第一篇：EPC工程總承包安全管理

工程總承包EPC安全管理措施的研究

張文奇

【摘要】 全面梳理工程總承包EPC項目安全管理存在的問題，并在遵循總承 包項目安全管理理念和準則的基礎上，提出存在問題的解決措施，從而降低事故發生的概率。

【關鍵詞】 總承包EPC 安全管理 控制措施

近年來，隨著社會生產力的發展和國家建設規模的不斷擴大，建筑企業經營在其高價值項目的內在驅動下，采用總承包模式對工程項目建設中的各種技術、經濟、管理進行一系列的整合，使項目在進度、成本、質量、安全方面達到最佳組合。但是隨著企業改制的深入，在工程總承包模式下，工程分包的出現已經不可避免，隨著分包公司的增多，各分包公司對安全管理工作重視程度不同，導致人員安全意識的良莠不齊，同時加大了施工人員的流動性等問題，因此生產安全問題也越來越突出，如何緩解嚴峻的安全壓力，成為各級政府部門、企業和各級安全管理人員必須面對的問題。

一、總承包EPC項目的安全管理

（一）總承包安全管理的分類。目前，我國總承包EPC項目部多數是以設計為主體的工程公司，其中安全管理主要分為設計安全和項目現場安全兩個方面。

工程總承包項目安全管理的兩大方面：第一方面設計安全工作，即本質安全和健康安全方面；第二部分總承包項目現場安全管理工作，包括項目建設過程中的施工安全管理、設備試運行安全管理及必要的采購安全管理。工程總承包項目設計安全基本上由項目部經理組織協調各專業設計人員來完成；現場安全管理工作是在項目部經理的組織領導下由安全總監及安全工程師進行管理工作。

工程總承包項目設計安全基本上由項目部經理組織協調各專業設計人員來完成；現場安全管理工作是在項目部經理的組織領導下由安全總監及安全工程師進行管理工作。

（二）總承包安全管理模式。

設計安全工作主要是保證設計成品的本質安全設計，確保設計出的產品符合國家法律法規以及各類標準的要求，以確保產品的安全可靠運行，避免安全事故的發生，其安全性能必須在運行生產后方可體現。

現場安全管理即工程總承包項目現場施工和試運行過程中安全管理，基本上按照“要求-計劃-實施-檢查-處理”模式進行。

二、總承包EPC項目安全管理存在的問題

（一）安全設計和現場安全管理脫節。在工程總承包EPC模式下，總承包方承擔設計環節，但是現場安全管理人員基本上未參與設計，而安全設計人員未參與或指導現場安全管理，導致現場安全管理人員不能有效的領會安全設計的目的，設計人員也不懂現場現場安全管理。在項目實施后期，尤其在試運行階段，安全管理不能有效的配合試運行操作，無法確保安全運行，造成本質安全上的缺失。

（二）項目各專業安全權責混亂。工程總承包安全管理的職責是對項目各階段的安全工作進行監督檢查，確保其符合國家法律法規要求，滿足安全管理制度要求。在監督檢查期間發現的不符合項，提出整改要求，督促各專業完成，而并非是整改責任人，造成問題的各責任專業才是整改責任人。

當前存在的問題是項目上認為安全是安全管理人員的工作，并未認識到安全責任制“安全管理，人人有責”的精髓[1]，造成相關專業沒有認真完成安全管理人員提出的隱患整改，而是安全管理人員被迫自行組織整改，導致“我查我改，他責不改”的權責混亂情況，以至于產生消極怠工的局面。企業應對這情況明確細化安全責任制，加強宣傳教育，并完善安全問責制度，形成誰的問題誰整改，誰的問題誰負責的有效管理機制。

（三）總承包單位的資源缺乏。

資源的缺乏表現在人力資源和財物資源的缺乏倆方面。人力資源的缺乏表現在總承包單位的管理人員以監督的身份參與項目的施工管理，總承包單位的想法得不到有效及時的落實，發現的安全隱患，往往需要分包單位來處理，因此就導致處理時間和處理徹底性問題的出現，而事故往往就是因為這樣的原因發生的。財物資源的缺乏表現在工程款上總承包單位只起到傳遞的作用，并為形成絕對的控制權，這就造成安全管理的被動。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而現實的情況，分包單位往往不進行投入，總承包單位苦于資金和物力的缺乏，導致安全隱患整改的不全面，從而失去控制安全事故的最佳措施。

（四）分包單位安全管理不完善和安全意識的缺乏?，F階段，大部分分包單位安全管理不完善的，不是沒有專門的部門和專業的人員來管理，要么就是人員配置缺乏，甚至存在身兼數職的情況，根本上不能科學有效的制定符合自己單位的安全管理規定和制度，列出本單位的重大安全危險源并采取有效措施進行控制，因此直接造成為施工過程中安全管理失控或者形成安全隱患。

在安全管理的認識上，一是大多分包單位認為安全工作是總包單位的事情，因此導致其安全管理只做表面工作，從而忽視了安全管理的本質，這直接導致了其安全投入上的不足，包括人員和財物上的投入。二是分包單位的人員復雜，沒有切實的專業施工隊伍，大量的農民工構成了施工的勞動主體，多大數民工文化少，安全意識淡薄，生產技能低，無法保證施工過程中的安全操作，從而為安全生產埋下了可怕的隱患。

三、加強總承包EPC模式下的安全管理措施

（一）強化設計與施工安全管理的聯系。對于總承包下的安全管理問題，各企業應將設計安全和現場安全管理進行有效的整合，使兩類工作進行穿插，工作人員相互滲透，達到互相參與，共同管理，保證項目安全可靠的進行。這樣不僅能快速的形成一批綜合素質較強的安全管理人員，而且有助于安全設計人員熟悉項目執行階段的安全管理模式及要點，同時吸收相應的設計需求，有利于提升個人能力和企業安全設計水平。

（二）明確細化安全管理責任制，加強安全責任宣傳工作。

建立和落實安全生產責任制, 就要求明確規定項目部各級領導、管理干部、工程技術人員在安全工作上的具體任務、責任和權利, 以便把安全與生產在組織上統一起來，把“管生產必須管安全”和“誰主管誰負責”的原則[2]在制度上固定下來，做到安全工作層層有分工，人人有專責, 事事有人管, 件件抓落實。同時加強安全責任制宣傳，確保各級管理人員明確各自安全管理的職責，并對安全管理突出的個人進行經濟上的獎勵和處罰，保證全員參與的熱情和責任。

（三）保證安全管理的物力人力的投入。

總承包單位在建立健全的安全管理部門的同時，統籌總承包單位和分包單位的人力資源，以保證現場安全管理的人員隊伍的建立，確?，F場安全檢查不留死角，做到對安全管理的源頭和事前控制。在充分保證人員隊伍的同時也要加強物質資金的投入，沒有投入就無法談安全管理，為防止總承包單位的安全管理上資金投入的不足，應在工程總造價中提出一定比例的安全備用資金（區別于安全風險抵押金），一旦分包單位不能按要求履行安全責任時，總包單位可以直接動用這筆資金進行安全投入，保證安全生產，而不需要得到分包單位的同意，工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包單位；而對于重大危險源的保護設施設備應由總承包統一配備，如配電箱的使用，以防止分包私用劣質產品或者配備不到位而產生的安全隱患。

（四）提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平。作為工程總承包單位，對分包施工工程的安全承擔連帶責任，也就是說總包單位與分包施工單位是安全利益共同體，而在分包施工中，安全生產的真正主體是分包單位，要想真正控制和減少事故發生，必須從根本改善分包單位的安全生產條件，規范分包單位安全生產行為，明確和落實分包單位的安全生產責任。首先，應保證分包單位在按照各自單位安全管理制度規定執行同時保證對總承包單位安全制度執行，確實保證安全管理落實。其次組織分包單位的人員開展安全生產政策法規、安全文化、安全技術、安全管理和安全技能等系統安全培訓，增強全員的安全意識和素質，特別是要提高農工民的安全意識，把安全管理政策法規與安全行為準則化，為人們的自覺行為規范，從而降低事故發生率。

四、結論

工程總承包安全生產管理發展方向是創建本質安全型企業,它是安全生產管理中以預防為主的根本體現，也是工程總承包企業今后努力的目標，因此應從戰略的高度重視安全管理工作，在總承包項目的安全管理中，只有做到安全無小事、時時做安全和人人管安全，才能確保工程總承包的安全目標真正實現。

EPC工程總承包項目安全管理難點

1、設計：由于設計人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設計來消除的大量危險源將會在項目投入使用后凸顯；設計圖紙的多次變更，可能由于項目各方交接不清或手續不全，往往導致施工人員使用的不是最新版本。

2、招標：由于招標文件缺少部分要求或審查不嚴，可能導致施工單位的施工能力沒能達到預期的效果，對項目建設將產生很大影響。

3、采購：因采購需求標的不清，導致設備、材料不符合要求；特別是特種設備、消防設備等資料不全。

4、施工：施工安全是建設項目安全管理的重點和難點，也是事故高發的階段，具體表現在施工單位資質不全（違法發包）、作業人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程總承包項目安全管理重點

圖1 安全管控點

根據項目管理階段，梳理項目管理過程中的安全管控重點（圖1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程總承包項目安全管理組織體系

項目安全管理體制，由建設單位項目組、工程總承包單位項目部、施工總承包單位、監理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進行合署辦公，實施常態的安全管控。

五、安全設計要求

1、設計必須嚴格執行有關安全的法律、法規和工程建設強制性標準，防止因設計不當導致建設和生產安全事故的發生。

（1）設計應充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應嚴格按照有關法律、法規、標準、規范進行，并配合業主報請當地安全、消防等機構的專項審查，確保項目實施及運行使用過程中的安全。

（2）設計應考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部位和環節在設計文件中注明，并對防范安全事故提出指導意見。

（3）采用新結構、新材料、新工藝的建設工程和特殊結構、特種設備的項目，應在設計中提出保障施工作業人員安全和預防安全事故的措施建議。

2、設計人員應在高階段設計和施工圖方案設計的適當階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設計成果進行評審確認。

3、設計人員對相關變更應獲取經有關單位書面確認的文件。

4、設計技術交底由設計經理負責與施工方或顧客具體落實。按交底要求向施工或制造單位介紹設計內容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設計或設備設計的質疑，協調解決交底中提出的有關設計技術問題。

5、當建筑工程施工質量達不到設計的安全要求時，設計人員應對加固補強措施進行確認，或者根據實際情況對結構進行核算，確保滿足原設計要求。

六、招標安全管理

1、招標工作人員應查驗投標單位的資質文件、營業執照、安全生產許可證、注冊建造師（項目經理）、外埠入當地投標備案通知材料、項目負責人及五大員等證書原件（包括項目經理、安全管理人員的安全管理崗位資質證書）。

2、要格外重視對投標單位技術力量、擁有機具設備的考察。招標文件應要求投標單位在投標書中對項目需投入的安全管理及技術人員的素質、數量進行描述，防止投標單位委派不懂安全技術、施工技術的管理人員負責該工程而導致的安全、質量不合格的建筑產品

3、要求投標單位在投標文件中承諾其項目經理、施工經理及安全經理每周在施工現場的實際工作時間，并要求投標單位對其承擔的施工任務區域內的安全生產承擔總責。

4、招標文件應對投標單位提出建立項目安全、健康與環境保護管理體系要求。

5、招標文件應要求投標單位的施工組織設計必須考慮施工方法及工藝、施工機械設備及勞動力的配置、施工進度、安全文明施工保證措施、臨時設施、以及工期保證措施等，制定關鍵階段及區域的安全技術措施；對專業性較強或危險性較大的工程項目,編制專項安全施工方案，確定施工組織設計與工程成本和報價的邏輯關系。

6、招標文件應要求投標單位明確其總包與分包的規定，以防范其自身施工能力不足時尋求實施不規范的分包及協作。

7、招標文件必須對項目施工安全技術措施費，安全管理協議，安全風險抵押金等相關事項提出明確的要求，并在評標階段、合同訂立階段嚴格落實到相應的條款。

七、合同簽約安全管理

1、要重視合同文本分析。

（1）合法性分析。即當事人（發包人和承包人）是否具備相應資質；工程項目是否已具備招標投標、簽訂合同的一切條件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。

（2）完備性分析。即構成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規定是否嚴謹；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處；對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。

2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，所以在工程實施中必須加強管理。

3、項目部應加強和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。

4、合同中必須明確約定在合同期內，施工企業對其施工任務區域內的生產安全（包括消防、治安、交通）承擔總責。

八、采購安全管理

1、工程項目的設備、材料供應商必須具備與其提供產品相適應的能力和資質證明文件，證明文件應在有效期限內。

2、必須依據設計人員編制的設備、材料采購文件要求實施采購任務。采購特種設備、消防設備、防爆電氣設備，應符合合同中約定的檢驗要求并提供設備安裝結束后的驗收、辦證資料。

3、采購進口設備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報關材料等），在設備驗收時應同時查驗合同約定的證明文件。

4、采購超大、超重、異形等超過道路通行規定的產品，應按照設計文件的提示要求，與供應商約定運輸方式和安全防范措施。

5、如需設備、材料供應商提供現場服務，應與供應商簽訂現場服務安全協議。進入現場服務的人員必須經過相應的安全教育。

九、施工安全管理

1、編制現場施工安全管理實施方案

建筑工程施工是一項復雜的生產過程，施工現場需要組織多工種、多單位協同施工，需要嚴密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進行分析，從技術上和管理上采取措施，因此要求項目部在施工前編制現場施工安全管理實施方案，實施方案編制要素如下：（1）工程概況及特點（2）編制依據（3）安全管理目標

（4）安全管理組織體系（含聯系方式）（5）安全保證體系要素及職能分配

（6）項目部各項安全管理制度和應急預案（7）施工計劃安排

（8）危險源與環境因素識別及重大危險源的管控（9）環境及生產設施和安全管理（10）安全考核評價

2、施工單位（包括分包單位）資質審查

建設工程施工中標通知書、企業法人營業執照、資質證書、安全生產許可證、企業法人委托書、項目經理崗位證書、項目經理任命書、技術負責人任命書、三類人員安全生產考核合格證書、企業的安全管理網絡。

3、施工人員資格審查

施工總承包、專業分包或勞務分包單位與施工人員簽訂的勞動合同。分包企業應從進入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險或綜合保險、從事高處作業的施工人員健康證、特種作業操作證。

4、特種設備進場審核

制造許可證及產品合格證、設備監管卡和上海市（或屬地）建設機械編號牌、上海市（或屬地）建設工程施工現場機械安裝驗收合格證、建筑機械安裝質量檢測報告（確認檢驗單位資質）、建筑機械安裝質量檢測報告中不合格項的整改合格資料。

5、危險性較大的分部分項工程安全管理

危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規模的危險性較大的分部分項工程需經過專家論證、專項方案需經過審批、作業前編制人員或項目技術負責人向現場管理人員和作業人員進行安全技術交底、施工單位應當指定專人對專項方案實施情況進行現場監督和按規定進行監測、施工單位技術負責人應巡查專項方案實施情況、對于按規定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關人員進行驗收。

6、安全生產檢查及監控要點（1）安全教育（2）安全技術交底（3）危險源辨識及告知（4）分包單位安全管理（5）非常規作業，包括拆除作業、高處作業、高溫區域施工、腳手架安裝拆除作業、起重吊裝作業、施工連續作業、施工臨時用電。（6）文明施工檢查，包括總平面布置、辦公生活設施管理、現場防火管理、衛生管理、粉塵噪音管理、治安保衛管理等。

十、試運行安全管理

1、編制項目試運行工作計劃，明確試運行階段的內容、組織、工作原則和程序。

2、制定試運行安全技術措施，確保試運行過程的安全。

3、組織業主、施工分包商、供貨商從試運行角度來檢查施工安裝質量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設計要求，對發現的問題列出清單并進行修改，最終達到設計要求。

4、組織協調各參加調試人員，明確調試區域及范圍，做好調試期間發生電氣設備著火、突發意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應對措施等方面的安全教育工作。

5、檢查建設項目的安全生產“三同時”制度的落實，必須按照國家有關建設項目職業安全衛生驗收規定進行，對不符合職業安全衛生規程和行業技術規范的，不得驗收和投產使用。驗收合格正式投入運行后，不得將職業安全衛生設施閑置不用，生產設施和職業安全衛生設施必須同時使用。

6、與業主方共同審查和簽署試運行及考核情況報告，明確建設項目的工藝性能、保證指標、經濟指標達到合同要求的情況。

第二篇：EPC工程總承包項目安全管理難點

EPC工程總承包項目安全管理難點

1、設計：由于設計人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設計來消除的大量危險源將會在項目投入使用后凸顯；設計圖紙的多次變更，可能由于項目各方交接不清或手續不全，往往導致施工人員使用的不是最新版本。

2、招標：由于招標文件缺少部分要求或審查不嚴，可能導致施工單位的施工能力沒能達到預期的效果，對項目建設將產生很大影響。

3、采購：因采購需求標的不清，導致設備、材料不符合要求；特別是特種設備、消防設備等資料不全。

4、施工：施工安全是建設項目安全管理的重點和難點，也是事故高發的階段，具體表現在施工單位資質不全（違法發包）、作業人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程總承包項目安全管理重點

圖1 安全管控點

根據項目管理階段，梳理項目管理過程中的安全管控重點（圖1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程總承包項目安全管理組織體系

項目安全管理體制，由建設單位項目組、工程總承包單位項目部、施工總承包單位、監理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進行合署辦公，實施常態的安全管控。

五、安全設計要求

1、設計必須嚴格執行有關安全的法律、法規和工程建設強制性標準，防止因設計不當導致建設和生產安全事故的發生。

（1）設計應充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應嚴格按照有關法律、法規、標準、規范進行，并配合業主報請當地安全、消防等機構的專項審查，確保項目實施及運行使用過程中的安全。

（2）設計應考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部位和環節在設計文件中注明，并對防范安全事故提出指導意見。

（3）采用新結構、新材料、新工藝的建設工程和特殊結構、特種設備的項目，應在設計中提出保障施工作業人員安全和預防安全事故的措施建議。

2、設計人員應在高階段設計和施工圖方案設計的適當階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設計成果進行評審確認。

3、設計人員對相關變更應獲取經有關單位書面確認的文件。

4、設計技術交底由設計經理負責與施工方或顧客具體落實。按交底要求向施工或制造單位介紹設計內容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設計或設備設計的質疑，協調解決交底中提出的有關設計技術問題。

5、當建筑工程施工質量達不到設計的安全要求時，設計人員應對加固補強措施進行確認，或者根據實際情況對結構進行核算，確保滿足原設計要求。

六、招標安全管理

1、招標工作人員應查驗投標單位的資質文件、營業執照、安全生產許可證、注冊建造師（項目經理）、外埠入當地投標備案通知材料、項目負責人及五大員等證書原件（包括項目經理、安全管理人員的安全管理崗位資質證書）。

2、要格外重視對投標單位技術力量、擁有機具設備的考察。招標文件應要求投標單位在投標書中對項目需投入的安全管理及技術人員的素質、數量進行描述，防止投標單位委派不懂安全技術、施工技術的管理人員負責該工程而導致的安全、質量不合格的建筑產品

3、要求投標單位在投標文件中承諾其項目經理、施工經理及安全經理每周在施工現場的實際工作時間，并要求投標單位對其承擔的施工任務區域內的安全生產承擔總責。

4、招標文件應對投標單位提出建立項目安全、健康與環境保護管理體系要求。

5、招標文件應要求投標單位的施工組織設計必須考慮施工方法及工藝、施工機械設備及勞動力的配置、施工進度、安全文明施工保證措施、臨時設施、以及工期保證措施等，制定關鍵階段及區域的安全技術措施；對專業性較強或危險性較大的工程項目,編制專項安全施工方案，確定施工組織設計與工程成本和報價的邏輯關系。

6、招標文件應要求投標單位明確其總包與分包的規定，以防范其自身施工能力不足時尋求實施不規范的分包及協作。

7、招標文件必須對項目施工安全技術措施費，安全管理協議，安全風險抵押金等相關事項提出明確的要求，并在評標階段、合同訂立階段嚴格落實到相應的條款。

七、合同簽約安全管理

1、要重視合同文本分析。

（1）合法性分析。即當事人（發包人和承包人）是否具備相應資質；工程項目是否已具備招標投標、簽訂合同的一切條件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。

（2）完備性分析。即構成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規定是否嚴謹；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處；對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。

2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，所以在工程實施中必須加強管理。

3、項目部應加強和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。

4、合同中必須明確約定在合同期內，施工企業對其施工任務區域內的生產安全（包括消防、治安、交通）承擔總責。

八、采購安全管理

1、工程項目的設備、材料供應商必須具備與其提供產品相適應的能力和資質證明文件，證明文件應在有效期限內。

2、必須依據設計人員編制的設備、材料采購文件要求實施采購任務。采購特種設備、消防設備、防爆電氣設備，應符合合同中約定的檢驗要求并提供設備安裝結束后的驗收、辦證資料。

3、采購進口設備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報關材料等），在設備驗收時應同時查驗合同約定的證明文件。

4、采購超大、超重、異形等超過道路通行規定的產品，應按照設計文件的提示要求，與供應商約定運輸方式和安全防范措施。

5、如需設備、材料供應商提供現場服務，應與供應商簽訂現場服務安全協議。進入現場服務的人員必須經過相應的安全教育。

九、施工安全管理

1、編制現場施工安全管理實施方案

建筑工程施工是一項復雜的生產過程，施工現場需要組織多工種、多單位協同施工，需要嚴密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進行分析，從技術上和管理上采取措施，因此要求項目部在施工前編制現場施工安全管理實施方案，實施方案編制要素如下：

（1）工程概況及特點

（2）編制依據

（3）安全管理目標

（4）安全管理組織體系（含聯系方式）

（5）安全保證體系要素及職能分配

（6）項目部各項安全管理制度和應急預案

（7）施工計劃安排

（8）危險源與環境因素識別及重大危險源的管控

（9）環境及生產設施和安全管理

（10）安全考核評價

2、施工單位（包括分包單位）資質審查

建設工程施工中標通知書、企業法人營業執照、資質證書、安全生產許可證、企業法人委托書、項目經理崗位證書、項目經理任命書、技術負責人任命書、三類人員安全生產考核合格證書、企業的安全管理網絡。

3、施工人員資格審查

施工總承包、專業分包或勞務分包單位與施工人員簽訂的勞動合同。分包企業應從進入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險或綜合保險、從事高處作業的施工人員健康證、特種作業操作證。

4、特種設備進場審核

制造許可證及產品合格證、設備監管卡和上海市（或屬地）建設機械編號牌、上海市（或屬地）建設工程施工現場機械安裝驗收合格證、建筑機械安裝質量檢測報告（確認檢驗單位資質）、建筑機械安裝質量檢測報告中不合格項的整改合格資料。

5、危險性較大的分部分項工程安全管理

危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規模的危險性較大的分部分項工程需經過專家論證、專項方案需經過審批、作業前編制人員或項目技術負責人向現場管理人員和作業人員進行安全技術交底、施工單位應當指定專人對專項方案實施情況進行現場監督和按規定進行監測、施工單位技術負責人應巡查專項方案實施情況、對于按規定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關人員進行驗收。

6、安全生產檢查及監控要點

（1）安全教育

（2）安全技術交底

（3）危險源辨識及告知

（4）分包單位安全管理

（5）非常規作業

包括拆除作業、高處作業、高溫區域施工、腳手架安裝拆除作業、起重吊裝作業、施工連續作業、施工臨時用電。

（6）文明施工檢查

包括總平面布置、辦公生活設施管理、現場防火管理、衛生管理、粉塵噪音管理、治安保衛管理等。

十、試運行安全管理

1、編制項目試運行工作計劃，明確試運行階段的內容、組織、工作原則和程序。

2、制定試運行安全技術措施，確保試運行過程的安全。

3、組織業主、施工分包商、供貨商從試運行角度來檢查施工安裝質量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設計要求，對發現的問題列出清單并進行修改，最終達到設計要求。

4、組織協調各參加調試人員，明確調試區域及范圍，做好調試期間發生電氣設備著火、突發意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應對措施等方面的安全教育工作。

5、檢查建設項目的安全生產“三同時”制度的落實，必須按照國家有關建設項目職業安全衛生驗收規定進行，對不符合職業安全衛生規程和行業技術規范的，不得驗收和投產使用。驗收合格正式投入運行后，不得將職業安全衛生設施閑置不用，生產設施和職業安全衛生設施必須同時使用。

6、與業主方共同審查和簽署試運行及考核情況報告，明確建設項目的工藝性能、保證指標、經濟指標達到合同要求的情況。

第三篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業技術復雜、管理難度大的特點，同時，業主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統的建設模式相比具有如下的優點：

·有利于整體解決方案的優化，節省投資

·優化管理，避免了設計、采購、施工、調試間相互脫節、相互制約的現象

·項目全過程進度、費用和質量的有效的控制

·合理交叉、動態連續、縮短建設周期

·減少業主的接口和協調的工作，降低了項目的建設風險

·有利于國產化工作，以及相關的后續備品備件、售后服務等工作

·業主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網絡規劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現下以下四個方面：

·技術整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業主、監理的監督管理，對下要為眾多分包商創造良好的施工作業環境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關系，總承包商和業主一起，多次到現場協調，并及時向當地政府匯報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協調工作，一方面敦促協調設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業主進行協調，根據電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協調管理的重點，多點作業、多專業穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協調提出了新課題，為此，加大協調力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業主、監理、材料、設備等相關人員共同研究，采取調劑、調整等協調手段來解決問題，以達到作業面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續作業、松弛有度的可控狀態。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經瞄準了中國這個巨大的市場。國內的建筑行業是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內目前工程項目管理模式的主流仍然是業主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經有不少以EPC總承包管理模式出現的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優點，同時也是國內大型建設集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優勢相當明顯。

首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，使整個項目在一個統一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環節，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒嶋H上發揮整合和協調的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經常性的交流能夠使項目部在市場的大環境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業主、EPC承包商、監理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優勢明顯，但是它對我們的建筑企業即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業項目管理能力、工程技術人才、融資能力的綜合體現。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結合起來，使其能夠發揮相互配合推動項目的作用，是關鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內部、外部的整合協調問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節上的規定，如業主、監理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯合真正顯示出優勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關系，設立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據，也是保護我們利益的武器。曾經聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發展。

三、在EPC項目管理中體現張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權責明確的前提下，具備一定的溝通、協調能力，并以此為基礎，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協調的效果。

總的來說，目標一致、權責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協調、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發揮EPC的優勢，如何處理好內外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節約成本、保證質量的目的。

第四篇：淺談海外工程總承包(epc)管理

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淺談海外工程總承包（EPC）管理

淺談海外工程總承包（EPC）管理

【摘要】隨著經濟的飛速發展和國際地位的不斷提高，我國的綜合國力不斷加強，逐漸與世界發達國家接軌。我國采取EPC模式加強自身的經濟實力，不斷“走出去”，最終成為世界一流強國。

【關鍵詞】EPC項目 管理 工程總承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――設計，P是指Procurement――采購，C是指Construction――施工，主要是指工程的總承包商根據與業主之間的合同規定，為業主提供工程的前期設計和最終設計方案，并采購相關的設備器械和建筑材料等，在工程施工中進行施工管理，以及最終進行驗收交給業主的全套服務，并對這個工程的質量、施工安全、按時交工等事項進行負責。當代EPC管理在海外工程中占據了越來越重要的地位，成為越來越多企業的選擇。

一、EPC管理模式相關理論

（一）EPC管理。

1.設計，是指工程總承包上按照業主對安全質量以及操作性和維護性的要求，對工程進行初步設計，并按照合同規定提供相關的計算方法、設計文件和圖紙、數據表、材料請購單等文件，當業主提出自己的要求的時候，需要根據業主要求進行修改并提供詳細設計方案，任何不偏離合同的都需要與業主進行商議，業主批準之后才能執行。對于一些專利裝置，需要參考專理商的標準和規定，除非業主的標準更加嚴格，如果業主的要求更加嚴格的話，需要得到專利商的批準。

2.采購，采購的工作內容有很多，首先要核對所需的設備材料的數量和種類，向供貨商進行資訊和報價等，貨比三家選擇合適的供貨商，并監督供貨商進行制造與交貨，嚴格控制材料和設備的質量，確保購進合格產品；其次要將材料和設備從交貨地點運送到施工現場，在設備材料出現問題的時候，及時進行溝通和協調進行處理，同時做好檔案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根據項目的特點制定專門的施工計劃，對

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施工的各個方面進行綱領性的規劃，并按照規劃對工程的設計、質量、進度和費用材料方面進行控制，同時協調各環節的關系，按照業主以及合同的要求，在保證質量的前提下，保證進度的達成以及費用控制在要求范圍之內。

（二）國際EPC管理特點。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公開透明，經濟上兼顧效益，堅決杜絕違反法律法規以及不公正現象的發生，保證國際工程市場的合理競爭環境。

2.合約完整嚴肅，EPC管理涉及到工程的整個過程，所以EPC的合同包括的內容包括了幾乎工程中所有的主要環節，所以EPC管理的合約必須要完整、嚴肅，幫助業主和承包商完成項目。

3.人才國際化，對于實現EPC管理，人才是非常重要的，只有培養出高素質的人才，才能夠在EPC管理中勝任，才能進一步完善企業的項目以及幫助企業自身更好的發展。

二、海外EPC管理現狀和問題

（一）沒有進一步提升企業品牌。

品牌是提升企業形象的主要標志，對于市場而言，一個企業的品牌就意味著在向消費者提供有價值的服務。如今，隨著市場經濟競爭愈加激烈，在產品和服務方面都對企業提出了新的要求。一般在企業的經營管理中，在質量、價格方面不能依靠制造差異來獲得優勢時，品牌就能夠為企業帶來新的優勢，因此，從宣傳的方面來說，品牌的形成也有助于推動企業在經濟市場中蓬勃發展。但是，目前很多企業沒有認識到品牌對于企業發展的重要性，只是一味的強調降低成本，把握質量，長此以往，若是企業在質量與價格方面沒有競爭優勢時，那么企業將面臨很大的危機。一個優秀的品牌建立需要漫長的時間，因此，只有企業盡早認識到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能樹立起優秀的企業品牌。

（二）未能完善國際化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的國際經濟市場中站穩腳步，將公司有效率的運轉起來，那么不僅需要企業對市場經濟變化的準確分析和判斷，還需要企業內部實行合理化、科學化的管理模式。目前有一部分企業

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逐漸擴大了海外業務，跨國經營的活動也逐漸豐富起來，與此同時，面臨的機遇和挑戰也越來越多。在這一階段中，如果不對企業內部管理模式進行適時調整和完善，而是繼續保持著傳統的管理體制和落后的經營觀念，那么將會在一定程度上阻礙了企業的深化發展。只有不斷學習和引入先進的管理理念，完善國際化EPC的管理模式，才能使企業在經濟市場競爭中脫穎而出。

（三）未能形成技術創新管理體系。

企業的競爭核心關鍵在于技術創新方面的競爭，只有在管理技術方面不斷進步和提升，才能有效的占領國際市場。只有不斷創新才能實現長久的進步，才能在激烈的競爭中脫穎而出。目前，有些企業還沒有充分認識到提高創新技術管理體系的重要性，因此沒有對創新技術制定出有效的實施方案，導致企業沒有條件引進當今建設領域的世界先進核心技術，無法提升公司對外工程承包的核心競爭能力，也不能將先進技術經過研究鉆研形成自有技術，在一定程度上將會降低企業的競爭優勢。

（四）未能確立國際化人才培養體系。

與大多數國外企業管理人員相比，一些企業技術人員的跨國經營管理能力和水平還需要進一步提升。目前針對一些不同的跨國業務，如果不培養相應的人才體系，那么將會直接影響到企業的經濟效益。例如應針對性培養一些國際工程項目經理、國際工程咨詢專家、合同管理專家、費用估算專家等，把這些人才充分利用到企業跨國項目中，將會在一定程度上提高企業在跨國經濟市場中的競爭優勢，同時也是公司在國際上樹立企業品牌的戰略基礎。

三、海外EPC管理模式的選擇

由于市場經濟中存在或多或少的風險和問題，在選擇海外EPC管理模式的過程中會遇到不可避免的阻礙。我們需要觀察和采取相應的措施來控制盒減少風險等造成的損失。就要從以下幾個方面對EPC模式進行分析和探究。

（一）企業成本管理。

EPC模式主要是充分發揮市場機制的作用，在設計、采購和施工等方面采取最經濟有效的措施，提高自身的市場競爭力。企業在EPC

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模式下，要想獲得成功病超越其他企業，首先要從企業內部管理下手。對成本進行分析和評估，盡量減少企業的損失。根據專業人士的評估和計量對成本進行較為精確的估算，從基本做起。俗話說，不能輸在起跑線上，就能取得超越他人的非凡成績。

（二）風險管理和收益。

在工程項目的進行過程當中，不可避免的會遇到人為或者自然造成的風險和損失。工程項目中會造成人員傷亡及財產損失，同時也可能會受日趨激烈的市場競爭的壓力造成心理緊張，不能對市場做出應對措施，由此造成或大或小的損失。因此，建立一套屬于自己企業的管理體系顯得尤為重要。在員工的技術和效率以及項目管理上都要有條不紊，完善并進行更新維護，加強培養各個領域的人才，從而提高海外項目的管理投資和風險控制能力，增強對國際市場的免疫力，在國際占有一席之地。

（三）設計管理理念。

在EPC項目管理模式中，設計是精神骨髓，貫穿整個工程項目的實施，對項目的發展起著舉足輕重的作用。進行一項工程項目之前，要經過一番探究和思考，對市場前景和當前的現狀進行深度分析，設計符合實際發展的管理理念。比如，在與承包商訂立合同時，實行符合雙方利益的對策，利益雙贏，對設計人員給予較大的獎勵和鼓勵。召集高深有經驗的設計人員成立一個設計小組，各抒己見，不要墨守陳規，多提出一些有創新色彩的建議和意見，通過對比和融合，提煉精華，設計眾望所歸的管理理念。

（四）完善和健全項目體制和制度。

由于我國關于工程承包的法律法規不健全，工程一直沒有走上正軌，使得工程管理無章可循，造成了市場準入的障礙和困難。因此，國家和政府應該盡快完善中國的合同和成文的法律法規，同時完善工程的投標機制，解決工程的市場準入問題。由此以來，我國邊可以和國際公平合理地競爭，縮小和發達國家質檢的差距，充分發揮我們的項目優勢，取長補短，從而提高總承包的競爭力度。

四、海外EPC應采取的舉措

（一）優化結構體系，重視計劃管理。

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計劃管理工作所具備的一個重要特性就行權威性，而如何使計劃管理具有權威性呢，這就需要做到一下幾點，首先，企業的高管必須重視計劃實施，有必要親力親為，主抓計劃落實。其次，企業的各部門的組織機構應該重視計劃的實施和管理。企業的各項政策和計劃的制定實施都要經過經理、部門經理、執行評價經理的共同簽字同意，這其中的計劃經理還要負責項目計劃方案的設計、排版、編輯、項目計劃實施的評價工作，并加強計劃部門的協調、調度等工作的開展。最后，應將計劃管理納入到企業管理中，讓這種管理模式成為一家公司的管理理念一直執行下去，需要經過很長一段時期，在企業、公司中這種理念一旦形成就會對公司所有人產生一種長期有效的影響，這種影響就能保證企業的可持續發展。

（二）加強人力資源建設，提升管理水平。

首先，管理人員必須對項目各方面建設管理內容了如執掌，管理部門負責計劃管理方案制定實施的管理人員必須應該清楚地了解這是一個什么樣的項目，需要什么樣的施工方案，施工時需要什么樣的條件，項目為公司帶來的利弊。對待上述問題要求計劃人員能夠及時采取必要措施，調整變更計劃來適應項目環境的變化，做到這些就要求計劃人員具備加強、較為全面的知識體系，對海外工程總承包（EPC）管理的各項理論體系熟悉，有較強的思維能力，可以說優秀的計劃工程師是站在項目經理者的角度對問題進行分析思考。其次，具備制定和修改整個項目計劃的能力，掌握廣泛信息。這些信息需要管理人員通過各種途徑廣泛搜集，對出現的問題進行互相協調，廣泛溝通解決。因此可以說項目計劃是海外工程總承包管理的信息管理中心，需要有較強溝通與協調能力的團隊完成，因此加強計劃管理人力資源建設很重要。

（三）加強商務管理，有效控制分項目承包商。

在海外工程總承包項目建設管理上，由于項目的工程量是十分龐大的，因此需要把項目分拆成一個個小的子項目分包給不同的承包商進行建設，例如電力項目的EPC項目建設，主要的建設方式就是將項目拆分成小項目分別承包給不同的承建商，因此對于這些承包商的管控就顯得十分重要了。項目總部需要與承包商簽訂合同，從商務上有

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效的控制各個承包商，嚴格按照項目計劃執行。首先，在簽訂合同時要將各種項目建設條例盡量的明晰，將責任劃分清晰，明確違反相關規定的處罰力度。與承包商制定的合同要與總項目的計劃相符合，另外影響施工的外部條件和責任也該明確，簽訂各種項目建設的合同，將項目風險進行層層分解，做到降低或減少項目建設出現的各種風險。其次，在合同執行時期，注意各種數據的收集整理，以免與承包商發生糾紛時能夠有充足的證據，保護本公司的利益不受損害，特別在海外工程承包項目建設管理上，更應該加強合同控制，運用相關條款、工具對項目造成的損失進行索賠。

五、結語

隨著我國經濟的快速發展，綜合國力也在不斷的提高。企業要實施海外EPC項目，不但要具備資金實力和工程管理實力，同時也要具備金融、財務等方面的知識，還要有專業人才隊伍，才能順利的實現海外EPC項目。

參考文獻：

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第五篇：EPC工程總承包施工進度管理規定

EPC工程總承包施工進度管理規定

l 本文件適用于EPC工程總承包項目施工進度管理的有關規定。EPC工程總承包項目施工進度的管理分策劃階段(計劃編制階段)和監督實施階段。策劃階段的工作在本部控制經理組織指導下在公司本部完成。監督實施階段的工作在現場控制經理的組織指導下在施工現場完成。施工進度計劃的編制

EPC工程總承包項目設計、采購、施工、開車的進度是否合理、深度交叉的。施工進度計劃是項目進度計劃的重要組成部分。它與設計進度計劃和采購進度計劃有著緊密的聯系。在項目總進度計劃中，要編制出全部設備的設計、采購、施工和開車的進度關系。在安裝主進度計劃中，則要求標出安裝設計、采購、施工和開車的關鍵控制點，反映出這些控制點之間的相互制約關系。

合同規定的進度約束項目總進度計劃的編制，項目總進度計劃約束施工主進度計劃的編制，設備主進度計劃又約束施工進度計劃的編制。因此，在編制項目總進度計劃或設備主進度計劃時，控制經理或施工計劃管理人員就應參與討論和提供有關信息。這時所使用的數據，主要依據以往同類項目施工積累的經驗，以及當前項目的實際情況。本部施工進度計劃的管理

(1)在項目施工管理人員進駐施工現場之前，應以本部控制經理和本部施工計劃管理人員為主，現場施工經理和現場施工計劃管理人員參加，編制一套指導現場施工用的施工進度計劃。這套施工進度計劃包括：

· 施工程序

· 裝置(或工區)施工進度計劃 · 專業施工進度計劃 · 施工邏輯網絡圖

· 設備材料運抵現場順序及進度要求 · 人力負荷圖

· 施工執行效果測量基準曲線 · 施工進度報告系統(2)施工程序

施工程序(path of construction)是對項目施工任務規定合理的工作順序。施工程序是編制施工進度計劃的基礎。確定施工程序的主要依據是，第一，根據以往的施工經驗，特別是同類項目的經驗；第二，施工現場的實際情況；第三，項目設計、采購、安裝等方面的限制條件。施工程序應在項目初始階段即著手進行研究，并作出多方案的比較，最后確定最佳方案。

(3)裝置(或工區)施工進度計劃

裝置施工進度計劃是裝置主進度計劃下施工階段進度計劃的具體化，屬第三層進度計劃。裝置施工進度計劃應按項目WBS中的記帳碼(SCAN)進行編制，也就是應用橫道圖列出每個施工專業(工種)施工的起止時間。裝置施工進度計劃還應標出施工關鍵點進度，顯示出這些點之間的邏輯關系及工作周期。裝置施工進度計劃需經用戶認可。

(4)專業施工進度計劃

專業施工進度計劃屬第四層計劃，按專業分別編制。該計劃應按項目WBS中確定的本專業的工作包，列出每個工作包的施工起止時間。

(5)施工邏輯網絡圖

本部施工計劃管理人員應編制一套初步的詳細的項目施工邏輯網絡圖，供現場施工作進度控制之用。一套初步的詳細的邏輯網絡圖包括項目施工總的邏輯圖、裝置(或工區)施工網絡圖、專業施工網絡圖，要求詳細到施工關鍵控制點。從網絡圖中可以確定設備材料，運抵現場的順序和進度要求。

(6)設備材料運抵現場順序及進度要求

根據施工邏輯網絡圖，施工計劃管理人員著手編制設備材料運抵現場順序及進度要求。這一文件要詳細列出保證施工程序及施工進度要求的設備材料運抵現場的順序日期。這一文件要發給項目組的有關人員，作為指導性文件，要求設計圖紙和設備材料的交付滿足施工進度的要求。

(7)人力負荷圖

根據施工勞力估算和預算，并按施工周期進行人工時分配，即可繪制出施工人力負荷圖。人工時分配以工作包的進度計劃為基礎。按周或按月疊加本專業全部工作包的人力負荷，即可得出專業人力負荷圖。疊加全部專業的人力負荷圖，即可得出工區或裝置的人力負荷圖。

施工人力負荷圖完成后，應對人力負荷峰值進行審查，計算需要的施工工人人數。如果出現峰值超出合理的人力負荷分配，則應對施工進度計劃作適當調整。

(8)施工執行效果測量基準曲線 施工執行效果測量基準曲線(BCWS)，從工作包開始建立，即按每個工作包的進度計劃，進行資源預算值的分配。逐月累加全部工作包所分配的資源，即可得出BCWS曲線。BCWS曲線可以按項目WBS中的記帳碼單獨生成，也可以沿項目WBS向上逐級疊加，生成工區、裝置，以至整個項目的施工執行效果測量基準曲線。

施工執行效果測量基準曲線，根據CSWBS應按S1、S2、S3、S4四個組碼分別編制。

(9)施工進度報告系統

在項目施工開工之前，項目施工經理就應根據項目的實際和用戶的要求，建立施工進度的報告系統，規定報告的程序、規定、報表等。項目施工進度報告系統分本部報告和現場報告兩部分。

1)本部施工進度報告

本部施工進度報告由本部施工部計劃管理人員負責編制，每月編報一次，本部施工部計劃管理人員在收到現場施工計劃管理人員的報告之后，經分析、編輯整理提出項目施工進度月報，報公司有關部門。本部有關管理部門(項目經理、項目控制經理、本部施工經理等)根據項目施工進度月報，得以了解現場施工進度情況，必要時對其中存在問題進行研究，作出決定，對現場施工進行監督、檢查、支持和指導。

2)現場施工進度報告 · 施工進度周報

現場施工進度周報由現場施工進度管理人員編制，報送現場有關代表和工程公司本部施工部計劃管理組。施工進度周報的主要內容應包括：

— 本周完成工作量(工程量、贏得值、完成百分數)— 本周實耗人工時數和累計人工時數 — 本周平均現場人數

— 三月滾動計劃和三周滾動計劃的執行情況 — 設備材料接收和安裝報告 · 施工進度月報

現場施工進度月報，由現場施工進度管理人員編制，報送現場有關代表和工程公司本部施工部計劃管理組。施工進度月報的主要內容應包括：

— 施工邏輯網絡圖的修改報告。施工邏輯網絡圖的初版是由本部施工進度計劃管理人員編制和提供的?，F場施工開工之后，由現場施工進度計劃管理人員，根據現場施工進展實際情況進行修改，并每月進行一次?！?三月滾動計劃報告。此計劃由現場施工進度計劃管理人員編制。第一個月為執行計劃，第二、第三個月為預測計劃。

— 設備材料接收和安裝報告。

— 工廠制造管道報告。此報告反映委托工廠制造的管道的到貨情況?！?施工進展橫道圖和人力投入曲線。

— 施工進展綜合報告。此報告由現場施工經理在現場計劃管理人員協助下編制。此報告應綜合現場施工全面的情況，包括BCWP、ACWP曲線，以及現場施工經理對進度情況的綜述?，F場施工進度計劃的管理

(1)現場施工進度計劃管理的主要職能是，根據本部制定的進度目標和進度計劃，進行監督、控制和報告

(2)現場施工計劃的編制和任務下達

現場施工開工之前，本部施工管理部門要提供一套現場施工進度計劃管理文件?，F場施工進度計劃管理人員，根據現場施工的實際情況和最新數據，每月修訂施工邏輯網絡圖，并且據此編制三月滾動計劃，下達給施工單位。

施工單位根據三月滾動計劃編制三周滾動計劃，報工程公司現場施工管理人員，同時下達給施工作業組執行。

(3)現場施工進度完成情況的統計。要求施工分包單位按項目WBS進行，以保證測量施工進展贏得值(BCWP)和實際消耗值(ACWP)。

(4)施工進展實物完成工作量由施工單位統計，經質檢部門確認后才承認其贏得值?，F場施工管理人員根據施工單位統計報表，整理施工進展周報和月報。內容見本文件第4、(9)、2)條規定。