第一篇：EPC工程總承包項目施工管理研究論文

摘要：根據石油化工工程的特點，對EPC項目施工管理進行分析和探討，EPC項目實施的難點主要集中在C部分,即施工管理組織。本文研究和探討的目的在于如何在EPC總承包項目運作過程中有效組織和發揮施工管理的力量，做好計劃控制，把握重點環節，充分發揮施工管理在EPC總承包項目中的重要作用，增強和提高公司在操作、實施國際工程市場大型EPC總承包項目的施工管理水平和能力。

關鍵詞：EPC工程總承包；施工管理；區域管理；分包管理

本文結合海外大型煉油擴能改造項目采用EPCC交鑰匙管理模式著重對“C”施工部分的施工管理重點進行探討。這些工程項目具有如下幾個方面的特點和難點：（1）項目執行難度大，部分裝置邊運行邊施工，老裝置利舊改造難，地下情況復雜，部分裝置要在不停產的情況下施工，難度很大；（2）當地員工技術水平低，基本上沒有符合煉廠建設需要的人力資源；（3）當地夏季酷暑、冬季嚴寒，氣候條件惡劣，有效施工時間短；（4）參建隊伍多，管理層次多，需協調、溝通的難度大；（5）技術升級跨度大，融當今國際先進專利技術，對當地操作水平提升提出挑戰；（6）整個廠區設計布置緊湊，施工現場用地緊張，預制廠面積不夠，協調各單位施工作業面困難。結合這些項目的特點，進行了認真的分析和研究，著重從以下幾個方面開展了工作。

1前期策劃

注重前期策劃，堅持“超前謀劃，強力管理”的項目建設宗旨，狠抓“目標管理，過程控制”這兩個關鍵點。

1.1管理模式

根據目標分解，將該項目管理要素整合成9個管理體系，由不同的部門牽頭，全員積極參與。在實現與業主管理體系對接的同時，將各體系管理延伸至各承包商、供應商，形成項目要素管理集成。推行區域項目制，對區域內設計、采購、施工等共性業務實行集約化管理，極大推動了建設進度。通過區域項目運作實現項目組織的完整性、連續性，利用系統化管理做到最大限度的資源共享，實現管理資源的優化。

1.2編制策劃文件，對項目風險進行危害辨識

針對項目特點，編制了《項目實施計劃》等一系列項目管理文件，及一系列如施工HSE、進度、質量管理，施工簽證及工程變更管理程序，對材料標識管理、單位工程劃分、質量控制點檢查及報驗程序的管理規定。

1.3配合采購招標

施工管理人員參與采購技術談判和評標，確認大型設備和內構件等運抵現場的狀態以及吊裝所需的吊耳等的配置要求，以便于現場吊裝；對于采購部門采買的成套設備，需要供應商到場組對安裝的，或技術協議明確要求設備分片到貨，但安裝費用含在設備中的，或一些供應商與現場施工單位界面劃分不明確的地方，需要施工管理提前介入，同時提出到貨順序建議，有效避免設備到貨后引起的不必要的爭議，以免影響工期。

1.4施工場地臨時設施的平面布置

該煉廠設計布局緊湊，整個施工現場可利用場地十分有限，為使現場可用空間充分利用，在項目前期準備階段階段根據總體計劃結合大型吊裝吊車行走路徑對承包商的臨設及預制場地進行統一的平面布置，并根據項目進展情況進行長遠規劃，根據現場施工階段不同，制定不同階段的現場標準，如土建階段、安裝階段、防腐保溫階段現場標準等，使現場各專業施工時均能夠得到場地的保證。同時應考慮施工的可行性，如對于大型設備預制及吊裝卻因場地無法進行，還要及時與設計溝通，調整設計總平面布置，若設計總平面無法調整，只有考慮施工預留，調整施工順序。案例：根據某海外煉油廠改造項目重油催化裂化裝置大型設備分布情況及1000噸履帶吊、400噸履帶吊吊裝性能和行走路徑，結合現場實際情況，進行現場平面布置規劃、設計。優化吊裝區域、設備（鋼結構）組焊區域及材料擺放區，提高了工作效率，減少了大型設備（鋼結構）的二次倒運。

1.5制定質量控制點

總承包專業工程師制定工程質量A、B、C三級控制點，在施工開工前將以下幾方面工作納入A或B級控制點，并嚴格執行。1.5.1嚴格執行設計文件、圖紙審查制度、技術交底制度考慮到項目設計出圖的實際情況，項目部加強了設計圖紙的會審力度，由于EPC項目土建工程的設計圖紙絕大部分為白圖施工，在工程開工前，應組織設計對施工單位進行設計交底，及時對施工單位提出的審圖意見，給以答復，并形成會議就要。1.5.2材料、構件檢驗及復驗制度工程施工前，專業工程師審查進場材料和構件的出廠證明、材質證明、試驗報告，對于有疑問的主要材料進行抽樣，不準使用不合格材料。1.5.3嚴格工程變更審批制度。在施工過程中不論是業主的變更，還是設計變更都必須經過EPC項目部批準后，施工承包商才能進行施工。專業工程師在處理工程聯系單時，嚴格按照項目部有關變更控制規定或工作程序執行。設計變更必須有設計部門出具的有效文件。

2施工過程控制

施工過程控制涉及到項目施工分包管理、組織協調、計劃控制、資源調配、員工管理、安全質量管理、過程成本控制等環節，下面重點對施工進度、質量、安全管理進行探討。

2.1施工進度管理

2.1.1強化計劃的嚴肅性，有效管控項目進度圍繞全生命周期統籌項目進度，建立進度測量體系和責任矩陣，動態監控項目進度，滯后超過5%及時預警并升級管理。狠抓關鍵線路管理，一期及一期配套工程實施“倒逼機制”，實現按期投產。二期工程實施“外松內緊”的雙基準計劃體系，工期總體受控。2.1.2進度控制程序、進度計劃的確定（1）立和完善項目進度控制文件體系，按體系要求開展進度控制活動。（2）每周按設計進度計劃召開設計進度協調會，把采購和施工的需求及時通報設計部門，滿足施工要求。（3）采購技術支持人員在設計階段提前介入，確認材料的可采購性；施工管理人員在設計階段便參與設計，對設計進行可操作性進行研究，提前制定施工方案，避免或減少施工階段的返工，同時提出設備材料到貨時間及順序，以免發生工期與費用索賠。（4）抓進度關鍵線路，克服外部條件對施工的影響根據工程內容，結合施工經驗排出施工計劃并確定關鍵線路，對關鍵線路上的每道工序認真研究，找出應對措施。案例：重油催化裂化裝置兩器施工是關鍵線路，而兩器系統襯里的施工是一項很關鍵的工作，該裝置冬季氣溫在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除預留部分兩器襯里的施工任務。這樣襯里越冬初烘保護工作必須在冬季來臨之前完成。對襯里進行越冬初烘保護工作屬于難度較大的一項系統工作，由于主風機組還不具備開車條件，因此，必須改變思路和常規做法，最后經多方調研，采用電加熱烘干方式，效果較好。項目部嚴把方案審查關，就投資、質量、進度舉行論證，并召集各方進行方案評審，并得到了業主的認可。在各方的共同努力下，圓滿的完成了襯里的越冬預烘干保護工作。實際證明此方案的實施節省了投資，贏得了進度，是一項確實可行的最佳方案。

2.2過程質量控制

（1）通過對已建立各項質量管理規定的有效落實及實施，有力的促進了質量管理水平的提高。例如：在閥門試壓站，從試壓的制度，完善合理的試壓臺賬，都有效的保證了每一臺進入現場的閥門均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工藝卡的使用，使作業人員、質量管理人員均對每一名焊工可從事的焊接項目一目了然；材料管理中，色標對照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用帶來的質量安全隱患。（2）通過專業管理人員必要的現場旁站、高頻率的巡檢以及各項專檢活動，對施工過程進行有效的監督，保證了每一道工序在進入下道工序前都處于質量受控狀態。（3）對施工過程中產生的各種質量缺陷，通過認真的總結及原因分析，舉一反三，合理的調整施工作業的質量控制內容及側重，對后續施工的質量提供保障。

2.3HSE綜合管理

2.3.1施工安全管理與設計的聯系在工程總承包EPC模式下，總承包方承擔設計環節，但是現場安全管理人員基本上未參與設計，而安全設計人員未參與或指導現場安全管理，導致現場安全管理人員不能有效的領會安全設計的目的，設計人員也不懂現場現場安全管理。在項目實施后期，尤其在試運行階段，安全管理不能有效的配合試運行操作，無法確保安全運行，造成本質安全上的缺失。對于總承包下的安全管理問題，各企業應將設計安全和現場安全管理進行有效的整合，使兩類工作進行穿插，工作人員相互滲透，達到互相參與，共同管理，保證項目安全可靠的進行。2.3.2建立健全安全管理體制，完善各項管理制度EPC總承包項目參建的施工隊伍眾多，項目部應當把分包單位納入項目部內部管理序列，其主要負責人列入安委會成員，參加總包方有關安全管理工作的一切活動，保證了安全管理的及時有效和安全生產的指令暢通和協調統一。2.3.3組織協調參建單位EPC總承包項目投資大，參建的施工隊伍眾多，因此同時涉及到多家單位的協調管理。由于各單位隊伍的素質、專業配備、技術水平等差異很大，給總承包的施工安全管理工作帶來很多麻煩，協調工作量非常大。要加強HSE信息的交流與合作，項目施工管理中要特別注意加強與內外部各方及時有效的現場溝通。2.3.4加強現場安全培訓通過安全培訓的方式，讓現場的全體管理人員和施工人員清楚安全規定和要求。采用入場安全培訓、日常安全培訓、專項安全培訓等多種不同的方式對全員進行教育、培訓。主要通過專項安全培訓、定期召開由各專業隊和班組管理人員參加的碰頭會、定期參加由他們主持的班前會、發現存在的問題及時糾正等進行。

3發揮EPC優勢，加強溝通管理

在項目管理中，溝通與協調是進行各方面管理的紐帶是在人、思想和信息之間建立聯系他對于項目的成功是必不可少的，也是非常重要的。（1）與項目各參與方保持良好互動建立誠信合作機制，與當地政府機構建立聯系渠道，為工程營造良好的外部環境。（2）經常請設計負責人、設計專家到施工現場檢查指導，使他們不同程度地直接或間接參與了項目施工管理，使得設計優勢延伸至采購、施工階段，并將采購、施工納入設計程序，實現設計、采購、施工有機結合且深度交叉。前期緊盯設計圖紙和材料請購單的狀態，根據設計文件最新狀態組織承包商做好相應的施工前的施工技術準備工作。（3）加強采辦信息的傳遞和溝通，及時掌握采辦動態，并了解材料采購計劃，材料到場先后順序和時間安排要與現場的施工計劃相統一。（4）將各分承包商、供貨商納入項目統一管理，全面幫助其協調其問題，打通瓶頸制約。（5）加強項目內部管理和平行部門之間的溝通，及時協調解決施工過程中影響工程進展的所有問題，主動化解業主因設備材料到貨滯后、設計出圖晚等問題造成的各種矛盾，保證施工順利進行。通過維護和管理與參建各方的關系，加強信息溝通和利益互補，實現“和諧、共贏”。

4結語

施工是將設計圖紙轉換為現實的最后一道工序，所以項目施工管理也就顯得尤為重要，施工管理水平的提高，受多種因素制約，內因外因交錯、疾重難返是當今施工管理的通病。如何一一化解制約因素，保障數字化、模板化、精細化、科學化管理，是提高施工管理水平的關鍵。

第二篇：EPC工程總承包項目安全管理難點

EPC工程總承包項目安全管理難點

1、設計：由于設計人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設計來消除的大量危險源將會在項目投入使用后凸顯；設計圖紙的多次變更，可能由于項目各方交接不清或手續不全，往往導致施工人員使用的不是最新版本。

2、招標：由于招標文件缺少部分要求或審查不嚴，可能導致施工單位的施工能力沒能達到預期的效果，對項目建設將產生很大影響。

3、采購：因采購需求標的不清，導致設備、材料不符合要求；特別是特種設備、消防設備等資料不全。

4、施工：施工安全是建設項目安全管理的重點和難點，也是事故高發的階段，具體表現在施工單位資質不全（違法發包）、作業人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程總承包項目安全管理重點

圖1 安全管控點

根據項目管理階段，梳理項目管理過程中的安全管控重點（圖1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程總承包項目安全管理組織體系

項目安全管理體制，由建設單位項目組、工程總承包單位項目部、施工總承包單位、監理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進行合署辦公，實施常態的安全管控。

五、安全設計要求

1、設計必須嚴格執行有關安全的法律、法規和工程建設強制性標準，防止因設計不當導致建設和生產安全事故的發生。

（1）設計應充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應嚴格按照有關法律、法規、標準、規范進行，并配合業主報請當地安全、消防等機構的專項審查，確保項目實施及運行使用過程中的安全。

（2）設計應考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部位和環節在設計文件中注明，并對防范安全事故提出指導意見。

（3）采用新結構、新材料、新工藝的建設工程和特殊結構、特種設備的項目，應在設計中提出保障施工作業人員安全和預防安全事故的措施建議。

2、設計人員應在高階段設計和施工圖方案設計的適當階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設計成果進行評審確認。

3、設計人員對相關變更應獲取經有關單位書面確認的文件。

4、設計技術交底由設計經理負責與施工方或顧客具體落實。按交底要求向施工或制造單位介紹設計內容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設計或設備設計的質疑，協調解決交底中提出的有關設計技術問題。

5、當建筑工程施工質量達不到設計的安全要求時，設計人員應對加固補強措施進行確認，或者根據實際情況對結構進行核算，確保滿足原設計要求。

六、招標安全管理

1、招標工作人員應查驗投標單位的資質文件、營業執照、安全生產許可證、注冊建造師（項目經理）、外埠入當地投標備案通知材料、項目負責人及五大員等證書原件（包括項目經理、安全管理人員的安全管理崗位資質證書）。

2、要格外重視對投標單位技術力量、擁有機具設備的考察。招標文件應要求投標單位在投標書中對項目需投入的安全管理及技術人員的素質、數量進行描述，防止投標單位委派不懂安全技術、施工技術的管理人員負責該工程而導致的安全、質量不合格的建筑產品

3、要求投標單位在投標文件中承諾其項目經理、施工經理及安全經理每周在施工現場的實際工作時間，并要求投標單位對其承擔的施工任務區域內的安全生產承擔總責。

4、招標文件應對投標單位提出建立項目安全、健康與環境保護管理體系要求。

5、招標文件應要求投標單位的施工組織設計必須考慮施工方法及工藝、施工機械設備及勞動力的配置、施工進度、安全文明施工保證措施、臨時設施、以及工期保證措施等，制定關鍵階段及區域的安全技術措施；對專業性較強或危險性較大的工程項目,編制專項安全施工方案，確定施工組織設計與工程成本和報價的邏輯關系。

6、招標文件應要求投標單位明確其總包與分包的規定，以防范其自身施工能力不足時尋求實施不規范的分包及協作。

7、招標文件必須對項目施工安全技術措施費，安全管理協議，安全風險抵押金等相關事項提出明確的要求，并在評標階段、合同訂立階段嚴格落實到相應的條款。

七、合同簽約安全管理

1、要重視合同文本分析。

（1）合法性分析。即當事人（發包人和承包人）是否具備相應資質；工程項目是否已具備招標投標、簽訂合同的一切條件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。

（2）完備性分析。即構成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規定是否嚴謹；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處；對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。

2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，所以在工程實施中必須加強管理。

3、項目部應加強和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。

4、合同中必須明確約定在合同期內，施工企業對其施工任務區域內的生產安全（包括消防、治安、交通）承擔總責。

八、采購安全管理

1、工程項目的設備、材料供應商必須具備與其提供產品相適應的能力和資質證明文件，證明文件應在有效期限內。

2、必須依據設計人員編制的設備、材料采購文件要求實施采購任務。采購特種設備、消防設備、防爆電氣設備，應符合合同中約定的檢驗要求并提供設備安裝結束后的驗收、辦證資料。

3、采購進口設備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報關材料等），在設備驗收時應同時查驗合同約定的證明文件。

4、采購超大、超重、異形等超過道路通行規定的產品，應按照設計文件的提示要求，與供應商約定運輸方式和安全防范措施。

5、如需設備、材料供應商提供現場服務，應與供應商簽訂現場服務安全協議。進入現場服務的人員必須經過相應的安全教育。

九、施工安全管理

1、編制現場施工安全管理實施方案

建筑工程施工是一項復雜的生產過程，施工現場需要組織多工種、多單位協同施工，需要嚴密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進行分析，從技術上和管理上采取措施，因此要求項目部在施工前編制現場施工安全管理實施方案，實施方案編制要素如下：

（1）工程概況及特點

（2）編制依據

（3）安全管理目標

（4）安全管理組織體系（含聯系方式）

（5）安全保證體系要素及職能分配

（6）項目部各項安全管理制度和應急預案

（7）施工計劃安排

（8）危險源與環境因素識別及重大危險源的管控

（9）環境及生產設施和安全管理

（10）安全考核評價

2、施工單位（包括分包單位）資質審查

建設工程施工中標通知書、企業法人營業執照、資質證書、安全生產許可證、企業法人委托書、項目經理崗位證書、項目經理任命書、技術負責人任命書、三類人員安全生產考核合格證書、企業的安全管理網絡。

3、施工人員資格審查

施工總承包、專業分包或勞務分包單位與施工人員簽訂的勞動合同。分包企業應從進入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險或綜合保險、從事高處作業的施工人員健康證、特種作業操作證。

4、特種設備進場審核

制造許可證及產品合格證、設備監管卡和上海市（或屬地）建設機械編號牌、上海市（或屬地）建設工程施工現場機械安裝驗收合格證、建筑機械安裝質量檢測報告（確認檢驗單位資質）、建筑機械安裝質量檢測報告中不合格項的整改合格資料。

5、危險性較大的分部分項工程安全管理

危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規模的危險性較大的分部分項工程需經過專家論證、專項方案需經過審批、作業前編制人員或項目技術負責人向現場管理人員和作業人員進行安全技術交底、施工單位應當指定專人對專項方案實施情況進行現場監督和按規定進行監測、施工單位技術負責人應巡查專項方案實施情況、對于按規定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關人員進行驗收。

6、安全生產檢查及監控要點

（1）安全教育

（2）安全技術交底

（3）危險源辨識及告知

（4）分包單位安全管理

（5）非常規作業

包括拆除作業、高處作業、高溫區域施工、腳手架安裝拆除作業、起重吊裝作業、施工連續作業、施工臨時用電。

（6）文明施工檢查

包括總平面布置、辦公生活設施管理、現場防火管理、衛生管理、粉塵噪音管理、治安保衛管理等。

十、試運行安全管理

1、編制項目試運行工作計劃，明確試運行階段的內容、組織、工作原則和程序。

2、制定試運行安全技術措施，確保試運行過程的安全。

3、組織業主、施工分包商、供貨商從試運行角度來檢查施工安裝質量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設計要求，對發現的問題列出清單并進行修改，最終達到設計要求。

4、組織協調各參加調試人員，明確調試區域及范圍，做好調試期間發生電氣設備著火、突發意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應對措施等方面的安全教育工作。

5、檢查建設項目的安全生產“三同時”制度的落實，必須按照國家有關建設項目職業安全衛生驗收規定進行，對不符合職業安全衛生規程和行業技術規范的，不得驗收和投產使用。驗收合格正式投入運行后，不得將職業安全衛生設施閑置不用，生產設施和職業安全衛生設施必須同時使用。

6、與業主方共同審查和簽署試運行及考核情況報告，明確建設項目的工藝性能、保證指標、經濟指標達到合同要求的情況。

第三篇：EPC總承包項目風險管理研究

EPC總承包項目風險管理研究

【摘要】本文首先對EPC工程總承包項目管理模式進行了介紹，然后介紹了EPC總承包項目風險增大的原因，最后介紹了EPC總承包項目主要風險及應對策略。

【關鍵詞】EPC，總承包，項目風險管理，研究

一、前言

在工程項目的具體實施過程中，業主及工程總承包公司應認清形勢，合理應對，不斷完善風險應對體系，適應商場競爭的需求，促進工程總承包體系向標準化方向展開，以獲得業主和總承包商利益的雙贏。EPC總承包模式的特性之一在于將傳統承包模式下業主的部分權利下放給總承包商，同時也將項目在質量、進度方面的風險轉嫁給了總承包商。

二、EPC工程總承包項目簡介

EPC是設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商依照合同約定，完成工程的設計、材料設備的采購、施工、試運行等作業，使設計、采購、施工各階段作業合理穿插與嚴密融合，并對工程的進展、質量、造價和安全全面負責的項目應對形式。

EPC形式一方面可充分利用工程總承包商在工程建造范疇的豐富經歷，將建設單位從其不熟悉的具體工程建設工作中解放出來；另一方面可將設計、采購、施工與試運行有機結合，充分發揮設計人員在工程建造進程中的主導作用，并結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建造既合理又經濟。經過工程總承包商在工程建造進程中的管理，在確保工程質量的前提下，可有效控制并降低工程造價，縮短建造周期。因為這些獨特的優勢，EPC形式在西方發達國家已被廣泛應用，并正被中國國內多個大型建筑公司逐步運用。盡管運用得還不夠多，但它代表了社會專業化分工的趨勢，反映了建造單位控制風險的客觀需求，必將得到業主的認可和市場的認同。

三、EPC總承包項目風險增大的緣由

1、工作內容的復雜性

與傳統的工程承包模式相比，EPC模式下總承包商的作業規模因為包含設計、采購、施工和試運行等進程，項目風險相對于傳統模式下單純的設計或施工工作要復雜得多。在如此廣泛的工作模式中，可能會出現一個或幾個環節并非總承包商所擅長，這無疑添加了總承包商的工作難度，風險也隨之增長。由于EPC項目自身的復雜性、總承包商應對規模的擴大等因素，都要求總承包商對風險控制必須進行更為迅速、有效的應對。此外，EPC形式也需求項目向信息化、集成化的方向展開。

2、風險管控的擴大

工程總承包合同中通常都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險和不行抗力風險。因為FIDIC（世界征詢工程師聯合會）銀皮書在風險分攤方面是“親業主”的，即該合同使承包商承擔的風險規模顯著擴大，得到抵償的時機卻大大削減。EPC總承包商首先承擔的擴大化風險包括了設計風險、經濟風險、項目復雜性風險以及一切不能預見的風險。同時，總包商對分包商所承包工作可能帶來的風險負有連帶責任，這也大大加大了總包商的風險控制責任。

3、應對內容的全局性

在工程規模、技術能力和工期的約束下，總承包商通常會將有些項目進行適當分包，但所承擔的風險控制內容卻不會因此削減。因為總承包觸及的社會利益有關者多，聯系復雜，承攬工程總承包項目的企業需要從項目全局進行總體風險管控，而不是把各工作階段割裂開來進行單獨風險應對，因而其風險控制工作難度加大。

四、EPC總承包項目主要風險及應對策略

在EPC總承包項目的招標、設計、采購、施工幾大階段中，主要有招標報價失誤風險、設計期間對接管理風險、采購期間的質量風險、施工期間的HSE應對風險和項目人員的項目應對能力風險五類首要風險。下面將對這些首要風險進行剖析并提出相應的應對戰略。

1、招標報價風險應對

在EPC總承包形式下，承包商依照合同條件以及需求斷定的工程規模、作業量和質量需求進行報價。因此，總承包商在投標報價階段對工程內容的具體細節是不確定的，合同簽訂后才會進行具體施工圖設計和施工方案的組織。但這些需要經過業主的同意才可進一步施行，這樣最終依照具體設計核算的工程量與招標報價時的暫定工程量之間可能存在較大差異，致使招標報價存在較大失誤風險。

2、設計接口風險應對

設計是EPC總承包的龍頭，是項目實施過程中的重要組成部分。所以，設計工作不光要滿足業主的功用需求和質量需求，還要思考和施工、采購之間科學合理的聯接。以上工作內容之間的有效聯接是EPC總承包模式的優越性之一，然而其能否有效聯接也變成了EPC項目要獲得成功所面對的風險之一。

3、采購操控風險應對

工程采購的費用往往占工程總投資很大的份額，總承包商在收購環節所面對的風險主要有：設備和材料的交貨進展、設備和材料的標準、數量的準確性、設備和材料的質量好壞等，他們影響著項目的費用和建造進展，并將決議項目建成后的接連、安穩和安全作業。

4、HSE風險應對

在EPC項目的施行進程中，施工期間最首要的風險即是HSE（即健康、安全與環境）應對疑問。HSE要素辨認包含作業現場、活動進程中存在的或也許存在的環境要素和風險源辨認。①環境要素的辨認。環境要素辨認以生命期剖析和預防污染的思想為指導。辨認環境要素時，應思考過去、如今和將來三種時態下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物應對，放射性輻射、熱輻射、熱污染，土地污染，植被和天然生態的損壞，原材料與天然材料運用，當地別的環境和社區疑問等方面的疑問。②風險源的辨認。在辨識風險源時，應思考慣例和非慣例的活動，一切進入作業現場的人員的活動、作業現場的設施等。

HSE風險應對戰略。對HSE要素進行動態應對。在項目施行進程中，當風險源和環境要素發生變化時，項目HSE司理應及時修正相應的環境要素清單或工作健康安全風險源清單。關于項目施行進程中新發現、新斷定的嚴重環境要素、嚴重風險源，HSE司理應安排HSE工程師進行辨認、評估，并擬定相應的操控措施。

5、項目風險應對

EPC總承包模式在中國還是一個比較新的模式，很多總承包商對項目的安排組織目前還不是很熟練，項目管理人員的項目應對能力也不是很強。項目應對風險應對的具體措施是合理安排項目人員，經過專業的人員配備來降低應對風險。專業的、有經驗的管理人員能夠大大降低項目運作的風險，將很多風險化解于無形。

五、結束語

EPC總承包商承當的風險相比傳統承包模式要大。EPC總承包項目的風險要素能夠概括為政治、社會、自然、經濟、技術、管理、措施等七個方面。而項目團隊的穩定性以及來自公司高層的決議計劃及技術支持等，對提供EPC總承包方的項目管理水平也具有非常重要的影響。

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第四篇：EPC工程總承包安全管理

工程總承包EPC安全管理措施的研究

張文奇

【摘要】 全面梳理工程總承包EPC項目安全管理存在的問題，并在遵循總承 包項目安全管理理念和準則的基礎上，提出存在問題的解決措施，從而降低事故發生的概率。

【關鍵詞】 總承包EPC 安全管理 控制措施

近年來，隨著社會生產力的發展和國家建設規模的不斷擴大，建筑企業經營在其高價值項目的內在驅動下，采用總承包模式對工程項目建設中的各種技術、經濟、管理進行一系列的整合，使項目在進度、成本、質量、安全方面達到最佳組合。但是隨著企業改制的深入，在工程總承包模式下，工程分包的出現已經不可避免，隨著分包公司的增多，各分包公司對安全管理工作重視程度不同，導致人員安全意識的良莠不齊，同時加大了施工人員的流動性等問題，因此生產安全問題也越來越突出，如何緩解嚴峻的安全壓力，成為各級政府部門、企業和各級安全管理人員必須面對的問題。

一、總承包EPC項目的安全管理

（一）總承包安全管理的分類。目前，我國總承包EPC項目部多數是以設計為主體的工程公司，其中安全管理主要分為設計安全和項目現場安全兩個方面。

工程總承包項目安全管理的兩大方面：第一方面設計安全工作，即本質安全和健康安全方面；第二部分總承包項目現場安全管理工作，包括項目建設過程中的施工安全管理、設備試運行安全管理及必要的采購安全管理。工程總承包項目設計安全基本上由項目部經理組織協調各專業設計人員來完成；現場安全管理工作是在項目部經理的組織領導下由安全總監及安全工程師進行管理工作。

工程總承包項目設計安全基本上由項目部經理組織協調各專業設計人員來完成；現場安全管理工作是在項目部經理的組織領導下由安全總監及安全工程師進行管理工作。

（二）總承包安全管理模式。

設計安全工作主要是保證設計成品的本質安全設計，確保設計出的產品符合國家法律法規以及各類標準的要求，以確保產品的安全可靠運行，避免安全事故的發生，其安全性能必須在運行生產后方可體現。

現場安全管理即工程總承包項目現場施工和試運行過程中安全管理，基本上按照“要求-計劃-實施-檢查-處理”模式進行。

二、總承包EPC項目安全管理存在的問題

（一）安全設計和現場安全管理脫節。在工程總承包EPC模式下，總承包方承擔設計環節，但是現場安全管理人員基本上未參與設計，而安全設計人員未參與或指導現場安全管理，導致現場安全管理人員不能有效的領會安全設計的目的，設計人員也不懂現場現場安全管理。在項目實施后期，尤其在試運行階段，安全管理不能有效的配合試運行操作，無法確保安全運行，造成本質安全上的缺失。

（二）項目各專業安全權責混亂。工程總承包安全管理的職責是對項目各階段的安全工作進行監督檢查，確保其符合國家法律法規要求，滿足安全管理制度要求。在監督檢查期間發現的不符合項，提出整改要求，督促各專業完成，而并非是整改責任人，造成問題的各責任專業才是整改責任人。

當前存在的問題是項目上認為安全是安全管理人員的工作，并未認識到安全責任制“安全管理，人人有責”的精髓[1]，造成相關專業沒有認真完成安全管理人員提出的隱患整改，而是安全管理人員被迫自行組織整改，導致“我查我改，他責不改”的權責混亂情況，以至于產生消極怠工的局面。企業應對這情況明確細化安全責任制，加強宣傳教育，并完善安全問責制度，形成誰的問題誰整改，誰的問題誰負責的有效管理機制。

（三）總承包單位的資源缺乏。

資源的缺乏表現在人力資源和財物資源的缺乏倆方面。人力資源的缺乏表現在總承包單位的管理人員以監督的身份參與項目的施工管理，總承包單位的想法得不到有效及時的落實，發現的安全隱患，往往需要分包單位來處理，因此就導致處理時間和處理徹底性問題的出現，而事故往往就是因為這樣的原因發生的。財物資源的缺乏表現在工程款上總承包單位只起到傳遞的作用，并為形成絕對的控制權，這就造成安全管理的被動。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而現實的情況，分包單位往往不進行投入，總承包單位苦于資金和物力的缺乏，導致安全隱患整改的不全面，從而失去控制安全事故的最佳措施。

（四）分包單位安全管理不完善和安全意識的缺乏。現階段，大部分分包單位安全管理不完善的，不是沒有專門的部門和專業的人員來管理，要么就是人員配置缺乏，甚至存在身兼數職的情況，根本上不能科學有效的制定符合自己單位的安全管理規定和制度，列出本單位的重大安全危險源并采取有效措施進行控制，因此直接造成為施工過程中安全管理失控或者形成安全隱患。

在安全管理的認識上，一是大多分包單位認為安全工作是總包單位的事情，因此導致其安全管理只做表面工作，從而忽視了安全管理的本質，這直接導致了其安全投入上的不足，包括人員和財物上的投入。二是分包單位的人員復雜，沒有切實的專業施工隊伍，大量的農民工構成了施工的勞動主體，多大數民工文化少，安全意識淡薄，生產技能低，無法保證施工過程中的安全操作，從而為安全生產埋下了可怕的隱患。

三、加強總承包EPC模式下的安全管理措施

（一）強化設計與施工安全管理的聯系。對于總承包下的安全管理問題，各企業應將設計安全和現場安全管理進行有效的整合，使兩類工作進行穿插，工作人員相互滲透，達到互相參與，共同管理，保證項目安全可靠的進行。這樣不僅能快速的形成一批綜合素質較強的安全管理人員，而且有助于安全設計人員熟悉項目執行階段的安全管理模式及要點，同時吸收相應的設計需求，有利于提升個人能力和企業安全設計水平。

（二）明確細化安全管理責任制，加強安全責任宣傳工作。

建立和落實安全生產責任制, 就要求明確規定項目部各級領導、管理干部、工程技術人員在安全工作上的具體任務、責任和權利, 以便把安全與生產在組織上統一起來，把“管生產必須管安全”和“誰主管誰負責”的原則[2]在制度上固定下來，做到安全工作層層有分工，人人有專責, 事事有人管, 件件抓落實。同時加強安全責任制宣傳，確保各級管理人員明確各自安全管理的職責，并對安全管理突出的個人進行經濟上的獎勵和處罰，保證全員參與的熱情和責任。

（三）保證安全管理的物力人力的投入。

總承包單位在建立健全的安全管理部門的同時，統籌總承包單位和分包單位的人力資源，以保證現場安全管理的人員隊伍的建立，確保現場安全檢查不留死角，做到對安全管理的源頭和事前控制。在充分保證人員隊伍的同時也要加強物質資金的投入，沒有投入就無法談安全管理，為防止總承包單位的安全管理上資金投入的不足，應在工程總造價中提出一定比例的安全備用資金（區別于安全風險抵押金），一旦分包單位不能按要求履行安全責任時，總包單位可以直接動用這筆資金進行安全投入，保證安全生產，而不需要得到分包單位的同意，工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包單位；而對于重大危險源的保護設施設備應由總承包統一配備，如配電箱的使用，以防止分包私用劣質產品或者配備不到位而產生的安全隱患。

（四）提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平。作為工程總承包單位，對分包施工工程的安全承擔連帶責任，也就是說總包單位與分包施工單位是安全利益共同體，而在分包施工中，安全生產的真正主體是分包單位，要想真正控制和減少事故發生，必須從根本改善分包單位的安全生產條件，規范分包單位安全生產行為，明確和落實分包單位的安全生產責任。首先，應保證分包單位在按照各自單位安全管理制度規定執行同時保證對總承包單位安全制度執行，確實保證安全管理落實。其次組織分包單位的人員開展安全生產政策法規、安全文化、安全技術、安全管理和安全技能等系統安全培訓，增強全員的安全意識和素質，特別是要提高農工民的安全意識，把安全管理政策法規與安全行為準則化，為人們的自覺行為規范，從而降低事故發生率。

四、結論

工程總承包安全生產管理發展方向是創建本質安全型企業,它是安全生產管理中以預防為主的根本體現，也是工程總承包企業今后努力的目標，因此應從戰略的高度重視安全管理工作，在總承包項目的安全管理中，只有做到安全無小事、時時做安全和人人管安全，才能確保工程總承包的安全目標真正實現。

EPC工程總承包項目安全管理難點

1、設計：由于設計人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設計來消除的大量危險源將會在項目投入使用后凸顯；設計圖紙的多次變更，可能由于項目各方交接不清或手續不全，往往導致施工人員使用的不是最新版本。

2、招標：由于招標文件缺少部分要求或審查不嚴，可能導致施工單位的施工能力沒能達到預期的效果，對項目建設將產生很大影響。

3、采購：因采購需求標的不清，導致設備、材料不符合要求；特別是特種設備、消防設備等資料不全。

4、施工：施工安全是建設項目安全管理的重點和難點，也是事故高發的階段，具體表現在施工單位資質不全（違法發包）、作業人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程總承包項目安全管理重點

圖1 安全管控點

根據項目管理階段，梳理項目管理過程中的安全管控重點（圖1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程總承包項目安全管理組織體系

項目安全管理體制，由建設單位項目組、工程總承包單位項目部、施工總承包單位、監理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進行合署辦公，實施常態的安全管控。

五、安全設計要求

1、設計必須嚴格執行有關安全的法律、法規和工程建設強制性標準，防止因設計不當導致建設和生產安全事故的發生。

（1）設計應充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應嚴格按照有關法律、法規、標準、規范進行，并配合業主報請當地安全、消防等機構的專項審查，確保項目實施及運行使用過程中的安全。

（2）設計應考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部位和環節在設計文件中注明，并對防范安全事故提出指導意見。

（3）采用新結構、新材料、新工藝的建設工程和特殊結構、特種設備的項目，應在設計中提出保障施工作業人員安全和預防安全事故的措施建議。

2、設計人員應在高階段設計和施工圖方案設計的適當階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設計成果進行評審確認。

3、設計人員對相關變更應獲取經有關單位書面確認的文件。

4、設計技術交底由設計經理負責與施工方或顧客具體落實。按交底要求向施工或制造單位介紹設計內容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設計或設備設計的質疑，協調解決交底中提出的有關設計技術問題。

5、當建筑工程施工質量達不到設計的安全要求時，設計人員應對加固補強措施進行確認，或者根據實際情況對結構進行核算，確保滿足原設計要求。

六、招標安全管理

1、招標工作人員應查驗投標單位的資質文件、營業執照、安全生產許可證、注冊建造師（項目經理）、外埠入當地投標備案通知材料、項目負責人及五大員等證書原件（包括項目經理、安全管理人員的安全管理崗位資質證書）。

2、要格外重視對投標單位技術力量、擁有機具設備的考察。招標文件應要求投標單位在投標書中對項目需投入的安全管理及技術人員的素質、數量進行描述，防止投標單位委派不懂安全技術、施工技術的管理人員負責該工程而導致的安全、質量不合格的建筑產品

3、要求投標單位在投標文件中承諾其項目經理、施工經理及安全經理每周在施工現場的實際工作時間，并要求投標單位對其承擔的施工任務區域內的安全生產承擔總責。

4、招標文件應對投標單位提出建立項目安全、健康與環境保護管理體系要求。

5、招標文件應要求投標單位的施工組織設計必須考慮施工方法及工藝、施工機械設備及勞動力的配置、施工進度、安全文明施工保證措施、臨時設施、以及工期保證措施等，制定關鍵階段及區域的安全技術措施；對專業性較強或危險性較大的工程項目,編制專項安全施工方案，確定施工組織設計與工程成本和報價的邏輯關系。

6、招標文件應要求投標單位明確其總包與分包的規定，以防范其自身施工能力不足時尋求實施不規范的分包及協作。

7、招標文件必須對項目施工安全技術措施費，安全管理協議，安全風險抵押金等相關事項提出明確的要求，并在評標階段、合同訂立階段嚴格落實到相應的條款。

七、合同簽約安全管理

1、要重視合同文本分析。

（1）合法性分析。即當事人（發包人和承包人）是否具備相應資質；工程項目是否已具備招標投標、簽訂合同的一切條件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。

（2）完備性分析。即構成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規定是否嚴謹；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處；對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。

2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，所以在工程實施中必須加強管理。

3、項目部應加強和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。

4、合同中必須明確約定在合同期內，施工企業對其施工任務區域內的生產安全（包括消防、治安、交通）承擔總責。

八、采購安全管理

1、工程項目的設備、材料供應商必須具備與其提供產品相適應的能力和資質證明文件，證明文件應在有效期限內。

2、必須依據設計人員編制的設備、材料采購文件要求實施采購任務。采購特種設備、消防設備、防爆電氣設備，應符合合同中約定的檢驗要求并提供設備安裝結束后的驗收、辦證資料。

3、采購進口設備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報關材料等），在設備驗收時應同時查驗合同約定的證明文件。

4、采購超大、超重、異形等超過道路通行規定的產品，應按照設計文件的提示要求，與供應商約定運輸方式和安全防范措施。

5、如需設備、材料供應商提供現場服務，應與供應商簽訂現場服務安全協議。進入現場服務的人員必須經過相應的安全教育。

九、施工安全管理

1、編制現場施工安全管理實施方案

建筑工程施工是一項復雜的生產過程，施工現場需要組織多工種、多單位協同施工，需要嚴密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進行分析，從技術上和管理上采取措施，因此要求項目部在施工前編制現場施工安全管理實施方案，實施方案編制要素如下：（1）工程概況及特點（2）編制依據（3）安全管理目標

（4）安全管理組織體系（含聯系方式）（5）安全保證體系要素及職能分配

（6）項目部各項安全管理制度和應急預案（7）施工計劃安排

（8）危險源與環境因素識別及重大危險源的管控（9）環境及生產設施和安全管理（10）安全考核評價

2、施工單位（包括分包單位）資質審查

建設工程施工中標通知書、企業法人營業執照、資質證書、安全生產許可證、企業法人委托書、項目經理崗位證書、項目經理任命書、技術負責人任命書、三類人員安全生產考核合格證書、企業的安全管理網絡。

3、施工人員資格審查

施工總承包、專業分包或勞務分包單位與施工人員簽訂的勞動合同。分包企業應從進入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險或綜合保險、從事高處作業的施工人員健康證、特種作業操作證。

4、特種設備進場審核

制造許可證及產品合格證、設備監管卡和上海市（或屬地）建設機械編號牌、上海市（或屬地）建設工程施工現場機械安裝驗收合格證、建筑機械安裝質量檢測報告（確認檢驗單位資質）、建筑機械安裝質量檢測報告中不合格項的整改合格資料。

5、危險性較大的分部分項工程安全管理

危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規模的危險性較大的分部分項工程需經過專家論證、專項方案需經過審批、作業前編制人員或項目技術負責人向現場管理人員和作業人員進行安全技術交底、施工單位應當指定專人對專項方案實施情況進行現場監督和按規定進行監測、施工單位技術負責人應巡查專項方案實施情況、對于按規定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關人員進行驗收。

6、安全生產檢查及監控要點（1）安全教育（2）安全技術交底（3）危險源辨識及告知（4）分包單位安全管理（5）非常規作業，包括拆除作業、高處作業、高溫區域施工、腳手架安裝拆除作業、起重吊裝作業、施工連續作業、施工臨時用電。（6）文明施工檢查，包括總平面布置、辦公生活設施管理、現場防火管理、衛生管理、粉塵噪音管理、治安保衛管理等。

十、試運行安全管理

1、編制項目試運行工作計劃，明確試運行階段的內容、組織、工作原則和程序。

2、制定試運行安全技術措施，確保試運行過程的安全。

3、組織業主、施工分包商、供貨商從試運行角度來檢查施工安裝質量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設計要求，對發現的問題列出清單并進行修改，最終達到設計要求。

4、組織協調各參加調試人員，明確調試區域及范圍，做好調試期間發生電氣設備著火、突發意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應對措施等方面的安全教育工作。

5、檢查建設項目的安全生產“三同時”制度的落實，必須按照國家有關建設項目職業安全衛生驗收規定進行，對不符合職業安全衛生規程和行業技術規范的，不得驗收和投產使用。驗收合格正式投入運行后，不得將職業安全衛生設施閑置不用，生產設施和職業安全衛生設施必須同時使用。

6、與業主方共同審查和簽署試運行及考核情況報告，明確建設項目的工藝性能、保證指標、經濟指標達到合同要求的情況。

第五篇：工程EPC總承包項目管理辦法修改

EPC工程總承包項目管理辦法 總則

1.1 為了提高蘇交科集團工程總承包項目的管理水平，促進EPC工程總承包項目管理的科學化、規范化和法制化，制定本辦法。1.2 編制依據

《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358-2005）2 術語

2.1 EPC工程總承包

工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。2.2 EPC工程總承包合同

EPC工程總承包企業與業主簽訂的對工程項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。2.3 設計

將業主要求轉化為項目產品描述的過程。即根據合同要求編制建設項目設計檔案的過程。2.4 采購

為完成項目而從執行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設備、材料采購。2.5 施工

把設計文件轉化為項目產品的過程，包括建筑、安裝和竣工 試驗等作業。2.6 分包

總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發包給具有相應資質的企業承擔，本辦法特指設計分包、施工分包。2.7 試運行

根據合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業主或總承包企業組織進行的包括合同目標考核驗收在內的全部試驗。3 工程總承包項目管理的內容與程序 3.1 管理機構

成立工程總承包項目評審委員會，工作委員會為跨部門的非常設機構，成員包括集團內部的勘察設計專家、項目管理專家、施工技術專家、風控和法務專家、財務專家等，專家人選由相關部門推薦，報項目投資部，分管副總裁批準，工作時由項目投資部負責召集。3.2 職能部門 3.2.1 項目發起部門

(1)負責項目信息的收集、跟蹤、客戶維護；(2)負責項目方案策劃；(3)完成項目評審流程；

(4)組織項目投標，負責合同談判及簽署。3.2.2 項目評審委員會

負責項目評審，對項目策劃方案、經濟可行性、風險控制措施 等進行綜合評審，評審結論分為三種：通過、有條件通過和不通過。

(1)通過評審的項目報集團審批；

(2)有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執行，未落實的按項目評審不通過執行，不得簽署合同；

(3)不通過評審的項目終止。3.2.3 項目投資部

(1)負責提名工程總承包項目評審委員會的成員，報分管副總裁審核同意；

(2)負責組織項目評審相關事項；(3)編制項目評審委員會工作指南。3.3 工程總承包項目管理的內容

(1)項目評審委員會投票表決項目經理人選。

（2）任命項目經理，組建項目經理部，進行項目策劃并編制項目計劃。

（3）實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。設計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統籌兼顧。

（4）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。3.4 工程總承包項目管理的程序

工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。

（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經理，組建項目部。

（2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發表項目協調程序，發表設計基礎數據；編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、財務計劃，確定項目控制基準等。

（3）設計階段：編制初步設計文件，進行初步設計審查，編制施工圖設計文件。

（4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續。

（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工結算。

（6）試運行階段：對試運行進行指導與服務。

（7）合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。

（8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。

（9）設計、采購、施工、試運行各階段，應組織合理的交叉，以縮短建設周期，降低工程造價，獲取最佳經濟效益。

合同管理以合同文件、法律法規為依據，貫穿整個項目管理全過程。

3.4.1 工程總承包項目管理流程

（1）確認總承包合同內容，并對合同進行評審。對建設工程項目進行合理分析和有效測算，為公司決策提供重要依據。

（2）成立項目經理部，確定項目組織架構、項目組成員及人員分工。

（3）簽訂項目管理目標責任書。3.4.2 項目的初始階段

項目經理根據工程總承包合同要求編制項目管理計劃。

內容包括：

（1）概述（編制依據、項目范圍）

（2）項目管理（項目工作分解結構ＷＢＳ、組織結構、項目協調、合同管理、項目文件數據管理）

（3）項目控制（安全、質量、進度、費用、變更）（4）項目實施（設計、采購、施工、試運行）（5）風險和對策（6）制訂分包計劃（7）其它規定和要求。4 工程總承包管理的組織

4.1與集團配合部門-業務部職責分工

（1）負責組織有關人員進行EPC工程投標報價，完成投標工作。（2）負責EPC工程合同簽訂。4.1.2造價部（1）負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。

（2）負責合同價款的分析，調整不平衡報價偏差，合理確定設計費、設備購置費、工程建安費，制定內部計價依據。

（3）負責測算項目設備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復后下達，組織 與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設備管理部下達設備購置費控制指標。

（4）協助設計部開展限額設計，參與設計階段的造價控制。（5）按設備采購和施工分別統計并確認設備銷售收入和工程總承包收入。4.1.3設計院所

（1）參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設計管理。自行設計，或進行委托分包。（3）代表集團簽訂委托設計分包合同。（4）參與設備管理部設備訂貨。

（5）派設計代表到項目經理部，進行現場服務。4.1.4 設備管理部

（1）參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設備管理。設備招標、選定，負責設備采購合同簽訂、付款、供貨等。

（３）督促并協助項目經理按時回收設備款, 設備款直接匯至公司專戶管理,專款專用。

（４）按財務制度規定負責向設備廠家索要設備采購發票并 辦理付款審批手續。

（5）設備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（6）派專職設備人員到項目經理部，參與施工管理。（7）負責設備監制及設備缺陷處理。4.1.5 財務部

（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設備資金臺賬。統一對外支付設備采購款。

（2）負責EPC工程稅務籌劃，指導協調項目部做好設備采購業務的收入確認及增值稅納稅申報工作。4.1.6 工程管理部

負責協調項目經理部與設計院所、設備管理部之間工作關系。4.1.7 技術質量部

負責EPC工程設計方案、施工方案審核論證。4.1.8 材料管理部

負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。4.1.9項目經理部

（1）負責EPC工程合同全面履約，統一協調和業主關系、負責回收資金。

（2）負責將設備款及時足額匯至集團指定賬戶。

（3）負責確認并核算設計收入和設備銷售收入，負責統一核算相應成本支出。

（4）負責EPC工程全面管理責任，并負責施工部分經濟責任。4.2 工程總承包項目合同簽訂后，集團任命項目經理，組建項目班子。根據總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。項目經理負責對業主工作聯系，負責項目進度協調，包括設計、采購、施工總體協調。

4.2.1 根據集團實際，目前EPC工程項目分三類：

（1）設計院所能夠自行設計的工程。（2）設計院所不能自行設計的工程。

4.2.2 設計院所能夠自行設計的工程項目，由設計院所、設備管理部、項目經理部聯合以設計為龍頭進行EPC工程項目管理。

（1）集團與設計院所簽訂設計分包合同，明確設計控制指標及利潤分成方法。設計院所將設計控制指標層層分解，實行限額設計。

（2）集團與設備管理部簽訂設備采購控制責任書，明確設備采購控制指標及獎罰辦法。設備管理部在控制指標內招標采購，降低采購成本。

（3）集團與項目經理部簽訂“項目管理目標責任書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經濟責任。

4.2.3設計院所不能自行設計的工程項目，由設計院所委托其他設計院設計。

（1）設計院所全面參與外委設計院設計，做到聯合設計。在外委設計分包合同中明確優化設計控制指標。設計院所過程監控。

（2）設備采購控制與4.2.2（2）款相同。（3）施工管理與4.2.2(3)款相同。

4.3 工程總承包項目經理把各項工作分配落實到相關經理，項目經理提出項目組織策劃意見，經集團領導批準確定。5 項目策劃

5.1 項目經理依據《工程總承包合同》、《項目管理目標責任書》，按照集團《項目策劃控制程序》組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃

內容包括：

（1）明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。（2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應對措施和應對費用。

（3）明確項目工作分解結構（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。

（4）明確設計、采購、施工、試運行工作的原則、設計和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計劃以及主要控制點的實現日期。

（5）明確與業主的協調程序。（6）明確項目的變更控制計劃。（7）明確人力資源計劃和人選。（8）明確實行月報告制度。

設計、采購、施工、試運行經理每月向項目經理提交月報告；項目經理每月向集團投資環部和業主提交月報告。

5.2 項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是 確定要達到目標所采取行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。

5.3 項目策劃的意義在于順利實施項目，保證達到項目目標。做好項目策劃是項目經理領導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關重要。

5.4 工程總承包項目經理在開展項目策劃活動時，必須將項目設計、采購、施工、試運行策劃到位，以滿足工程總承包項目管理要求。6 項目設計管理

6.1 EPC工程的勘察設計由集團設計院所負責，設計院所自行設計，或由設計院所進行委托分包。

6.2 設計院所與各相關部門及時溝通獲取設計條件，按照工程總 承包的要求合理優化設計，獲取最大利益。6.3 設計院所應按進度及時提供設計文件。

6.4 設計院所應對項目經理部進行設計交底，提供與設計有關的現場服務。

6.5 設計工程由設計院所委托或分包設計的，由設計院所負責總承包項目的設計管理與聯絡工作。7 項目采購管理

采購必須實行招標，以有效地控制設備質量、制造進度和造價。對于一般的工業項目，設備及材料的費用約占項目總投資的50% 以上，因此，加強設備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。如果設備費用控制失效，那么建安工程施工造 價控制的再有效，對整體項目的費用控制也是失效。7.1 設備管理部的工作

7.1.1 在總承包單位與業主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關條款的談判。因為設備采購工作影響工程項目的技術水平和造價水平，所以在項目的早期階段，設備管理部應該參加談判。

7.1.2 根據項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設備采購任務。

7.1.3 負責制訂集團設備采購工作手冊、標準、規定、程序、統一格式及合格廠商一覽表等基礎工作，特別是合格廠商一覽表，報公司領導審批后執行。

7.1.4負責對采購工作人員的考核、培訓和業務水平的提高。7.1.5收集商情，積累設備、材料的價格資料。7.2 項目采購組的工作

7.2.1 對于大中型項目，設置項目采購組。

7.2.2 項目采購組應設項目采購組長，負責該項目采購任務的全面工作。

7.2.3 項目采購組各專業人員，可以根據需要集中辦公。7.2.4 對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。7.3.5 編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。7.3.6審查設計院提供的設備、材料清單和請購文件。7.3.7組織編制“設備采購招標文件”商務部分，并與設計院所提供的技術部分組合成完整的招標文件。

7.3.8 提出招標廠（商）名單，并取得用戶認可、組織報價評審。7.3.9 主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。7.3.10 組織項目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設備檢驗、監制、運輸、交接等。

7.3.11做好設備采購的進度跟蹤和數量跟蹤。

7.3.12 做好設備材料采購的費用控制，將采購費用控制在采購預算內（費用由工程造價部核定），并及時向估算部門配合提供現行的價格信息。

7.3.13組織好采購工作的現場服務工作。7.3.14組織完成項目采購工作總結。8 項目施工管理

施工過程管理程序執行公司《工程項目管理手冊》。9 項目試運行管理 9.1 試運行管理計劃

（1）試運行經理根據合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃。試運行管理計劃經項目經理批準、業主確認后實施。

（2）試運行計劃的主要內容。9.2 試運行的總說明

組織機構和人員的設定 進度計劃 費用計劃

試運行文檔編制要求 試運行準備工作要求 人員培訓計劃

業主及相關方的責任分工 9.3 試運行方案內容

（1）工程概況。（2）編制依據和原則。（3）目標與采用標準。（4）試運行應具備的條件。（5）組織指揮系統。（6）試運行進度安排。（7）試運行資源配置。（8）環境保護設施投運安排。（9）安全及職業健康要求。

（10）試運行預計的技術難點和采取的應對措施等。9.4項目經理部應檢查試運行前的準備工作，確保已按設計文檔及相關標準完成生產系統、配套系統和輔助系統的施工安裝及調試工作，并達到竣工驗收標準。

9.5 試運行經理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。

9.6 合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商定執行。在考 核期內當全部保證值達標時，合同雙方及相關方代表應按規定簽署合同目標考核合格證書。10 工程總承包項目驗收 10.1 竣工工程驗收依據

（1）建設工程總承包合同。

（2）設計文件，包括施工圖、文字說明、設計變更及材料代用單等。

（3）現行施工及驗收規范。

（4）現行工程質量檢驗與評定標準。

（5）引進項目原則上執行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關的施工標準、規范執行。

（6）竣工資料的編制應依據檔案管理有關規定。10.2 工程竣工驗收的標準

（1）工程已按設計文件及施工合同所規定的內容和要求建成，具備了使用條件。

（2）工程質量達到了《工程質量檢驗與評定標準》中“合格”以上要求，具有監理單位和質量監督部門的證明文件。10.3 接受監理公司移交的簽認和有關驗收移交手續。10.4 交鑰匙工程在辦理完相關手續后，將工程交付業主。驗收合格后，項目經理部將項目正式移交給顧客并辦理移交手續。并在工程項目竣工驗收合格之日起15日內，向當地建設主管部門備案。

辦理工程竣工驗收備案應提交下列文件：（1）工程竣工驗收備案表。（2）工程竣工驗收報告。

（3）法律、行政法規規定應當由規劃、公安、消防、環保等部門出具認可檔案或準許使用檔案。

（4）分承包商簽署的工程質量保修書。根據合同的規定，做好售后服務。驗收證書由工程管理部存檔。11 項目進度管理

11.1 項目經理部編制項目總進度計劃及各階段的進度計劃，體現設計、采購、施工、試運行之間的合理交叉，包括設計進度計劃、設備進場計劃、施工進度計劃、試運行進度計劃。11.2 項目經理將進度控制、費用控制和質量控制相互協調、統一決策、實現項目的總體目標。

11.3 在設計與采購的接口關系中，項目經理部對下列內容的接口進度實施重點控制：

（1）設計向采購提交請購文件。（2）設計對報價的技術評審。

（3）采購向設計提交訂貨的關鍵設備資料。（4）設計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。（5）設計變更對采購進度的影響。

11.4 在設計與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工對設計的可施工性分析。（2）設計文件交付。（3）設計交底或圖紙會審。（4）設計變更對施工進度的影響。

11.4 在設計與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行對設計提出試運行要求。

（2）設計提交試運行操作原則和要求。

（3）設計對試運行的指導和服務，以及在試運行過程中發現有關設計問題的處理對試運行進度的影響。

11.5 在采購與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）所有設備材料運抵現場時間。

（2）現場的開箱檢驗。

（3）施工過程中發現與設備材料質量有關問題的處理對施工進度的影響。

（4）采購變更對施工進度的影響。

11.6 在采購與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行所需材料及設備的確認。

（2）試運行過程中發現的與設備材料質量有關問題的處理對試運行進度的影響。

（3）試運行前設備供應商提供的技術支持。11.7 在施工與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工進度與試運行計劃不協調時對進度的影響。

（2）試運行過程中發現的施工問題的處理對進度的影響。11.8 項目經理部將分包工程進度計劃納入項目進度控制中.11.9 在項目收尾階段，項目經理組織對項目進度管理進行總結。項目進度管理總結包括

（1）合同工期及計劃工期目標完成情況。

（2）項目進度管理經驗。

（3）項目進度管理中存在的問題及分析。

（4）項目進度管理方法的應用情況。

（5）項目進度管理的改進意見。12 項目質量管理

由質量管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理辦法》質量管理內容。13 項目費用管理 13.1 造價工程部的工作

13.1.1 全過程跟蹤設計費、設備采購費、施工費用運行情況，對比分析與公司下達指標的差異，適時提出改進意見，確保項目總成本目標的實現。造價工程部在總承包工程項目中，其職責主要是對工程造價進行全過程的有效的控制。做到動態控制。13.1.2 動態監督項目部施工費用管理，協助項目部對日常費用的 控制，對重大費用偏差提出解決方案。13.2 設計費用控制由設計院所具體實施管理。13.3 設備采購費用控制由設備管理部具體實施管理。14 項目安全、職業健康與環境管理

由安全管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理手冊》。15 項目資源管理

15.1 集團相關部門和項目經理部建立和完善項目資源管理機制，做到項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的合理投入，實現項目資源的優化配置和動態平衡。

15.2 人力資源管理：項目經理部對項目人力資源進行人力資源動態平衡與成本管理，實現項目人力資源的精干高效。制訂合理的人力資源需求與使用計劃，充分發揮項目部對人力資源使用的積極性和主動性。

15.3 設備材料管理：項目經理部建立設備材料控制程序和現場管理規定，確保供應及時、領發有序、責任到位，滿足項目實施的需要。15.4 機具管理：項目經理部編制項目機具需求和使用計劃。在設計、采購、施工、試運行全過程中，做好進入現場機具的使用與統一管理工作，履行工程機具報驗程序。

15.5 技術管理：集團技術質量部和項目經理部做好技術資源的管理，包括工藝技術、工程設計技術、采購技術、施工技術、試運行技術、管理技術以及其他為實現項目目標所需的各種技術，其中專有技術和專利技術是企業技術資源的核心。15.6 項目財務及資金管理

15．6．1項目財務實行集團統一管理。項目財務人員由集團財務部委派，履行集團對項目財務管理的職責。

15．6．2項目資金管理執行集團《資金管理辦法》、《財務授權體系》、《工程項目管理辦法》及本辦法相關規定。項目部應根據集團的資金管理規章制度 , 制定項目資金管理規定 , 并接受集團財務管理部的監督、檢查和控制。

15.6.3 項目經理部應對項目實施過程中的資金流進行管理 , 制定資金管理目標和資金管理計劃 , 制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風險等措施。

15.6.4 項目經理部應嚴格對項目資金計劃的管理。項目財務管理人員應根據項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件 , 編制項目資金流動計劃和項目財務用款計劃 , 按規定程序審批后實施 , 對項目資金的運作實行嚴格的監控。

15.6.5 項目經理部應根據合同的約定向業主申報工程款結算報告和相關資料 , 及時收取工程價款。

15.6.6 項目經理部應重視資金風險的防范 ,堅持做好項目的資金收入和支出分析 ,進行計劃收支與實際收支對比 ,找出差異 ,分析原因 ,提高資金預測水平,提高資金使用價值 ,降低資金使用成本和提高資金風險防范水平。

15.6.7 項目經理部應根據集團財務制度 , 定期將各項財務收支的實際數額與計劃數額進行比較和分析 , 提出改進措施 ,向集 團財務管理部提出項目財務有關報表和收支報告。

15.6.8 項目竣工后 , 項目經理部應進行項目的成本和經濟效益分析 , 上報集團主管部門。16 項目溝通與信息管理

16.1 項目溝通的內容：項目經理部明確責任者做好與政府主管部門的溝通協調工作，按照相關主管部門的管理要求，提供項目信息，及時辦理與項目設計、采購、施工、試運行相關的法定手續，獲得審批或許可。注意做好與項目設計、采購、施工、試運行有直接關系的社會公用性單位的溝通協調工作，及時獲取和提交相關的資料，辦理相關的手續及審批。

16.2 項目信息管理：項目經理部做好項目信息的收集、處理、分發等工作，加強項目信息的分析，評估項目管理成效。16.3 項目文件管理：項目經理部做好項目文件資料管理。包括項目分包文件資料（設計分包、采購分包、施工分包），在與分包商簽訂分包合同時明確分包工程文件資料的移交套數、移交時間、質量要求及驗收標準等。分包工程完工后，分包商應及時將有關工程資料按照合同約定移交。17 項目合同管理

17.1 工程總承包項目合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。

17.2 總承包合同管理是指對合同訂立并生效后所進行的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結束的全部活動的管理。17.3 分包合同管理是指對分包項目的招標、評標、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結束的全部活動的管理。

17.4 項目合同管理的原則：依法履行的原則、誠實信用的原則、全面履行的原則、協調合作原則、維護權益原則、動態管理原則。17.5 各類分包合同的管理職責

17.5.1 設計分包：在分包合同訂立前根據分包的需要對設計分包合同的性質、分包范圍、采用的技術、考核指標、采用的標準規范、安全、職業健康與環境保護要求等內容加以研究確定并成為訂立設計分包合同以及實施履行監督的管理重點。

17.5.2 采購分包：在采購分包合同訂立前，應特別關注選定合格的供貨商、擬采用的標準規范以及交貨和付款方式等內容，并成為訂立采購分包合同以及實施履行監督的重點。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同訂立前，應關注對分包人的資格預審、分包范圍、管理職責劃分、竣工試驗及移交方式等內容，并成為訂立施工分包合同以及實施履行監督的重點。18.1檔案歸檔

合同及文件歸檔由投資部負責歸檔整理。