第一篇：EPC 工程總承包項目內部審計策略

EPC 工程總承包項目內部審計策略

■馬蕓菲/ 中交第二航務工程勘察設計院有限公司 摘要：隨著經濟的高速發展，采用EPC 總承包模式的工程建設項目越來越多，這對EPC 總承包項目管理體系的規范和監督提出了新的要求。為適應新形勢，規范EPC 項目管理，較好地實現項目的經濟效益，內部審計應從哪些方面對EPC 工程總承包項目進行監督，運用哪些審計程序，采取哪些措施，都是內部審計人員應深入思考的新課題，本文對以上方面進行了研究和探討。關鍵詞：EPC 項目內部審計內容程序

目前，越來越多的工程建設項目采用EPC 總承包模式。EPC 工程總承包是指由總承包單位在法定的資質和營業范圍內按照合同約定以設計、采購、施工總承包方式實施，總承包單位對工程的質量、安全、工期、造價全面負責。其優點是通過總承包商對設計、采購、施工、試運行等工作統一協調管理，減少外部協調環節，有利于提高工作效率、降低運行成本，建立綜合的項目質量體系，保證工程質量。EPC 工程總承包項目（以下簡稱EPC 項目）內部審計是指單位內部審計機構按照一定的工作程序，運用相關審計方法，對EPC 工程總承包項目進行檢查、監督和評價，形成書面審計報告，并對存在問題提出整改建議的行為。

EPC 項目內部審計的必要性

1、對EPC 項目進行審計，有利于提升EPC 項目管理水平，提高經濟效益。EPC 項目由于投資規模大、建設周期長、管理環節多，在設計、采購、施工任何一個環節中出現問題，都會對工程項目的質量、效益產生重大影響。開展EPC 項目內部審計，對項目管理的各個環節進行審計監督，可以促進項目內控制度的建立、健全及有效執行，使EPC 項目管理制度化、規范化，從而提升項目管理水平，提高經濟效益。

2、對EPC 項目進行審計，有利于實現審計創新。EPC 項目內部審計無論從審計內容還是審計方式上，都與傳統的內部審計不同，是對工程項目全方位的審計監督，通過對管理制度、合同管理、項目設計、分包招標、設備材料采購、工程進度控制、項目變更、HSE 管理、資金和財務管理、預算管理及執行情況等各方面進行審計監督，規范管理行為，提出建設性建議，發揮內部審計在EPC 項目管理中作用。

3、對EPC 項目進行審計，有利于堵塞工程建設管理中的漏洞，加強黨風廉政建設、有效防止腐敗行為的發生。

二、EPC 項目內部審計的主要內容

EPC 內部審計是對工程項目全方位的審計監督，主要包括以下方面：

1、內部控制制度的建立及執行情況。審計是否建立健全并

執行了各項內控制度。如工程簽證、驗收制度；設備材料采購、價格控制、驗收、領用、清點制度；費用支出報銷制度等。督促、指導建立完善的管理制度，保證項目建設規范運行、建設資金合法使用。

2、項目合同管理及履行情況。審計是否認真履行合同約定的各項責任與義務，是否及時編制EPC 項目實施管理工作計劃，確定工作目標，制定質量、進度、費用和安全、環保保證措施并組織實施，確保合同履約。

3、工程進度控制情況。審計是否按編制工程項目進度計劃執行，對設計、采購、施工進度的監督和調整是否到位，資料是否齊全。

4、質量管理情況。審計施工質量控制和設備采購質量控制程序是否到位，資料是否齊全。

5、分包采購管理及執行情況。審計是否按招標法規定對應招標采購的項目進行了招標，是否有詢價比價資料，是否擇優選購；招標程序是否合法、合規；開標、評標和定標過程是否規范；招標結果是否合法、有效；中標單位資質、營業執照、安全生產證書、年檢情況是否真實、合法、有效；合同簽訂人是否為法定代表人或法定代表人書面授權的委托人，以及是否具有簽訂合同的代理權限和代理期限； 是否收取分包商履約保證金或者履約保函；合同簽訂程序是否合規，合同文件是否完整，合同內容是否與招標文件的實質

性內容一致，有無因合同要約不清晰導致的結算爭議或糾紛，并因此增加費用；合同條款是否嚴格執行；有無違法分包、轉包工程；合同變更、轉讓、終止理由是否充分、程序是否到位、手續是否完備。

6、職業健康安全和環境（HSE）管理情況。審計是否有職業健康安全和環境（HSE）管理與控制制度、安全事故防范措施、風險識別和應急預案；安全環保崗位職責、安全環保教育培訓、安全經費投入、安全生產檢查、獎懲制度落實是否到位，資料是否齊全。

7、人力資源管理情況。審計項目勞務用工是否遵守國家、地方、公司的相應規定； 是否存在未簽訂勞動合同或勞務派遣協議用工情況； 是否存在未經公司同意私自聘用勞務人員情況； 是否對勞務派遣人員建立相應的培訓、考核機制；項目用工合同訂立、變更、解除、終止過程的記錄文檔資料是否完備、規范管理。

8、資產及物資管理情況。審計資產物資的管理是否到位； 有無設置資產物資管理員；資產物資的驗收、保管、交接手續是否完善； 有無因交接驗收環節缺失導致所購資產物資質量不合格、不適用；有無因管理不善，造成所購資產物資浪費、流失等問題；對分包單位物資供應手續是否完備，結算方式是否正確。

9、工程款收付及結算情況。審計現場簽證、設計變更、索

賠、工程結算等原始資料是否齊全、合規、合法，辦理是否及時； 各期工程進度的計量審核手續是否完備； 工程量的計量審核和工程進度款的收款是否及時； 付款審批手續是否完備；各類代墊款項扣除手續是否到位、扣除是否完整、各類票據是否提供；工程結算的辦理是否正確、合規。

10、項目成本預算編制及執行情況。審計是否按照項目預算管理規定，按期編制項目成本預算，是否嚴格按照預算控制成本，是否存在因質量和工期問題而增加的質量成本和工期成本，是否存在因管理不善而增加的管理成本。預算執行中，是否及時進行分析調整，是否出現偏差，出現偏差后，是否及時采取解決措施。

11、經濟效益情況。通過對財務會計數據的分析，審計項目各項技術經濟指標完成情況，并對項目的經濟效益進行評價。

12、項目原始資料歸檔情況。審計是否按照檔案管理有關要求對項目所有原始資料進行分類、整理并歸檔。

三、EPC 項目內部審計程序

EPC 項目內部審計程序一般分為四個階段，即審計準備實施階段、審計實施階段、審計終結階段和后續審計階段。

（一）審計準備階段的工作為：一是確定審計項目。內部審計機根據公司當年EPC 項目建設安排，結合公司年度審計計劃，確定EPC 審計項目。二是成立審計小組，編制審計

方案。根據EPC 項目的性質和審計內容要求落實審計人員，成立審計小組，明確審計小組組長，并進行合理分工。三是初步收集審計資料。審計人員應初步收集與EPC 項目審計有關的資料，了解項目的背景、材料。四是下達審計通知書。內部審計機構應在實施審計前，向EPC 項目經理部送達審計通知書，特殊情況可在實施審計時送達。

（二）審計實施階段

一是進駐EPC 項目經理部，詳細了解情況。下達審計通知書后，審計人員按預定的日期進駐EPC 項目經理部，召開由項目部領導和有關人員參加的進點會，了解被審計項目情況。二是對EPC 項目的內部控制制度的健全性和符合性進行測試，評價EPC 項目的內部控制制度。三是按照公司年度審計計劃要求對EPC項目進行審計。選擇項目審計的重點，對項目現場和有關資料、文件、合同、資金、實物等進行認真的審核和檢查，同時應編制審計工作底稿。審計人員應就已得出的初步審計結論與被審計單位交換意見，對其適當性進行溝通，并爭取達成一致。四是恰當取證，并完成審計工作底稿。審計工作底稿應當由審計組組長進行復核，并簽署復核意見。五是編寫審計報告。審計組提交審計報告前，應當征求EPC 項目經理部對審計報告的意見。EPC 項目經理部自收到審計報告之日起十日內提出書面意見，在規定期限內沒有提出書面意見的，視同無異議，并由審計人員予

以注明。EPC 項目經理部對審計報告有異議的，審計組應當進一步研究、核實。如有必要，應當修改審計報告。

（三）審計終結階段

上述工作完成之后，審計人員整理并歸還審計資料，撤離審計現場，并整理審計檔案。應存入檔案資料有： 審計方案；審計通知書或審計委托書；審計工作底稿；審計報告、審計報告征求意見書及書面回執； 審計時所依據的主要資料的復印件。

（四）后續審計階段

后續審計是指內部審計機構對EPC項目在前次審計工作結束后，為檢查審計結論和處理決定執行情況，或發現有隱瞞行為，或漏審、錯審時而進行的跟蹤審計。后續審計的主要內容包括：檢查原審計結論、處理決定中提出的問題的落實執行情況； 檢查上一次審計時已審出的問題有無重犯的情況； 審計有無產生新問題。

1、建立并完善EPC 項目內部審計相

關制度。根據《中華人發共和國審計法》、《國家審計署關于內部審計工作的規定》等法律法規，結合EPC 項目的特點，對EPC 項目內部審計的職責、范圍、內容和程序等做出明確規定，使EPC 項目內部審計工作有法可依，有章可循，提高審計質量，防范審計風險。

2、合理配置審計資源。EPC 項目內部審計是對工程項目全

方位的審計監督，要求審計人員不僅要具有豐富的工程管理、會計、審計知識，還要熟悉工程設計、施工、經濟、法律等方面的知識，這就對審計人員的綜合素質提出了更高的要求。一方面可以通過培訓提升內部審計人員的業務水平，另一方面，也可以聘請經濟、法律、工程管理等專業人才參與審計工作，以彌補內部審計力量的不足。參考文獻：

[1]王任重、黃汝杰.EPC 工程總承包項目過程審計的探討[J].金屬礦山,2008 年第8 期9-12.[2]中國內部審計協會、建設項目審計[M].中國時代經濟出版社，2008-3-1.__

第二篇：工程EPC總承包項目管理辦法修改

EPC工程總承包項目管理辦法 總則

1.1 為了提高蘇交科集團工程總承包項目的管理水平，促進EPC工程總承包項目管理的科學化、規范化和法制化，制定本辦法。1.2 編制依據

《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358-2005）2 術語

2.1 EPC工程總承包

工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。2.2 EPC工程總承包合同

EPC工程總承包企業與業主簽訂的對工程項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。2.3 設計

將業主要求轉化為項目產品描述的過程。即根據合同要求編制建設項目設計檔案的過程。2.4 采購

為完成項目而從執行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設備、材料采購。2.5 施工

把設計文件轉化為項目產品的過程，包括建筑、安裝和竣工 試驗等作業。2.6 分包

總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發包給具有相應資質的企業承擔，本辦法特指設計分包、施工分包。2.7 試運行

根據合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業主或總承包企業組織進行的包括合同目標考核驗收在內的全部試驗。3 工程總承包項目管理的內容與程序 3.1 管理機構

成立工程總承包項目評審委員會，工作委員會為跨部門的非常設機構，成員包括集團內部的勘察設計專家、項目管理專家、施工技術專家、風控和法務專家、財務專家等，專家人選由相關部門推薦，報項目投資部，分管副總裁批準，工作時由項目投資部負責召集。3.2 職能部門 3.2.1 項目發起部門

(1)負責項目信息的收集、跟蹤、客戶維護；(2)負責項目方案策劃；(3)完成項目評審流程；

(4)組織項目投標，負責合同談判及簽署。3.2.2 項目評審委員會

負責項目評審，對項目策劃方案、經濟可行性、風險控制措施 等進行綜合評審，評審結論分為三種：通過、有條件通過和不通過。

(1)通過評審的項目報集團審批；

(2)有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執行，未落實的按項目評審不通過執行，不得簽署合同；

(3)不通過評審的項目終止。3.2.3 項目投資部

(1)負責提名工程總承包項目評審委員會的成員，報分管副總裁審核同意；

(2)負責組織項目評審相關事項；(3)編制項目評審委員會工作指南。3.3 工程總承包項目管理的內容

(1)項目評審委員會投票表決項目經理人選。

（2）任命項目經理，組建項目經理部，進行項目策劃并編制項目計劃。

（3）實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。設計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統籌兼顧。

（4）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。3.4 工程總承包項目管理的程序

工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。

（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經理，組建項目部。

（2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發表項目協調程序，發表設計基礎數據；編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、財務計劃，確定項目控制基準等。

（3）設計階段：編制初步設計文件，進行初步設計審查，編制施工圖設計文件。

（4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續。

（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工結算。

（6）試運行階段：對試運行進行指導與服務。

（7）合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。

（8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。

（9）設計、采購、施工、試運行各階段，應組織合理的交叉，以縮短建設周期，降低工程造價，獲取最佳經濟效益。

合同管理以合同文件、法律法規為依據，貫穿整個項目管理全過程。

3.4.1 工程總承包項目管理流程

（1）確認總承包合同內容，并對合同進行評審。對建設工程項目進行合理分析和有效測算，為公司決策提供重要依據。

（2）成立項目經理部，確定項目組織架構、項目組成員及人員分工。

（3）簽訂項目管理目標責任書。3.4.2 項目的初始階段

項目經理根據工程總承包合同要求編制項目管理計劃。

內容包括：

（1）概述（編制依據、項目范圍）

（2）項目管理（項目工作分解結構ＷＢＳ、組織結構、項目協調、合同管理、項目文件數據管理）

（3）項目控制（安全、質量、進度、費用、變更）（4）項目實施（設計、采購、施工、試運行）（5）風險和對策（6）制訂分包計劃（7）其它規定和要求。4 工程總承包管理的組織

4.1與集團配合部門-業務部職責分工

（1）負責組織有關人員進行EPC工程投標報價，完成投標工作。（2）負責EPC工程合同簽訂。4.1.2造價部（1）負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。

（2）負責合同價款的分析，調整不平衡報價偏差，合理確定設計費、設備購置費、工程建安費，制定內部計價依據。

（3）負責測算項目設備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復后下達，組織 與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設備管理部下達設備購置費控制指標。

（4）協助設計部開展限額設計，參與設計階段的造價控制。（5）按設備采購和施工分別統計并確認設備銷售收入和工程總承包收入。4.1.3設計院所

（1）參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設計管理。自行設計，或進行委托分包。（3）代表集團簽訂委托設計分包合同。（4）參與設備管理部設備訂貨。

（5）派設計代表到項目經理部，進行現場服務。4.1.4 設備管理部

（1）參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設備管理。設備招標、選定，負責設備采購合同簽訂、付款、供貨等。

（３）督促并協助項目經理按時回收設備款, 設備款直接匯至公司專戶管理,專款專用。

（４）按財務制度規定負責向設備廠家索要設備采購發票并 辦理付款審批手續。

（5）設備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（6）派專職設備人員到項目經理部，參與施工管理。（7）負責設備監制及設備缺陷處理。4.1.5 財務部

（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設備資金臺賬。統一對外支付設備采購款。

（2）負責EPC工程稅務籌劃，指導協調項目部做好設備采購業務的收入確認及增值稅納稅申報工作。4.1.6 工程管理部

負責協調項目經理部與設計院所、設備管理部之間工作關系。4.1.7 技術質量部

負責EPC工程設計方案、施工方案審核論證。4.1.8 材料管理部

負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。4.1.9項目經理部

（1）負責EPC工程合同全面履約，統一協調和業主關系、負責回收資金。

（2）負責將設備款及時足額匯至集團指定賬戶。

（3）負責確認并核算設計收入和設備銷售收入，負責統一核算相應成本支出。

（4）負責EPC工程全面管理責任，并負責施工部分經濟責任。4.2 工程總承包項目合同簽訂后，集團任命項目經理，組建項目班子。根據總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。項目經理負責對業主工作聯系，負責項目進度協調，包括設計、采購、施工總體協調。

4.2.1 根據集團實際，目前EPC工程項目分三類：

（1）設計院所能夠自行設計的工程。（2）設計院所不能自行設計的工程。

4.2.2 設計院所能夠自行設計的工程項目，由設計院所、設備管理部、項目經理部聯合以設計為龍頭進行EPC工程項目管理。

（1）集團與設計院所簽訂設計分包合同，明確設計控制指標及利潤分成方法。設計院所將設計控制指標層層分解，實行限額設計。

（2）集團與設備管理部簽訂設備采購控制責任書，明確設備采購控制指標及獎罰辦法。設備管理部在控制指標內招標采購，降低采購成本。

（3）集團與項目經理部簽訂“項目管理目標責任書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經濟責任。

4.2.3設計院所不能自行設計的工程項目，由設計院所委托其他設計院設計。

（1）設計院所全面參與外委設計院設計，做到聯合設計。在外委設計分包合同中明確優化設計控制指標。設計院所過程監控。

（2）設備采購控制與4.2.2（2）款相同。（3）施工管理與4.2.2(3)款相同。

4.3 工程總承包項目經理把各項工作分配落實到相關經理，項目經理提出項目組織策劃意見，經集團領導批準確定。5 項目策劃

5.1 項目經理依據《工程總承包合同》、《項目管理目標責任書》，按照集團《項目策劃控制程序》組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃

內容包括：

（1）明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。（2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應對措施和應對費用。

（3）明確項目工作分解結構（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。

（4）明確設計、采購、施工、試運行工作的原則、設計和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計劃以及主要控制點的實現日期。

（5）明確與業主的協調程序。（6）明確項目的變更控制計劃。（7）明確人力資源計劃和人選。（8）明確實行月報告制度。

設計、采購、施工、試運行經理每月向項目經理提交月報告；項目經理每月向集團投資環部和業主提交月報告。

5.2 項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是 確定要達到目標所采取行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。

5.3 項目策劃的意義在于順利實施項目，保證達到項目目標。做好項目策劃是項目經理領導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關重要。

5.4 工程總承包項目經理在開展項目策劃活動時，必須將項目設計、采購、施工、試運行策劃到位，以滿足工程總承包項目管理要求。6 項目設計管理

6.1 EPC工程的勘察設計由集團設計院所負責，設計院所自行設計，或由設計院所進行委托分包。

6.2 設計院所與各相關部門及時溝通獲取設計條件，按照工程總 承包的要求合理優化設計，獲取最大利益。6.3 設計院所應按進度及時提供設計文件。

6.4 設計院所應對項目經理部進行設計交底，提供與設計有關的現場服務。

6.5 設計工程由設計院所委托或分包設計的，由設計院所負責總承包項目的設計管理與聯絡工作。7 項目采購管理

采購必須實行招標，以有效地控制設備質量、制造進度和造價。對于一般的工業項目，設備及材料的費用約占項目總投資的50% 以上，因此，加強設備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。如果設備費用控制失效，那么建安工程施工造 價控制的再有效，對整體項目的費用控制也是失效。7.1 設備管理部的工作

7.1.1 在總承包單位與業主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關條款的談判。因為設備采購工作影響工程項目的技術水平和造價水平，所以在項目的早期階段，設備管理部應該參加談判。

7.1.2 根據項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設備采購任務。

7.1.3 負責制訂集團設備采購工作手冊、標準、規定、程序、統一格式及合格廠商一覽表等基礎工作，特別是合格廠商一覽表，報公司領導審批后執行。

7.1.4負責對采購工作人員的考核、培訓和業務水平的提高。7.1.5收集商情，積累設備、材料的價格資料。7.2 項目采購組的工作

7.2.1 對于大中型項目，設置項目采購組。

7.2.2 項目采購組應設項目采購組長，負責該項目采購任務的全面工作。

7.2.3 項目采購組各專業人員，可以根據需要集中辦公。7.2.4 對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。7.3.5 編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。7.3.6審查設計院提供的設備、材料清單和請購文件。7.3.7組織編制“設備采購招標文件”商務部分，并與設計院所提供的技術部分組合成完整的招標文件。

7.3.8 提出招標廠（商）名單，并取得用戶認可、組織報價評審。7.3.9 主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。7.3.10 組織項目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設備檢驗、監制、運輸、交接等。

7.3.11做好設備采購的進度跟蹤和數量跟蹤。

7.3.12 做好設備材料采購的費用控制，將采購費用控制在采購預算內（費用由工程造價部核定），并及時向估算部門配合提供現行的價格信息。

7.3.13組織好采購工作的現場服務工作。7.3.14組織完成項目采購工作總結。8 項目施工管理

施工過程管理程序執行公司《工程項目管理手冊》。9 項目試運行管理 9.1 試運行管理計劃

（1）試運行經理根據合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃。試運行管理計劃經項目經理批準、業主確認后實施。

（2）試運行計劃的主要內容。9.2 試運行的總說明

組織機構和人員的設定 進度計劃 費用計劃

試運行文檔編制要求 試運行準備工作要求 人員培訓計劃

業主及相關方的責任分工 9.3 試運行方案內容

（1）工程概況。（2）編制依據和原則。（3）目標與采用標準。（4）試運行應具備的條件。（5）組織指揮系統。（6）試運行進度安排。（7）試運行資源配置。（8）環境保護設施投運安排。（9）安全及職業健康要求。

（10）試運行預計的技術難點和采取的應對措施等。9.4項目經理部應檢查試運行前的準備工作，確保已按設計文檔及相關標準完成生產系統、配套系統和輔助系統的施工安裝及調試工作，并達到竣工驗收標準。

9.5 試運行經理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。

9.6 合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商定執行。在考 核期內當全部保證值達標時，合同雙方及相關方代表應按規定簽署合同目標考核合格證書。10 工程總承包項目驗收 10.1 竣工工程驗收依據

（1）建設工程總承包合同。

（2）設計文件，包括施工圖、文字說明、設計變更及材料代用單等。

（3）現行施工及驗收規范。

（4）現行工程質量檢驗與評定標準。

（5）引進項目原則上執行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關的施工標準、規范執行。

（6）竣工資料的編制應依據檔案管理有關規定。10.2 工程竣工驗收的標準

（1）工程已按設計文件及施工合同所規定的內容和要求建成，具備了使用條件。

（2）工程質量達到了《工程質量檢驗與評定標準》中“合格”以上要求，具有監理單位和質量監督部門的證明文件。10.3 接受監理公司移交的簽認和有關驗收移交手續。10.4 交鑰匙工程在辦理完相關手續后，將工程交付業主。驗收合格后，項目經理部將項目正式移交給顧客并辦理移交手續。并在工程項目竣工驗收合格之日起15日內，向當地建設主管部門備案。

辦理工程竣工驗收備案應提交下列文件：（1）工程竣工驗收備案表。（2）工程竣工驗收報告。

（3）法律、行政法規規定應當由規劃、公安、消防、環保等部門出具認可檔案或準許使用檔案。

（4）分承包商簽署的工程質量保修書。根據合同的規定，做好售后服務。驗收證書由工程管理部存檔。11 項目進度管理

11.1 項目經理部編制項目總進度計劃及各階段的進度計劃，體現設計、采購、施工、試運行之間的合理交叉，包括設計進度計劃、設備進場計劃、施工進度計劃、試運行進度計劃。11.2 項目經理將進度控制、費用控制和質量控制相互協調、統一決策、實現項目的總體目標。

11.3 在設計與采購的接口關系中，項目經理部對下列內容的接口進度實施重點控制：

（1）設計向采購提交請購文件。（2）設計對報價的技術評審。

（3）采購向設計提交訂貨的關鍵設備資料。（4）設計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。（5）設計變更對采購進度的影響。

11.4 在設計與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工對設計的可施工性分析。（2）設計文件交付。（3）設計交底或圖紙會審。（4）設計變更對施工進度的影響。

11.4 在設計與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行對設計提出試運行要求。

（2）設計提交試運行操作原則和要求。

（3）設計對試運行的指導和服務，以及在試運行過程中發現有關設計問題的處理對試運行進度的影響。

11.5 在采購與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）所有設備材料運抵現場時間。

（2）現場的開箱檢驗。

（3）施工過程中發現與設備材料質量有關問題的處理對施工進度的影響。

（4）采購變更對施工進度的影響。

11.6 在采購與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行所需材料及設備的確認。

（2）試運行過程中發現的與設備材料質量有關問題的處理對試運行進度的影響。

（3）試運行前設備供應商提供的技術支持。11.7 在施工與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工進度與試運行計劃不協調時對進度的影響。

（2）試運行過程中發現的施工問題的處理對進度的影響。11.8 項目經理部將分包工程進度計劃納入項目進度控制中.11.9 在項目收尾階段，項目經理組織對項目進度管理進行總結。項目進度管理總結包括

（1）合同工期及計劃工期目標完成情況。

（2）項目進度管理經驗。

（3）項目進度管理中存在的問題及分析。

（4）項目進度管理方法的應用情況。

（5）項目進度管理的改進意見。12 項目質量管理

由質量管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理辦法》質量管理內容。13 項目費用管理 13.1 造價工程部的工作

13.1.1 全過程跟蹤設計費、設備采購費、施工費用運行情況，對比分析與公司下達指標的差異，適時提出改進意見，確保項目總成本目標的實現。造價工程部在總承包工程項目中，其職責主要是對工程造價進行全過程的有效的控制。做到動態控制。13.1.2 動態監督項目部施工費用管理，協助項目部對日常費用的 控制，對重大費用偏差提出解決方案。13.2 設計費用控制由設計院所具體實施管理。13.3 設備采購費用控制由設備管理部具體實施管理。14 項目安全、職業健康與環境管理

由安全管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理手冊》。15 項目資源管理

15.1 集團相關部門和項目經理部建立和完善項目資源管理機制，做到項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的合理投入，實現項目資源的優化配置和動態平衡。

15.2 人力資源管理：項目經理部對項目人力資源進行人力資源動態平衡與成本管理，實現項目人力資源的精干高效。制訂合理的人力資源需求與使用計劃，充分發揮項目部對人力資源使用的積極性和主動性。

15.3 設備材料管理：項目經理部建立設備材料控制程序和現場管理規定，確保供應及時、領發有序、責任到位，滿足項目實施的需要。15.4 機具管理：項目經理部編制項目機具需求和使用計劃。在設計、采購、施工、試運行全過程中，做好進入現場機具的使用與統一管理工作，履行工程機具報驗程序。

15.5 技術管理：集團技術質量部和項目經理部做好技術資源的管理，包括工藝技術、工程設計技術、采購技術、施工技術、試運行技術、管理技術以及其他為實現項目目標所需的各種技術，其中專有技術和專利技術是企業技術資源的核心。15.6 項目財務及資金管理

15．6．1項目財務實行集團統一管理。項目財務人員由集團財務部委派，履行集團對項目財務管理的職責。

15．6．2項目資金管理執行集團《資金管理辦法》、《財務授權體系》、《工程項目管理辦法》及本辦法相關規定。項目部應根據集團的資金管理規章制度 , 制定項目資金管理規定 , 并接受集團財務管理部的監督、檢查和控制。

15.6.3 項目經理部應對項目實施過程中的資金流進行管理 , 制定資金管理目標和資金管理計劃 , 制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風險等措施。

15.6.4 項目經理部應嚴格對項目資金計劃的管理。項目財務管理人員應根據項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件 , 編制項目資金流動計劃和項目財務用款計劃 , 按規定程序審批后實施 , 對項目資金的運作實行嚴格的監控。

15.6.5 項目經理部應根據合同的約定向業主申報工程款結算報告和相關資料 , 及時收取工程價款。

15.6.6 項目經理部應重視資金風險的防范 ,堅持做好項目的資金收入和支出分析 ,進行計劃收支與實際收支對比 ,找出差異 ,分析原因 ,提高資金預測水平,提高資金使用價值 ,降低資金使用成本和提高資金風險防范水平。

15.6.7 項目經理部應根據集團財務制度 , 定期將各項財務收支的實際數額與計劃數額進行比較和分析 , 提出改進措施 ,向集 團財務管理部提出項目財務有關報表和收支報告。

15.6.8 項目竣工后 , 項目經理部應進行項目的成本和經濟效益分析 , 上報集團主管部門。16 項目溝通與信息管理

16.1 項目溝通的內容：項目經理部明確責任者做好與政府主管部門的溝通協調工作，按照相關主管部門的管理要求，提供項目信息，及時辦理與項目設計、采購、施工、試運行相關的法定手續，獲得審批或許可。注意做好與項目設計、采購、施工、試運行有直接關系的社會公用性單位的溝通協調工作，及時獲取和提交相關的資料，辦理相關的手續及審批。

16.2 項目信息管理：項目經理部做好項目信息的收集、處理、分發等工作，加強項目信息的分析，評估項目管理成效。16.3 項目文件管理：項目經理部做好項目文件資料管理。包括項目分包文件資料（設計分包、采購分包、施工分包），在與分包商簽訂分包合同時明確分包工程文件資料的移交套數、移交時間、質量要求及驗收標準等。分包工程完工后，分包商應及時將有關工程資料按照合同約定移交。17 項目合同管理

17.1 工程總承包項目合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。

17.2 總承包合同管理是指對合同訂立并生效后所進行的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結束的全部活動的管理。17.3 分包合同管理是指對分包項目的招標、評標、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結束的全部活動的管理。

17.4 項目合同管理的原則：依法履行的原則、誠實信用的原則、全面履行的原則、協調合作原則、維護權益原則、動態管理原則。17.5 各類分包合同的管理職責

17.5.1 設計分包：在分包合同訂立前根據分包的需要對設計分包合同的性質、分包范圍、采用的技術、考核指標、采用的標準規范、安全、職業健康與環境保護要求等內容加以研究確定并成為訂立設計分包合同以及實施履行監督的管理重點。

17.5.2 采購分包：在采購分包合同訂立前，應特別關注選定合格的供貨商、擬采用的標準規范以及交貨和付款方式等內容，并成為訂立采購分包合同以及實施履行監督的重點。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同訂立前，應關注對分包人的資格預審、分包范圍、管理職責劃分、竣工試驗及移交方式等內容，并成為訂立施工分包合同以及實施履行監督的重點。18.1檔案歸檔

合同及文件歸檔由投資部負責歸檔整理。

第三篇：淺析EPC總承包項目前期工作

淺析EPC總承包項目前期工作

摘要：EPC總承包是我國工程總承包模式的重要組成部分，近年來成為各綜合設計院轉型的主要方向，但由于項目前期工作的不力對項目實施產生眾多的不利因素。本文基于設計院角度淺析EPC總承包項目主要前期工作，旨在為EPC總承包項目順利開展提供適時參考。

Abstract： EPC general contract is an important part of China's general contracting model.In recent years，it has become the main direction of the transformation of the comprehensive design institutes.However，due to the shortcomings of the preliminary work，the project has many unfavorable factors.This paper analyzes the main preliminary work of EPC general contracting project from the perspective of design institute，and aims to provide timely reference for EPC general contracting project.關鍵詞：EPC總承包；項目管理；前期工作

Key words： EPC general contracting；project management；preliminary work

中圖分類號：G648.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0052-02 EPC總承包概述

EPC總承包是指承包單位對工程項目的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等全過程管理和承包，設計包括整個工程內容總體策劃、實施組織管理策劃、具體設計；采購包括各類工藝技術、專利產品以及設備和材料等的采購；施工包括施工方案、施工技術、安全、質量、費用和進度管理、設備安裝調試等協調[1]。

根據勘察設計協會建設項目管理和工程總承包分會組織開展的2016年“百名排序”工作，參加排序的企業已簽訂的工程總承包合同總額為16086億元，按照2015年企業完成工程總承包合同總額計算，尚未完成的工程總承包合同額，約為排序企業兩年的業務量，說明勘察設計行業總體工程總承包業務量后勁較足。EPC總承包項目前期工作

2.1 設計工作

設計是EPC總承包項目執行的龍頭，其質量、進度更是實現EPC項目目標的重要條件。

2.1.1 設計策劃

在開展設計前，應進行事前指導與控制，請建設單位充分了解項目各環節銜接關系；針對綜合性項目，需統籌考慮各專業設計，明確專業性較強的設計內容及設計單位選定；策劃并制定EPC項目各設計重點環節，明確需與建設單位階段匯報溝通事宜，避免出現較大返工和修改；通過將設計與采購、施工等環節緊密結合，制定進度控制計劃，合理策劃降低項目周期。

2.1.2 設計管理

①重視前期調研，前期要充分考慮業主資金情況、項目技術特點及主要設備參數等，進行現場踏勘時，準確了解業主意圖，掌握當地氣候、地質以及類似工程情況，項目涉及征拆及臨時用地征用情況，材料供應情況等；②明確專業分工，上下游專業之間需要互提設計條件，并重點關注專業之間的接口，有助于項目的有序推進；③理解透徹設計范圍，要認真閱讀和理解項目的有關文件，明確各階段優化或嚴格遵循的內容；④重視設計成本控制，通常設計階段將決定85%以上的投資，如簽訂閉口合同，則會直接影響到總承包商的利潤空間；⑤重視設計與施工之間的交流和審核，為實現EPC總承包提速目標，施工企業技術人員需提前介入，為更好地優化設計，需要協調設計、總承包方以及施工企業之間的交流和審核[2]。（圖1）

2.2 EPC?承包合同談判

建設單位或總承包單位往往是綜合性集團化企業，其管理與實施主體分離，導致決策權與執行權分離，對于合同中所約定的責、權、利可能無法明確落實到位，從而產生責任風險。

EPC總承包項目合同較多采用固定總價合同，但現行國內法律、法規無支持或規定采用該合同文件，在政策層面處于尚未成熟狀態。在合同模式選擇上，應結合項目的實際情況進行確定。

合同談判前，要厘清項目實施時的簽約關系與管理關系，對合同結構進行評估，設計合理的合同體系，合理規避稅收風險。合同談判時應有實施主體（現場項目部）項目經理、計劃合約部、設計施工配合人員全程參與。合同簽訂后，應及時組織現場項目部全體人員有針對性地開展合同責、權技術交底工作。

2.3 EPC分包合作

總承包單位與分包單位一次性合作模式已不適應市場需求，總包單位應根據自身管理模式、項目特點、項目實施環境、潛在分包單位等因素進行確定分包單位。

分包合同的確定直接影響項目實施和效益，為減少在項目實施過程中相互扯皮和資源浪費，應結合總承包合同條款對分包范圍進行合理劃分，減少作為總承包單位管理成本和協調難度。

2.4 項目部組建

在工程總承包合同簽訂后，應開展組建項目部。根據工程總承包合同和上級單位有關規定，確定項目部的管理范圍和任務。由項目經理與上級單位簽訂“項目管理目標責任書”，并進行目標分解，組織編制項目部規章制度、目標責任制度和考核、獎懲制度。

第四篇：什么是EPC工程總承包

EPC工程總承包？

工程總承包

工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設計、采購、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。

工程總承包概述

工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

工程總承包的方式

工程總承包的主要方式：如圖、設計采購施工（EPC）/ 交鑰匙總承包

設計采購施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。、設計—施工總承包（D-B）

設計—施工總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，工程總承包還可采用設計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。

圖：工程總承包的主要方式

工程總承包的發展歷程

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年代初，開始推行工程總承包和項目管理工作；

1984 年 9 月，國務院印發了《關于改革建筑業和基本建設管理體制若干問題的暫行規定》（國發 [1984]123 號）；

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1984 年 12 月，國家計委、建設部聯合發出關于印發《工程承包公司暫行辦法》的通知（計設 [1984]2301 號）；

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1987 年 4 月，國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物資局發出了《關于設計單位進行工程建設總承包試點有關問題的通知》（計設 [1987]619 號），成立 12 家試點單位；

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1992 年 11 月，建設部頒發了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規定》（建設 [1992]805 號）；

1999 年 8 月，建設部印發了《大型設計單位創建國際型工程公司的指導意見》（建設 [1999]218 號）；

2000 年 5 月，國務院又轉發了外經貿部、外交部、國家計委、國家經貿委、財政部、人民銀行等六部委制定的《關于大力發展對外承包工程的意見》（國辦發 [2000]32 號）；

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2003 年 2 月，建設部發《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市 [ 2003]30 號）；

2004 年 12 月，建設部發《建設工程項目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號）。

圖：工程總承包的發展歷程

工程總承包的特點

工程項目模式代表了現代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設計的完美結合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經因其建筑工程承包業以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業項目而著稱于世。EPC的關鍵是依賴稱職的專業分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發達國家廣泛采用。這是其實現簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。

EPC模式的重要特點是充分發揮市場機制的作用。不僅業主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優先次序出發。在指定專業分包商時，通常只規定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。分包商的設計工作由建筑師負責協調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協調，而在大型項目中，通常由管理經理（CM）負責協調。雖然這種協調對施工程序進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業分包商在項目進行過程中逐步解決。專業承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規范和技術標準。

EPC模式的系統性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術。設計和施工過程中不會為解決同樣問題發生重復勞動。專業分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內及時供貨的材料、半成品與構件。

EPC 模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業完整的設計，但設計階段只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出詳細設計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設計，有時亦稱二次設計，是由專業分包商獨立完成的，但需由建筑師批準。如鋼結構工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。有時設計人員也會選定重要或用量大的標準化材料、構件或設備，但必須明確說明，以便使專業分包商容易確認所選定的構件。但在國內目前比較常采取的方式是由設計院提供專業完整的施工圖設計，然后分包給專業施工單位完成施工任務，只有少量的專業施工圖由專業承包商完善設計并施工建造。

而施工用的設備和材料采購一般由專業分包商進行，但一些重要的大宗材料和設備須經總承包商確認或指定品牌及型號；也由直接由總承包商全面負責采購管理，提供給專業分包商。無論采用哪種方式選定構件或設備，專業分包商都必須利用其在本領域熟悉掌握的市場信息和專有技術選用或提出選用某種構件、材料或設備的決策或建議，從而可尋求設計要求的性能價格比最優的物料。同時，兩種方法之下，大多數情況下皆由專業分包商出面采購，他對供應商的熟悉和批量規模可大大降低物料成本。

其另一重要特點是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設計看作建筑作品，亦了解其設計是影響業主投資回收成功與否的關鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎，承包商對設計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎存在，承包商對設計的充分介入是很難實現的。

EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質要求也是由別于傳統的施工企業組織班子的。這也是EPC項目成功的關鍵所在。

在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業主和社會的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。

EPC工程項目對項目經理的要求有別于傳統的施工經理或現場經理。EPC的項目經理并不在于掌握多少技術，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協調力和領悟力。盡管對EPC項目經理在專業技術方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協調管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。

由于EPC模式已成為工程建設的最高境界，對于工作組成員的素質要求是遠高于具體的施工管理組的。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術專家，他們往往是在專業上的技術專家，同時也是管理協調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現場建設方面有著多年的工作經歷，而且在組織協調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局

控制和統籌能力方面均應有出色才能。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。

工程總承包的優點

工程總承包是國內外建設活動中多有使用的發承包方式，有利于理清工程建設中業主與承包商、勘察設計與業主、總包與分包、執法機構與市場主體之間的各種復雜關系。比如，在工程總承包條件下，業主選定總承包商后，勘察、設計、以及采購、工程分包等環節直接由總承承包確定分包，從而業主不必再實行平行發包，避免了發包主體主次不分的混亂狀態，也避免了執法機構過去在一個工程中要對多個市場主體實施監管的復雜關系。

有利于優化資源配置。國外經驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個層面予以體現。業主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，避免了人員與資金的浪費；主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術、管理各個環節銜接更加緊密；分包方的社會分工專業化程度由此得以提高。

有利于優化組織結構并形成規模經濟。一是能夠重構工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態；二是可以在組織形式上實現從單一型向綜合型、現代開放型的轉變，最終整合成資金、技術、管理密集型的大型企業集團；三是便于擴大市場份額；四是增強了參與BOT的能力。

有利于政府部門打破行業壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題，也有利于實行風險保障制度。因為惟有綜合實力強的大公司方易獲得保證擔保。

有利于控制工程造價，提升招標層次。在強化設計責任的前提下，通過概念設計與價格的雙重競標，把″投資無底洞″消滅在工程發包之中。并且，由于實行整體性發包，招標成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履約能力，并確保質量和工期。實踐證明，工程總承包最便于充分發揮大承包商所具有的較強技術力量、管理能力和豐富經驗的優勢。同時，由于各建設環節均置于總承包商的指揮下，因此各環節的綜合協調余地大大增強，這對于確保質量和進度是十分有利的。

有利于推動管理現代化。工程總承包模式作為協調中樞必須建立起計算機系統，使各項工作實現了電子化、信息化、自動化和規范化，提高了管理水平和效率，大力增強我國企業的國際承包競爭力。

工程總承包的項目管理

一、提高員工的主觀能動性

由于在外項目部是臨時機構，在職員工背井離鄉、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業整體和長期利益因素少。所以，對生產要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術性的工作。

工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復雜，涉及到設計、采購以及建安工程和生產人員的培訓上崗等方面。分包單位在工程進度付款、工程結算弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現象時有發生，在編制進度款及結算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務上的資金超付風險，加大了結算金額，給工程結算審核工作增加了很大難度。因此，執行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業要家大監督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產生正向效益。

當然，管理過于苛刻容易導致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度，又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經濟管理意識，更要把企業文化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領導在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，保證企業效益最大化。考核與獎勵的具體的做法是：

（1）由項目經理與總部領導簽訂責任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應承擔的責任，并進行相關的經濟獎勵與處罰。

（2）在項目部內部層層分解責任，層層簽訂責任書。明確好項目部內各個成員的責任，誰負責、誰負擔。提高項目部內成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內成員。

（3）在具體考核措施方面，可以在項目部內部成立一個考核小組對過程進行監控，跟蹤考核，根據項目部內成員責任完成情況，進行相關的經濟獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責任。

（4）保持員工隊伍的穩定性，避免頻繁的人事變動。工程總承包的特點決定了各項業務復雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經歷過的，一旦適應了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變為“我要干”是最為理想的管理理念。

二、做好機構的設置以及人員的分工與配置

大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工、開車相互制約和脫節的問題，把設計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。進行整體統籌安排、系統優化設計方案，能有效地對質量、成本、進度進行綜合控制，提高工程建設水平，縮短建設總工期，降低工程投資。目前許多企業在這方面已進行了有效的探索，并建立一系列的機構設置、人員職能分工等方面的規章制度，但不夠完善和詳細，管理與執行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內部控制制度，降低企業盈利水平，主要表現有以下幾個方面：

（一）內部控制制度的制訂與執行

1．采購部內部崗位分工不符合內部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續辦理等一纜子業務，從事了采購部門絕大部分環節的工作，缺乏必要的審核環節，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設備或材料的需要量、采購量、發放量、庫存量的全面統計匯總，無法反映物資收、發、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現象的發生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環節應由不同的人員分工管理，互相制約；專設全面分類、匯總崗位，并根據總體預算和實際已采購量為下次采購的種類、數量的確認提供正確的依據；

2．工程總承包模式下的施工項目結構復雜、規模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁；現場突發事件的概率大大增加，各種技術經濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。分包結算設計變更單、現場簽證單審批手續不完備，僅有一人簽字審批，缺少監督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續應當真實完備。其簽字審批程序必須經施工技術員、施工部經理、項目負責人三方簽字齊全并加蓋簽發部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真偽；

3.財務部門的職能是內部控制制度中不可缺少的重要環節，財務負責人的活動應當貫穿項目經營管理的全過程，而不僅僅是財務活動。其在制定目標、確定戰略、分析風險和作出管理決策時應扮演一個關鍵角色。

然而，財務部沒有參與經營成果的控制和考核工作的權力，無法將財務管理理念有效地落實到業務管理上；同時，財務部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現代管理的基本要求，尤其是在項目基礎管理薄弱時，這方面更為重要。因此，管理層應賦予財務負責人參與決策的權力，并支持其關注經營管理的更廣范疇；局限財務負責人的關注領域和知悉范圍，會削弱、制約單位的管理能力。

（二）加強計劃和預算管理

由于對工程量和實物量的確定環節重視不夠，相關業務部門在計劃和預算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴重影響后期招標、計劃和預算管理、實物管理的進行，造成最后預算的編制只有財務為應付上級部門的要求而進行，沒有將業務預算、計劃和財務預算有機的聯系起來，對項目部整體經營目標的完成沒有約束力，最典型的表現是在甲供材管理上

1.甲供材料預算是分包工程發放甲供材料的主要依據，對合同造價的準確性有重要影響，不是在分包招標前確定，而是在中標后由分包單位提供、總包施工部審核；

2．在審核過程中，也由原來的二道審核環節變為一道審核，并且在審核質量上沒有足夠的重視；

3．在甲供材料采購過程中，確定采購量的環節和流程不夠科學、嚴密；

4．材料發放過程中，未嚴格按甲供材預算總理控制發放，甚至不依據合格的審批后的資料單發放，領料單丟失嚴重，也使財務不能及時依據甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風險。

第五篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業技術復雜、管理難度大的特點，同時，業主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統的建設模式相比具有如下的優點：

·有利于整體解決方案的優化，節省投資

·優化管理，避免了設計、采購、施工、調試間相互脫節、相互制約的現象

·項目全過程進度、費用和質量的有效的控制

·合理交叉、動態連續、縮短建設周期

·減少業主的接口和協調的工作，降低了項目的建設風險

·有利于國產化工作，以及相關的后續備品備件、售后服務等工作

·業主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網絡規劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現下以下四個方面：

·技術整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業主、監理的監督管理，對下要為眾多分包商創造良好的施工作業環境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關系，總承包商和業主一起，多次到現場協調，并及時向當地政府匯報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協調工作，一方面敦促協調設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業主進行協調，根據電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協調管理的重點，多點作業、多專業穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協調提出了新課題，為此，加大協調力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業主、監理、材料、設備等相關人員共同研究，采取調劑、調整等協調手段來解決問題，以達到作業面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續作業、松弛有度的可控狀態。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經瞄準了中國這個巨大的市場。國內的建筑行業是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內目前工程項目管理模式的主流仍然是業主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經有不少以EPC總承包管理模式出現的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優點，同時也是國內大型建設集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優勢相當明顯。

首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，使整個項目在一個統一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環節，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。總承包商實際上發揮整合和協調的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經常性的交流能夠使項目部在市場的大環境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業主、EPC承包商、監理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優勢明顯，但是它對我們的建筑企業即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業項目管理能力、工程技術人才、融資能力的綜合體現。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結合起來，使其能夠發揮相互配合推動項目的作用，是關鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內部、外部的整合協調問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節上的規定，如業主、監理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯合真正顯示出優勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關系，設立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據，也是保護我們利益的武器。曾經聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發展。

三、在EPC項目管理中體現張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權責明確的前提下，具備一定的溝通、協調能力，并以此為基礎，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協調的效果。

總的來說，目標一致、權責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協調、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發揮EPC的優勢，如何處理好內外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節約成本、保證質量的目的。