半的學習交流，讓我們受益非淺。

課程的講師姓孫，是一名老工程師了。他語言風趣，知識淵博，言簡意賅，一口濃重的鐵嶺話讓我情不自禁的想起了趙本山。他走南闖北，踏遍亞非，干了二十多年的工程項目管理，雖然已不再年輕，但講起課來仍激情四溢，不時贏得我們熱烈的掌聲。孫老師向我們介紹了他二十多年項目管理生涯中令人印象深刻的多個case，對我來說是有種醍醐灌頂?shù)母杏X。畢竟財務人員跟經(jīng)驗豐富的老工程面對面展開深入交流的機會還是非常難得。

EPC總承包項目的工程公司自身通常不擁有施工隊伍，工程總承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工計劃、協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商之間的關(guān)系、控制施工質(zhì)量、進度、安全和費用。由此可見，EPC總承包項目管理工作也是非常復雜的，尤其是財務管理，其涉及很多方面和部門，在給財務管理過程中不僅要財務部門做好分內(nèi)的工作，而且還需要其他部門的相互配合。通過培訓使我對EPC合同的簽訂、執(zhí)行及結(jié)算中的財務管理重點問題及規(guī)避方式都有了自己的一些看法

一、EPC合同簽訂時期的財務管理

1、預算管理制定

預算管理已經(jīng)得到了廣大企業(yè)的廣泛運用。針對EPC項目而言，由于建設周期長、資金數(shù)額大等，通常需要進行項目融資。為了能夠清楚地了解項目的整體財務狀況，首先從財務的角度去計量各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，在EPC項目實施的初期做好預算管理工作。預算工作主要包括：（1）項目啟動時所需的融資成本。能否從國有大銀行或政策性銀行手中取得支持，拿到利率較低的優(yōu)惠買/賣方信貸往往是使整個合同報價具有競爭力的關(guān)鍵。因此合理測算融資所需費用是項目成本控制的先決條件。（2）分包合同付款總預算。實際工作中，付款時間與合同規(guī)定時間往往有差距，各期確認的成本金額也與約定有一定的差距，因此在編制預算時，應將二者分開編制。（3）費用總預算。費用就是指與工程相關(guān)的一切直接及間接費用，包括辦公費用、勞務費用、財務費用、禮品費、接團費、差旅費等。（4）收入總預算。隨著項目的實際運行，預算收入與實際收入也存在一定的差距，因此，應該將二者分開進行編制。（5）資金收支總預算。資金的管理對于EPC項目來說是非常重要的。資金收支總預算所需的數(shù)據(jù)主要從成本總預算、費用總預算和收入總預算中取得，它能夠幫助財務人員及時發(fā)現(xiàn)財務 問題。編制預算需要將各項數(shù)據(jù)分配到各個月末，按來進行匯總，并且編制好的預算可以根據(jù)項目的實際需求而進行相應的變動。

2、納稅籌劃管理

財務人員應參與總包、分包合同簽訂的全過程，重視稅務籌劃，使總包合同與分包合同計稅口徑一致，降低稅收風險。相關(guān)部門要做好合同評審工作，確定設備分包、建安分包以及項目管理費的大概金額及比例。以便在簽訂總承包合同時，合理分配增值稅和建安發(fā)票的開票金額，進行出口退稅申請或?qū)υ鲋刀愡M行抵扣。出口退稅返還可增加公司利潤及改善公司現(xiàn)金流狀況，因此在總合同金額一定的情況下，需要進行稅務籌劃避免重復計稅或稅負處罰，因此應強化在前期合同簽訂過程中的納稅籌劃。

3、加強合同簽約審核

總包方在簽訂合同時，容易采用以前的合同范本，只對金額等關(guān)鍵部分做修改。實際上，每個總承包合同對應的業(yè)主、工作范圍、項目風險都可能不同。即使是與以前項目類似的總承包合同，我們也應根據(jù)本工程實際情況逐字逐句斟酌，除了工程方面的專業(yè)條款外，財務人員首先應注意總承包履約保證金的數(shù)量，它的多少直接影響到總包方的資金支付能力。若涉及到聯(lián)合體共同投標，則還要注明聯(lián)合體之間提供履約保證金等經(jīng)濟義務的承擔比例。其次應在合同中明確工程款項的支付時間、比例或具體金額、違約索賠的時間及方法，以及業(yè)主因承擔違約、賠償責任時賠償金的計算方式。最后，在簽訂分包合同時，要根據(jù)總承包合同中的相應條款對等下移，如收取一定數(shù)量 的履約保證金，視工程情況要求分包單位墊付部分資金，或?qū)懨鞣职M度款支付與業(yè)主的資金到位情況同步，進行背靠背支付等。這樣就可以分解總包方資金壓力，轉(zhuǎn)移部分財務風險。

二、EPC合同執(zhí)行過程的財務管理

1、強化資金控制、確保工程進度

在執(zhí)行EPC合同的過程中，財務管理的核心是資金管理，工程中人、力、物的運轉(zhuǎn)最終都歸集到財務的資金運轉(zhuǎn)中來。因此，總承包方的財務人員要做好工程資金的預算、工程資金的平衡、資金使用過程的控制與監(jiān)督以及對資金使用效果的考核等等。要安排好每一筆資金的支付，把資金計劃與工程進度報表有機地結(jié)合起來。項目經(jīng)理也要對項目的收付款情況清楚掌握，并相應提出合理的付款計劃。財務人員要協(xié)調(diào)好各項目之間的資金安排，確保每個項目都能順利進展。

2、及時回籠資金，減少壞賬損失

EPC總承包項目資金的主要來源就是業(yè)主方支付的工程款，總承包方要將各種款項及早的收取。在實際工作中，按照合同約定總承包商要及時地向業(yè)主方提供工程進度月報表等資料，確保二者保持良好的溝通，從而取得業(yè)主方及時支付的工程款，進而使項目資金壓力得以減少。財務人員應每月編制各項目臺賬，動態(tài)掌握項目資金收回情況。需要回收的資金不僅包括業(yè)主承諾的工程建設資金，還要包括投標及履約保函的及時撤銷，減少保函費用的支出及存放在銀行的保證金的占用。通過對收款風險進行適時監(jiān)控，提醒和催促項目經(jīng)理抓緊催收，可以避免資金回籠不及時導致的總包資金緊張及對分包單位的 合同違約等一系列問題?？傊攧杖藛T要用好工程建設資金，確?，F(xiàn)金流的健康，使工程建設不會因為資金不足而受到影響。

3、控制各項費用，節(jié)約項目資金

建筑工程是一個人員密集的工程，人員素質(zhì)的高低在一定程度上決定了工程質(zhì)量和進度，因此，項目部應該加大對員工的再教育和培訓工作，在提高每個員工專業(yè)技能的基礎(chǔ)上，使每個員工都能夠樹立良好的節(jié)約意識。在施工過程中，有很多可控費用，例如，辦公費用、差旅費等，可以采取限額支出等方式來有效的控制這些費用，從節(jié)省項目的日常支出開始降低成本。在項目現(xiàn)場加強管理，避免材料和設備浪費，避免不必要的經(jīng)濟損失的發(fā)生。項目成立之初，總包方就應該對項目進行詳盡的合同評審，計算完成該項目所需的項目管理費，并按照公司財務制度，對招待費、差旅費等指標有所約束。項目經(jīng)理應提供費用開支計劃，經(jīng)領(lǐng)導審批后在所給予的額度內(nèi)合理均勻開支。財務不僅需要審核票據(jù)的真實性和合理性，也要控制項目管理費保持在合理的開支水平。

4、強化風險意識、維護自身權(quán)益

業(yè)主與總包方雖為委托與承建的關(guān)系，但在法律上是平等的民事主體。一旦出現(xiàn)損害自身利益的情況，總包方也應據(jù)理力爭，保障自己的合法權(quán)益。如出現(xiàn)業(yè)主違約，長期拖欠工程款，或不合理的否認總包方增補工程量的情況，總包方首先應與業(yè)主做充分的溝通，爭取自身的權(quán)益。但如果多次溝通無效，也應拿起法律的武器來捍衛(wèi)自己的合法權(quán)益。若總是擔心業(yè)主報復，失去可能的市場份額，則有可能 喪失本身有利的地位。雖然維持了與業(yè)主的“良好”關(guān)系，但卻自己承擔了所有風險和損失。更有甚者，總包方自身無力承擔風險時，會不得已把承擔的風險轉(zhuǎn)移給分包單位，拖欠其工程款，引來下游供應商的不滿甚至律師函。

三、境外EPC合同的財務管理

1、充分認識境外EPC合同面臨的各項財務風險

國際工程總承包方在對外承包項目的過程中需要面對包括政治風險、政策風險、文化風險和財務風險等在內(nèi)的諸多風險。由于財務風險對企業(yè)的影響直接、明顯，因此獲得的關(guān)注更多。對國際總承包企業(yè)而言，比較值得關(guān)注的財務風險是匯率風險、通脹風險以及墊資風險。匯率風險是指企業(yè)持有或運用外匯的經(jīng)濟活動中，因匯率變動而蒙受損失的可能性。一旦總承包企業(yè)簽訂的合同中，款項是以美元或工程所在地貨幣收支，則不可避免的面臨匯率風險。通脹風險是指全球或工程所在國通貨膨脹，設備、建材或工資等成本上揚而導致價格上升的風險，并且工程工期越長，風險越大。墊資風險是指國際工程承包中，資金在兩國之間的匯兌手續(xù)的繁復或拖延造成的承包商對工程的墊資而引發(fā)的風險。墊資行為一旦發(fā)生，應收賬款難以回收的風險也相應增大。

2、加強境外EPC項目的財務風險管理 ⑴匯率風險的管理

在簽訂合同的過程中，盡量選擇匯率保持穩(wěn)定的硬貨幣結(jié)算或直接采用人民幣。在貨幣匯率波動較大時，可派出專業(yè)的財務人員在期 貨或期權(quán)市場上進行交易以規(guī)避外匯風險。

⑵通脹風險的管理

防范通脹風險，需要總包方對國際市場或工程所在地各類物資價格變動趨勢有一定掌握。對于固定價格的總包合同，要在報價中充分考慮物價上漲空間，規(guī)避通脹風險；對于非固定價格的總包合同，則要在合同條款中注明由業(yè)主承擔項目建設過程中建材等各類物資上漲造成的額外支出，在風險實際發(fā)生后，由業(yè)主另行補償。這種合同下，就需要業(yè)主與總包方就工程造價增減額的認定和計算方法達成共識，避免日后糾紛。

⑶墊資風險的管理

防范墊資風險，需要與業(yè)主充分溝通，在合同中注明墊資情況發(fā)生時的解決辦法，如明確約定墊資利息，及回收期限等。同時，也可轉(zhuǎn)嫁部分風險給分包單位，與其簽合同時，把可能出現(xiàn)的墊資風險掌握好，并相應轉(zhuǎn)移給下游供應商。

3、建立海外總承包項目風險管理體系

國外項目高盈利的同時也伴隨著高風險，完整而有效的風險管理體系是項目成功實施的前提條件。由于國際總承包項目在境外，如果管理不善，很容易失去控制，并對企業(yè)造成不良的國際影響。因此總包方要對項目部做到集中管理。集中管理并不意味著完全集權(quán)，而是要做好總包方與項目部之間的權(quán)力合理劃分，既保證了項目順利開展，又避免項目部權(quán)力過大而放任自流。要堅持資金收支兩條線、大額資金國內(nèi)公司審批支付，大額合同由公司統(tǒng)一管理等。建立完善的 制度體系，以制度促管理，防范和化解國際工程總承包項目財務管理風險，實現(xiàn)財務風險管理集中化。

綜上所述，工程總承包中的財務風險是不可避免的，但通過有效的財務管理，能有效地減少、轉(zhuǎn)移甚至規(guī)避諸多風險?？偝邪皆诿鎸︼L險時，應勇氣與智慧俱全，盡可能地考慮多項因素的綜合作用，以取得最好的財務管理效果。

第四篇：EPC 總承包 采購管理制度

****工程采購管理制度 目的和范圍 1.1 目的

為加強****工程材料采購質(zhì)量管理，明確各方職責，規(guī)范發(fā)包人、施工、安裝、工程材料的供應與加工等參建各方在形成工程質(zhì)量過程中的行為，依據(jù)國家有關(guān)工程質(zhì)量和材料采購質(zhì)量的法令、法規(guī)，特制定本辦法。1.2 范圍

本辦法所指的材料指用于**項目工程的永久材料。承包商為臨時設施、生活、辦公及其他施工輔助項目所采購的材料、設備可參照執(zhí)行。2 各方職責

發(fā)包人應履行以下職責：

負責對施工（安裝）承包合同中約定的主要工程材料進行招標或詢價采購，負責組織材料從廠家到工地的運輸。

承包商應履行以下職責：

按合同規(guī)定和監(jiān)理人要求的格式和時間報送材料需求計劃，并對需求計劃的準確性和及時性負責。

負責到貨材料的工地卸車、驗收、轉(zhuǎn)運和保管。

負責其他材料、設備的采購，并對供貨的質(zhì)量和進度責任。材料供應廠家應履行以下職責：

按照國家和有關(guān)部門規(guī)定進行材料的生產(chǎn)； 按照合同約定按時供貨；

負責材料的廠內(nèi)裝車、廠家到工地的運輸（如果合同約定由承包商負責）； 對所負責供應的材料的質(zhì)量和進度負責。3 采購管理

采購單位應在對可能供貨的廠家進行調(diào)查和綜合考察后，盡可能通過招標擇優(yōu)確定工程材料的供應廠家。調(diào)查和考察的主要內(nèi)容包括廠家資質(zhì)等級和生產(chǎn)許可證、質(zhì)量體系狀況及質(zhì)量保證能力、質(zhì)量檢測手段、供貨能力、產(chǎn)品性能以及采用標準、產(chǎn)品適用于本工程的試驗論證資料及其在同類工程中不少于兩年的使用記錄

證明、質(zhì)量歷史及用戶反應等，其中屬新產(chǎn)品、新材料還應提交國家有關(guān)部門的鑒定資料。設計部門可以根據(jù)設計的需要推薦工程選用材料，但應遵循“定型不定廠”的原則。

承包商在采購前應將擬確定的供應廠家資質(zhì)證明文件及有關(guān)的調(diào)查報告提交監(jiān)理人審查批準。

對于重要物資材料的采購應采取招標方式進行。

工程材料的采購必須嚴格按設計技術(shù)要求及合同規(guī)定的質(zhì)量標準進行，并應把保證工程材料的質(zhì)量放在采購工作的首位。嚴禁為追求降低成本以及為獲取本企業(yè)經(jīng)濟利益而擅自降低質(zhì)量標準，或向無生產(chǎn)資質(zhì)和質(zhì)量信譽不佳的廠家采購無質(zhì)量保證的產(chǎn)品。4 需求計劃

在每個月25號前，承包商應將下月由發(fā)包人供應（和發(fā)包人指定地點供應）的材料需求計劃按照規(guī)定的格式報送監(jiān)理工程師。材料計劃應根據(jù)施工進度計劃編制，并加上合理的庫存量；庫存量按下月日平均強度10天的儲備考慮；防止虛報、漏報。進場工程材料接收

為保證**項目工程所使用物資材料的產(chǎn)品質(zhì)量，各施工承包商應在工地現(xiàn)場建立實驗室。對于到達工地的每一批材料，承包人應進行抽樣檢測，并接受監(jiān)理人的監(jiān)督和檢查。發(fā)包人負責對進入**工地并用于所工程項目上的所有物資材料進行抽查和檢測。不符合工程要求的物資材料絕不允許進入**工地。

由發(fā)包人供應的工程材料進場后，承包商應指定人員接收，對確認并接收的材料填寫交接清單，由雙方授權(quán)人簽字（或加蓋公章）。

無論是發(fā)包人供應或承包商采購的材料進場后，承包商均應按合同及國家有關(guān)規(guī)定及時按批量抽樣試驗檢測，并將試驗檢測成果及采購單位提交的產(chǎn)品出廠質(zhì)量合格證和其它有關(guān)資料報監(jiān)理單位審查簽認。監(jiān)理人亦應進行監(jiān)督性的抽樣試驗檢測。若監(jiān)理人簽發(fā)的質(zhì)量檢驗報告與原始質(zhì)量檢驗報告不符，達不到合同文件規(guī)定及國家規(guī)定的質(zhì)量標準，承包商必須在監(jiān)理人指定時間內(nèi)移走不合格物資，不得與其他合格材料混放。如果材料由發(fā)包人負責供應，因此而造成的一切損失及責任由

發(fā)包人負責；如果材料由發(fā)包人指定的砂石加工系統(tǒng)負責供應，因此而造成的一切損失及責任由供應單位負責；如果材料由承包商自行采購，則其間因此而造成的一切損失及責任由承包商負責。6 倉庫管理

按照施工承包合同的規(guī)定，承包商應在施工現(xiàn)場建立物資材料倉庫，并負責倉庫的看管、保衛(wèi)、發(fā)放等工作。承包商應維護好材料進庫公路，進庫公路應滿足重車通行的要求。

承包商應配備足夠、稱職的倉庫管理人員，對物資材料實行統(tǒng)一管理。并建立相應的材料管理制度。承包商如在倉庫管理的過程中出現(xiàn)挪用（不用于本工程）、倒賣，我部一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將根據(jù)國家有關(guān)法律規(guī)定進行處理。

倉庫管理人員應對出入庫材料建立登記制度，對材料規(guī)格、數(shù)量、使用部位進行詳細的記錄，定期對庫存材料進行清點、核實，為供應計劃提供比較準確的數(shù)據(jù)。倉庫管理人員將根據(jù)自身需求建立相應的材料（包括自購材料、設備）管理制度。

監(jiān)理人有權(quán)對材料庫存情況進行檢查、核實，承包商應給予積極的配合和支持。為保證現(xiàn)場材料供應的連續(xù)性，承包商應儲備一定的庫存量。

第五篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業(yè)主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復雜、管理難度大的特點，同時，業(yè)主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統(tǒng)建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經(jīng)濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設模式相比具有如下的優(yōu)點：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設計、采購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項目全過程進度、費用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動態(tài)連續(xù)、縮短建設周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項目的建設風險

·有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務等工作

·業(yè)主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網(wǎng)絡規(guī)劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個方面：

·技術(shù)整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時向當?shù)卣畢R報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業(yè)主進行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協(xié)調(diào)管理的重點，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達到作業(yè)面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準了中國這個巨大的市場。國內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內(nèi)目前工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業(yè)主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優(yōu)點，同時也是國內(nèi)大型建設集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優(yōu)勢相當明顯。

首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個項目在一個統(tǒng)一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統(tǒng)一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟上說，造價的降低設計應起到至關(guān)重要的作用，從設計出發(fā)降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經(jīng)常性的交流能夠使項目部在市場的大環(huán)境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責任、權(quán)利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優(yōu)勢明顯，但是它對我們的建筑企業(yè)即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質(zhì)量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動項目的作用，是關(guān)鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優(yōu)勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內(nèi)建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經(jīng)驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業(yè)的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關(guān)系，設立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據(jù)，也是保護我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內(nèi)對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發(fā)展。

三、在EPC項目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權(quán)責明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來說，目標一致、權(quán)責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。