第一篇：工程EPC總承包項目管理辦法修改

EPC工程總承包項目管理辦法 總則

1.1 為了提高蘇交科集團工程總承包項目的管理水平，促進EPC工程總承包項目管理的科學化、規范化和法制化，制定本辦法。1.2 編制依據

《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358-2005）2 術語

2.1 EPC工程總承包

工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。2.2 EPC工程總承包合同

EPC工程總承包企業與業主簽訂的對工程項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。2.3 設計

將業主要求轉化為項目產品描述的過程。即根據合同要求編制建設項目設計檔案的過程。2.4 采購

為完成項目而從執行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設備、材料采購。2.5 施工

把設計文件轉化為項目產品的過程，包括建筑、安裝和竣工 試驗等作業。2.6 分包

總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發包給具有相應資質的企業承擔，本辦法特指設計分包、施工分包。2.7 試運行

根據合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業主或總承包企業組織進行的包括合同目標考核驗收在內的全部試驗。3 工程總承包項目管理的內容與程序 3.1 管理機構

成立工程總承包項目評審委員會，工作委員會為跨部門的非常設機構，成員包括集團內部的勘察設計專家、項目管理專家、施工技術專家、風控和法務專家、財務專家等，專家人選由相關部門推薦，報項目投資部，分管副總裁批準，工作時由項目投資部負責召集。3.2 職能部門 3.2.1 項目發起部門

(1)負責項目信息的收集、跟蹤、客戶維護；(2)負責項目方案策劃；(3)完成項目評審流程；

(4)組織項目投標，負責合同談判及簽署。3.2.2 項目評審委員會

負責項目評審，對項目策劃方案、經濟可行性、風險控制措施 等進行綜合評審，評審結論分為三種：通過、有條件通過和不通過。

(1)通過評審的項目報集團審批；

(2)有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執行，未落實的按項目評審不通過執行，不得簽署合同；

(3)不通過評審的項目終止。3.2.3 項目投資部

(1)負責提名工程總承包項目評審委員會的成員，報分管副總裁審核同意；

(2)負責組織項目評審相關事項；(3)編制項目評審委員會工作指南。3.3 工程總承包項目管理的內容

(1)項目評審委員會投票表決項目經理人選。

（2）任命項目經理，組建項目經理部，進行項目策劃并編制項目計劃。

（3）實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。設計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統籌兼顧。

（4）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。3.4 工程總承包項目管理的程序

工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。

（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經理，組建項目部。

（2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發表項目協調程序，發表設計基礎數據；編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、財務計劃，確定項目控制基準等。

（3）設計階段：編制初步設計文件，進行初步設計審查，編制施工圖設計文件。

（4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續。

（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工結算。

（6）試運行階段：對試運行進行指導與服務。

（7）合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。

（8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。

（9）設計、采購、施工、試運行各階段，應組織合理的交叉，以縮短建設周期，降低工程造價，獲取最佳經濟效益。

合同管理以合同文件、法律法規為依據，貫穿整個項目管理全過程。

3.4.1 工程總承包項目管理流程

（1）確認總承包合同內容，并對合同進行評審。對建設工程項目進行合理分析和有效測算，為公司決策提供重要依據。

（2）成立項目經理部，確定項目組織架構、項目組成員及人員分工。

（3）簽訂項目管理目標責任書。3.4.2 項目的初始階段

項目經理根據工程總承包合同要求編制項目管理計劃。

內容包括：

（1）概述（編制依據、項目范圍）

（2）項目管理（項目工作分解結構ＷＢＳ、組織結構、項目協調、合同管理、項目文件數據管理）

（3）項目控制（安全、質量、進度、費用、變更）（4）項目實施（設計、采購、施工、試運行）（5）風險和對策（6）制訂分包計劃（7）其它規定和要求。4 工程總承包管理的組織

4.1與集團配合部門-業務部職責分工

（1）負責組織有關人員進行EPC工程投標報價，完成投標工作。（2）負責EPC工程合同簽訂。4.1.2造價部（1）負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。

（2）負責合同價款的分析，調整不平衡報價偏差，合理確定設計費、設備購置費、工程建安費，制定內部計價依據。

（3）負責測算項目設備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復后下達，組織 與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設備管理部下達設備購置費控制指標。

（4）協助設計部開展限額設計，參與設計階段的造價控制。（5）按設備采購和施工分別統計并確認設備銷售收入和工程總承包收入。4.1.3設計院所

（1）參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設計管理。自行設計，或進行委托分包。（3）代表集團簽訂委托設計分包合同。（4）參與設備管理部設備訂貨。

（5）派設計代表到項目經理部，進行現場服務。4.1.4 設備管理部

（1）參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設備管理。設備招標、選定，負責設備采購合同簽訂、付款、供貨等。

（３）督促并協助項目經理按時回收設備款, 設備款直接匯至公司專戶管理,專款專用。

（４）按財務制度規定負責向設備廠家索要設備采購發票并 辦理付款審批手續。

（5）設備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（6）派專職設備人員到項目經理部，參與施工管理。（7）負責設備監制及設備缺陷處理。4.1.5 財務部

（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設備資金臺賬。統一對外支付設備采購款。

（2）負責EPC工程稅務籌劃，指導協調項目部做好設備采購業務的收入確認及增值稅納稅申報工作。4.1.6 工程管理部

負責協調項目經理部與設計院所、設備管理部之間工作關系。4.1.7 技術質量部

負責EPC工程設計方案、施工方案審核論證。4.1.8 材料管理部

負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。4.1.9項目經理部

（1）負責EPC工程合同全面履約，統一協調和業主關系、負責回收資金。

（2）負責將設備款及時足額匯至集團指定賬戶。

（3）負責確認并核算設計收入和設備銷售收入，負責統一核算相應成本支出。

（4）負責EPC工程全面管理責任，并負責施工部分經濟責任。4.2 工程總承包項目合同簽訂后，集團任命項目經理，組建項目班子。根據總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。項目經理負責對業主工作聯系，負責項目進度協調，包括設計、采購、施工總體協調。

4.2.1 根據集團實際，目前EPC工程項目分三類：

（1）設計院所能夠自行設計的工程。（2）設計院所不能自行設計的工程。

4.2.2 設計院所能夠自行設計的工程項目，由設計院所、設備管理部、項目經理部聯合以設計為龍頭進行EPC工程項目管理。

（1）集團與設計院所簽訂設計分包合同，明確設計控制指標及利潤分成方法。設計院所將設計控制指標層層分解，實行限額設計。

（2）集團與設備管理部簽訂設備采購控制責任書，明確設備采購控制指標及獎罰辦法。設備管理部在控制指標內招標采購，降低采購成本。

（3）集團與項目經理部簽訂“項目管理目標責任書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經濟責任。

4.2.3設計院所不能自行設計的工程項目，由設計院所委托其他設計院設計。

（1）設計院所全面參與外委設計院設計，做到聯合設計。在外委設計分包合同中明確優化設計控制指標。設計院所過程監控。

（2）設備采購控制與4.2.2（2）款相同。（3）施工管理與4.2.2(3)款相同。

4.3 工程總承包項目經理把各項工作分配落實到相關經理，項目經理提出項目組織策劃意見，經集團領導批準確定。5 項目策劃

5.1 項目經理依據《工程總承包合同》、《項目管理目標責任書》，按照集團《項目策劃控制程序》組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃

內容包括：

（1）明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。（2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應對措施和應對費用。

（3）明確項目工作分解結構（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。

（4）明確設計、采購、施工、試運行工作的原則、設計和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計劃以及主要控制點的實現日期。

（5）明確與業主的協調程序。（6）明確項目的變更控制計劃。（7）明確人力資源計劃和人選。（8）明確實行月報告制度。

設計、采購、施工、試運行經理每月向項目經理提交月報告；項目經理每月向集團投資環部和業主提交月報告。

5.2 項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是 確定要達到目標所采取行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。

5.3 項目策劃的意義在于順利實施項目，保證達到項目目標。做好項目策劃是項目經理領導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關重要。

5.4 工程總承包項目經理在開展項目策劃活動時，必須將項目設計、采購、施工、試運行策劃到位，以滿足工程總承包項目管理要求。6 項目設計管理

6.1 EPC工程的勘察設計由集團設計院所負責，設計院所自行設計，或由設計院所進行委托分包。

6.2 設計院所與各相關部門及時溝通獲取設計條件，按照工程總 承包的要求合理優化設計，獲取最大利益。6.3 設計院所應按進度及時提供設計文件。

6.4 設計院所應對項目經理部進行設計交底，提供與設計有關的現場服務。

6.5 設計工程由設計院所委托或分包設計的，由設計院所負責總承包項目的設計管理與聯絡工作。7 項目采購管理

采購必須實行招標，以有效地控制設備質量、制造進度和造價。對于一般的工業項目，設備及材料的費用約占項目總投資的50% 以上，因此，加強設備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。如果設備費用控制失效，那么建安工程施工造 價控制的再有效，對整體項目的費用控制也是失效。7.1 設備管理部的工作

7.1.1 在總承包單位與業主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關條款的談判。因為設備采購工作影響工程項目的技術水平和造價水平，所以在項目的早期階段，設備管理部應該參加談判。

7.1.2 根據項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設備采購任務。

7.1.3 負責制訂集團設備采購工作手冊、標準、規定、程序、統一格式及合格廠商一覽表等基礎工作，特別是合格廠商一覽表，報公司領導審批后執行。

7.1.4負責對采購工作人員的考核、培訓和業務水平的提高。7.1.5收集商情，積累設備、材料的價格資料。7.2 項目采購組的工作

7.2.1 對于大中型項目，設置項目采購組。

7.2.2 項目采購組應設項目采購組長，負責該項目采購任務的全面工作。

7.2.3 項目采購組各專業人員，可以根據需要集中辦公。7.2.4 對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。7.3.5 編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。7.3.6審查設計院提供的設備、材料清單和請購文件。7.3.7組織編制“設備采購招標文件”商務部分，并與設計院所提供的技術部分組合成完整的招標文件。

7.3.8 提出招標廠（商）名單，并取得用戶認可、組織報價評審。7.3.9 主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。7.3.10 組織項目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設備檢驗、監制、運輸、交接等。

7.3.11做好設備采購的進度跟蹤和數量跟蹤。

7.3.12 做好設備材料采購的費用控制，將采購費用控制在采購預算內（費用由工程造價部核定），并及時向估算部門配合提供現行的價格信息。

7.3.13組織好采購工作的現場服務工作。7.3.14組織完成項目采購工作總結。8 項目施工管理

施工過程管理程序執行公司《工程項目管理手冊》。9 項目試運行管理 9.1 試運行管理計劃

（1）試運行經理根據合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃。試運行管理計劃經項目經理批準、業主確認后實施。

（2）試運行計劃的主要內容。9.2 試運行的總說明

組織機構和人員的設定 進度計劃 費用計劃

試運行文檔編制要求 試運行準備工作要求 人員培訓計劃

業主及相關方的責任分工 9.3 試運行方案內容

（1）工程概況。（2）編制依據和原則。（3）目標與采用標準。（4）試運行應具備的條件。（5）組織指揮系統。（6）試運行進度安排。（7）試運行資源配置。（8）環境保護設施投運安排。（9）安全及職業健康要求。

（10）試運行預計的技術難點和采取的應對措施等。9.4項目經理部應檢查試運行前的準備工作，確保已按設計文檔及相關標準完成生產系統、配套系統和輔助系統的施工安裝及調試工作，并達到竣工驗收標準。

9.5 試運行經理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。

9.6 合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商定執行。在考 核期內當全部保證值達標時，合同雙方及相關方代表應按規定簽署合同目標考核合格證書。10 工程總承包項目驗收 10.1 竣工工程驗收依據

（1）建設工程總承包合同。

（2）設計文件，包括施工圖、文字說明、設計變更及材料代用單等。

（3）現行施工及驗收規范。

（4）現行工程質量檢驗與評定標準。

（5）引進項目原則上執行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關的施工標準、規范執行。

（6）竣工資料的編制應依據檔案管理有關規定。10.2 工程竣工驗收的標準

（1）工程已按設計文件及施工合同所規定的內容和要求建成，具備了使用條件。

（2）工程質量達到了《工程質量檢驗與評定標準》中“合格”以上要求，具有監理單位和質量監督部門的證明文件。10.3 接受監理公司移交的簽認和有關驗收移交手續。10.4 交鑰匙工程在辦理完相關手續后，將工程交付業主。驗收合格后，項目經理部將項目正式移交給顧客并辦理移交手續。并在工程項目竣工驗收合格之日起15日內，向當地建設主管部門備案。

辦理工程竣工驗收備案應提交下列文件：（1）工程竣工驗收備案表。（2）工程竣工驗收報告。

（3）法律、行政法規規定應當由規劃、公安、消防、環保等部門出具認可檔案或準許使用檔案。

（4）分承包商簽署的工程質量保修書。根據合同的規定，做好售后服務。驗收證書由工程管理部存檔。11 項目進度管理

11.1 項目經理部編制項目總進度計劃及各階段的進度計劃，體現設計、采購、施工、試運行之間的合理交叉，包括設計進度計劃、設備進場計劃、施工進度計劃、試運行進度計劃。11.2 項目經理將進度控制、費用控制和質量控制相互協調、統一決策、實現項目的總體目標。

11.3 在設計與采購的接口關系中，項目經理部對下列內容的接口進度實施重點控制：

（1）設計向采購提交請購文件。（2）設計對報價的技術評審。

（3）采購向設計提交訂貨的關鍵設備資料。（4）設計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。（5）設計變更對采購進度的影響。

11.4 在設計與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工對設計的可施工性分析。（2）設計文件交付。（3）設計交底或圖紙會審。（4）設計變更對施工進度的影響。

11.4 在設計與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行對設計提出試運行要求。

（2）設計提交試運行操作原則和要求。

（3）設計對試運行的指導和服務，以及在試運行過程中發現有關設計問題的處理對試運行進度的影響。

11.5 在采購與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）所有設備材料運抵現場時間。

（2）現場的開箱檢驗。

（3）施工過程中發現與設備材料質量有關問題的處理對施工進度的影響。

（4）采購變更對施工進度的影響。

11.6 在采購與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行所需材料及設備的確認。

（2）試運行過程中發現的與設備材料質量有關問題的處理對試運行進度的影響。

（3）試運行前設備供應商提供的技術支持。11.7 在施工與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工進度與試運行計劃不協調時對進度的影響。

（2）試運行過程中發現的施工問題的處理對進度的影響。11.8 項目經理部將分包工程進度計劃納入項目進度控制中.11.9 在項目收尾階段，項目經理組織對項目進度管理進行總結。項目進度管理總結包括

（1）合同工期及計劃工期目標完成情況。

（2）項目進度管理經驗。

（3）項目進度管理中存在的問題及分析。

（4）項目進度管理方法的應用情況。

（5）項目進度管理的改進意見。12 項目質量管理

由質量管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理辦法》質量管理內容。13 項目費用管理 13.1 造價工程部的工作

13.1.1 全過程跟蹤設計費、設備采購費、施工費用運行情況，對比分析與公司下達指標的差異，適時提出改進意見，確保項目總成本目標的實現。造價工程部在總承包工程項目中，其職責主要是對工程造價進行全過程的有效的控制。做到動態控制。13.1.2 動態監督項目部施工費用管理，協助項目部對日常費用的 控制，對重大費用偏差提出解決方案。13.2 設計費用控制由設計院所具體實施管理。13.3 設備采購費用控制由設備管理部具體實施管理。14 項目安全、職業健康與環境管理

由安全管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理手冊》。15 項目資源管理

15.1 集團相關部門和項目經理部建立和完善項目資源管理機制，做到項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的合理投入，實現項目資源的優化配置和動態平衡。

15.2 人力資源管理：項目經理部對項目人力資源進行人力資源動態平衡與成本管理，實現項目人力資源的精干高效。制訂合理的人力資源需求與使用計劃，充分發揮項目部對人力資源使用的積極性和主動性。

15.3 設備材料管理：項目經理部建立設備材料控制程序和現場管理規定，確保供應及時、領發有序、責任到位，滿足項目實施的需要。15.4 機具管理：項目經理部編制項目機具需求和使用計劃。在設計、采購、施工、試運行全過程中，做好進入現場機具的使用與統一管理工作，履行工程機具報驗程序。

15.5 技術管理：集團技術質量部和項目經理部做好技術資源的管理，包括工藝技術、工程設計技術、采購技術、施工技術、試運行技術、管理技術以及其他為實現項目目標所需的各種技術，其中專有技術和專利技術是企業技術資源的核心。15.6 項目財務及資金管理

15．6．1項目財務實行集團統一管理。項目財務人員由集團財務部委派，履行集團對項目財務管理的職責。

15．6．2項目資金管理執行集團《資金管理辦法》、《財務授權體系》、《工程項目管理辦法》及本辦法相關規定。項目部應根據集團的資金管理規章制度 , 制定項目資金管理規定 , 并接受集團財務管理部的監督、檢查和控制。

15.6.3 項目經理部應對項目實施過程中的資金流進行管理 , 制定資金管理目標和資金管理計劃 , 制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風險等措施。

15.6.4 項目經理部應嚴格對項目資金計劃的管理。項目財務管理人員應根據項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件 , 編制項目資金流動計劃和項目財務用款計劃 , 按規定程序審批后實施 , 對項目資金的運作實行嚴格的監控。

15.6.5 項目經理部應根據合同的約定向業主申報工程款結算報告和相關資料 , 及時收取工程價款。

15.6.6 項目經理部應重視資金風險的防范 ,堅持做好項目的資金收入和支出分析 ,進行計劃收支與實際收支對比 ,找出差異 ,分析原因 ,提高資金預測水平,提高資金使用價值 ,降低資金使用成本和提高資金風險防范水平。

15.6.7 項目經理部應根據集團財務制度 , 定期將各項財務收支的實際數額與計劃數額進行比較和分析 , 提出改進措施 ,向集 團財務管理部提出項目財務有關報表和收支報告。

15.6.8 項目竣工后 , 項目經理部應進行項目的成本和經濟效益分析 , 上報集團主管部門。16 項目溝通與信息管理

16.1 項目溝通的內容：項目經理部明確責任者做好與政府主管部門的溝通協調工作，按照相關主管部門的管理要求，提供項目信息，及時辦理與項目設計、采購、施工、試運行相關的法定手續，獲得審批或許可。注意做好與項目設計、采購、施工、試運行有直接關系的社會公用性單位的溝通協調工作，及時獲取和提交相關的資料，辦理相關的手續及審批。

16.2 項目信息管理：項目經理部做好項目信息的收集、處理、分發等工作，加強項目信息的分析，評估項目管理成效。16.3 項目文件管理：項目經理部做好項目文件資料管理。包括項目分包文件資料（設計分包、采購分包、施工分包），在與分包商簽訂分包合同時明確分包工程文件資料的移交套數、移交時間、質量要求及驗收標準等。分包工程完工后，分包商應及時將有關工程資料按照合同約定移交。17 項目合同管理

17.1 工程總承包項目合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。

17.2 總承包合同管理是指對合同訂立并生效后所進行的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結束的全部活動的管理。17.3 分包合同管理是指對分包項目的招標、評標、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結束的全部活動的管理。

17.4 項目合同管理的原則：依法履行的原則、誠實信用的原則、全面履行的原則、協調合作原則、維護權益原則、動態管理原則。17.5 各類分包合同的管理職責

17.5.1 設計分包：在分包合同訂立前根據分包的需要對設計分包合同的性質、分包范圍、采用的技術、考核指標、采用的標準規范、安全、職業健康與環境保護要求等內容加以研究確定并成為訂立設計分包合同以及實施履行監督的管理重點。

17.5.2 采購分包：在采購分包合同訂立前，應特別關注選定合格的供貨商、擬采用的標準規范以及交貨和付款方式等內容，并成為訂立采購分包合同以及實施履行監督的重點。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同訂立前，應關注對分包人的資格預審、分包范圍、管理職責劃分、竣工試驗及移交方式等內容，并成為訂立施工分包合同以及實施履行監督的重點。18.1檔案歸檔

合同及文件歸檔由投資部負責歸檔整理。

第二篇：工程EPC總承包項目安全生產管理辦法

工程總承包項目安全生產管理辦法

第一章

總則

第一條 為了加強工程總承包項目安全生產，確保不發生安全生產事故，根據《安全生產法》、《建設工程安全生產管理條例》、《北京市安全生產管理條例》等法律法規，特制訂本規定。

第二條 本標準規定了施工安全環保管理策劃、項目現場安全環保管理組織機構、項目現場安全環保管理規章制度、項目現場安全環保教育培訓、項目現場及施工分包商安全環保管理與監督檢查、重大安全環保因素控制、應急準備與響應、項目現場安全環保績效管理的基本要求。

第三條 本標準適用于工程總承包項目。

第二章

工程項目安全環保管理內容

第四條

工程項目安全環保管理主要內容主要包括以下幾個內容：

（一）施工安全環保管理策劃

（二）項目現場安全環保管理組織機構

（三）項目現場安全環保管理規章制度

（四）項目現場安全環保教育培訓

（五）項目現場及施工分包商安全環保管理與監督檢查

（六）重大安全環境因素控制

（七）應急準備與響應

（八）項目現場安全環保獎懲管理

第三章

施工安全環保管理策劃

第五條 項目經理負責施工安全環保管理策劃。

第六條 項目經理負責組織安全工程師，根據公司已建立的《項目環境因素清單》、《項目職業健康安全危險清單》、項目設計文件，按照《環境因素識別與評價控制程序》、《危險源辨識、風險評價和風險確定控制程序》識別、評價施工過程安全、環境因素，編制《××項目施工環境因素清單》、《××項目施工職業健康安全危險清單》。根據《項目現場安全環保檢查管理規定》確定應進行安全環保檢查的內容、編制《項目現場安全環保檢查記錄表》。

第七條 項目經理根據項目合同、《施工管理實施計劃》、《××項目施工環境因素清單》、《××項目施工職業健康安全危險清單》和《施工安全環保實施計劃編制規定》的要求，組織編制《施工安全環保實施計劃》，并報送工程建設部經理進行審批。

第八條 《施工安全環保實施計劃》主要內容包括：施工安全環保管理方針和目標、項目施工環境因素清單、項目施工職業健康安全危險源清單、項目施工適用安全環保法律法規（包括地方法律法規）要求、項目現場安全環保管理組織機構、項目現場安全環保管理規章制度、項目現場安全環保教育培訓、施工過程及施工分包商安全環保監督和測量、項目應急準備與響應計劃等。

第九條 《施工安全環保實施計劃》審批后，進行發布并分發給項目項目管理人員以及施工分包商、用戶等。

第四章

安全環保管理組織機構

第十條 項目經理組織各施工分包商項目經理成立項目現場安全環保管理領導小組，負責項目現場安全環保組織、監督和管理，協調施工過程各單位之間的安全環保管理關系，定期召開安全環保管理例會，處理項目現場重大安全環保事項。

第十一條 項目現場安全環保管理領導小組組長由項目經理擔任，成員包括項目管理人員和施工分包商的項目經理、安全經理、安全工程師等。安全工程師可以受項目經理委托，負責組織、協調項目現場安全環保日常管理工作。

第十二條 項目現場安全環保管理組織機構應列入《施工安全環保實施計劃》。

第五章

安全環保管理規章制度 第十三條 在施工開工前，項目經理組織安全工程師，根據項目施工情況，編制項目現場安全環保管理規章制度，經項目經理校核、工程建設部經理批準后，發送項目部管理人員和施工分包商相關管理人員，并進行規章制度交底，保存交底記錄；用于項目現場及施工分包商安全環保的檢查、控制和管理。

第十四條 項目現場安全環保管理規章制度一般包括：

(一)項目現場安全環保教育培訓管理規定(二)項目現場安全環保會議管理規定(三)項目現場安全環保檢查管理規定(四)項目現場消防安全管理規定(五)項目現場臨時用電安全管理規定(六)項目現場動火安全管理規定(七)項目現場勞動保護管理規定(八)項目現場環境保護管理規定(九)項目現場文明施工管理規定(十)項目現場特殊工種安全管理規定(十一)項目現場特殊作業安全管理規定(十二)項目現場安全獎懲管理規定

(十三)項目現場電氣設備及操作安全管理規定(十四)項目現場機械設備及操作安全管理規定(十五)項目現場起吊設備及操作安全管理規定 第十五條 施工分包商應執行項目部編制的有關規定。

第六章

安全環保教育培訓

第十六條 在施工開工前，項目部和施工分包商應按《項目現場安全環保教育培訓管理規定》分別對項目現場的員工進行一次全員安全環保教育培訓。

第十七條 項目現場安全環保教育培訓方式為集中學習或自學。第十八條 項目現場安全環保培訓教育應予以記錄，并進行適當的考核。

第七章

施工分包商管理與監督檢查

第十九條 項目現場安全環保管理領導小組按其職責，負責組織相關人員對施工過程及施工分包商進行安全環保控制、監督和管理。第二十條 項目現場及施工分包商安全環保監督和管理檢查主要包括：

（一）施工開工前安全環保檢查

（二）日常安全環保檢查

（三）專業性安全環保檢查

（四）季節性和節假日前安全環保檢查

第二十一條 項目現場及施工分包商各項安全環保檢查應編制檢查記錄表，并按《項目現場安全環保檢查管理規定》進行檢查，并在規定的檢查記錄表上予以記錄。對檢查出的不合格項，應填寫《項目現場安全環保整改通知單》，經項目經理審批后，發送至責任單位進行整改，整改實施后應進行驗證和記錄。

第二十二條 項目現場安全環保管理領導小組按照《項目現場安全環保會議管理規定》，定期召開項目現場安全環保會議，報告項目現場和施工分包商安全環保管理的現狀和情況，討論重大安全環保隱患及其相應的處理意見、整改措施、獎懲辦法，確定進一步的安全環保管理要求。會后，應編制會議紀要，經會議主持人審核后，發送給相關方執行。

第二十三條 在施工過程中，有下列情形之一的，項目部應提請、協助用戶按照國家有關規定辦理申請報批手續：

（一）需要臨時占用規劃批準范圍以外場地。

（二）可能損壞道路、管線、電力、郵電通訊等公共設施。

（三）需要臨時停水、停電、中斷道路交通。

（四）需要進行爆破作業。

（五）法律、法規規定需要辦理報批手續的其它情形。第八章

重大安全環保因素控制

第二十四條 項目經理負責組織安全環保工程師人員根據《××項目環境因素清單》和《××項目職業健康安全危險源清單》，確定施工過程潛在的重大環境因素、重大職業健康安全危險源，并根據公司《危險源辨識、風險評價和風險控制確定控制程序》編制《重大安全環保因素控制措施一覽表》。

第二十五條 項目經理督促相關方按照《重大安全環保因素控制措施一覽表》要求，對重大安全環保因素采取有效的措施進行控制，確保項目達到安全環保管理目標。

第九章

應急準備與響應

第二十六條 項目經理負責組織安全工程師人員根據公司《應急準備與響應控制程序》要求，編制施工現場應急處臵方案，經項目經理審批后，發送給項目相關人員和施工分包商。

第二十七條 施工分包商負責施工現場應急處臵方案具體要求的落實。第二十八條 在施工開工前，項目現場安全環保管理領導小組應組織檢查各項應急準備與響應方案落實情況，發現問題及時采取相應的措施。

第二十九條 施工過程中發生緊急情況，按制訂的施工現場應急處臵方案由相關單位或人員組織實施。

第三十條 事故發生后，應按公司《生產安全事故報告和調查處理制度》相關規定，迅速向有關部門報告情況，及時進行應急處臵。并開展事故調查與處理工作。

第十章

安全環保獎懲管理

第三十一條 安全工程師應根據項目部自身情況編制、修訂《項目現場安全獎懲管理規定》，并對項目部成員發送和施工分包商進行交底。第三十二條 項目部和施工分包商應根據相關施工安全管理規定認真執行、落實，并根據《項目現場安全獎懲管理規定》對相關事項予以獎懲。

第十一章

安全管理考核

第三十三條 工程總承包安全考核由公司安全管理部代表公司安全生產委員會執行，考核對象為公司工程建設部，考核具體追責由工程建設部內部細化。

第三十四條 未對新進作業人員開展進場安全教育，教育培訓無記錄，或記錄不齊全、簽字代簽等，處以300－500元罰款。

第三十五條 未定期開展項目安全會議，或缺少會議記要和簽到，處以300－1000元罰款。

第三十六條 未定期開展安全檢查工作，或檢查無記錄、記錄簽字不齊全或代簽，或檢查發現隱患未下發整改通知單，處以300－1000元罰款。

第三十七條 動火作業不執行《現場動火安全管理規定》相關條款和要求，無證操作、人證不符、監護人員擅離職守、安全措施不到位等，處以300－1000元罰款。

第三十八條 現場危險作業未執行《項目現場危險作業安全管理規定》相關條款和要求，辦理《危險作業安全許可確認表》、落實安全措施、監護人員、無證操作等，處以300－1000元罰款。

第三十九條 無施工技術方案或方案未進行交底，則進行施工作業；或交底記錄不全，有代簽，處以500－1000元罰款。

第四十條 未制定工程項目部安全管理規定和應急預案，或未經項目經理審批發布、進行交底，處以500元罰款。

第四十一條 公司組織現場安全檢查發現安全隱患，且項目部提供不出對應可追溯的管理痕跡，處以200－500元罰款；針對重復出現的安全隱患，處以1000元罰款。

第四十二條 集團公司、政府部門組織檢查發現不合規項，且被通報批評，處以2000元罰款。

第四十三條 由于管理的原因，導致現場發生死亡安全生產事故，處以1萬元罰款；發生重傷安全生產事故，處以5000元罰款。第四十四條 現場發全安全生產事故，隱瞞不上報公司或虛報、漏報，處以5000元罰款。第四十五條 偽造或提供虛假安全管理資料，處1000元罰款。

第十二章

附則

第四十六條 本管理辦法由公司安全管理部負責解釋。原《工程總承包項目安全生產管理辦法》XX發〔2014〕542號文件同時廢止。第四十七條 本管理辦法自發布之日起執行。

第四十八條 具體規定要求詳見工程項目《安全環保管理規定匯編》。

第三篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業技術復雜、管理難度大的特點，同時，業主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統的建設模式相比具有如下的優點：

·有利于整體解決方案的優化，節省投資

·優化管理，避免了設計、采購、施工、調試間相互脫節、相互制約的現象

·項目全過程進度、費用和質量的有效的控制

·合理交叉、動態連續、縮短建設周期

·減少業主的接口和協調的工作，降低了項目的建設風險

·有利于國產化工作，以及相關的后續備品備件、售后服務等工作

·業主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網絡規劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現下以下四個方面：

·技術整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業主、監理的監督管理，對下要為眾多分包商創造良好的施工作業環境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關系，總承包商和業主一起，多次到現場協調，并及時向當地政府匯報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協調工作，一方面敦促協調設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業主進行協調，根據電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協調管理的重點，多點作業、多專業穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協調提出了新課題，為此，加大協調力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業主、監理、材料、設備等相關人員共同研究，采取調劑、調整等協調手段來解決問題，以達到作業面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續作業、松弛有度的可控狀態。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經瞄準了中國這個巨大的市場。國內的建筑行業是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內目前工程項目管理模式的主流仍然是業主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經有不少以EPC總承包管理模式出現的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優點，同時也是國內大型建設集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優勢相當明顯。

首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，使整個項目在一個統一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環節，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。總承包商實際上發揮整合和協調的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經常性的交流能夠使項目部在市場的大環境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業主、EPC承包商、監理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優勢明顯，但是它對我們的建筑企業即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業項目管理能力、工程技術人才、融資能力的綜合體現。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結合起來，使其能夠發揮相互配合推動項目的作用，是關鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內部、外部的整合協調問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節上的規定，如業主、監理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯合真正顯示出優勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關系，設立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據，也是保護我們利益的武器。曾經聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發展。

三、在EPC項目管理中體現張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權責明確的前提下，具備一定的溝通、協調能力，并以此為基礎，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協調的效果。

總的來說，目標一致、權責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協調、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發揮EPC的優勢，如何處理好內外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節約成本、保證質量的目的。

第四篇：EPC工程總承包項目安全管理難點

EPC工程總承包項目安全管理難點

1、設計：由于設計人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設計來消除的大量危險源將會在項目投入使用后凸顯；設計圖紙的多次變更，可能由于項目各方交接不清或手續不全，往往導致施工人員使用的不是最新版本。

2、招標：由于招標文件缺少部分要求或審查不嚴，可能導致施工單位的施工能力沒能達到預期的效果，對項目建設將產生很大影響。

3、采購：因采購需求標的不清，導致設備、材料不符合要求；特別是特種設備、消防設備等資料不全。

4、施工：施工安全是建設項目安全管理的重點和難點，也是事故高發的階段，具體表現在施工單位資質不全（違法發包）、作業人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程總承包項目安全管理重點

圖1 安全管控點

根據項目管理階段，梳理項目管理過程中的安全管控重點（圖1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程總承包項目安全管理組織體系

項目安全管理體制，由建設單位項目組、工程總承包單位項目部、施工總承包單位、監理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進行合署辦公，實施常態的安全管控。

五、安全設計要求

1、設計必須嚴格執行有關安全的法律、法規和工程建設強制性標準，防止因設計不當導致建設和生產安全事故的發生。

（1）設計應充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應嚴格按照有關法律、法規、標準、規范進行，并配合業主報請當地安全、消防等機構的專項審查，確保項目實施及運行使用過程中的安全。

（2）設計應考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部位和環節在設計文件中注明，并對防范安全事故提出指導意見。

（3）采用新結構、新材料、新工藝的建設工程和特殊結構、特種設備的項目，應在設計中提出保障施工作業人員安全和預防安全事故的措施建議。

2、設計人員應在高階段設計和施工圖方案設計的適當階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設計成果進行評審確認。

3、設計人員對相關變更應獲取經有關單位書面確認的文件。

4、設計技術交底由設計經理負責與施工方或顧客具體落實。按交底要求向施工或制造單位介紹設計內容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設計或設備設計的質疑，協調解決交底中提出的有關設計技術問題。

5、當建筑工程施工質量達不到設計的安全要求時，設計人員應對加固補強措施進行確認，或者根據實際情況對結構進行核算，確保滿足原設計要求。

六、招標安全管理

1、招標工作人員應查驗投標單位的資質文件、營業執照、安全生產許可證、注冊建造師（項目經理）、外埠入當地投標備案通知材料、項目負責人及五大員等證書原件（包括項目經理、安全管理人員的安全管理崗位資質證書）。

2、要格外重視對投標單位技術力量、擁有機具設備的考察。招標文件應要求投標單位在投標書中對項目需投入的安全管理及技術人員的素質、數量進行描述，防止投標單位委派不懂安全技術、施工技術的管理人員負責該工程而導致的安全、質量不合格的建筑產品

3、要求投標單位在投標文件中承諾其項目經理、施工經理及安全經理每周在施工現場的實際工作時間，并要求投標單位對其承擔的施工任務區域內的安全生產承擔總責。

4、招標文件應對投標單位提出建立項目安全、健康與環境保護管理體系要求。

5、招標文件應要求投標單位的施工組織設計必須考慮施工方法及工藝、施工機械設備及勞動力的配置、施工進度、安全文明施工保證措施、臨時設施、以及工期保證措施等，制定關鍵階段及區域的安全技術措施；對專業性較強或危險性較大的工程項目,編制專項安全施工方案，確定施工組織設計與工程成本和報價的邏輯關系。

6、招標文件應要求投標單位明確其總包與分包的規定，以防范其自身施工能力不足時尋求實施不規范的分包及協作。

7、招標文件必須對項目施工安全技術措施費，安全管理協議，安全風險抵押金等相關事項提出明確的要求，并在評標階段、合同訂立階段嚴格落實到相應的條款。

七、合同簽約安全管理

1、要重視合同文本分析。

（1）合法性分析。即當事人（發包人和承包人）是否具備相應資質；工程項目是否已具備招標投標、簽訂合同的一切條件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。

（2）完備性分析。即構成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規定是否嚴謹；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處；對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。

2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，所以在工程實施中必須加強管理。

3、項目部應加強和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。

4、合同中必須明確約定在合同期內，施工企業對其施工任務區域內的生產安全（包括消防、治安、交通）承擔總責。

八、采購安全管理

1、工程項目的設備、材料供應商必須具備與其提供產品相適應的能力和資質證明文件，證明文件應在有效期限內。

2、必須依據設計人員編制的設備、材料采購文件要求實施采購任務。采購特種設備、消防設備、防爆電氣設備，應符合合同中約定的檢驗要求并提供設備安裝結束后的驗收、辦證資料。

3、采購進口設備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報關材料等），在設備驗收時應同時查驗合同約定的證明文件。

4、采購超大、超重、異形等超過道路通行規定的產品，應按照設計文件的提示要求，與供應商約定運輸方式和安全防范措施。

5、如需設備、材料供應商提供現場服務，應與供應商簽訂現場服務安全協議。進入現場服務的人員必須經過相應的安全教育。

九、施工安全管理

1、編制現場施工安全管理實施方案

建筑工程施工是一項復雜的生產過程，施工現場需要組織多工種、多單位協同施工，需要嚴密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進行分析，從技術上和管理上采取措施，因此要求項目部在施工前編制現場施工安全管理實施方案，實施方案編制要素如下：

（1）工程概況及特點

（2）編制依據

（3）安全管理目標

（4）安全管理組織體系（含聯系方式）

（5）安全保證體系要素及職能分配

（6）項目部各項安全管理制度和應急預案

（7）施工計劃安排

（8）危險源與環境因素識別及重大危險源的管控

（9）環境及生產設施和安全管理

（10）安全考核評價

2、施工單位（包括分包單位）資質審查

建設工程施工中標通知書、企業法人營業執照、資質證書、安全生產許可證、企業法人委托書、項目經理崗位證書、項目經理任命書、技術負責人任命書、三類人員安全生產考核合格證書、企業的安全管理網絡。

3、施工人員資格審查

施工總承包、專業分包或勞務分包單位與施工人員簽訂的勞動合同。分包企業應從進入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險或綜合保險、從事高處作業的施工人員健康證、特種作業操作證。

4、特種設備進場審核

制造許可證及產品合格證、設備監管卡和上海市（或屬地）建設機械編號牌、上海市（或屬地）建設工程施工現場機械安裝驗收合格證、建筑機械安裝質量檢測報告（確認檢驗單位資質）、建筑機械安裝質量檢測報告中不合格項的整改合格資料。

5、危險性較大的分部分項工程安全管理

危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規模的危險性較大的分部分項工程需經過專家論證、專項方案需經過審批、作業前編制人員或項目技術負責人向現場管理人員和作業人員進行安全技術交底、施工單位應當指定專人對專項方案實施情況進行現場監督和按規定進行監測、施工單位技術負責人應巡查專項方案實施情況、對于按規定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關人員進行驗收。

6、安全生產檢查及監控要點

（1）安全教育

（2）安全技術交底

（3）危險源辨識及告知

（4）分包單位安全管理

（5）非常規作業

包括拆除作業、高處作業、高溫區域施工、腳手架安裝拆除作業、起重吊裝作業、施工連續作業、施工臨時用電。

（6）文明施工檢查

包括總平面布置、辦公生活設施管理、現場防火管理、衛生管理、粉塵噪音管理、治安保衛管理等。

十、試運行安全管理

1、編制項目試運行工作計劃，明確試運行階段的內容、組織、工作原則和程序。

2、制定試運行安全技術措施，確保試運行過程的安全。

3、組織業主、施工分包商、供貨商從試運行角度來檢查施工安裝質量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設計要求，對發現的問題列出清單并進行修改，最終達到設計要求。

4、組織協調各參加調試人員，明確調試區域及范圍，做好調試期間發生電氣設備著火、突發意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應對措施等方面的安全教育工作。

5、檢查建設項目的安全生產“三同時”制度的落實，必須按照國家有關建設項目職業安全衛生驗收規定進行，對不符合職業安全衛生規程和行業技術規范的，不得驗收和投產使用。驗收合格正式投入運行后，不得將職業安全衛生設施閑置不用，生產設施和職業安全衛生設施必須同時使用。

6、與業主方共同審查和簽署試運行及考核情況報告，明確建設項目的工藝性能、保證指標、經濟指標達到合同要求的情況。

第五篇：淺析EPC總承包項目前期工作

淺析EPC總承包項目前期工作

摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設計院轉型的主要方向，但由于項目前期工作的不力對項目實施產生眾多的不利因素。本文基于設計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.關鍵詞：EPC總承包；項目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中圖分類號：G648.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC總承包概述

EPC總承包是指承包單位對工程項目的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等全過程管理和承包，設計包括整個工程內容總體策劃、實施組織管理策劃、具體設計；采購包括各類工藝技術、專利產品以及設備和材料等的采購；施工包括施工方案、施工技術、安全、質量、費用和進度管理、設備安裝調試等協調[1]。

根據勘察設計協會建設項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業兩年的業務量，說明勘察設計行業總體工程總承包業務量后勁較足。EPC總承包項目前期工作

2.1 設計工作

設計是EPC總承包項目執行的龍頭，其質量、進度更是實現EPC項目目標的重要條件。

2.1.1 設計策劃

在開展設計前，應進行事前指導與控制，請建設單位充分了解項目各環節銜接關系；針對綜合性項目，需統籌考慮各專業設計，明確專業性較強的設計內容及設計單位選定；策劃并制定EPC項目各設計重點環節，明確需與建設單位階段匯報溝通事宜，避免出現較大返工和修改；通過將設計與采購、施工等環節緊密結合，制定進度控制計劃，合理策劃降低項目周期。

2.1.2 設計管理

①重視前期調研，前期要充分考慮業主資金情況、項目技術特點及主要設備參數等，進行現場踏勘時，準確了解業主意圖，掌握當地氣候、地質以及類似工程情況，項目涉及征拆及臨時用地征用情況，材料供應情況等；②明確專業分工，上下游專業之間需要互提設計條件，并重點關注專業之間的接口，有助于項目的有序推進；③理解透徹設計范圍，要認真閱讀和理解項目的有關文件，明確各階段優化或嚴格遵循的內容；④重視設計成本控制，通常設計階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會直接影響到總承包商的利潤空間；⑤重視設計與施工之間的交流和審核，為實現EPC總承包提速目標，施工企業技術人員需提前介入，為更好地優化設計，需要協調設計、總承包方以及施工企業之間的交流和審核[2]。（圖1）

2.2 EPC?承包合同談判

建設單位或總承包單位往往是綜合性集團化企業，其管理與實施主體分離，導致決策權與執行權分離，對于合同中所約定的責、權、利可能無法明確落實到位，從而產生責任風險。

EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現行國內法律、法規無支持或規定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態。在合同模式選擇上，應結合項目的實際情況進行確定。

合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關系與管理關系，對合同結構進行評估，設計合理的合同體系，合理規避稅收風險。合同談判時應有實施主體（現場項目部）項目經理、計劃合約部、設計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應及時組織現場項目部全體人員有針對性地開展合同責、權技術交底工作。

2.3 EPC分包合作

總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應市場需求，總包單位應根據自身管理模式、項目特點、項目實施環境、潛在分包單位等因素進行確定分包單位。

分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應結合總承包合同條款對分包范圍進行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協調難度。

2.4 項目部組建

在工程總承包合同簽訂后，應開展組建項目部。根據工程總承包合同和上級單位有關規定，確定項目部的管理范圍和任務。由項目經理與上級單位簽訂“項目管理目標責任書”，并進行目標分解，組織編制項目部規章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。