第一篇：闡述EPC總承包工程質量安全管理

闡述EPC總承包工程質量安全管理

The EPC general contract project quality and safety management

田志金

梅三強

戴海黔

摘要

為充分發揮總承包商在設計、采購和施工方面的優勢，有效實現項目管理目標，EPC總承包管理模式已經在工程項目管理中得到廣泛采用。但EPC模式在質量和安全管理上與傳統管理模式相比也存在一些問題。本文通過對某設計公司承接的EPC項目在實施過程中設計、施工、采購各階段的分析，找出質量、安全管理問題產生的原因并進行統計與分析，提出針對由設計公司承接建設項目任務的EPC總承包管理在建設項目管理過程中的質量、安全的風險控制和應對策略。

關鍵詞

總承包；質量；安全 0 前言

EPC[Engineering（E－設計）、Procuring（P－采購）和Constructing（C－施工）是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、施工、采購、試運行等工作，并對承包的工程安全、質量、造價全面負責。其核心是通過設計和施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。國際建設工程總承包的組織有如下幾種模式：

（1）一個組織既有設計力量又有施工力量，有它獨立的承擔建設項目總承包的任務；（2）由設計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯合體或合作體，以承擔建設項目工作總承包的任務；（3）由施工單位承接建設項目工程總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務；（4）由設計單位承接建設項目工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。1.國內EPC總承包現狀

1.1.按承包任務劃分（1）由施工單位承接建設項目工程總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務；（2）由設計單位承接建設項目工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承 擔其中的施工任務，兩種EPC管理模式。1.2.按承包模式劃分

（1）建設單位將工程涉及到的設計、采購、施工及試運行的管理任務，承包給一家單位的工程EPC總承包管理模式。工程中的分包單位由總承包單位代為其招標，但最終的分包單位由建設單位確定；

（2）建設單位將工程涉及到的設計、采購、施工及試運行的所有任務，承包給一家單位，業主全權委托監理單位或項目管理公司對工程過程進行控制，業主只派人進行終極驗收的EPC工程總承包模式。工程中的分包單位由總承包單位自行招標，監理單位或項目管理公司監督、檢查其執行情況。2.現行EPC總承包管理特點

2.1.由施工單位承接工程建設的特點

（1）自己本身就是施工單位，自身具備足夠的施工力量和施工管理力量，自然對施工現場的質量、安全管理比較容易把控；（2）但部分施工單位在施工過程中存在以牟利為目的，要求受自己委托承擔其中的設計任務的設計單位，在工程施工過程按自己的意愿對原設計進行更改以達到偷工減料的目的或要求設計配合更改工程量以達到向建設單位要求增加相關的費用的目的。致使工程費用盲目的加大，并且對工程質量難保證。2.2.由設計單位承接工程建設的特點（1）自己本身是設計公司，自身并沒有專業的施工力量和項目施工管理人員，在施工力量和施工管理力量相對比較薄弱。而施工單位作為其分包單位，很多又存在多級分包、轉包現象。相對設計單位承接建設項目工程總承包的管理模式對施工現場質量、安全管理掌控難度比較大；（2）在項目管理過程中有很多現場管理人員是原設計人員，在項目管理的思想仍然把設計作為主導思想。這較由施工單位承接建設項目工程總承包的任務而言，在工程建設中由設計單位承接建設項目工程總承包的任務的模式，基本不會擅自改原設計，相對在工程建設中對工程質量比較有保障。3.EPC總承包存在問題統計與分析

3.1 設計問題

（1）專業之間的協調、配合不到位導致施工出現返工現象。例：某工程的水處理及換熱站在建筑物朝向方位變化后，設備布置位置跟隨改變，結構專業也對設備基礎進行了相應的設計變更。專業之間的協調、配合不到位使通信專業不知曉，通信專業未及時進行相應的變更，在施工過程中通信施工單位未接到相關變更的通知，對設備布置變更不知情，造成通信專業施工單位在預埋套管仍依照原設計圖紙進行施工，出現返工現象；

（2）專業出圖先后順序。例：某工程的硫磺回收裝置加藥儲罐房設備基礎與管廊架基礎，兩相鄰基礎，埋深不一致，淺基礎圖紙先發出，深基礎的圖紙較淺基礎圖紙晚出。在施工過程中施工單位拿到圖紙及時施工，致使淺基礎先施工，淺基礎施工完成后深基礎才予以施工。兩相鄰基礎過近加之施工現場地質條件，導致在硫磺回收裝置加藥儲罐房設備基礎施工過程中，把管廊架基礎予以吊出，難度加大且引起對管廊架基礎下的基層進行二次開挖，管廊架基礎基層結構因此遭到擾動，地基承載力受到破壞。有可能致使管廊架基礎出現不均勻沉降，留下質量、安全隱患。3.2 施工問題

（1）分包單位對作業人員的相關培訓流于形式，只為應付檢查。分包單位為應付業主、監理、EPC的相關檢查，大多在項目即將開工的時候或在接到相關的檢查通知時，把相關培訓人員召集到一起簡單講講甚至有些根本就沒有進行培訓，只是把人員召集到了一起，就讓每個人簽字，有了相關的資料作為記錄。這就算是施工單位對相關人員進行了所謂的專業培訓。但多次在施工現場對作業人員進行調查發現，大多作業人員存在對施工質量、技術要求不明白，作業安全風險不清楚。具體技術操作基本按自己以往的經驗進行，但被問及是否進行相關培訓，回答基本是都參加過培訓。這其中就反映出施工單位的具體培訓內容以及培訓方式其實并沒有真正讓施工作業人員聽懂、明白并且掌握。①施工順序：例：某工程的消防閥組間設計要求在管道穿越基礎，應加設套管。正常施工順序應在基礎施工前預埋套管，這就需要項目部在技術交底時對兩專業隊伍進行充分說明并對兩專業施工隊伍協調要求其進行配合。然而消防噴淋閥室在基礎施工時項目部管理人員未予以協調，專業施工隊伍配合不到位。基礎施工未通知相關的水專業進行預埋套管。在基礎完成后進行消防管道安裝，導致對基礎下的基層進行二次開挖，對基礎基層結構進行擾動，留下質量、安全隱患；②技術要求：例：某工程的導熱油爐、污水處理用房有預埋鋼板的滑動端設備基礎在澆筑混凝土時坍落度控制不嚴謹，且在混凝土初凝前未進行復查，導致在混凝土凝固過程中收縮應力過大，造成滑動端預埋鋼板變形，使得鋼板表面平整度偏差超出設計、規范要求，造成二次返工；

（2）工期緊張，領導重心偏移，質量、安全成為口號。大多數建設單位選擇EPC管理模式的工程原因①便于工程建設管理；②要求工程建設周期短。這就相對工程施工時間比較緊張，各分包單位領導在工程建設中雖然還是很強調工程質量、安全的重要性，但大多為了所謂的業績，力創優秀，重心就會發生傾斜，全部放在了進度上，難免會忽略施工過程的質量、安全管理，這就導致質量、安全成為喊口號；

（3）信息中斷，指令未落實到實處。分包單位下屬很多班組，在報審程序中為逃避相關規定（禁止違法分包）把作業班組編為自己內部人員，實際為施工單位的分包商，這就存在多級分包、轉包現象。EPC按程序管理下達的指令只會針對其分包單位項目部，在EPC下達的指令到達分包單位項目部后，實際分包單位項目部并未把EPC的相關指令下達到下面的分包商或者班組及每個作業人員進行執行。造成EPC下達的指令無法如期落實到實處；

（4）多級單位力求利益最大化，減少工程措施費用的投入，致使施工措施不到位。①雖然在工程建設初期，業主、監理、EPC項目部會對分包單位的上報的施工措施進行審核，但審核局限于書面。②分包單位存在多級分包或轉包現象，多級單位為求利益最大化對工程措施所需的物資不予以采購或采購以次充好的物資，致使用于工程的一部分質量、安全措施費用投入得不到保障。③在工程建設工程中需要的采取的施工措施，多級轉包后多級單位對管理費用的抽取致使施工費用的降低，施工作業班組為求利益最大化，減少或取消措施環節不按報驗中的施工措施進行執行，導致施工措施無法滿足工程需要，對工程質量、安全造成隱患；（5）施工單位野蠻施工，不顧程序管理，未按要求進行隱蔽驗收。分包單位把工程多級分包或轉包，很多班組未進入過正規的管理模式，加上分包單位的宣貫不到位，班組或作業人員一味的按自己以往的經驗施工，導致隱蔽工程未進行報驗程序，私自進行隱蔽作業。例：某工程的給水處理用房室外東面埋地熱力管道未進行除銹處理也未履行報驗程序就進行保溫作業，并且在要求整改的同時，未整改就私自進行土方回填。造成二次土方開挖進行返工作業；

（6)建設單位指令越級、導致指令多、雜，分包單位執行較難。業主在施工過程中參與太多，不按程序下達指令，將指令直接下達分包單位或作業班組甚至作業人員。指令下達未通過監理、EPC項目部進行意見綜合直接到達分包單位。①部分指令夾雜有很多個人想法，并沒有具體的規范要求和現場可操作性。②指令越級，導致EPC項目部下達的相關指令與業主的指令產生沖突，分包單位面對不同的指令執行較難，導致EPC項目部下達到施工單位的正確指令無法得到如期的落實；

（7）EPC下達的指令猶如空談，執行力度不夠，無法落實到實處。①很多施工單位在長期的工程項目開展過程中，總結出自己的一套應對上級下達指令的方式方法，不論上級下達什么樣的指令，始終保持端正的態度面對，對于下達的指令并不予以執行，導致EPC項目部下達的指令成為一句空話。②在EPC管理模式下很多單位系長期合作單位或系兄弟單位，在相互之間管理礙于情面影響今后的合作關系，在執行力方面難免打折扣。3.3 采購問題

（1）到場設備與設計圖紙不符：例：某工程的脫水脫烴裝置區MEG過濾撬前期廠家提供相關的設備資料給設計，設計按其進行設備基礎設計出圖，待設計出圖完成交付施工，土建施工按照設計將設備基礎施工完成后，等到設備到場后查驗結果基礎與設備尺寸、間距不符；

（2）設備到場配件與設計不符：例：某工程脫硫裝置硫磺吸收塔到場驗收過程中發現到場設備中缺少一些必備的配件（連接板）（需在設備本體進行焊接，焊接后需進行熱處理），造成現場無法實現修復的缺陷，駐廠監造把關不嚴，廠家工作態度不嚴謹。4.控制措施和應對對策

針對由設計單位承接建設項目EPC總承包管理模式中存在不足的應對控制措施或方案簡單介紹如下：

（1）任何有關工程的變更應分發工程所涉及的相關專業，各專業之間應充分的配合完成所需變更的所有專業；

（2）各專業在出圖先后應根據實際情況并考慮到施工過程的實際可操作性，避免出現所謂的“紙上談兵”的情況；

（3）控制施工分包商的各種培訓，培訓內容應上報EPC項目部經過審核并確定具體培訓日期。EPC項目部可派出相關專業人員進行旁聽，在旁聽人員都無法聽懂的情況下，應判定此次培訓不合格，培訓結果應滿足至少95%的人員能夠清晰的明白并掌握。培訓完成應嚴格進行考核，作業人員必須達到100%合格。綜上所述，判定此次培訓人員合格，方可上崗作業；

（4）EPC總承包管理應制定《項目員工績效考核管理辦法》《分包商考核管理辦法》《違章舉報制度》《專項經費管理辦法》等規章制度。并實行打分制度，定期進行考核。根據分值具體情況結合考核辦法，對分包單位或表現突出的作業人員個人采取相應的獎勵和懲罰措施；

（5）控制指令管理，應在項目建立初期與建設單位、監理單位及各參建單位共同制定管理程序并要求各方嚴格執行，從根源上杜絕指令越級，避免造成中間管理層的信息閉塞；

（6）控制施工分包商編制的施工組織設計，重點審核施工技術方案、施工質量計劃、施工質量保證措施、施工作業指導書、冬季和雨季及高溫季節施工措施、防風措施、安全文明施工措施等 ；

（7）組織重要項目施工方案和施工措施的討論和制定，并組織技術交底與監督實施是否落實到實處；

（8）控制分包商單位工程、分部工程開工條件，著重審查施工技術方案和施工作業指導中，對可能出現的問題及質量、安全通病是否采取了預防性措施，對易發生質量通病和施工工藝容易放松的項目及結構部位進行重點控制；例：某工程制定《停（必）監點設置表》。采取重點把控、細節管理，設置關鍵節點，制定停必檢點。在工程實踐中取得了良好的管理效果；（9）控制施工原材料。工程使用的鋼材、水泥、砂石必須出具出廠合格證書，并在使用前進行實驗檢驗，合格后方能正式投入使用；

（10）控制半成品。檢驗施工過程中的試樣，通過了解半成品的質量，對成品的質量進行控制；

（11）控制成品，局部工程施工完成以后，要注意各種養護工作，并注意成品的保護，確保成品質量的最終合格；

（12）控制新工藝、新技術的應用，工程施工中使用的新工藝、新技術必須具備權威部門的技術鑒定證明；

（13）控制各類資質，定期或不定期進行抽查施工分包商的實驗室、試驗人員、測量人員和特殊工種的資質、資格證件及重要、大型機具的準用證等，檢查試驗儀器、計量器具的檢驗證明是否在規定的有效期內；

（14）控制施工技術，采取定期或不定期、專檢或巡檢施工人員是否按照設計圖紙、操作規程、規范、施工作業指導書和施工工藝標準進行施工并檢查施工過程中的重要原始記錄和自檢記錄是否完整、屬實；

（15）控制施工過程接口，嚴格執行施工過程各環節的簽證程序和制度，避免出了質量問題，責任不清；

（16）定期統計工程中的質量、安全管理亮點或管理不足，并組織召開專題剖析會，對出現的問題分析、討論、研究，制定防范措施，避免類似的問題再次發生；例：某工程中開展的《QHSE管理工作點評》，對后期的管理起到了很好的推動作用；

（17）控制質量檢驗，按照施工質量檢驗計劃劃分的分項、分部、單位工程進行質量檢驗。每個分項、分部、單位工程施工完畢，要求施工人員自檢，技術人員復檢，施工方質檢人員對工程質量進行自我評價，然后進行報驗；按照項目執行的標準，組織業主、監理和施工方有關人員對報驗項目進行驗收，并按照規定的表式進行評定、記錄和簽署。EPC總承包方施工專業工程師負責進行監督檢查，每日填寫 《 施工檢查日志》，發現質量問題隨時協調、跟蹤處理；

（18）控制特殊過程的質量，焊接、熱處理、混凝土澆注、防水、防腐和地下工程施工，熱工試驗、電氣試驗、計量檢定過程等為特殊過程，應當執行如下特殊規定：①從事特殊作業的人員必須經過專業培訓，考試合格后方可上崗;②對作業過程需連續監視的設備，應檢查其工作狀態，對需保存過程參數的應進行記錄并予以保存;③對焊接和熱處理過程應進行工藝評定;④熱工試驗、電氣試驗和計量檢定執行有關檢定規程，并做好檢定記錄;⑤地基基礎和框架結構等隱蔽工程施工方案應得到批準，并應有完整的過程記錄；

（19）控制竣工資料的編制，定期檢查施工分包方需移交的竣工資料是否按照規定編制，竣工資料是否完整(按照分部工程檢查)，指導、監督施工分包商及時完成竣工資料的移交工作；

（20）控制執行力度，避免讓指令成為空談。首先EPC項目部下達指令前應充分考慮其可行性，在正確的指令下達后應嚴格要求分包單位必須按要求進行執行，在指令執行過程中EPC項目部應按制定的規章制定嚴格對分包單位進行考核，避免任意放之，造成放縱管理。5.總結

（1）施工質量是工程控制的重中之重，應當從計劃、組織到原材料、半成品、成品進行事前、事中、事后的全過程質量控制。施工質量控制應嚴格執行EPC總承包質量管理體系中的相關程序文件的規定，滿足現行施工技術規范的要求，嚴格控制質量檢查、質量驗收、質量活動記錄。特殊過程管理，重點環節管控；加強執行力度，推進落實項目管理目標。

（2）“抓體系有效運行、控作業安全規范、樹管理典型”，嚴格HSE管理體系全要素管理，推行HSE強勢管理，通過整治、改進，杜絕項目施工環節“低老壞”的安全隱患，建立各單項作業安全管理典范模式。創造“零事故、零傷害、零污染”，打造和諧綠色項目，創造一流HSE業績。實現大型EPC項目有效的管理模式。

參考文獻

[1]建設工程項目管理（一級建造師執業資格考試用書 第三版）[M].北京：中國建筑工業出版社，2011.4.[2]淺談EPC總承包工程施工質量的控制 謝華文 安 杰.作者簡介：田志金（1984-），男，四川遂寧人，工程師。現主要從事工程項目管理工作。電話

***.

第二篇：EPC工程總承包安全管理

工程總承包EPC安全管理措施的研究

張文奇

【摘要】 全面梳理工程總承包EPC項目安全管理存在的問題，并在遵循總承 包項目安全管理理念和準則的基礎上，提出存在問題的解決措施，從而降低事故發生的概率。

【關鍵詞】 總承包EPC 安全管理 控制措施

近年來，隨著社會生產力的發展和國家建設規模的不斷擴大，建筑企業經營在其高價值項目的內在驅動下，采用總承包模式對工程項目建設中的各種技術、經濟、管理進行一系列的整合，使項目在進度、成本、質量、安全方面達到最佳組合。但是隨著企業改制的深入，在工程總承包模式下，工程分包的出現已經不可避免，隨著分包公司的增多，各分包公司對安全管理工作重視程度不同，導致人員安全意識的良莠不齊，同時加大了施工人員的流動性等問題，因此生產安全問題也越來越突出，如何緩解嚴峻的安全壓力，成為各級政府部門、企業和各級安全管理人員必須面對的問題。

一、總承包EPC項目的安全管理

（一）總承包安全管理的分類。目前，我國總承包EPC項目部多數是以設計為主體的工程公司，其中安全管理主要分為設計安全和項目現場安全兩個方面。

工程總承包項目安全管理的兩大方面：第一方面設計安全工作，即本質安全和健康安全方面；第二部分總承包項目現場安全管理工作，包括項目建設過程中的施工安全管理、設備試運行安全管理及必要的采購安全管理。工程總承包項目設計安全基本上由項目部經理組織協調各專業設計人員來完成；現場安全管理工作是在項目部經理的組織領導下由安全總監及安全工程師進行管理工作。

工程總承包項目設計安全基本上由項目部經理組織協調各專業設計人員來完成；現場安全管理工作是在項目部經理的組織領導下由安全總監及安全工程師進行管理工作。

（二）總承包安全管理模式。

設計安全工作主要是保證設計成品的本質安全設計，確保設計出的產品符合國家法律法規以及各類標準的要求，以確保產品的安全可靠運行，避免安全事故的發生，其安全性能必須在運行生產后方可體現。

現場安全管理即工程總承包項目現場施工和試運行過程中安全管理，基本上按照“要求-計劃-實施-檢查-處理”模式進行。

二、總承包EPC項目安全管理存在的問題

（一）安全設計和現場安全管理脫節。在工程總承包EPC模式下，總承包方承擔設計環節，但是現場安全管理人員基本上未參與設計，而安全設計人員未參與或指導現場安全管理，導致現場安全管理人員不能有效的領會安全設計的目的，設計人員也不懂現場現場安全管理。在項目實施后期，尤其在試運行階段，安全管理不能有效的配合試運行操作，無法確保安全運行，造成本質安全上的缺失。

（二）項目各專業安全權責混亂。工程總承包安全管理的職責是對項目各階段的安全工作進行監督檢查，確保其符合國家法律法規要求，滿足安全管理制度要求。在監督檢查期間發現的不符合項，提出整改要求，督促各專業完成，而并非是整改責任人，造成問題的各責任專業才是整改責任人。

當前存在的問題是項目上認為安全是安全管理人員的工作，并未認識到安全責任制“安全管理，人人有責”的精髓[1]，造成相關專業沒有認真完成安全管理人員提出的隱患整改，而是安全管理人員被迫自行組織整改，導致“我查我改，他責不改”的權責混亂情況，以至于產生消極怠工的局面。企業應對這情況明確細化安全責任制，加強宣傳教育，并完善安全問責制度，形成誰的問題誰整改，誰的問題誰負責的有效管理機制。

（三）總承包單位的資源缺乏。

資源的缺乏表現在人力資源和財物資源的缺乏倆方面。人力資源的缺乏表現在總承包單位的管理人員以監督的身份參與項目的施工管理，總承包單位的想法得不到有效及時的落實，發現的安全隱患，往往需要分包單位來處理，因此就導致處理時間和處理徹底性問題的出現，而事故往往就是因為這樣的原因發生的。財物資源的缺乏表現在工程款上總承包單位只起到傳遞的作用，并為形成絕對的控制權，這就造成安全管理的被動。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而現實的情況，分包單位往往不進行投入，總承包單位苦于資金和物力的缺乏，導致安全隱患整改的不全面，從而失去控制安全事故的最佳措施。

（四）分包單位安全管理不完善和安全意識的缺乏。現階段，大部分分包單位安全管理不完善的，不是沒有專門的部門和專業的人員來管理，要么就是人員配置缺乏，甚至存在身兼數職的情況，根本上不能科學有效的制定符合自己單位的安全管理規定和制度，列出本單位的重大安全危險源并采取有效措施進行控制，因此直接造成為施工過程中安全管理失控或者形成安全隱患。

在安全管理的認識上，一是大多分包單位認為安全工作是總包單位的事情，因此導致其安全管理只做表面工作，從而忽視了安全管理的本質，這直接導致了其安全投入上的不足，包括人員和財物上的投入。二是分包單位的人員復雜，沒有切實的專業施工隊伍，大量的農民工構成了施工的勞動主體，多大數民工文化少，安全意識淡薄，生產技能低，無法保證施工過程中的安全操作，從而為安全生產埋下了可怕的隱患。

三、加強總承包EPC模式下的安全管理措施

（一）強化設計與施工安全管理的聯系。對于總承包下的安全管理問題，各企業應將設計安全和現場安全管理進行有效的整合，使兩類工作進行穿插，工作人員相互滲透，達到互相參與，共同管理，保證項目安全可靠的進行。這樣不僅能快速的形成一批綜合素質較強的安全管理人員，而且有助于安全設計人員熟悉項目執行階段的安全管理模式及要點，同時吸收相應的設計需求，有利于提升個人能力和企業安全設計水平。

（二）明確細化安全管理責任制，加強安全責任宣傳工作。

建立和落實安全生產責任制, 就要求明確規定項目部各級領導、管理干部、工程技術人員在安全工作上的具體任務、責任和權利, 以便把安全與生產在組織上統一起來，把“管生產必須管安全”和“誰主管誰負責”的原則[2]在制度上固定下來，做到安全工作層層有分工，人人有專責, 事事有人管, 件件抓落實。同時加強安全責任制宣傳，確保各級管理人員明確各自安全管理的職責，并對安全管理突出的個人進行經濟上的獎勵和處罰，保證全員參與的熱情和責任。

（三）保證安全管理的物力人力的投入。

總承包單位在建立健全的安全管理部門的同時，統籌總承包單位和分包單位的人力資源，以保證現場安全管理的人員隊伍的建立，確保現場安全檢查不留死角，做到對安全管理的源頭和事前控制。在充分保證人員隊伍的同時也要加強物質資金的投入，沒有投入就無法談安全管理，為防止總承包單位的安全管理上資金投入的不足，應在工程總造價中提出一定比例的安全備用資金（區別于安全風險抵押金），一旦分包單位不能按要求履行安全責任時，總包單位可以直接動用這筆資金進行安全投入，保證安全生產，而不需要得到分包單位的同意，工程完工后根據實際情況將多余的備用金返還給分包單位；而對于重大危險源的保護設施設備應由總承包統一配備，如配電箱的使用，以防止分包私用劣質產品或者配備不到位而產生的安全隱患。

（四）提高分包隊伍的安全意識和安全管理水平。作為工程總承包單位，對分包施工工程的安全承擔連帶責任，也就是說總包單位與分包施工單位是安全利益共同體，而在分包施工中，安全生產的真正主體是分包單位，要想真正控制和減少事故發生，必須從根本改善分包單位的安全生產條件，規范分包單位安全生產行為，明確和落實分包單位的安全生產責任。首先，應保證分包單位在按照各自單位安全管理制度規定執行同時保證對總承包單位安全制度執行，確實保證安全管理落實。其次組織分包單位的人員開展安全生產政策法規、安全文化、安全技術、安全管理和安全技能等系統安全培訓，增強全員的安全意識和素質，特別是要提高農工民的安全意識，把安全管理政策法規與安全行為準則化，為人們的自覺行為規范，從而降低事故發生率。

四、結論

工程總承包安全生產管理發展方向是創建本質安全型企業,它是安全生產管理中以預防為主的根本體現，也是工程總承包企業今后努力的目標，因此應從戰略的高度重視安全管理工作，在總承包項目的安全管理中，只有做到安全無小事、時時做安全和人人管安全，才能確保工程總承包的安全目標真正實現。

EPC工程總承包項目安全管理難點

1、設計：由于設計人員的資歷和閱歷的限制，原可以通過設計來消除的大量危險源將會在項目投入使用后凸顯；設計圖紙的多次變更，可能由于項目各方交接不清或手續不全，往往導致施工人員使用的不是最新版本。

2、招標：由于招標文件缺少部分要求或審查不嚴，可能導致施工單位的施工能力沒能達到預期的效果，對項目建設將產生很大影響。

3、采購：因采購需求標的不清，導致設備、材料不符合要求；特別是特種設備、消防設備等資料不全。

4、施工：施工安全是建設項目安全管理的重點和難點，也是事故高發的階段，具體表現在施工單位資質不全（違法發包）、作業人員混亂、裝備簡陋不符合安全要求、危險性較大分部分項工程施工方案、安全交底等。

三、EPC工程總承包項目安全管理重點

圖1 安全管控點

根據項目管理階段，梳理項目管理過程中的安全管控重點（圖1）。其中施工安全又是安全管理的重中之重。

EPC工程總承包項目安全管理組織體系

項目安全管理體制，由建設單位項目組、工程總承包單位項目部、施工總承包單位、監理單位等組成安全管理體系，由四方人員集中進行合署辦公，實施常態的安全管控。

五、安全設計要求

1、設計必須嚴格執行有關安全的法律、法規和工程建設強制性標準，防止因設計不當導致建設和生產安全事故的發生。

（1）設計應充分考慮不安全因素，安全措施（防火、防爆、防污染等）應嚴格按照有關法律、法規、標準、規范進行，并配合業主報請當地安全、消防等機構的專項審查，確保項目實施及運行使用過程中的安全。

（2）設計應考慮施工安全操作和防護的需要，對涉及施工安全的重點部位和環節在設計文件中注明，并對防范安全事故提出指導意見。

（3）采用新結構、新材料、新工藝的建設工程和特殊結構、特種設備的項目，應在設計中提出保障施工作業人員安全和預防安全事故的措施建議。

2、設計人員應在高階段設計和施工圖方案設計的適當階段，由政府主管部門、顧客或第三方組織的外部評審對設計成果進行評審確認。

3、設計人員對相關變更應獲取經有關單位書面確認的文件。

4、設計技術交底由設計經理負責與施工方或顧客具體落實。按交底要求向施工或制造單位介紹設計內容，提出施工、制造、安裝的要求，接受施工或制造單位對施工圖設計或設備設計的質疑，協調解決交底中提出的有關設計技術問題。

5、當建筑工程施工質量達不到設計的安全要求時，設計人員應對加固補強措施進行確認，或者根據實際情況對結構進行核算，確保滿足原設計要求。

六、招標安全管理

1、招標工作人員應查驗投標單位的資質文件、營業執照、安全生產許可證、注冊建造師（項目經理）、外埠入當地投標備案通知材料、項目負責人及五大員等證書原件（包括項目經理、安全管理人員的安全管理崗位資質證書）。

2、要格外重視對投標單位技術力量、擁有機具設備的考察。招標文件應要求投標單位在投標書中對項目需投入的安全管理及技術人員的素質、數量進行描述，防止投標單位委派不懂安全技術、施工技術的管理人員負責該工程而導致的安全、質量不合格的建筑產品

3、要求投標單位在投標文件中承諾其項目經理、施工經理及安全經理每周在施工現場的實際工作時間，并要求投標單位對其承擔的施工任務區域內的安全生產承擔總責。

4、招標文件應對投標單位提出建立項目安全、健康與環境保護管理體系要求。

5、招標文件應要求投標單位的施工組織設計必須考慮施工方法及工藝、施工機械設備及勞動力的配置、施工進度、安全文明施工保證措施、臨時設施、以及工期保證措施等，制定關鍵階段及區域的安全技術措施；對專業性較強或危險性較大的工程項目,編制專項安全施工方案，確定施工組織設計與工程成本和報價的邏輯關系。

6、招標文件應要求投標單位明確其總包與分包的規定，以防范其自身施工能力不足時尋求實施不規范的分包及協作。

7、招標文件必須對項目施工安全技術措施費，安全管理協議，安全風險抵押金等相關事項提出明確的要求，并在評標階段、合同訂立階段嚴格落實到相應的條款。

七、合同簽約安全管理

1、要重視合同文本分析。

（1）合法性分析。即當事人（發包人和承包人）是否具備相應資質；工程項目是否已具備招標投標、簽訂合同的一切條件；招標投標過程是否符合法定的程序；合同內容是否符合合同法和其他各種法律的要求。

（2）完備性分析。即構成合同文件的各種文件是否齊全；合同條款是否齊全，對各種問題的規定是否嚴謹；合同用詞是否準確，有無模棱兩可或含義不清處；對工程中可能出現的不利情況是否有足夠的預見性。

2、要重視合同變更管理。合同變更在工程實踐中是非常頻繁的，變更意味著索賠的機會，所以在工程實施中必須加強管理。

3、項目部應加強和介入施工總承包單位的分包合同管理。要求在訂立分包合同時要充分考慮工程的實際情況，劃清合同界面，明確雙方各自的權利和義務。

4、合同中必須明確約定在合同期內，施工企業對其施工任務區域內的生產安全（包括消防、治安、交通）承擔總責。

八、采購安全管理

1、工程項目的設備、材料供應商必須具備與其提供產品相適應的能力和資質證明文件，證明文件應在有效期限內。

2、必須依據設計人員編制的設備、材料采購文件要求實施采購任務。采購特種設備、消防設備、防爆電氣設備，應符合合同中約定的檢驗要求并提供設備安裝結束后的驗收、辦證資料。

3、采購進口設備必須在合同中約定提供證明其制造廠（地）的文件資料（如出廠證明、報關材料等），在設備驗收時應同時查驗合同約定的證明文件。

4、采購超大、超重、異形等超過道路通行規定的產品，應按照設計文件的提示要求，與供應商約定運輸方式和安全防范措施。

5、如需設備、材料供應商提供現場服務，應與供應商簽訂現場服務安全協議。進入現場服務的人員必須經過相應的安全教育。

九、施工安全管理

1、編制現場施工安全管理實施方案

建筑工程施工是一項復雜的生產過程，施工現場需要組織多工種、多單位協同施工，需要嚴密的計劃組織和控制，針對工程施工中存在的不安全因素進行分析，從技術上和管理上采取措施，因此要求項目部在施工前編制現場施工安全管理實施方案，實施方案編制要素如下：（1）工程概況及特點（2）編制依據（3）安全管理目標

（4）安全管理組織體系（含聯系方式）（5）安全保證體系要素及職能分配

（6）項目部各項安全管理制度和應急預案（7）施工計劃安排

（8）危險源與環境因素識別及重大危險源的管控（9）環境及生產設施和安全管理（10）安全考核評價

2、施工單位（包括分包單位）資質審查

建設工程施工中標通知書、企業法人營業執照、資質證書、安全生產許可證、企業法人委托書、項目經理崗位證書、項目經理任命書、技術負責人任命書、三類人員安全生產考核合格證書、企業的安全管理網絡。

3、施工人員資格審查

施工總承包、專業分包或勞務分包單位與施工人員簽訂的勞動合同。分包企業應從進入工地之日起必須向政府部門為其施工人員辦理工傷保險或綜合保險、從事高處作業的施工人員健康證、特種作業操作證。

4、特種設備進場審核

制造許可證及產品合格證、設備監管卡和上海市（或屬地）建設機械編號牌、上海市（或屬地）建設工程施工現場機械安裝驗收合格證、建筑機械安裝質量檢測報告（確認檢驗單位資質）、建筑機械安裝質量檢測報告中不合格項的整改合格資料。

5、危險性較大的分部分項工程安全管理

危險性較大的分部分項工程專項方案、超過一定規模的危險性較大的分部分項工程需經過專家論證、專項方案需經過審批、作業前編制人員或項目技術負責人向現場管理人員和作業人員進行安全技術交底、施工單位應當指定專人對專項方案實施情況進行現場監督和按規定進行監測、施工單位技術負責人應巡查專項方案實施情況、對于按規定需要驗收的危險性較大的分部分項工程必須組織有關人員進行驗收。

6、安全生產檢查及監控要點（1）安全教育（2）安全技術交底（3）危險源辨識及告知（4）分包單位安全管理（5）非常規作業，包括拆除作業、高處作業、高溫區域施工、腳手架安裝拆除作業、起重吊裝作業、施工連續作業、施工臨時用電。（6）文明施工檢查，包括總平面布置、辦公生活設施管理、現場防火管理、衛生管理、粉塵噪音管理、治安保衛管理等。

十、試運行安全管理

1、編制項目試運行工作計劃，明確試運行階段的內容、組織、工作原則和程序。

2、制定試運行安全技術措施，確保試運行過程的安全。

3、組織業主、施工分包商、供貨商從試運行角度來檢查施工安裝質量，核查在試車、操作、停車、安全和緊急事故處理方面是否符合設計要求，對發現的問題列出清單并進行修改，最終達到設計要求。

4、組織協調各參加調試人員，明確調試區域及范圍，做好調試期間發生電氣設備著火、突發意外停電、功能性誤操作、防爆、防中毒及其應對措施等方面的安全教育工作。

5、檢查建設項目的安全生產“三同時”制度的落實，必須按照國家有關建設項目職業安全衛生驗收規定進行，對不符合職業安全衛生規程和行業技術規范的，不得驗收和投產使用。驗收合格正式投入運行后，不得將職業安全衛生設施閑置不用，生產設施和職業安全衛生設施必須同時使用。

6、與業主方共同審查和簽署試運行及考核情況報告，明確建設項目的工藝性能、保證指標、經濟指標達到合同要求的情況。

第三篇：EPC總承包合同范本

工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同

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第四篇：EPC總承包項目風險管理研究

EPC總承包項目風險管理研究

【摘要】本文首先對EPC工程總承包項目管理模式進行了介紹，然后介紹了EPC總承包項目風險增大的原因，最后介紹了EPC總承包項目主要風險及應對策略。

【關鍵詞】EPC，總承包，項目風險管理，研究

一、前言

在工程項目的具體實施過程中，業主及工程總承包公司應認清形勢，合理應對，不斷完善風險應對體系，適應商場競爭的需求，促進工程總承包體系向標準化方向展開，以獲得業主和總承包商利益的雙贏。EPC總承包模式的特性之一在于將傳統承包模式下業主的部分權利下放給總承包商，同時也將項目在質量、進度方面的風險轉嫁給了總承包商。

二、EPC工程總承包項目簡介

EPC是設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）的英文縮寫，是總承包商依照合同約定，完成工程的設計、材料設備的采購、施工、試運行等作業，使設計、采購、施工各階段作業合理穿插與嚴密融合，并對工程的進展、質量、造價和安全全面負責的項目應對形式。

EPC形式一方面可充分利用工程總承包商在工程建造范疇的豐富經歷，將建設單位從其不熟悉的具體工程建設工作中解放出來；另一方面可將設計、采購、施工與試運行有機結合，充分發揮設計人員在工程建造進程中的主導作用，并結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建造既合理又經濟。經過工程總承包商在工程建造進程中的管理，在確保工程質量的前提下，可有效控制并降低工程造價，縮短建造周期。因為這些獨特的優勢，EPC形式在西方發達國家已被廣泛應用，并正被中國國內多個大型建筑公司逐步運用。盡管運用得還不夠多，但它代表了社會專業化分工的趨勢，反映了建造單位控制風險的客觀需求，必將得到業主的認可和市場的認同。

三、EPC總承包項目風險增大的緣由

1、工作內容的復雜性

與傳統的工程承包模式相比，EPC模式下總承包商的作業規模因為包含設計、采購、施工和試運行等進程，項目風險相對于傳統模式下單純的設計或施工工作要復雜得多。在如此廣泛的工作模式中，可能會出現一個或幾個環節并非總承包商所擅長，這無疑添加了總承包商的工作難度，風險也隨之增長。由于EPC項目自身的復雜性、總承包商應對規模的擴大等因素，都要求總承包商對風險控制必須進行更為迅速、有效的應對。此外，EPC形式也需求項目向信息化、集成化的方向展開。

2、風險管控的擴大

工程總承包合同中通常都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險和不行抗力風險。因為FIDIC（世界征詢工程師聯合會）銀皮書在風險分攤方面是“親業主”的，即該合同使承包商承擔的風險規模顯著擴大，得到抵償的時機卻大大削減。EPC總承包商首先承擔的擴大化風險包括了設計風險、經濟風險、項目復雜性風險以及一切不能預見的風險。同時，總包商對分包商所承包工作可能帶來的風險負有連帶責任，這也大大加大了總包商的風險控制責任。

3、應對內容的全局性

在工程規模、技術能力和工期的約束下，總承包商通常會將有些項目進行適當分包，但所承擔的風險控制內容卻不會因此削減。因為總承包觸及的社會利益有關者多，聯系復雜，承攬工程總承包項目的企業需要從項目全局進行總體風險管控，而不是把各工作階段割裂開來進行單獨風險應對，因而其風險控制工作難度加大。

四、EPC總承包項目主要風險及應對策略

在EPC總承包項目的招標、設計、采購、施工幾大階段中，主要有招標報價失誤風險、設計期間對接管理風險、采購期間的質量風險、施工期間的HSE應對風險和項目人員的項目應對能力風險五類首要風險。下面將對這些首要風險進行剖析并提出相應的應對戰略。

1、招標報價風險應對

在EPC總承包形式下，承包商依照合同條件以及需求斷定的工程規模、作業量和質量需求進行報價。因此，總承包商在投標報價階段對工程內容的具體細節是不確定的，合同簽訂后才會進行具體施工圖設計和施工方案的組織。但這些需要經過業主的同意才可進一步施行，這樣最終依照具體設計核算的工程量與招標報價時的暫定工程量之間可能存在較大差異，致使招標報價存在較大失誤風險。

2、設計接口風險應對

設計是EPC總承包的龍頭，是項目實施過程中的重要組成部分。所以，設計工作不光要滿足業主的功用需求和質量需求，還要思考和施工、采購之間科學合理的聯接。以上工作內容之間的有效聯接是EPC總承包模式的優越性之一，然而其能否有效聯接也變成了EPC項目要獲得成功所面對的風險之一。

3、采購操控風險應對

工程采購的費用往往占工程總投資很大的份額，總承包商在收購環節所面對的風險主要有：設備和材料的交貨進展、設備和材料的標準、數量的準確性、設備和材料的質量好壞等，他們影響著項目的費用和建造進展，并將決議項目建成后的接連、安穩和安全作業。

4、HSE風險應對

在EPC項目的施行進程中，施工期間最首要的風險即是HSE（即健康、安全與環境）應對疑問。HSE要素辨認包含作業現場、活動進程中存在的或也許存在的環境要素和風險源辨認。①環境要素的辨認。環境要素辨認以生命期剖析和預防污染的思想為指導。辨認環境要素時，應思考過去、如今和將來三種時態下，大氣排放、水體排放、噪聲污染、廢物應對，放射性輻射、熱輻射、熱污染，土地污染，植被和天然生態的損壞，原材料與天然材料運用，當地別的環境和社區疑問等方面的疑問。②風險源的辨認。在辨識風險源時，應思考慣例和非慣例的活動，一切進入作業現場的人員的活動、作業現場的設施等。

HSE風險應對戰略。對HSE要素進行動態應對。在項目施行進程中，當風險源和環境要素發生變化時，項目HSE司理應及時修正相應的環境要素清單或工作健康安全風險源清單。關于項目施行進程中新發現、新斷定的嚴重環境要素、嚴重風險源，HSE司理應安排HSE工程師進行辨認、評估，并擬定相應的操控措施。

5、項目風險應對

EPC總承包模式在中國還是一個比較新的模式，很多總承包商對項目的安排組織目前還不是很熟練，項目管理人員的項目應對能力也不是很強。項目應對風險應對的具體措施是合理安排項目人員，經過專業的人員配備來降低應對風險。專業的、有經驗的管理人員能夠大大降低項目運作的風險，將很多風險化解于無形。

五、結束語

EPC總承包商承當的風險相比傳統承包模式要大。EPC總承包項目的風險要素能夠概括為政治、社會、自然、經濟、技術、管理、措施等七個方面。而項目團隊的穩定性以及來自公司高層的決議計劃及技術支持等，對提供EPC總承包方的項目管理水平也具有非常重要的影響。

參考文獻

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[4]吳茵.EPC總承包項目風險分析與管理控制[J].大眾科技，2010

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[6] 秦宏.EPC總承包項目風險管理探析[J].合作經濟與科技，2010（2）

第五篇：EPC總承包要加強設計管理

EPC總承包要加強設計管理

隨著我國工程項目管理水平的不斷提升，作為工程項目的核心、龍頭以及關鍵環節，設計對工程投資、進度和質量的決定性作用越來越得到重視。加強設計管理、提升設計管理水平，在項目決策、實施和使用階段，通過組織、技術、經濟等措施加強設計管理，已成為項目建設和使用增值的重要手段。尤其是在EPC總承包模式下，設計、采購、施工等各階段工作的深度融合，更有利于通過專業化設計管理為項目增值。

向設計管理要效益

作為國際通行的工程項目建設組織實施方式，EPC總承包模式的重要意義并不只在于總價包干和交“鑰匙”，其最基本的出發點是借鑒工業生產組織的經驗，實現建設過程的組織集成化，克服由于設計、采購、施工分離導致的投資增加等問題，通過設計、采購、施工過程的組織集成實現項目增值。設計是項目之源，加強設計管理、發揮設計龍頭作用才能實現設計、采購、施工的深度融合，才能從管理中要效益，實現投資、進度、質量目標。

從成本角度看，加強設計管理能夠以最小的管理成本實現最大效益產出。國內外項目管理研究成果數據顯示，在項目決策階段，技術方案選擇直接影響60%~65%的項目總投資額；項目實施階段，初步設計和施工圖設計階段影響10%~15%的項目總投資額，而項目施工階段通過加強管理、技術進步只能影響到5%~10%的項目總投資額。在進度控制方面，設計進度直接影響和制約著采購、施工的進度，對建設進度、周期起決定性作用。在質量控制方面，設計質量直接影響采購、施工質量，決定項目完工后的質量水平。在設計優化、限額設計等方面，設計管理的作用同樣不可忽視。

從五方面加強設計管理

EPC總承包模式下，高水平的設計管理對總包方按合同要求順利實現工程移交，甚至實現超預期的投資、進度、質量目標尤為重要。EPC 總承包模式下的設計管理主要體現在進度管理、質量管理、設計接口管理、設計優化管理和設計限額管理五個方面。

EPC總承包模式下的設計進度必須配合項目的采購、施工進度計劃，并根據項目實際情況執行進度實時管理，同時還要能夠靈活調整適應項目現場變化。EPC總承包模式對設計的質量要求不再局限于國家標準規范和設計分包商自身的質量管理體系，很多時候高于一般規定和常規配置要求，必須按合同執行并加強設計質量管理，以免帶來拒收、罰款和返工等風險。

傳統項目管理中的設計管理和采購、施工管理基本是脫節的，接口管理工作少。EPC模式下，設計管理要實現進度、質量、優化、限額設計等多項管理工作接口的銜接。在設計接口管理下，采購、施工、控制等部門可密切配合完成工作，同時與業主、施工分包商、設備供應商等相關單位密切配合，保障設計工作的高效執行。

EPC總承包模式下的設計優化在不同的設計階段具有不同的特點，可研階段主要進行技術方案優化選擇，制定項目設計優化目標；初步設計階段重點開展系統優化、設備選型優化、總體布置優化等工作，并制定施工圖階段工作細則；施工圖設計階段則按初步設計階段既定的優化方案和細則執行設計優化工作，并由項目部對設計優化工作進行審查、控制。

投資控制目標是項目最為重要的目標之一，在EPC總承包模式下，必須在施工設計階段實行限額設計，通過控制各專業各施工圖實現造價控制，進而實現項目投資控制目標。

當前，我國EPC總承包工程項目的設計管理工作仍處于探索階段，設計管理水平亟待提升。只有建立起科學、高效、務實的設計管理體系，才能提升核心競爭力，為企業盈利、項目增值提供有力保障。