第一篇：EPC總承包模式

EPC總承包模式

“EPC”是“設計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction）。EPC總承包模式是指建設單位作為業主將建設工程發包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府和我國現行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經開始在包括房地產開發、大型市政基礎設施建設等在內的國內建筑市場中被采用。

一、EPC總承包模式的基本優勢和特征

較傳統承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優勢：(一)強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優化。

(二)有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

(三)建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。

基于EPC總承包模式較傳統的建設工程承包模式所具有的前述基本優勢，其基本特征可以總結為：

(一)在EPC總承包模式下，發包人(業主)不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發包人(業主)不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發包人(業主)需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿足合同規定的建設工程的功能標準。

(二)發包人(業主)對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監督模式。

(1)、所謂過程控制模式是指，發包人(業主)聘請監理工程師監督總承包商“設計、采購、施工”的各個環節，并簽發支付證書。發包人(業主)通過監理工程師各個環節的監督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產設備和設計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

(2)、所謂事后監督模式是指，發包人(業主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環節較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監督。FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

(三)EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。

二、EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結構形式

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據其豐富的項目管理經驗、根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，將設備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結構形式通常表現為以下幾種形式：(一)交鑰匙總承包;

(二)設計—采購總承包(E-P);(三)采購—施工總承包(P-C);(四)設計—施工總承包(D-B);(五)建設—轉讓(BT)等相關模式。最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。

交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設計、施工總承包，是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發包人(業主)來完成。

建設、轉讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現全過程總承包;同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格并交付使用后，業主向工程總承包商支付總承包價。blog.mypm.net

三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規章依據

法律依據：為加強與國際慣例接軌，克服傳統的“設計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現行《建筑法》在第二十四條規定：“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。” 《建筑法》的這一規定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據。

政策、規章依據：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關規定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，在該規章中，建設部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。

四、EPC承包模式中實施階段的工程造價控制

EPC承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應派駐有經驗的造價工程師到施工現場進行費用控制，根據初步設計概算對各專業進行分解，制訂各部分控制目標。施工圖設計與初步設計在一些材料設備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應該及早發現解決.通過設計修改把造價控制在概算范圍內。具體措施包括： 1 通過招標投標確定施工單位

項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標可以提高項目的經濟效益，保證建設工程的質量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進行工程造價控制。2 通過有效的合同管理控制造價

施工合同是施工階段造價控制的依據。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責任簽訂嚴密的施工承包合同，可合理地將總承包風險轉移，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價。菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。

3.嚴格控制設計變更和現場簽證

由于設計圖紙的遺漏和現場情況的千變萬化.設計變更和現場簽證是不可避免的。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略，通過設計變更將“不利”變為“有利”。總承包單位通過嚴格設計變更簽證審批程序，加強對設計變更工程量及內容的審核監督，改變過去先施工后結算的程序，由造價工程師先確認變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數。在施工過程中.造價工程師應深入現場對照圖紙察看施工情況，了解收集工程有關情況，及時掌握施工動態，不斷調整控制目標，為最終的工程總結算提供依據.做好必要的準備工作。如果是業主原因造成的設計變更.還應該及時向業主提出索賠。

由于設備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設備采購控制是EPC項目成敗的重要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進行選擇.還要綜合分析一系列與價格有關的其它方面問題例如，根據市場價格浮動的趨勢和 r程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量;根據周轉資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣;根據對供貨廠商的資金和信譽的調查，選擇可靠的供貨廠商。總之，要千方百計化解風險.減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價 EPC項目竣工階段的造價控制 項目完工后，總承包單位及時編制竣工決算.報業主批準。同時在審核分包結算時，堅持按合同辦事，對丁程預算外的費用嚴格控制.對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規定執行的施工簽證一律核減費用;凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關收集、積累工程造價資料為下一次投標報價做好準備。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設計概算與施工圖預算在工程量上的差別。

五、項目的整體資源規劃

EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時段出現資源需求的“高峰”，而在另一時段出現資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內資源需求量超出最大可供應量，則會造成“供不應求”，導致工期延誤。而當出現資源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現。

因此，在項目的前期，應根據項目的目標要求，應對為實現項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃應服務于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數量越容易估計。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。

六、項目后評價

在項目竣工后，進行項目后評價對以后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進行。它的內容包括項目竣工驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應于項目前期策劃而言的。通過對項目目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統的分析和研究，總結正反兩方面的經驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進項目的管理服務。可以看到，項目后評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。

第二篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設模式，指業主將項目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進行項目建設的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項目管理(Management)+

設計(Engineering)+

采購(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術服務(Service)EPC項目一般具有投資額高、專業技術復雜、管理難度大的特點，同時，業主要求合同總價和建設工期固定。城市軌道機電系統建設工程具有EPC建設模式的典型特征，國外同類型項目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進行建設，并取得了積極的經濟和社會效益。

EPC工程總承包，與傳統的建設模式相比具有如下的優點：

·有利于整體解決方案的優化，節省投資

·優化管理，避免了設計、采購、施工、調試間相互脫節、相互制約的現象

·項目全過程進度、費用和質量的有效的控制

·合理交叉、動態連續、縮短建設周期

·減少業主的接口和協調的工作，降低了項目的建設風險

·有利于國產化工作，以及相關的后續備品備件、售后服務等工作

·業主方始終面對總承包商，使商務模式變得更簡單

·有助于讓業主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場和網絡規劃、營運和準備上來

EPC工程總承包建設模式，對總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現下以下四個方面：

·技術整合能力

·市場資源整合 ·管理整合能力

·風險承受能力

所謂“EPC”模式，就是設計、采購、施工一條龍，全部由一家企業總承包。目前，這種國際流行的項目管理方式正顯露出無法比擬的優越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業主、監理的監督管理，對下要為眾多分包商創造良好的施工作業環境，試想從工程開始到最后試運行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關系，總承包商和業主一起，多次到現場協調，并及時向當地政府匯報，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進行。由于電力市場供需的變化，設備到貨成為制約施工進度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協調工作，一方面敦促協調設備廠家按合同要求及時交貨；另一方面與業主進行協調，根據電力市場情況，及時向設備廠家注入設備款，保證工程設備到貨及時。眾多分包商也是工程建設過程中協調管理的重點，多點作業、多專業穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場地狹小給施工組織、指揮、協調提出了新課題，為此，加大協調力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設計、施工、業主、監理、材料、設備等相關人員共同研究，采取調劑、調整等協調手段來解決問題，以達到作業面充分利用有限的場地和空間，合理使用有限資源，積極調動人的主觀能動性，使工程建設始終處在緊張有序、連續作業、松弛有度的可控狀態。

EPC總承包工程管理模式淺析

國際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經瞄準了中國這個巨大的市場。國內的建筑行業是否也應該在參與激烈競爭的同時，站立一旁，潛心審視這種形勢下即將帶給我們的沖擊和變革。

國內目前工程項目管理模式的主流仍然是業主自行管理，例如萬達集團在長沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項目，均由業主成立工程指揮部負責整個項目的實施和管理。但是，也已經有不少以EPC總承包管理模式出現的項目，尤其是中外合資的大型項目，如中海油與殼牌合作的南海石化項目，其中的幾個總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項目管理模式，有其顯著的優點，同時也是國內大型建設集團與國際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設計、采購、施工工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。其優勢相當明顯。

首先，它把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，使整個項目在一個統一的框架下展開整體運作，目標一致、行動一致。統一運作可以有效的解決設計與施工的銜接問題、減少采購與施工之間的中間環節，也可以使施工中方案的實用性、技術性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決。總承包商實際上發揮整合和協調的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經濟上說，造價的降低設計應起到至關重要的作用，從設計出發降低預算也是工程費用降低的根本途徑。設計與施工順利的配合可以起到讓工程在質量和造價上取得雙贏的效果，另外，設計與采購之間經常性的交流能夠使項目部在市場的大環境中應變的更加自如，也能夠避免采購中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業主的項目運作費用和承擔的風險都降低了，而且業主、EPC承包商、監理或管理公司之間各方職能、責任、權利、義務界定分明，有利于工程的順利進行。

可以看出，盡管EPC項目優勢明顯，但是它對我們的建筑企業即項目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業項目管理能力、工程技術人才、融資能力的綜合體現。

不論是何種形式的項目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價和質量。對于EPC總承包項目，如何把EPC三者有效的結合起來，使其能夠發揮相互配合推動項目的作用，是關鍵所在，同時，EPC承包商必然面對內部、外部的整合協調問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個項目的實施有著重要影響。下面我從三個方面談一下自己對EPC項目管理的感受和想法。

一、項目的前期準備

對每一個項目而言，前期準備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對于EPC項目，這更是重中之重。

在合同談判時，由于為EPC承包商在項目中承擔的風險和責任更大了，就需要更加注意合同的各項條款，尤其是細節上的規定，如業主、監理和管理公司各方權責的明確，在遇到問題時各方的處理時限，給工程帶來影響后帶來損失的分擔。

同時，在這個階段里，項目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應形成完善的溝通機制。設計是EPC項目總承包商擔負的責任和重大風險之一，但對一般的建設項目來說，設計部門有其特殊性，若是由設計單位牽頭組織的項目，融合方面有明顯優勢。若由施工單位牽頭的項目，必須在項目初期就在項目部內建立起休戚與共、目標一致的概念。從一些經驗來看，僅僅建立設計部門和設有常駐代表是遠遠不夠的，各專業的設計師都應該和項目緊密相連，能夠融入到整個項目中來，與項目專業工程師、采購部門等有著不間斷的溝通，使三者聯合真正顯示出優勢來。

目標一致這個概念從項目開始就應該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯系起來的紐帶。我認為在非設計單位牽頭組織項目的情況下，應與設計建立牢固的合同關系，設立獎金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項目的依據，也是保護我們利益的武器。曾經聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對各方的行為都產生約束力，我們怎么能不認真對待呢。

EPC項目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對內對外的溝通中都應扮演重要角色。對外來說，合同部是對外溝通的橋梁，在這一點上，我認為合同部應該具備一定的張力，在合同框架下配合項目經理提出一些合理的要求，解決在工程進行過程中非技術性的矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構正常順利的運作。

索賠工作也很重要，直接牽動各方利益，這就要求合同管理部門對合同的熟悉程度又很高的水準，同時要求其對工程進展狀況有一定的了解，與專業工程師和采購等各個部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購界面也應由合同部來明確，并及時的向各部門傳達。項目部的其他工作人員也應該對合同有所了解，并主動配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責任感和溝通能力的部門這個方向發展。

三、在EPC項目管理中體現張力

在EPC項目中，把幾個部門用1＋1的模式簡單的疊加在一起是很難讓項目部在運作過程中達到預期效果的；考慮到管理成本，大規模擴大項目管理隊伍也并不可取，這就要求項目部里的每個部門，每一個人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現出向外擴張凸出的力。整個管理團隊也是一樣，在權責明確的前提下，具備一定的溝通、協調能力，并以此為基礎，相互配合，以使EPC項目管理達到整合、協調的效果。

總的來說，目標一致、權責分明、具備張力這三點我認為應在EPC項目管理團隊中應貫徹始終，總承包商的整合、協調、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發揮EPC的優勢，如何處理好內外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對工程的設計、采辦、施工進行總承包的模式，國際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優勢是通過總承包商的有效組織，對工程建設的全過程實施標準化的控制管理和統一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達到縮短工期、降低投資、節約成本、保證質量的目的。

第三篇：EPC總承包合同范本

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第四篇：EPC總承包模式工程變更管理（模版）

EPC總承包模式工程變更管理

準確定義EPC工作范圍

變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項目承包合同時要對EPC內容進行嚴格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準確，避免出現錯誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的合同變更。EPC承包商也要對非EPC工作范圍內又可能做的事情提前以書面方式正式告知業主，將問題暴露在前頭。

EPC雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現業主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產生，造成費用的增加，嚴重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。

加強變更技巧，善于轉嫁變更

EPC承包商要注意分包商變更與業主變更的轉化關系，從總包的立場出發，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉化為業主變更。及時將分包商提出的由于業主原因產生的變更索賠提交給業主，形成對業主的索賠，為費用解決創造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業主的前期條件變化。當然，前提是一定要有科學嚴謹的分析和翔實的支持材料包括地質資料、工程圖紙、現場照片、會議紀要等。

設計變更對控制工程成本的重要性

EPC承包商的優勢在于設計，設計的好壞直接決定項目的質量高低、成本是否超支，優良的設計會產生較少的后續變更。當分包商提出由于設計變化造成的變更申請時，EPC承包商一般是無法向業主進行索賠，只能自己消化。EPC承包商經常為了趕進度壓縮設計周期，讓設計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實則欲速則不達，造成后期整改工作量大，費用超支。

加強對設計的管理力度

EPC承包商的優勢在設計控制中，設計的節約將會帶來項目運行的節約。能否抓住設計變更是重中之重。EPC承包商應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期準備工作，為設計創造良好工作前提。用設計價格來控制設計質量，將設計質量的優劣與投資的節約掛鉤，促使設計單位提高設計深度、改善設計質量，將設計變更降到最低。現場配備專業的管理人員，對設計變更實施有效的控制和審查，確保工程建設項目設計變更的規范化。

業主方引起的工程變更

通常，業主方引起的工程變更包括：推遲提交業主應提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應嚴格按工程總承包合同規定的項目范圍、業主要求實施工程，要求所有工程項目參與人員認真學習合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內容、各種規定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責任、工程范圍及法律責任。

EPC總承包商引起的工程變更

EPC總承包商引起的工程變更涉及對合同有利和不利兩方面，一般包括：設計變更；材料設備變更；設備供應商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失敗；供應商履行合同的失敗；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。設計管理是EPC項目的重中之重，設計工作的好壞直接關系承包商的項目效益。我國應用EPC總承包模式的實際操作過程中，業主通常在招標前負責部分設計工作，其設計深度也因項目而異。一般，業主給出的設計深度只到初步設計或擴大初步設計，EPC承包商需要完善初步設計并完成詳細設計。在EPC承包商的設計過程中，承包商設計部可能對業主原來的設計提出了優化建議書（設計變更不影響原工程的各類技術指標），業主經過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國際慣例，EPC承包商提出設計優化給項目帶來的利益應由合同雙方分享。EPC承包商設計部在提出設計優化前應咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設計優化中獲得最大利益。對于設計優化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變；管理機構的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當這些發生時EPC承包商應根據合同條款的規定向業主變更申請。

分包商的變更索賠

在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業主需要完成的工作如：廠區平整、地下復雜情況等應該由業主完成的工作或提供的資料。當承包商接到分包商的變更索賠時，發現這些變更的發生不是由于自身原因而是業主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業主及時溝通，造成解決問題時難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費用大幅度超支。

分包商變更申請依據混亂

現場管理人員特別是費用控制人員水平參差不齊，思想及業務水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據，計算費用時各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調整系數互相調用。多套重套子目也常有發生，例如，機械開挖土方已經包括棄土，而有的分包商在編制變更費用時套機械開挖土方，又重套一次推土機推土，這樣棄土就重復計算了一次。其次EPC承包商的費用控制人員往往對變更情況缺少深入細致的調查研究，缺乏對工程的跟蹤管理，不了解現場情況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預、結算脫離實際。對分包商提供的變更申請的準確性更不能有效審核。

第五篇：EPC 總承包 采購管理制度

****工程采購管理制度 目的和范圍 1.1 目的

為加強****工程材料采購質量管理，明確各方職責，規范發包人、施工、安裝、工程材料的供應與加工等參建各方在形成工程質量過程中的行為，依據國家有關工程質量和材料采購質量的法令、法規，特制定本辦法。1.2 范圍

本辦法所指的材料指用于**項目工程的永久材料。承包商為臨時設施、生活、辦公及其他施工輔助項目所采購的材料、設備可參照執行。2 各方職責

發包人應履行以下職責：

負責對施工（安裝）承包合同中約定的主要工程材料進行招標或詢價采購，負責組織材料從廠家到工地的運輸。

承包商應履行以下職責：

按合同規定和監理人要求的格式和時間報送材料需求計劃，并對需求計劃的準確性和及時性負責。

負責到貨材料的工地卸車、驗收、轉運和保管。

負責其他材料、設備的采購，并對供貨的質量和進度責任。材料供應廠家應履行以下職責：

按照國家和有關部門規定進行材料的生產； 按照合同約定按時供貨；

負責材料的廠內裝車、廠家到工地的運輸（如果合同約定由承包商負責）； 對所負責供應的材料的質量和進度負責。3 采購管理

采購單位應在對可能供貨的廠家進行調查和綜合考察后，盡可能通過招標擇優確定工程材料的供應廠家。調查和考察的主要內容包括廠家資質等級和生產許可證、質量體系狀況及質量保證能力、質量檢測手段、供貨能力、產品性能以及采用標準、產品適用于本工程的試驗論證資料及其在同類工程中不少于兩年的使用記錄

證明、質量歷史及用戶反應等，其中屬新產品、新材料還應提交國家有關部門的鑒定資料。設計部門可以根據設計的需要推薦工程選用材料，但應遵循“定型不定廠”的原則。

承包商在采購前應將擬確定的供應廠家資質證明文件及有關的調查報告提交監理人審查批準。

對于重要物資材料的采購應采取招標方式進行。

工程材料的采購必須嚴格按設計技術要求及合同規定的質量標準進行，并應把保證工程材料的質量放在采購工作的首位。嚴禁為追求降低成本以及為獲取本企業經濟利益而擅自降低質量標準，或向無生產資質和質量信譽不佳的廠家采購無質量保證的產品。4 需求計劃

在每個月25號前，承包商應將下月由發包人供應（和發包人指定地點供應）的材料需求計劃按照規定的格式報送監理工程師。材料計劃應根據施工進度計劃編制，并加上合理的庫存量；庫存量按下月日平均強度10天的儲備考慮；防止虛報、漏報。進場工程材料接收

為保證**項目工程所使用物資材料的產品質量，各施工承包商應在工地現場建立實驗室。對于到達工地的每一批材料，承包人應進行抽樣檢測，并接受監理人的監督和檢查。發包人負責對進入**工地并用于所工程項目上的所有物資材料進行抽查和檢測。不符合工程要求的物資材料絕不允許進入**工地。

由發包人供應的工程材料進場后，承包商應指定人員接收，對確認并接收的材料填寫交接清單，由雙方授權人簽字（或加蓋公章）。

無論是發包人供應或承包商采購的材料進場后，承包商均應按合同及國家有關規定及時按批量抽樣試驗檢測，并將試驗檢測成果及采購單位提交的產品出廠質量合格證和其它有關資料報監理單位審查簽認。監理人亦應進行監督性的抽樣試驗檢測。若監理人簽發的質量檢驗報告與原始質量檢驗報告不符，達不到合同文件規定及國家規定的質量標準，承包商必須在監理人指定時間內移走不合格物資，不得與其他合格材料混放。如果材料由發包人負責供應，因此而造成的一切損失及責任由

發包人負責；如果材料由發包人指定的砂石加工系統負責供應，因此而造成的一切損失及責任由供應單位負責；如果材料由承包商自行采購，則其間因此而造成的一切損失及責任由承包商負責。6 倉庫管理

按照施工承包合同的規定，承包商應在施工現場建立物資材料倉庫，并負責倉庫的看管、保衛、發放等工作。承包商應維護好材料進庫公路，進庫公路應滿足重車通行的要求。

承包商應配備足夠、稱職的倉庫管理人員，對物資材料實行統一管理。并建立相應的材料管理制度。承包商如在倉庫管理的過程中出現挪用（不用于本工程）、倒賣，我部一經發現將根據國家有關法律規定進行處理。

倉庫管理人員應對出入庫材料建立登記制度，對材料規格、數量、使用部位進行詳細的記錄，定期對庫存材料進行清點、核實，為供應計劃提供比較準確的數據。倉庫管理人員將根據自身需求建立相應的材料（包括自購材料、設備）管理制度。

監理人有權對材料庫存情況進行檢查、核實，承包商應給予積極的配合和支持。為保證現場材料供應的連續性，承包商應儲備一定的庫存量。