第一篇：EPC總承包工程項目質(zhì)量管理暫行辦法

中國建筑技術(shù)集團有限公司

EPC總承包工程項目質(zhì)量管理暫行辦法

第一章總則

第一條為加強和規(guī)范公司EPC總承包工程項目質(zhì)量管理，提高項目質(zhì)量管理水平，根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)并結(jié)合公司實際，制定本辦法。

第二條本辦法適用于公司EPC總承包工程項目的質(zhì)量管理工作。第三條經(jīng)營發(fā)展部負責(zé)公司工程質(zhì)量管理工作，主要履行如下職責(zé)：

（一）制定公司工程項目施工管理規(guī)章制度；

（二）對公司在手工程項目的質(zhì)量進行檢查；

（三）對項目部質(zhì)量管理工作進行評價考核。

第四條各事業(yè)部負責(zé)本部門在手項目的質(zhì)量管理工作，主要履行如下職責(zé)：

（一）貫徹執(zhí)行項目所在地和我國工程建設(shè)質(zhì)量管理法律法規(guī)，組織落實公司質(zhì)量 管理規(guī)定；

（二）對項目質(zhì)量管理體系運行情況進行自查和審核，促進體系不斷完善并有效運 行；

（三）組織對本部門在手項目的質(zhì)量檢查，對工程質(zhì)量信息進行統(tǒng)計分析，掌握質(zhì) 量動態(tài)；

（四）負責(zé)處理本部門所屬項目工程質(zhì)量糾紛及調(diào)查處理質(zhì)量事故；

（五）配合公司工程質(zhì)量管理工作。

第五條項目部是項目質(zhì)量管理的責(zé)任主體，主要履行以下職責(zé)：

（一）嚴格執(zhí)行項目所在地和我國工程建設(shè)質(zhì)量管理法律法規(guī)，落實公司及事業(yè)部 質(zhì)量管理規(guī)定與要求，明確項目管理機構(gòu)和人員的質(zhì)量管理責(zé)任；

（二）負責(zé)項目實施過程中的質(zhì)量管理，實施質(zhì)量改進，對工程質(zhì)量信息進行統(tǒng)計 分析，掌握質(zhì)量動態(tài)；

（三）負責(zé)調(diào)查處理本項目的質(zhì)量事故；

（四）配合公司相關(guān)部門質(zhì)量管理工作。

第二章項目前期階段質(zhì)量控制

第六條項目嚴禁采用落后或已淘汰的施工技術(shù)和實施方案。

在編制和審查工程項目（預(yù)）可行性研究報告時，應(yīng)對影響項目重大質(zhì)量風(fēng)險的因 素進行論證，在質(zhì)量方面滿足以下要求：

（一）選址選線方案符合項目所在地的城市規(guī)劃，符合地質(zhì)、地震災(zāi)害、水土保持、礦產(chǎn)壓覆等專項評估結(jié)論；

（二）工程項目擬采用的新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新材料等無嚴重質(zhì)量風(fēng)險；

（三）建設(shè)規(guī)模、內(nèi)容、施工技術(shù)方案及質(zhì)量性能指標等影響工程質(zhì)量的重要事項 必須經(jīng)過方案比選和論證，結(jié)論科學(xué)準確；

（四）擬定工期科學(xué)合理；

（五）其他應(yīng)滿足的質(zhì)量要求。

第七條設(shè)計單位應(yīng)編制項目初步設(shè)計文件。事業(yè)部審查初步設(shè)計文件應(yīng)滿足以下 質(zhì)量要求：

（一）符合批準的可行性研究報告，無違反項目所在地及我國法律法規(guī)、工程建設(shè) 強制性標準的內(nèi)容；

（二）依據(jù)的標準規(guī)范現(xiàn)行有效、適用范圍準確；

（三）內(nèi)容和深度符合項目所在地和合同相關(guān)規(guī)定，設(shè)計依據(jù)的原始資料真實、準 確、齊全；

（四）按照法律法規(guī)和標準規(guī)范，明確工程設(shè)計合理使用年限；

（五）選址選線、主要施工工藝流程、總平面布置科學(xué)合理，主要建構(gòu)筑物的地基 基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)體系安全可靠；

（六）采用的新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新材料等成熟可靠，技術(shù)水平、主要經(jīng)濟 技術(shù)指標先進，符合實際；

（七）選用的主要設(shè)備、材料科學(xué)合理，質(zhì)量要求明確；

（八）公用設(shè)施、產(chǎn)品檢驗等生產(chǎn)輔助設(shè)施齊全配套，能夠滿足生產(chǎn)和質(zhì)量管理工 作需要；

（九）其他應(yīng)滿足的質(zhì)量要求。第八條經(jīng)批準的項目（預(yù)）可行性研究報告、初步設(shè)計，其建設(shè)規(guī)模、選址選線、技術(shù)方案等內(nèi)容發(fā)生重大變化，或批準超過兩年未開展實質(zhì)性工作的，事業(yè)部應(yīng)重新 組織評審，并對影響質(zhì)量的重大風(fēng)險因素和內(nèi)容進行重新評估和審核。

第三章項目實施階段質(zhì)量控制 第一節(jié)勘察、設(shè)計質(zhì)量控制

第九條事業(yè)部應(yīng)向相關(guān)設(shè)計、勘察、施工單位等提供滿足作業(yè)需要的相關(guān)資料，資料真實、準確、齊全。

第十條事業(yè)部應(yīng)要求勘察單位按照標準規(guī)范進行勘察?？辈靻挝怀鼍叩目辈斐晒?應(yīng)真實、準確，并滿足工程項目規(guī)劃、選址、設(shè)計及施工的需要。

第十一條事業(yè)部應(yīng)要求設(shè)計單位按照項目批準文件、勘察結(jié)果進行工程設(shè)計，不 得擅自改變項目批準文件的質(zhì)量要求。

第十二條事業(yè)部應(yīng)要求設(shè)計單位優(yōu)先采用標準化設(shè)計成果，對涉及結(jié)構(gòu)安全、重 要施工工藝流程等關(guān)鍵設(shè)計環(huán)節(jié)應(yīng)進行詳細準確的計算。

第十三條施工圖設(shè)計文件中選用的原材料、構(gòu)配件和設(shè)備等，應(yīng)注明規(guī)格、型號、材質(zhì)、性能等技術(shù)指標。除有特殊要求的原材料、專業(yè)設(shè)備、工藝生產(chǎn)線等外，設(shè)計 單位不得指定生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商。施工圖設(shè)計文件的內(nèi)容和深度應(yīng)符合項目所在地和 合同規(guī)定，并滿足施工需要。

事業(yè)部不得要求設(shè)計單位違反工程建設(shè)強制性標準，降低工程質(zhì)量。

第十四條事業(yè)部應(yīng)要求勘察、設(shè)計單位與施工、監(jiān)理單位積極配合，做好現(xiàn)場技 術(shù)服務(wù)，參加相關(guān)質(zhì)量驗收和質(zhì)量問題的分析處理。

第二節(jié)施工準備階段質(zhì)量控制

第十五條事業(yè)部應(yīng)制訂可量化考核的工程項目質(zhì)量目標，并在招標文件和合同中 明確。

第十六條項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的工程質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立 項目部、施工單位、專業(yè)工班三級質(zhì)量管理體系。施工單位應(yīng)配備滿足工程需要的管

理人員、標準規(guī)范、施工機具、設(shè)施、檢測儀器、設(shè)備等。未經(jīng)項目部同意，施工單 位不得隨意更換合同中約定的關(guān)鍵崗位人員，不得隨意減少已承諾的資源投入。

項目部應(yīng)對施工單位資源投入和現(xiàn)場工程質(zhì)量保證體系建立情況進行監(jiān)督檢查。第十七條施工單位應(yīng)編制施工組織設(shè)計，針對施工難點和關(guān)鍵工序制訂施工方 案，對工序、原材料、構(gòu)配件、設(shè)備以及涉及結(jié)構(gòu)安全的試塊、試件等制訂質(zhì)量檢驗 計劃，確定施工過程中的質(zhì)量控制點和控制措施。

施工組織設(shè)計、施工方案、質(zhì)量檢驗計劃應(yīng)經(jīng)項目部審批后存檔，同時提交電子版 文檔。

第十八條如項目部人員配備不能滿足施工管理任務(wù)時，項目部可根據(jù)需要聘請監(jiān) 理單位。監(jiān)理單位應(yīng)編制監(jiān)理規(guī)劃，對專業(yè)性較強的工程項目，還應(yīng)分專業(yè)制訂監(jiān)理 實施細則。監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細則應(yīng)結(jié)合工程實際，明確巡視、平行檢驗、旁站的 部位、檢查內(nèi)容、抽檢比例和質(zhì)量控制要求等。

監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細則應(yīng)報項目部審批后存檔。

第十九條施工分包合同中應(yīng)明確各自物資采購的范圍以及質(zhì)量標準，約定質(zhì)量驗 收方法、程序和質(zhì)量責(zé)任等。采購物資的質(zhì)量應(yīng)符合技術(shù)標準、設(shè)計要求和合同規(guī)定。

第二十條對于重大設(shè)備，項目部應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)制造工藝，明確對生產(chǎn)制造過程各階 段的監(jiān)督檢驗內(nèi)容、方法、標準和質(zhì)量控制指標等。

必要時項目部可聘請專業(yè)的監(jiān)造單位負責(zé)設(shè)備監(jiān)造管理工作。項目部應(yīng)要求監(jiān)造單 位認真履行監(jiān)造職責(zé)，確保被監(jiān)造的產(chǎn)品或設(shè)備的質(zhì)量符合標準和采購合同要求，并 對監(jiān)造工作質(zhì)量進行監(jiān)督檢查。

監(jiān)造單位發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，應(yīng)責(zé)令生產(chǎn)單位采取措施進行整改，直至符合質(zhì)量要求，重大質(zhì)量問題應(yīng)及時報告項目部。

第二十一條項目部應(yīng)組織設(shè)計交底和施工圖會審。

設(shè)計單位應(yīng)就項目施工工藝技術(shù)特點、施工難點、特殊部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求作 出詳細說明，明確施工質(zhì)量驗收規(guī)范。施工、監(jiān)理等單位結(jié)合現(xiàn)場施工技術(shù)條件，審查實現(xiàn)設(shè)計意圖的可行性，對施工圖設(shè)計文件中存在的疑問和問題與設(shè)計單位達成一致意見。4

第三節(jié)施工質(zhì)量控制

第二十二條項目部應(yīng)要求施工單位按照施工圖設(shè)計文件、標準規(guī)范、工藝操作規(guī) 程進行施工，并進行監(jiān)督檢查。

項目部應(yīng)監(jiān)督施工單位不得偷工減料、以次充好，不得擅自修改工程設(shè)計進行施工。要求施工單位在施工過程中發(fā)現(xiàn)勘察、設(shè)計文件有差錯或與現(xiàn)場實際情況不符的，應(yīng) 及時提出意見和建議。

第二十三條項目部應(yīng)監(jiān)督施工單位嚴格按照施工圖設(shè)計文件、標準規(guī)范和合同約 定，對原材料、構(gòu)配件和設(shè)備質(zhì)量進行檢驗，經(jīng)確認合格后，方可在工程項目中使用。

施工單位應(yīng)對原材料、構(gòu)配件和設(shè)備在工程中安裝使用的部位做好詳細記錄，確保 質(zhì)量控制的可追溯性。

第二十四條項目部應(yīng)監(jiān)督施工單位嚴格執(zhí)行操作人員自檢、工序交接互檢、專職 質(zhì)量檢查員檢查的質(zhì)量三檢制度。施工單位應(yīng)與工程進度同步做好工程質(zhì)量檢查記錄，并按規(guī)定申報核查。隱蔽工程等關(guān)鍵工序質(zhì)量未經(jīng)認可，不得進行下一道工序施工。施工單位對已完工程應(yīng)有成品保護措施。

第二十五條項目部應(yīng)監(jiān)督施工單位填寫工程日志。主要包括下列內(nèi)容：

（一）開竣工日期，施工勘測資料，工程進度安排及上級有關(guān)指示；

（二）施工組織，施工方法，機具設(shè)備使用情況；

（三）每日完成主要工程數(shù)量及其質(zhì)量情況；

（四）每日使用主要材料規(guī)格、數(shù)量及其工地試驗結(jié)果；

（五）氣候情況；

（六）施工中發(fā)生的問題，如變更設(shè)計、變更施工方法、施工與設(shè)計圖紙不符等，檢查發(fā)現(xiàn)的問題及其解決辦法等。

第二十六條根據(jù)國家標準《特種作業(yè)人員安全技術(shù)考核管理規(guī)則》規(guī)定，電工作 業(yè)、鍋爐司爐、起重機械作業(yè)、爆破作業(yè)、金屬焊接（氣割）作業(yè)、機動車輛駕駛、建筑登高架設(shè)等特種作業(yè)人員必須持證上崗。

從中國購置、租賃的特種設(shè)備，如鍋爐、壓力容器、壓力管道、電梯、起重機械等，依據(jù)《中華人民共和國特種設(shè)備安全法》規(guī)定，必須是由國家頒發(fā)生產(chǎn)許可證或者安

全認可證廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品。依據(jù)《建筑起重機械安全監(jiān)督管理規(guī)定》做好定期檢驗及 日常管理工作。

在施工單位人員及設(shè)備入場前，項目部應(yīng)審核并保存特種作業(yè)人員資質(zhì)及特種設(shè)備 生產(chǎn)、檢驗合格證等相關(guān)資料，確保資格證件處于有效期內(nèi)。

第二十七條項目部應(yīng)監(jiān)督檢查施工單位作業(yè)指導(dǎo)書及技術(shù)交底情況。施工單位技 術(shù)人員應(yīng)進行工前技術(shù)交底，講清施工方法，操作要點及注意事項，使操作人員熟悉 自身工序的施工技術(shù)要求、操作規(guī)程和技術(shù)標準。未進行技術(shù)交底不得施工。

第四節(jié)驗收和試運行質(zhì)量控制

第二十八條工程項目試運投產(chǎn)前，施工單位應(yīng)編制報批試運投產(chǎn)方案，明確試運 質(zhì)量目標、試運程序、工藝技術(shù)指標、關(guān)鍵質(zhì)量控制點、開停車正常操作要點和事故 處理預(yù)案等。

試運投產(chǎn)期間，設(shè)計、施工等單位應(yīng)按照合同約定要求承擔(dān)保運工作。第二十九條工程項目試運投產(chǎn)后，施工單位應(yīng)對工程項目的裝置運營能力、工藝 指標、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備性能、自控水平等是否達到設(shè)計要求進行考核。

第三十條工程項目竣工驗收應(yīng)符合以下質(zhì)量要求：

（一）工程項目按照批準的設(shè)計文件內(nèi)容全部配套建成，并滿足使用需要；

（二）現(xiàn)場查驗工程質(zhì)量不存在影響結(jié)構(gòu)安全和使用功能的嚴重質(zhì)量問題，對少量 遺留的工程質(zhì)量問題提出整改意見并限期整改；

（三）經(jīng)連續(xù)試運考核，主要技術(shù)指標、質(zhì)量達到設(shè)計要求；

（四）項目部、各施工單位分別對質(zhì)量管理工作進行總結(jié)和評價，竣工驗收資料齊 全完整；

（五）其他應(yīng)滿足的質(zhì)量要求。

第五節(jié)保修和后評價質(zhì)量控制

第三十一條工程項目實行質(zhì)量保修制度。簽訂分包合同時應(yīng)明確工程項目保修范 圍、期限和責(zé)任等內(nèi)容。

第三十二條工程項目在保修范圍和保修期間發(fā)生的質(zhì)量問題，項目部應(yīng)責(zé)成施工 單位履行保修義務(wù)，分析質(zhì)量責(zé)任，并由責(zé)任方承擔(dān)所造成的損失。

第三十三條工程項目后評價工作應(yīng)對以下與質(zhì)量相關(guān)的內(nèi)容進行評價：

（一）項目建設(shè)質(zhì)量是否達到原定質(zhì)量目標；

（二）工程性能、技術(shù)指標是否達到設(shè)計要求和合同規(guī)定；

（三）施工工藝技術(shù)是否成熟、可靠，主要設(shè)備和材料選型是否科學(xué)合理，能否做到長周期、平穩(wěn)運行；

（四）原計劃工期與實際工期相比是否合理；

（五）應(yīng)總結(jié)的質(zhì)量管理經(jīng)驗和不足；

（六）其他與質(zhì)量相關(guān)的內(nèi)容。

對后評價中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量隱患，應(yīng)及時進行整改，并最終通過質(zhì)量驗收。

第四章質(zhì)量責(zé)任

第三十四條事業(yè)部、項目部違反本辦法，有下列情形之一的，情節(jié)較輕的給予批 評教育，并責(zé)令改正；造成重大損失或嚴重不良后果的，按照公司有關(guān)規(guī)定給予責(zé)任 人相應(yīng)行政處分直至依法追究刑事責(zé)任：

（一）（預(yù)）可行性研究報告、初步設(shè)計文件違反有關(guān)法律法規(guī)、或者存在嚴重錯誤予以批復(fù)的；

（二）對施工單位監(jiān)督、設(shè)備監(jiān)造、過程監(jiān)測不到位導(dǎo)致發(fā)生質(zhì)量事故的；

（三）不履行質(zhì)量管理職責(zé)，以包代管的；

（四）項目招標、物資采購、合同管理、工程驗收、試運投產(chǎn)、保修、后評價、工程質(zhì)量事故處理、工程質(zhì)量信息報告等工作中違反公司管理規(guī)定的。

第三十五條施工單位有下列情形之一的，給予批評教育，并責(zé)令改正；造成損失 的，按照合同規(guī)定承擔(dān)違約責(zé)任：

（一）將承攬的工程轉(zhuǎn)包或者違法分包的，或無資質(zhì)從事工程建設(shè)業(yè)務(wù)的；

（二）勘察、設(shè)計單位違反工程建設(shè)標準進行勘察、設(shè)計的，或不履行現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)職責(zé)的；

（三）設(shè)計單位違規(guī)指定原材料、設(shè)備等生產(chǎn)廠家和供應(yīng)商的；

（四）原材料、構(gòu)配件和設(shè)備未經(jīng)檢驗或檢驗不合格，在工程上安裝使用的，或使 用部位記錄不詳，無法追溯的；

（五）施工單位不按施工圖設(shè)計文件、標準規(guī)范和工藝操作規(guī)程施工，存在偷工減 料行為的，或者不履行施工質(zhì)量檢驗職責(zé)，將不合格的工程按照合格檢查驗收的；

（六）工程項目質(zhì)量管理有關(guān)記錄和資料等收集整理歸檔與工程進度不同步，或弄 虛作假的；

（七）其他違反本辦法造成嚴重后果的。

第五章附則

第三十六條本辦法由公司經(jīng)營發(fā)展部負責(zé)解釋。第三十七條本辦法自發(fā)布之日起施行。

第二篇：EPC總承包合同范本

工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同

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第三篇：國際工程項目總承包(EPC)管理手冊和制度

EPC總承包項目管理手冊和制度

編 寫 組

O 0 6年9月

目 錄

第1章總則?????????????????????????????????1 1．1手冊編制背景與目的??????????????????????????1 1．2手冊編制思想?????????????????????????????1 1．3手冊編制原則????????????????????????????2 1．4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻??????????????????????2 1．5手冊框架結(jié)構(gòu)?????????????????????????????3 第2章工程總承包項目運作方式????????????????????????5 2．1工程建設(shè)項目的基本運作模式??????????????????????5 2．1．1傳統(tǒng)模式????????????????????????????????5 2．1．2管理承包模式???????????????????????????6 2．1．3施工管理模式?????????????????????????????7 2．1．4伙伴關(guān)系模式?????????????????????????????7 2．2工程總承包模式???????????????????????????8 2．2．1工程總承包模式概述??????????????????????????8 2．2．2工程總承包模式適用的條件????????????????????????8 2．2．3工程總承包模式的分類??????????????????????????9 2．2．4工程總承包模式的特點?????????????????????????10 2．2．5工程總承包項目管理的要點???????????????????????11 2．3工程總承包的發(fā)展????????????????????????????13 2．3．1工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展?????????????????????13 2．3．2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義???????????????????14第3章工程總承包企業(yè)管理??????????????????16 3．1工程總承包企業(yè)管理概述???????????????????????16 3．1．1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素???????????????????16 3．1．2工程總承包企業(yè)特點??????????????????????????16 3．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展???????????????????18 3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理??????????????????????19 3．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析????????????????????????19 3．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇??????????????????????20 3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施????????????????????????2l 3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計??????????????????????21 3．3．1工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原則???????????????????21 3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)?????????????????????23 3．3．3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展方向???????????????????24 3．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理????????????????????25 3．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源計劃????????????????????25 3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理??????????????????????26 3．4．3工程總承包企業(yè)項目經(jīng)理????????????????????????27 3．5工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管??????????????30 第4章工程總承包企業(yè)投標管理????????????????????????31 4．1工程總承包企業(yè)的投標決策??????????????????????31 4．1．1投標決策依據(jù)?????????????????????????????31

4．1．2投標決策過程?????????????????????????????32 4．2工程總承包企業(yè)的投標組織和職能劃分?????????????????33 4．2．1投標小組的組建????????????????????????????33 4．2．2投標過程中各管理層面的職責(zé)分工????????????????????33 4．3工程總承包項目投標報價程序?????????????????????34 4．3．1前期準備???????????????????????????????34 4．3．2編制投標文件?????????????????????????????36 4．3．3投標報價的確定與投標文件的遞交????????????????????40第5章工程總承包項目合同管理???????????????????????41 5．1工程總承包項目合同管理概述?????????????????????41 5．1．1總則?????????????????????????????????41 5．1．2合同管理的職責(zé)分工??????????????????????????42 5．1．3合同談判???????????????????????????????43 5．1．4合同文件的組成????????????????????????????44 5．1．5合同評審???????????????????????????????44 5．2工程總承包項目合同的履行??????????????????????45 5．2．1總則?????????????????????????????????45 5．2．2合同履行過程管理???????????????????????????45 5．3工程總承包項目工程變更???????????????????????47 5．3．1工程變更的原因????????????????????????????48 5．3．2工程變更的程序????????????????????????????48 5．4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決?????????????????49 5．4．1違約的處理??????????????????????????????49 5．4．2索賠管理???????????????????????????????49 5．4．3爭議解決???????????????????????????????5 1 5．5工程總承包項目收尾與合同終結(jié)????????????????????52 5．5．1項目收尾???????????????????????????????52 5．5．2合同終結(jié)???????????????????????????????52第6章工程總承包項目組織策劃????????????????55 6．1工程總承包項目組織機構(gòu)???????????????????????55 6．1．1工程總承包項目組織機構(gòu)設(shè)置原則????????????????????55 6．1．2工程總承包項目組織機構(gòu)模式??????????????????????56 6．1．3集團公司總承包項目的組織機構(gòu)設(shè)置???????????????????58 6．2工程總承包項目中的各參與方關(guān)系???????????????????64 6．2．1工程總承包項目各參與方????????????????????????64 6．2．2各參與方之間的關(guān)系????????????????????????70 6．2．3項目對外關(guān)系???????????????????????????71 6．3工程總承包項目開工會????????????????????????72 6．4工程總承包項目參與方在各階段的職能劃分???????????????72 6．4．1項目決策階段?????????????????????????????72 6．4．2項目組織計劃階段???????????????????????????73 6．4．3項目實施階段?????????????????????????????73 6．4．4項目試運行及竣工驗收階段???????????????????????74第7章工程總承包項目設(shè)計管理???????????????????????75

7．1工程總承包項目設(shè)計部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍???????????????75 7．1．1設(shè)計部的崗位設(shè)置???????????????????????????75 7．1．2設(shè)計部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????76 7．2工程總承包項目設(shè)計協(xié)調(diào)管理?????????????????????80 7．2．1設(shè)計部與控制部的協(xié)調(diào)?????????????????????????81 7．2．2設(shè)計部與采購部的協(xié)調(diào)?????????????????????????81 7．2．3設(shè)計部與施工部的協(xié)調(diào)?????????????????????????82 7．2．4設(shè)計部與其他部門的協(xié)調(diào)????????????????????????82 7．3工程總承包項目設(shè)計管理程序?????????????????????83 7．3．1設(shè)計策劃???????????????????????????????83 7．3．2設(shè)計輸入???????????????????????????????84 7．3．3設(shè)計過程控制?????????????????????????????86 7．3．4設(shè)計輸出??????????????????????????????90第8章工程總承包項目采購管理?????????????????91 8．1工程總承包項目采購部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍???????????????91 8．1．1采購部的崗位設(shè)置???????????????????????????91 8．1．2采購部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????91 8．2工程總承包項目采購協(xié)調(diào)管理?????????????????????95 8．2．1采購部與控制部的協(xié)調(diào)?????????????????????????95 8．2．2采購部與設(shè)計部的協(xié)調(diào)?????????????????????????96 8．2．3采購部與施工部的協(xié)調(diào)?????????????????????????96 8．2． 4采購部與其他部門的協(xié)調(diào)?????????????????????97 8．3工程總承包項目采購管理程序?????????????????????98 8．3．1采購的基本程序????????????????????????????98 8．3．2采購計劃???????????????????????????????98 8．3．3采買?????????????????????????????????99 8．3．4催交????????????????????????????????101 8．3．5檢驗?????????????????????????????102 8．3．6運輸????????????????????????????103 8．3．7中轉(zhuǎn)與交付?????????????????????????????104 8．3．8剩余物資的處理???????????????????????????105 8．4甲方供材?????????????????????????????105 第9章512程總承包項目施工管理???????????????????107 9．1工程總承包項目施工部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍??????????????107 9．1．1施工部的崗位設(shè)置??????????????????????????107 9．1．2施工部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????107 9．2工程總承包項目施工協(xié)調(diào)管理?????????????????????111 9．2．1施工部與控制部的協(xié)調(diào)????????????????????111 9．2．2施工部與設(shè)計部的協(xié)調(diào)?????????????????????????111 9．2．3施工部與采購部的協(xié)調(diào)???????????????????????11l 9．2．4施工部與其他部門的協(xié)調(diào)??????????????????????11l 9．3工程總承包項目施工管理內(nèi)容?????????????????????112 9．3．1各階段施工管理任務(wù)?????????????????????????112 9．3．2施工計劃??????????????????????????????114

9．3．3現(xiàn)場施工開工前的準備?????????????????????????1 15 9．3．4施工現(xiàn)場管理????????????????????????????117第1 0章工程總承包項目試運行與竣工驗收管理??????????121 10．1工程總承包項目試運行???????????????????????121 10．1．1工程總承包項目試運行概述??????????????????121 10．1．2試運行部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍?????????????????121 10．1．3試運行計劃?????????????????????????????124 10．1．4試運行方案????????????????????????????124 10．1．5試運行培訓(xùn)服務(wù)???????????????????????????125 10．1．6試運行準備工作???????????????????????????126 10．1．7試運行???????????????????????????????127 10．2工程總承包項目竣工驗收??????????????????????130 10．2．1工程總承包項目竣工驗收概述??????????????????130 10．2．2初步驗收??????????????????????????????13 1 10．2．3竣工驗收??????????????????????????????131 10．2．4竣工資料??????????????????????????????133 10．2．5竣工驗收文件????????????????????????????135 10．2．6質(zhì)量保修期?????????????????????????????136第1 1章工程總承包項目進度管理???????????????137 11．1工程總承包項目進度管理概述????????????????????137 11．1．1進度管理的目的和主要任務(wù)???????????????????137 11．1-2進度管理的工作程序???????????????????????137 11．1-3進度管理的職責(zé)分工??????????????????????138 11．2工程總承包項目進度計劃的編制???????????????????140 l 1．2．1工作分解結(jié)構(gòu)?????????????????????????140 l 1．2．2項目進度計劃分級???????????????????????144 11．2．3項目進度計劃分類編制??????????????????????145 11．3工程總承包項目進度計劃的實施與控制????????????????147 11．3．1進度計劃的實施?????????????????????????147 1 1．3．2進度計劃的控制???????????????????????????-147 1 1．3．3進度報告??????????????????????????????150 11-4工程總承包項目進度計劃管理技術(shù)??????????????????152 11．4．1橫道圖技術(shù)?????????????????????????????152 11．4．2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)??????????????????????????????152 l 1．4．3計算機輔助技術(shù)???????????????????????????1 52第1 2章工程總承包項目費用管理???????????????-?????154 12．1工程總承包項目費用管理概述????????????????????154 12．1．1費用管理的目的和主要任務(wù)????????????????????154 12．1．2費用管理工作流程??????????????????????????155 12．1．3費用管理的職責(zé)分工?????????????????????????156 12．2工程總承包項目費用計劃的編制???????????????????157 12．2．1費用估算??????????????????????????????157 12．2．2費用預(yù)算??????????????????????????????159 12．2．3費用計劃的分級管理?????????????????????????159

12．3工程總承包項目費用控制??????????????????????161 12．3．1各階段的費用控制??????????????????????????161 12．3．2工程變更的費用控制?????????????????????????163 12．3．3費用偏差分析技術(shù)??????????????????????????164 12．3．4費用報告??????????????????????????????166 12．4工程總承包項目費用結(jié)算與竣工決算?????????????????167 12．4．1費用結(jié)算??????????????????????????????167 12．4．2竣工決算??????????????????????????????169第1 3章工程總承包項目質(zhì)量管理???????????????171 13．1工程總承包項目質(zhì)量管理概述????????????????????171 13．1．1質(zhì)量管理的目的和主要任務(wù)??????????????????????．171 13．1．2質(zhì)量管理的職責(zé)分工?????????????????????????171 13．2工程總承包項目質(zhì)量管理體系????????????????????173 13．2．1質(zhì)量管理體系的總體要求???????????????????????173 13．2．2質(zhì)量管理體系的文件要求???????????????????????174 13．2．3質(zhì)量管理體系建立程序????????????????????????175 13．3工程總承包項目資源管理??????????????????????177 13．3．1人員的管理?????????????????????????????177 13．3．2設(shè)備材料的管理???????????????????????????177 13．3．3施工方法與施工工藝的管理??????????????????????178 13．3．4機械設(shè)備以及基礎(chǔ)設(shè)施的管理?????????????????????178 13．3．5環(huán)境因素的管理???????????????????????????179 13．4工程總承包項目質(zhì)量控制??????????????????????179 13．4．1質(zhì)量計劃??????????????????????????????179 13．4．2過程質(zhì)量控制????????????????????????????1 80 13．4．3測量、分析和改進??????????????????????????183第14章工程總承包項目HSE管理???????????????188 14．1工程總承包項目HSE管理概述????????????????????188 14．1．1 HSE管理的目的和主要任務(wù)??????????????????????188 14．1．2 HSE管理職責(zé)分工??????????????????????????188 14．2工程總承包項目HSE管理體系????????????????????194 14．2．1 HSE管理體系概述??????????????????????????194 14．2．2 HSE管理體系建立的步驟???????????????????????195 14．2．3 HSE管理體系要素??????????????????????????195 14．3工程總承包項目HSE管理內(nèi)容????????????????????201 14．3．1健康管理??????????????????????????????201 14．3．2安全管理????????????????????????????203 14．3．3環(huán)境保護管理?????????????????????????205 14．4工程總承包項目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展????????????????206 14．4．1項目可持續(xù)發(fā)展的影響因素??????????????????????206 14．4．2項目可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)容????????????????????????208第1 5章 工程總承包項目風(fēng)險管理???????????????? 211 15．1工程總承包項目風(fēng)險管理概述????????????????????211 15．1．1總承包項目的風(fēng)險??????????????????????????211

15．1．2風(fēng)險管理的特點、目標與原則?????????????????????211 15．1．3風(fēng)險管理的職責(zé)分工?????????????????????????212 15．2工程總承包項目風(fēng)險管理流程????????????????????213 15．2．1風(fēng)險識別??????????????????????????????213 15．2．2風(fēng)險評價??????????????????????????????215 15．2．3風(fēng)險響應(yīng)??????????????????????????????217 15．2．4風(fēng)險監(jiān)控??????????????????????????????220 15．3工程總承包項目風(fēng)險管理的工具方法?????????????????221 15．3．1風(fēng)險識別工具方法??????????????????????????221 15．3．2風(fēng)險評價工具方法??????????????????????????222 15．4工程總承包項目保險????????????????????????223 15．4．1保險公司的選擇???????????????????????????223 15．4．2投保方的確定????????????????????????????224 15．4．3保險種類??????????????????????????????225第1 6章 工程總承包項目分包管理????????????????228 16．1工程總承包項目分包管理概述????????????????????228 16．1．1工程分包的范圍???????????????????????????228 16．1．2分包工作中的各方職責(zé)???????????????????????‘229 16．2工程總承包項目分包合同管理????????????????????230 16．2．1分包合同類型????????????????????????????230 16．2．2分包商的選定????????????????????????????230 16．2．3分包合同的簽訂???????????????????????????232 16．3工程總承包項目分包組織與實施管理?????????????????235 16．3．1設(shè)計分包組織與實施管理???????????????????????235 16．3．2采購分包組織與實施管理???????????????????????236 16．3．3施工分包組織與實施管理???????????????????????237 16．4工程總承包項目分包管理業(yè)主職責(zé)范圍???????????????? 239 第1 7章工程總承包項目信息文控管理??????????????240 17．1工程總承包項目信息文控管理概述??????????????????240 17．1．1項目信息的分類???????????????????????????240 17．1．2信息文控的編碼???????????????????????????242 17．1．3信息文控管理的組織與職責(zé)分工???????????????????243 17．2工程總承包項目管理信息系統(tǒng)????????????????????244 17．2．1管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計?????????????????????244 17．2．2管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計??????????????????????245 17．2．3管理信息系統(tǒng)的功能設(shè)計???????????????????????246 17．3工程總承包項目信息文控管理流程??????????????????251 17．3．1項目信息的收集???????????????????????????251 17．3．2項目信息的處理???????????????????????????252 17．3．3項目信息的發(fā)送與回執(zhí)???????????????????????252 17．3．4項目信息的存儲???????????????????????????253 第18章工程總承包項目團隊文化????????????????255 18．1工程總承包項目團隊文化概述????????????????????255 18．1．1團隊文化建設(shè)的特點?????????????????????????255

18．1．2團隊文化建設(shè)的職責(zé)分工???????????????????????256 1 8．2工程總承包項目經(jīng)理部團隊文化建設(shè)?????????????????257 18．2．1團隊文化建設(shè)的原則及內(nèi)容??????????????????????257 18．2．2團隊文化建設(shè)的工作模式???????????????????????257 18．2．3團隊文化建設(shè)的工作程序???????????????????????258 18．2．4團隊文化建設(shè)的具體活動???????????????????????258 18．3工程總承包項目各參與方伙伴關(guān)系管理和團隊建設(shè)????????????259 18．3．1總承包項目伙伴關(guān)系模式概念????????????????????259 18．3．2各參與方關(guān)系????????????????????????????259 18．3．3伙伴關(guān)系模式框架??????????????????????????260 18．3．4項目各參與方團隊建設(shè)????????????????????????261附錄一工程總承包項目管理體系文件清單???????????????????264 附錄二參考文獻???????????????????????????????274

第1章 總則

1．1手冊編制背景與目的

集團公司提出在“十一五”末期要建設(shè)成為具有國際競爭力的現(xiàn)代化跨國企業(yè)集團。集團公司在《集團公司工程建設(shè)改革與發(fā)展指導(dǎo)意見》中，提出要在集團公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國際競爭力的工程建設(shè)企業(yè)。工程項目建設(shè)的組織方式多種多樣，就國際工程管理發(fā)展的趨勢而言，EPC工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域發(fā)展尤其迅速。我國建設(shè)主管部門于2003年頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項目組織與管理方式，但目前仍沒有針對我國工業(yè)項目工程總承包建設(shè)的指導(dǎo)性文件。在我國，工業(yè)項目建設(shè)項目正處于高速發(fā)展階段，集團公司所管轄的大型、超大型工業(yè)項目建設(shè)項目越來越多，在實踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點，高效地實現(xiàn)工程建設(shè)目標，需要開發(fā)既符合國際慣例、又適合中國國情的工業(yè)項目建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)。

1．2手冊編制思想

本手冊以石油工程建設(shè)企業(yè)，即工程EPC總承包商為主要使用對象，來描述與規(guī)范總承包項目管理職責(zé)劃分及管理程序，并給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容。鑒于與PMC手冊的配套性，本手冊編制的設(shè)想是，項目業(yè)主層面的管理主要應(yīng)在PMC手冊中進行規(guī)范，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包其他參與方，如業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測單位等。由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設(shè)、長輸管道以及煉油化工等總承包項目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項目管理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包項目管理實踐中，可依據(jù)本手冊編寫進一步的項目操作程序文件?？偝邪椖抗芾眢w系具體的文件清單參見附錄一。

本手冊不但完全適用于全過程的EPC總承包項目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設(shè)計一采購總承包(EP)，采購一施工總承包(PC)等，用戶可以根據(jù)具體項目的特點對本手冊的內(nèi)容進行有選擇性的應(yīng)用。

用戶在使用本手冊時還可參照與本手冊配套的《石油工程建設(shè)EPC總承包合同示范文本》。1．3手冊編制原則

本手冊編寫過程中力圖體現(xiàn)出國際典型的EPC總承包模式與先進的現(xiàn)代項目管理理念、方法與工具的結(jié)合。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標準化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關(guān)的理論知識，使整個手冊以應(yīng)用指導(dǎo)性為主，同時兼顧理論性與可讀性。

1．4手冊編制依據(jù)與主要參考文獻

本項目管理手冊的編制依據(jù)我國工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、條例，國內(nèi)外EPC總承包項目各類文件，主要包括：

>中華人民共和國招標投標法(主席令第21號)；

>建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范(GB／T 50358-2005)； >FIDIC招標程序；

>PMI項目管理知識體系指南；

>我國相關(guān)EPC總承包項目大量管理文件； >加拿大政府工程總承包管理文件；

>美國工程總承包學(xué)會總承包管理程序。

詳細的參考文獻見附錄二。1．5手冊框架結(jié)構(gòu)

本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下：

第1章為本手冊編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個了解。

第2章論述的是工程總承包項目運作方式，目的是為本手冊用戶提供一個工程總承包項目運作的背景知識，包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特 點，EPC總承包模式適用的條件及其運行環(huán)境，工程總承包管理要點，以及工程總承包的國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等。

第3章論述的是我國石油工程企業(yè)進行工程總承包應(yīng)具備的條件，重點包括三個方面：戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計以及人力資源。

第4章論述的是工程總承包項目的投標管理，目的是規(guī)范總承包項目的投標過程，并為總承包企業(yè)投標提供指南，內(nèi)容包括：投標決策、投標組織、報價程序等。

第5章論述的是工程總承包項目的合同管理，目的是規(guī)范工程總承包項目各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。

第6章論述的是工程總承包項目的策劃，目的是為工程總承包項目的準備與組織提供指南，內(nèi)容包括：項目組織機構(gòu)的設(shè)置、項目參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項目開工會。

第7章到第9章分別論述的是工程總承包項目的設(shè)計管理、采購管理、施工管理，目的是規(guī)范工程EPC總承包商與其他各方在設(shè)計、采購、施工過程的行為，并在職責(zé)劃分、工作程序等方面提供指南。

第10章論述的是工程總承包項目的試運行與竣工驗收，目的是為EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運行與竣工驗收階段的各項工作的指南，內(nèi)容包括：試運行的崗位與職責(zé)劃分，試運計劃與方案的確定，試運程序，以及竣工驗收的內(nèi)容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。

第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進度管理、費用管理與質(zhì)量管理，目的是指導(dǎo)與規(guī)范EPC總承包商以及其他各方在進度、費用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。

第14章論述的是工程總承包項目的HSE管理，目的是規(guī)范項目各參與方在項目執(zhí)行過程中在健康、安全、環(huán)保三方面的管理行為，并提出了 HSE管理的工作指南。

第15章論述的是工程總承包項目的風(fēng)險管理，目的是為各參與方提供項目風(fēng)險的相關(guān)知識以及風(fēng)險管理的流程以及防范措施。

第16章論述的是工程總承包項目的分包管理，目的是為總承包項目的分包管理提供指南，主要內(nèi)容包括：分包范圍與工作職責(zé)劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。

第17章論述的是工程總承包項目的信息文控管理，目的是為總承包項目的信息文件的分類、傳達與歸檔等方面提供規(guī)范性指導(dǎo)。

第18章論述的是工程總承包項目團隊文化建設(shè)，目的是為項目各參與方建立一個高效率的項目團隊提供指導(dǎo)，主要內(nèi)容包括項目團隊文化的內(nèi)涵、團隊文化建設(shè)的原則和內(nèi)容、團隊文化建設(shè)的工作程序等。

第2章 工程總承包項目運作方式

工程建設(shè)項目的基本運作模式是指項目經(jīng)過決策立項以后，勘察設(shè)計和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項目基本運作模式的不同，直接影響項目管理主體在項目執(zhí)行過程中的管理活動，從而影響項目實施的效果。項目的基本運作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進行介紹。2．1工程建設(shè)項目的基本運作模式 2．1．1傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)模式(Traditional Approach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項目均采用這種模式。我國目前采用的“項目法人責(zé)任制“，“招標投標制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國石油行業(yè)的各類建設(shè)項目大多也采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2．1所示。

圖2．1傳統(tǒng)項目承包模式關(guān)系示意圖

傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計一招標一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工 和設(shè)計之間有一個招投標過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進入下一個過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強調(diào)的是，在招投標之前，設(shè)計圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項目的費用己心中有數(shù)。因此，通過招投標的方式來競爭價格對業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點。然而，只有滿足了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運作正常：

>設(shè)計工作在招投標之前已經(jīng)完成。

>設(shè)計單位對該項目的施工工藝了如指掌。>在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計變更。2．1．2管理承包模式

采用管理承包模式，業(yè)主可以直接找一家公司進行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進行密切合作，對項目進行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項目的實際施工由各個承包商承擔(dān)。承包商負責(zé)設(shè)備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖2．2。

圖2．2管理承包模式各方關(guān)系示意圖

注；業(yè)主是否雇用設(shè)計單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境．根據(jù)我國法律規(guī)定．所有國家投資項目必須雇用監(jiān)理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。管理承包模式使用條件：

>項目龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。>業(yè)主項目管理人力資源短缺。>業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗。>項目工期緊急。2．1．3施工管理模式

施工管理模式(Construction Management)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟進方式(Fast Track Method)，該模式可以用圖2-3簡單說明。

2．1．4伙伴關(guān)系模式

伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項目?；锇殛P(guān)系模式的運作過程如圖2-4所示。從節(jié)點1到節(jié)點8，擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標、利益，制定規(guī)則。鼓勵相互信任，并共同貫徹項目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在項目結(jié)束時進行，目的是為將來提供參考。

另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項目的基本運作模式的一種，下節(jié)將對工程總承包模式進行詳細論述。2．2工程總承包模式

2．2．1工程總承包模式概述

工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項目的勘查、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項目實施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目被稱為“設(shè)計一建造，(Design-Build)模式，有時候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2-5所示。2．2．2工程總承包模式適用的條件

業(yè)主在啟動一個工程建設(shè)項目時，首先應(yīng)確定采用何種運作模式來完成該項目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項目：

>設(shè)計、采購、施工、試運行交叉和關(guān)系密切的項目； >采購工作量大、周期長的項目；

>業(yè)主缺乏項目管理經(jīng)驗，項目管理能力不足的項目。

2．2．3工程總承包模式的分類

在實踐中，從各種角度又可以對總承包模式進行分類。按設(shè)計范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種基本變形： >包括全部設(shè)計的EPC承包模式； >包括部分設(shè)計的EPC承包模式； >設(shè)計接力式EPC承包模式； >工程總承包的其他模式。(1)包括全部設(shè)計的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計、采購、施工和試運行等各項工作。

(2)包括部分設(shè)計的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計，甚至達到初步設(shè)計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細設(shè)計(Detail Design)、采購、施工和試運行等工作。(3)設(shè)計接力式EPC承包模式

有時候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實施前期設(shè)計工作的設(shè)計單位完成剩余的設(shè)計，實現(xiàn)設(shè)計的“接力”。這樣做的好處是： >保持了項目設(shè)計工作的連貫性，易于加快設(shè)計速度。>如果設(shè)計出了問題，責(zé)任明確，不會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。(4)工程總承包的其他模式

工程總承包除了EPC模式外，還有： >設(shè)計一采購承包(EP)；

>設(shè)計一采購一施工管理(EPCm)； >設(shè)計一采購一施工監(jiān)理(EPCs)； >設(shè)計一采購一施工咨詢(EPCa)。2．2．4工程總承包模式的特點(1)優(yōu)點

工程總承包模式具有以下優(yōu)點：

>工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。>由于EPC總承包商承擔(dān)了項目實施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項目管理方面的負擔(dān)和投入。

>EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計過程，有

利于工期的縮短，特別是有很多非標設(shè)備的石油項目。

>由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵其更加重視質(zhì)量。(2)缺點

工程總承包模式具有以下缺點：

>由于總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。

>由于在我國實行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。>我國還沒有標準的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項目專用合同，加大前期工作的投入。

>總承包模式對業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。2．2．5工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目

工程總承包項目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都很大，因此必須強調(diào)在合同條件下啟動項目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，．在這種情況下啟動項目，必然會出現(xiàn)項目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達”的結(jié)果。(2)強調(diào)項目綜合管理

工程總承包項目管理的實質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設(shè)周期

工程總承包項目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，盡可能實行設(shè)計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量

工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。

(5)服從整體優(yōu)化

與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項目管理強調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點。工程項目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計程序，能保證設(shè)計圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進行可施9-l生分析，能優(yōu)化設(shè)計方案和施工方案；試運行工程師審查設(shè)計圖紙，能使設(shè)計滿足試運行的要求等。(6)重視HSE管理

在工程項目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個落實：組織和職責(zé)落實、文件落實、管理落實。

(7)加強項目文檔管理

項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴重影響了 項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括： >策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項目前期階段提出文件清單。>統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。>制定文檔管理程序。>明確文檔管理職責(zé)。

>落實專職項目文檔管理人員。(8)做好項目收尾工作

工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業(yè)主驗收(機械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。2．3工程總承包的發(fā)展

2．3．1工程總承包在國內(nèi)外的發(fā)展

我國工程總承包的提出，起源于基本建設(shè)管理體制的改革。我國一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進行工程總承包試點。經(jīng)過20多年，特別是建設(shè)部2003年的“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”頒布以及2005年頒布實施的“建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范”標志著我國工程總承包進入了一個新階段。在我國，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認的成績。國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)·等六家大型國際型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達60-85％，覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機場建設(shè)等多個領(lǐng)域。2．3．2我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義

目前，項目建設(shè)項目正處于高速發(fā)展階段，大型、超大型工業(yè)項目管道建設(shè)項目、煉油化工建設(shè)項目和油氣田地面建設(shè)項目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進的管理模式，若能夠成功地在石油項目中恰當?shù)倪\用，必將大大地提高我國工業(yè)項目項目建設(shè)的水平，有利于縮短項目工期、降低費用、提高工程建設(shè)質(zhì)量。成功地將總承包模式運用到石油行業(yè)的工程項目，不但有利于提高石油行業(yè)建設(shè)管理水平，而且為提高我國工程建設(shè)管理水平起到示范作用，將對提高我國整體工程管理水平做出貢獻，從而能夠使石油行業(yè)在全國建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽與形象。

我國石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系

>一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項目的建造者，負責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。>二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。

(2)有利于優(yōu)化資源配置

經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現(xiàn)。

>業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費。

>總承包方：設(shè)計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。>分包方：社會分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。

(3)有利于理順管理體制，防范風(fēng)險

總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項目行業(yè)最突出的問題；也有助于實行風(fēng)險保障制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。(4)有利于控制工程造價，提升招標層次

在我國工業(yè)項目行業(yè)實行工程總承包，集設(shè)計、采購、施工于一體，在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過設(shè)計與價格的雙重競標，把“投資無底洞”消滅在招標過程中。并且，由于實行整體性招標，工程總承包招標可以節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)我國招標工作進入新的境界。

(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期

實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進度。

(6)有利于推動工程項目管理的現(xiàn)代化

EPC總承包商作為項目的協(xié)調(diào)中樞，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。

第3章 工程總承包企業(yè)管理

工程總承包企業(yè)模式是我國大型工程建設(shè)企業(yè)實施組織變革的目標模式，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)組織相比較，其變化不僅表現(xiàn)在經(jīng)營多元化和規(guī)模擴張方面，更重要地體現(xiàn)在其經(jīng)營理念、核心業(yè)務(wù)及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革。

3．1工程總承包企業(yè)管理概述

3．1．1我國工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素(1)工程建設(shè)市場的新理念與價值觀

在經(jīng)濟全球化和信息化背景下，國際工程建設(shè)市場的思想觀念和價值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設(shè)產(chǎn)品本身價值轉(zhuǎn)向注重社會價值，建筑物不僅被當作一種產(chǎn)品，而且被當作一種可以帶來投資回報的資產(chǎn)，體現(xiàn)出價值觀的根本性轉(zhuǎn)變；二是從注重生產(chǎn)過程(即施工過程)轉(zhuǎn)向注重工程建設(shè)的整個生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變；三是從注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對人的尊重以及與自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變。思想觀念和價值觀的轉(zhuǎn)變對工程建設(shè)企業(yè)的組織模式及其運行機制產(chǎn)生了深遠的影響。(2)國際工程承包市場的競爭壓力

國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項目設(shè)計、國際咨詢、國際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、人員培訓(xùn)、項目運營維護等涉及項目全過程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。3．1．2工程總承包企業(yè)特點

根據(jù)國內(nèi)外的實踐，一個成熟的總承包企業(yè)應(yīng)具有以下特點：

>企業(yè)的經(jīng)營收入主要通過為業(yè)主提供實施工程項目服務(wù)(包括工程承包和項目管理服務(wù))而獲取。>業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項目建設(shè)的全過程，包括項目前期咨詢、設(shè)計、采購、施工、試運行、工程總承包和項目管理承包(PMC)、項目管理服務(wù)等。

>具有設(shè)計一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的 優(yōu)勢。>工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>組織機構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，一般都設(shè)有項目控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計部、采購部、施工管理部和試運行部等常設(shè)性的職能部室。>擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、尤其是掌握項目管理和工程總承包知識和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運用外語和計算機的能力。>擁有完善的項目管理體系，包括組織機構(gòu)、部門和崗位的職責(zé)、項目管理程序文件、項目管理作業(yè)指導(dǎo)文件和崗位工作手冊等。>擁有先進的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進行工程設(shè)計的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。>具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力。國際型工程公司都有很強的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得項目的關(guān)鍵。

在我國，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點，發(fā)展自身的綜合實力。

3．1．3我國工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展

工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對整個工程項目實行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。要將傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務(wù)提升和拓展到多項核心業(yè)務(wù)，具體如下。(1)融資能力

工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時，我國銀行對企業(yè)的信貸額度低，國家控制外匯信貸規(guī)模，審批時間長，審批程序復(fù)雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問顥。(2)技術(shù)創(chuàng)新

目前我國許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次競爭，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設(shè)企業(yè)通過降低材料和勞動力成本來提高產(chǎn)品競爭力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競爭優(yōu)勢。工程總承包企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應(yīng)用、風(fēng)險承擔(dān)和利益享有的主體。

(3)設(shè)計和施工深度交叉

在傳統(tǒng)模式下，施工和設(shè)計是分離的，雙方因難以及時協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費用和使用功能上的損失。設(shè)計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項目工期。(4)工程咨詢

工程建設(shè)是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動。項目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實的依據(jù)，需要回答包括市場、建設(shè)規(guī)模、財務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評價等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當經(jīng)驗的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。

3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施的整個過程的管理。對于我國石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略管理尤為重要，比如集團公司制定的“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，開展對外工程承包、勞務(wù)合作與設(shè)計咨詢服務(wù)，已進入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場，基本站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國石油工程建設(shè)市場，初步進入了敘利亞、新加坡、委內(nèi)瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國石油工程建設(shè)市場。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個部分。3．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析

工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競爭地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準備。戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對環(huán)境變化時的能力如何，又具備怎么樣的資源去應(yīng)對環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個方面進行：

>環(huán)境分析——國內(nèi)外工程承包市場環(huán)境的最新變化。>資源分析——總承包企業(yè)在設(shè)計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。

>方略與期望分析——總承包企業(yè)長遠方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營目標。3．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇

工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動方案及對這些方案進行評價和選擇，戰(zhàn)略選擇可以劃分為三個方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評價和戰(zhàn)略方案的選擇。(1)戰(zhàn)略方案的制定

總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進行科學(xué)的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時遵循。對于集團公司的總承包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：

>面向國內(nèi)外市場，實施“走出去”戰(zhàn)略。>培育核心競爭力，實施“差異化”戰(zhàn)略。>適應(yīng)國際化經(jīng)營，實施“轉(zhuǎn)型接軌”戰(zhàn)略。>堅持以人為本，實施“人才強企”戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略方案的評價

對于工程總承包企業(yè)來說，判斷和評價一個戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略評價主要是回答以下幾個問題： >戰(zhàn)略是否合理與可接受。

>戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機會。>戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢。

>戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源能力相適應(yīng)。戰(zhàn)略評價的另一項重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項目并使企業(yè)盈利，在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力。因此戰(zhàn)略要被接受，財務(wù)上必須盈利。(3)戰(zhàn)略方案的選擇

擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個戰(zhàn)略的優(yōu)缺點通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時存在、相互交織，因此進行戰(zhàn)略決策往往是一項十分艱難的任務(wù)。3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動的過程。戰(zhàn)略實施首先要解決資源規(guī)劃的問題，即實施一項戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù)，在經(jīng)營資源的配置方面需要進行什么樣的變化，何時進行有關(guān)的調(diào)配，由誰來負責(zé)等等。對于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進的機械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對我國石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關(guān)鍵的任務(wù)，執(zhí)行起來比較困難。但是對任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責(zé)任是什么，戰(zhàn)略實施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時，組織的全體員工能夠了解到相應(yīng)的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實施中要考慮的問題。

3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計

3．3．1工程總承包企業(yè)組織機構(gòu)的選擇原則

總承包企業(yè)組織是一個有機的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個有機的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實施的角度看，在進行組織設(shè)計、選擇組織類型時，應(yīng)當遵循以下基本原則。(1)目標一致性原則

組織不是一個松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而建立的。在戰(zhàn)略管理中，共同的戰(zhàn)略目標規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下有效地進行分工協(xié)作，并且最終實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標。所以，共同的戰(zhàn)略目標是維系組織成員關(guān)系的紐帶，是戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據(jù)。(2)穩(wěn)定與適應(yīng)原則

總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西。穩(wěn)定決不意味著僵化，一個僵化的組織其實是不穩(wěn)定的，甚至是脆弱的，而只有當一個組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應(yīng)新的情況、新的要求、新的條件時它才能夠永葆生機與活力。(3)分工協(xié)作原則

為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進行組織設(shè)計時必須注重職務(wù)明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設(shè)計的原則。

(4)責(zé)權(quán)關(guān)系原則

責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容?？梢赃@樣說，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每術(shù)組織成員都能夠明確自己應(yīng)當做什么、有哪些權(quán)力、歸誰領(lǐng)導(dǎo)等等，這是保證組織的穩(wěn)定性以及增進組織運行效果的前提條件。(5)信息暢通原則

在一個企業(yè)中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級之間的信息往來溝通，這是企業(yè)進行有效協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)。信息是企業(yè)的血液，有效的組織工作必須保證企業(yè)內(nèi)外部的信息交流暢通無阻。3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機構(gòu)

長期以來，隨著企業(yè)經(jīng)營管理實踐的不斷成熟以及相應(yīng)理論領(lǐng)域研究的深入，人們規(guī)范出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。下面將幾種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進行簡單介紹，總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理層也可以從中吸收精髓，作為依據(jù)戰(zhàn)略進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時的參考。(1)直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)發(fā)展初期企業(yè)的一種最早、最簡單的組織形式。其基本原則是，下級從上級那里直接接受命令，上級對下級進行綜合管理。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者實行沒有職能機構(gòu)的“個人管理”，權(quán)力線是直線的，關(guān)系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來確定組織的層級。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是機構(gòu)簡明、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。其缺點是：沒有專門的職能機構(gòu)和人員作領(lǐng)導(dǎo)的助手，這就相應(yīng)地要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)通曉各種業(yè)務(wù)，成為全能人物。(2)職能制組織結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴大，管理工作日趨復(fù)雜，直線制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)這種新的情況，企業(yè)開始設(shè)立專門的職能人員和職能機構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)與權(quán)力交給職能部門，各職能部門在其權(quán)力范圍內(nèi)有直接指揮下級的權(quán)力，因此就出現(xiàn)了職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是：考慮了職能部門內(nèi)部的專業(yè)化，簡化了 對管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)過程，能使設(shè)備和資源得到有效的利用。但另一方面，職能制組織結(jié)構(gòu)也存在著不可避免的缺點，其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標而不是企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)。它是一種以成果為中心的組織形式，也是分權(quán)制的一種典型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品(或服務(wù))所必需的所有活動都集中于一個事業(yè)部內(nèi)。對于石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不太適用。(4)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)

區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的特點是將生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部活動都按照地理位置集中在一起。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點：擁有較大的靈活性，能夠適應(yīng)各個地區(qū)的競爭情況；有利于將權(quán)力和責(zé)任授予下級管理層；能夠促進一個地區(qū)內(nèi)部市場、生產(chǎn)和財務(wù)等職能的協(xié)調(diào)；為培養(yǎng)高層管理人員提供了良好的機會。但是區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的缺點在于：增加了保持全公司戰(zhàn)略方針一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復(fù)設(shè)置，可能導(dǎo)致管理費用的增加。3．3-3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展方向

隨著總承包企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大、企業(yè)文化的變遷、社會環(huán)境的變化等因素凸顯，企業(yè)組織的戰(zhàn)略也要相應(yīng)的不斷發(fā)展變化?？偝邪髽I(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化要求企業(yè)組織做好相應(yīng)的調(diào)整，重新確立關(guān)鍵性職能及其承擔(dān)機構(gòu)的層級地位，調(diào)整好各個職能部門之間的分工協(xié)作關(guān)系，甚至改變組織成員的工作方式方法。在具體實踐中，總承包企業(yè)一般都設(shè)有工程技術(shù)部(負責(zé)設(shè)計、施工等技術(shù)工作)、采購部(負責(zé)合同采購等商務(wù)管理工作)、生產(chǎn)運營部(負責(zé)試運行等工作)等重要的職能部室，從而能夠充分提高其設(shè)計、采購、施工一體化的總承包能力。

總承包企業(yè)組織設(shè)計的發(fā)展方向有以下幾個方面：

>組織扁平化； >組織精簡；

>組織的團隊建設(shè)； >加強組織的學(xué)習(xí)能力； >組織“無邊界化”；

>重視組織內(nèi)部協(xié)作。

3．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理 3．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源計劃(1)定義

人力資源計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的計劃。對于總承包企業(yè)來說，其人力資源的需求受其承攬總承包項目多少的影響。(2)總則

總承包企業(yè)在制定人力資源計劃時應(yīng)堅持以人為本，健全完善“公正、平等、競爭、擇優(yōu)”的用人機制和配套政策。努力營造吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才的環(huán)境。

(3)集團公司人力資源計劃

中油集團公司的總承包企業(yè)應(yīng)著力培養(yǎng)適應(yīng)國際工程建設(shè)市場競爭、熟悉石油石化工程建設(shè)業(yè)務(wù)的高級經(jīng)營管理和國際化經(jīng)營人才；培養(yǎng)掌握石油工程建設(shè)前沿技術(shù)和具有創(chuàng)新能力的專家、科技帶頭人和科技骨干人才隊伍；培養(yǎng)適應(yīng)石油工程建設(shè)技術(shù)發(fā)展需要的高級技能人才隊伍。

全面實施“335153”工程，即到2010年在整個集團公司培養(yǎng)出：

>30名具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人； >300名國家和集團公司級的優(yōu)秀設(shè)計師； >500名適應(yīng)國際工程管理的項目經(jīng)理；

>10000名國家注冊的工程建設(shè)執(zhí)業(yè)資格人才；

>5000名通過模擬托福外語考試的專業(yè)人才； ． >30000名高級操作技術(shù)人才。

積極培養(yǎng)具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人，如集團公司認定的專業(yè)技術(shù)帶頭人、政府特殊津貼人員、全國設(shè)計大師等在業(yè)內(nèi)有較高認知度的技術(shù)干部；繼續(xù)開展集團公司優(yōu)秀設(shè)計師的評選活動，促進優(yōu)秀設(shè)計人才脫穎而出；通過培訓(xùn)和工程實踐或與外方合作等各種形式，培養(yǎng)和鍛煉一批適應(yīng)國際工程管理的項目經(jīng)理；認真貫徹落實國家執(zhí)業(yè)資格制度，加強多層次執(zhí)業(yè)資格人員培訓(xùn)、引進力度，為企業(yè)發(fā)展提供必要的保證；舉辦各種操作性強的崗位技能培訓(xùn)，錘煉出具有同行業(yè)一流技術(shù)的高級技工及作業(yè)隊伍。全系統(tǒng)開展綜合培訓(xùn)，優(yōu)選對工程建設(shè)針對性強的培訓(xùn)資料，進行工商管理、外語、法律、采購、索賠、項目管理等知識的實用性培訓(xùn)，造就一批具有大局意識、懂得法律慣例、長于工商管理、熟悉外語的復(fù)合型經(jīng)營管理人才。為了實現(xiàn)以上目標，集團公司將采取“請進來、走出去”的方式加強人才培養(yǎng)、開發(fā)力度；同時，各企業(yè)應(yīng)結(jié)合集團公司目標，制定本企業(yè)的人才培養(yǎng)目標和計劃，多渠道、多形式提高隊伍素質(zhì)。重點引進煉化工程專業(yè)和建設(shè)工程項目管理等方面急需的高層次人才和國際化專門人才。繼續(xù)加強與重點院校、科研單位及科技發(fā)達地區(qū)的人才交流與合作，多種形式吸引國內(nèi)外知名學(xué)者和留學(xué)歸國人員、大中專院校優(yōu)秀畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)。

3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理

總承包企業(yè)人力資源管理應(yīng)考慮以下幾方面的內(nèi)容。

(1)制定明確的企業(yè)人力資源計劃總承包企業(yè)在制定人力資源計劃是應(yīng)包括以下內(nèi)容：

>人員需求計劃：包括所需人員的專業(yè)(比如設(shè)計、采購、施工、合同、風(fēng)險管理等專業(yè))及其人數(shù)。

>招聘流程：明確人員的招聘方式及其程序。

>人員培訓(xùn)計劃：包括了教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

>投資預(yù)算：上述過程中所需費用計劃。(2)制定與實施有效的激勵機制

有效的激勵機制直接關(guān)系著員工的工作積極性，因此總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點制定有效的激勵機制，對于參與總承包項目的員工，更應(yīng)該及時了解其工作環(huán)境，實施有效的激勵，從而有效地調(diào)動項目工作人員的積極性，增加項目團隊的凝聚力。

(3)建立有效合理的人員考核制度

建立具有針對性、實用性的有效合理的人員業(yè)績考核制度，是總承包企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。總承包企業(yè)在建立人員業(yè)績考核制度時應(yīng)充分考慮參與總承包項目的工作人員業(yè)績和企業(yè)職能部室人員業(yè)績的合理比較問題。對于總承包企業(yè)來說，項目經(jīng)理無疑是其最寶貴的財富之一，下節(jié)對總承包項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利進行詳細地闡述。

3．4．3工程總承包企業(yè)項目經(jīng)理(1)總則

>工程總承包企業(yè)應(yīng)在工程總承包合同生效后，立即任命項目經(jīng)理。>項目經(jīng)理責(zé)任制是項目管理工作的基本制度，是實施和完成項目管理目標的根本保證，同時也是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)和基礎(chǔ)。

>項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是貫徹實施項目管理目標責(zé)任書，其具體內(nèi)容包括：項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、利益與獎罰。

>項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部在項目管理工作中應(yīng)嚴格實行項目經(jīng)理責(zé)任制，確保項目目標順利實現(xiàn)。(2)項目經(jīng)理的任命條件

總承包企業(yè)應(yīng)明確項目經(jīng)理的任職條件，確認項目經(jīng)理任職資格，并對其進行管理。EPC總承包商項目經(jīng)理應(yīng)具備以下條件：

>具有各類注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格。>具備決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力，能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關(guān)方之間及企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)、各部門之間的關(guān)系。

>熟悉工程總承包項目管理的專業(yè)技術(shù)和有關(guān)項目管理的經(jīng)濟和法律、法規(guī)知識。

>具有類似項目的管理經(jīng)驗。>具有良好的職業(yè)道德。(3)總承包項目管理目標責(zé)任書

總承包企業(yè)在任命項目經(jīng)理后，應(yīng)與項目經(jīng)理簽訂項目管理目標責(zé)任書，并將其作為考核項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的依據(jù)。項目管理目標責(zé)任書包括以下主要內(nèi)容：

>規(guī)定應(yīng)達到的項目進度、費用、質(zhì)量、HSE目標等。

>明確工程總承包企業(yè)各職能部門與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系。>明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限、利益和獎懲。

>明確項目所需資源及計算方法，企業(yè)為項目提供的資源和條件。>企業(yè)對項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準和辦法。>項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方式。

>在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理委托的事項。(4)項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利 1)總承包項目經(jīng)理的職責(zé)

總承包項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：

>貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準，執(zhí)行工程總承包企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權(quán)益。

>代表總承包企業(yè)組織實施工程總承包項目管理，對實現(xiàn)合同規(guī)定的項目目標負責(zé)。

>完成“項目管理目標責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)。>在授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)與項目其他

參與方的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。

>對項目實施全過程進行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。>負責(zé)組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作。>接受和配合各項審計工作。

2)總承包項目經(jīng)理的權(quán)限總承包項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限：

>經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部，提出項目經(jīng)理部的組織機構(gòu)，選擇、聘用項目經(jīng)理部成員，確定項目經(jīng)理部人員的職責(zé)。

>在授權(quán)范圍內(nèi)，行使相應(yīng)的管理權(quán)。

>在合同范圍內(nèi)有權(quán)使用工程總承包企業(yè)的相關(guān)資源，并取得有關(guān)部門的支持。

>主持項目經(jīng)理部的工作，組織制定項目的各項管理制度。

>根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項目有關(guān)的內(nèi)、外部事務(wù)。3)總承包項目經(jīng)理的獎懲對總承包項目經(jīng)理的獎懲應(yīng)包括： >經(jīng)過考核和審計，工程總承包項目績效顯著，應(yīng)按“項目管理目標責(zé)任書”的規(guī)定獲得表彰和獎勵。

>經(jīng)過考核和審計，由于項目經(jīng)理失職導(dǎo)致未完成合同目標，或給企業(yè)造成損失，應(yīng)按“項目管理目標責(zé)任書”的規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)處罰。

3．5工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管工程總承包企業(yè)對總承包項目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管主要體現(xiàn)在以下幾個方面： >企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)定期審查項目經(jīng)理的月報或季度報告，在出現(xiàn)項目經(jīng)理無法解決的事件時出面解決該問題，協(xié)調(diào)項目經(jīng)理部與業(yè)主或其他參與方的關(guān)系。>根據(jù)項目經(jīng)理的要求，企業(yè)各相關(guān)部室選派人員組成項目經(jīng)理部，并為這些項目經(jīng)理部的人員提供相應(yīng)的技術(shù)、資料等方面的支持。>企業(yè)各相關(guān)部室對總承包項目的進度、費用、質(zhì)量和HSE等方面具有監(jiān)督、檢查的權(quán)力。

>企業(yè)應(yīng)對項目經(jīng)理部各項工作進行階段性評審和最終評審。

本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。

第4章 工程總承包企業(yè)投標管理

工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)就是通過投標承攬項目，因此對于總承包企業(yè)來說做好投標管理工作是非常重要的。總承包企業(yè)的投標過程可以用圖4．1簡單描述。

4．1工程總承包企業(yè)的投標決策 4．1．1投標決策依據(jù)

對總承包企業(yè)來說，投標前應(yīng)當進行大量的準備工作，以便作為其投標決策的依據(jù)。投標前的主要準備工作有廣泛收集工程項目信息、精心選擇和緊密跟蹤其具體內(nèi)容如下。

(1)廣泛收集工程項目信息

總承包企業(yè)可以通過以下途徑收集工程項目信息： >國內(nèi)外金融機構(gòu)的出版物； >國家商務(wù)部發(fā)布的信息；

>一些國內(nèi)外公開發(fā)行的刊物；

>公共關(guān)系網(wǎng)和有關(guān)個人的接觸；

>對于國際性項目，通過我國駐外使館、有關(guān)駐外機構(gòu)或企業(yè)駐外機構(gòu)； >對于國際性項目，還可以通過與國外駐華機構(gòu)的聯(lián)系。(2)精心選擇和緊密跟蹤

總承包企業(yè)在跟蹤與選擇項目的時候應(yīng)遵循以下原則： >符合企業(yè)的目標和經(jīng)營宗旨；

>企業(yè)自身的條件符合總承包項目的要求； >工程具有較高的可靠性；

>競爭激烈程度應(yīng)適合本企業(yè)投標。

4．1．2投標決策過程

總承包企業(yè)的具體業(yè)務(wù)部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要從獲得的工程項目信息中，根據(jù)項目所在地區(qū)或國家的宏觀環(huán)境是否適于進入市場，選擇符合本企業(yè)經(jīng)營策略、經(jīng)營能力和專業(yè)特長的項目進行跟蹤，或初步?jīng)Q定準備投標，這一選擇跟蹤項或初步確定投標項目的過程是總承包企業(yè)的一項重要經(jīng)營決策過程?？偝邪髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做好以下決策： >是否投標。

>是否需要選擇合作伙伴或組建聯(lián)營體。>對于國際項目，是否需要選擇當?shù)卮砣恕?是否需要選擇分包商。

4．2工程總承包企業(yè)的投標組織和職能劃分 4．2．1投標小組的組建

總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在做出投標決定后，應(yīng)盡快組建投標小組，投標小組應(yīng)由總承包企業(yè)各相關(guān)部門(一般包括企業(yè)商務(wù)部門、技術(shù)部門、計劃規(guī)劃部門等)抽調(diào)的人員組成，并由公司委派組長，如果投標成功，一般該組長會擔(dān)任該總承包項目的項目經(jīng)理?？偝邪髽I(yè)組建的投標小組應(yīng)具備以下條件：

>投標小組應(yīng)由經(jīng)驗豐富、有組織協(xié)調(diào)能力、善于分析形勢和有決策能力的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。

>小組中要有熟悉各專業(yè)設(shè)計、施工技術(shù)和現(xiàn)場組織管理的工程師。>小組中要有熟悉工程量核算和價格編制的造價工程師。>小組中要有熟悉合同管理、采購的工作人員。

>小組中要有精通投標文件所要求的語言的工作人員。4·2·2投標過程中各管理層面的職責(zé)分工

總承包企業(yè)的投標過程需要企業(yè)各個管理層面的參與，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)職能部室和投標小組，其具體職責(zé)如下。(1)總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層 >投標決策；

>任命投標小組負責(zé)人； >確定最終報價。(2)總承包企業(yè)職能部室

>選派組成投標小組的相關(guān)人員； >為投標小組的各項工作提供支持。(3)投標小組

>做好投標的各項準備工作； >填寫資格預(yù)審資料；

>參加現(xiàn)場考察與標前會議； >編制投標文件；

>開具投標保函，并準備投標需要的證明性文件； >參加開標；

>回答業(yè)主對標書的澄清問題。4．3工程總承包項目投標報價程序 4．3．1前期準備(1)項目調(diào)查

當總承包企業(yè)對某總承包項目感興趣以后，首先要做的應(yīng)是通過各種途

徑對該項目進行詳細的調(diào)查，調(diào)查主要分以下幾個方面： >項目所在地區(qū)或國家的市場宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境調(diào)查； >項目所在地區(qū)或國家的自然環(huán)境考察； >對項目業(yè)主的調(diào)查； >對競爭對手的調(diào)查。

(2)獲取招標信息、購買資格預(yù)審文件

工程總承包企業(yè)應(yīng)始終對業(yè)內(nèi)信息保持高度的敏感性。一旦發(fā)現(xiàn)與自身 專業(yè)適合、獲利可能性大、有利于企業(yè)未來發(fā)展的工程總承包項目，就要給予密切關(guān)注，并在初步?jīng)Q定投標后，購買資格預(yù)審文件。(3)填寫和提交資格預(yù)審文件

投標人必須嚴格按照資格預(yù)審文件的要求填寫，并提交有關(guān)的證明文 件。特別需要注意的是，聯(lián)營體不僅要提交聯(lián)營體協(xié)議或草案，還必須向業(yè)主提交能反映組成聯(lián)營體的參與各方資質(zhì)條件的證明文件，由業(yè)主對參與各方分別進行資質(zhì)審查。

(4)購買和研究招標文件

通過資格預(yù)審的投標人，在確認投標后應(yīng)向業(yè)主購買招標文件，并認真研讀招標文件，重點應(yīng)放在“投標人須知”、專用條件、技術(shù)規(guī)范、業(yè)主功能描述書、投標書附錄等方面。(5)選擇分包商

鑒于總承包項目的龐大規(guī)模，EPC總承包商往往需要將一部分工程分包出去，這些分包工作可能包括工程設(shè)計、采購、施工等方面。雖然分包商只承擔(dān)工程小部分的工作，但它們?nèi)匀粫φ麄€工程的進度、質(zhì)量和費用起到重大影響。因此，在投標階段應(yīng)制定分包計劃，進行分包詢價和擬定分包人選，從而在很大程度上可以降低EPC總承包商的風(fēng)險，有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成。(6)現(xiàn)場考察與標前會議

業(yè)主一般會在投標期限剛過一半時組織所有投標人進行現(xiàn)場考察，并在考察期間召開一次投標人會議用以解答投標人的質(zhì)疑。投標人應(yīng)對工地現(xiàn)場進行認真考察，為以后的工程設(shè)計和工程估價做準備，并在標前會議上要求業(yè)主對有關(guān)問題進行澄清。(7)報價決策

在研究招標文件后，投標小組還應(yīng)針對與擬建工程項目相關(guān)的承包市場和生產(chǎn)要素市場進行調(diào)查，通過量化的方法分析公司中標的可能性，從而做出報價決策。在對業(yè)主方面進行調(diào)查時，項目的地理位置、資金來源及落實情況、業(yè)主的工程建設(shè)經(jīng)驗和以往信譽往往是投標人關(guān)心的重點。

在對競爭對手調(diào)查時，首先應(yīng)了解共有多少競爭對手，然后盡量搜集其管理水平、專業(yè)特長、人員設(shè)備情況、財務(wù)狀況、聯(lián)營體組建情況等方面的資料。對于投標人來說，總承包項目的中標與否不僅取決于報價的高低，而且取決于投標人的技術(shù)、管理、經(jīng)驗和信譽。在對生產(chǎn)要素市場進行調(diào)查時，應(yīng)先熟悉工程所在地區(qū)或國家的有關(guān)勞動力、機械設(shè)備、施工材料進出口的政策法律，還應(yīng)了解當?shù)氐慕?jīng)濟狀況、風(fēng)土人情和宗教習(xí)慣，然后對工程建設(shè)所需的各種資源進行詢價。在充分調(diào)查有關(guān)工程建設(shè)的市場狀況后，投標小組將所有影響中標可能性的因素羅列出來，并用數(shù)學(xué)方法或以經(jīng)驗為依據(jù)對這些因素賦予各自的權(quán)重，權(quán)重的取值應(yīng)反映該因素對項目可行性的影響程度，影響越大則權(quán)重值越高。接著由投標小組組織有關(guān)專家對每一項因素給予打分，各因素的權(quán)重與專家打分的乘積

即為此次投標成功可能性的反映值。依次確定報價高低。另外，在報價決策時還要充分考慮風(fēng)險因素，具體內(nèi)容參見本手冊15．2節(jié)。4．3．2編制投標文件(1)投標小組組長職責(zé)

在編制投標文件期間，投標小組組長應(yīng)做好以下工作： >分發(fā)業(yè)主的招標文件以及隨后的補遺資料。>確定投標文件的目錄。

>依據(jù)目錄和規(guī)定時間制定投標文件，編制進度計劃以及小組成員職責(zé)分工，并分發(fā)給小組成員。

>確保投標文件滿足業(yè)主所有的管理要求和財務(wù)要求。>收集關(guān)于招標文件的澄清要求，并提交給業(yè)主。>負責(zé)與業(yè)主的溝通工作。

>將所準備的投標文件與以前同類項目實施的結(jié)果進行比較。>做好投標報價工作的進度計劃和所需費用的控制工作。(2)工作程序

在編制投標文件時，投標小組應(yīng)遵循以下程序。1)工程設(shè)計、核算工程量

工程設(shè)計是核算工程量和估算報價的基礎(chǔ)，是編制施工方案的依據(jù)，也是影響投標成敗的關(guān)鍵。因此，工程設(shè)計必須按照招標文件的有關(guān)要求和相關(guān)技術(shù)規(guī)范的規(guī)定，根據(jù)工程的特點和當?shù)氐淖匀坏乩項l件，選擇科學(xué)的工藝和流程，最大限度地實現(xiàn)質(zhì)量、進度和費用三者之間的完美結(jié)合。投標人根據(jù)投標文件以及工程設(shè)計進行工程量核算，并估算報價。2)就有關(guān)問題向業(yè)主質(zhì)疑

投標階段的技術(shù)澄清是相當重要的。招標文件本身一般會有缺陷或問題，有些問題可能是由于技術(shù)水平的局限、方案的不成熟或出版打印的錯誤造成的，有些問題則是業(yè)主有意模糊或掩飾，給投標人一個比實際情況要好的錯誤印象，如標書中對沿線地質(zhì)地貌的描述等，所以投標人必須對這些問題提出質(zhì)疑，不能以不確切的信息進行投標報價，以免在日后實施工程時蒙受損失。3)編制技術(shù)建議書

技術(shù)建議書是總承包企業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗、資源狀況和管理能力的體現(xiàn)，也是工程質(zhì)量達標、按期完成和節(jié)約成本的途徑，因此投標小組必須依據(jù)設(shè)計文件和已核算的工程量，參照工地現(xiàn)場的水文地質(zhì)條件以及勞動力、材料和機械設(shè)備的供應(yīng)情況等，在滿足工期的前提下編制出科學(xué)合理的技術(shù)建議書。4)市場詢價

總承包企業(yè)應(yīng)對工程建設(shè)所需的人、機、料在不同的地區(qū)或國家分別詢價，并且還應(yīng)根據(jù)其歷史變化預(yù)測出未來的市場價格。工程物資詢價還涉及到物資的供貨、運輸、保險、儲存等方面，采購必須滿足施工進度的要求，這也是在詢價中必須考慮的問題。如果建設(shè)項目的施工地點比較分散，特別是像管道工程這樣的線形項目，其所需貨物的供貨地點應(yīng)該是分散的，在充分考慮供貨能力、運輸條件、倉儲條件和采購成本后，供貨地點應(yīng)就近選擇和分散布置。5)計算報價

目前在我國石油行業(yè)工程總承包領(lǐng)域內(nèi)，項目投標程序及報價體系框架正在建立，但不完善，尤其在國際工程投標報價上，所采用的計價方法仍是套算定額的模式，無法反映本企業(yè)的施工技術(shù)特色、施工工效及建造成本水平，也使得報

價不具有競爭力。因此總承包企業(yè)必須開展國際市場調(diào)研，搜集和整理國際市場價格信息資料，建立市場經(jīng)濟的觀念和適應(yīng)市場經(jīng)濟的計價方法。6)編制投標文件

投標文件包括技術(shù)部分和商務(wù)部分，其具體內(nèi)容見下面章節(jié)。(3)技術(shù)標的編制

工程總承包項目投標文件的技術(shù)標部分包括項目的總體部署內(nèi)容，用來評價投標人的技術(shù)實力和經(jīng)驗。技術(shù)標包括以下文件： >設(shè)計方案、施工方案與施工方法說明； >采購計劃； >總進度計劃；

>設(shè)計、采購、施工組織機構(gòu)說明以及負責(zé)人的技術(shù)履歷及外語水平； >施工機械設(shè)備清單及設(shè)備性能表； >主要耗材清單及其來源與質(zhì)量證明。

另外，投標小組在編寫投標文件的技術(shù)文件時應(yīng)注意以下幾點：

>投標文件的技術(shù)文件的編制應(yīng)緊密結(jié)合招標文件，不宜細化和引申，更不應(yīng)作過多的承諾。

>如果為中標而做了某些承諾，也應(yīng)該有條件，以免帶來被動局面。

>對于不能確定的事項，最好給出單位、數(shù)量和單價，一旦實際發(fā)生量和投標量有出入，可以有據(jù)可循，取得業(yè)主的認可與補償。

>在標書的匯總和審定過程中，應(yīng)能統(tǒng)一格調(diào)，消除矛盾，使工作內(nèi)容、有關(guān)數(shù)字、圖紙和技術(shù)文件能協(xié)調(diào)一致，同時應(yīng)特別留意業(yè)主的技術(shù)變更。(4)商務(wù)標的編制

投標文件的商務(wù)標文件包括： >投標保函；

>投標人的授權(quán)書及證明文件； >聯(lián)營體投標人提供的聯(lián)營協(xié)議； >投標人所代表的公司的資信文件；

>分包商的資信文件； >價格表；

>計日工的報價表；

>主要單價分析表(如果招標文件中有此要求)；

>如果是國際工程，包括外匯比例表、外匯費用構(gòu)成表一級外匯兌換率； >工程款支付估算表； >用于變更估價的單價表； >永久設(shè)備報價；

>用于價格調(diào)整的物價上漲指數(shù)的有關(guān)文件。4．3．3投標報價的確定與投標文件的遞交(1)投標報價的確定

總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在綜合考慮了下列因素以后才能夠決定總承包項目的最終投標報價金額：

>報價計算的準確度； >期望利潤；

>報價風(fēng)險及本公司的風(fēng)險承受能力； >工程所在地區(qū)或國家的報價水平；

>對競爭對手優(yōu)劣勢的分析估計。(2)投標文件的遞交

投標人必須根據(jù)“投標人須知”中的有關(guān)規(guī)定在投標截止日期和時刻前以密封方式遞交投標文件，未按規(guī)定書寫或密封以及遲到的標書一般將被視為廢標。在投標截止日期和時刻前，投標人可以通過書面形式修改、替代和撤銷標書，其格式應(yīng)與投標文件的格式相同。本章內(nèi)容涉及文件清單祥見附錄一。

第5章 工程總承包項目合同管理

工程總承包的項目各參與方應(yīng)在合同實施過程中自覺、認真、嚴格地遵守所簽合同的各項規(guī)定和要求，按照各自的職責(zé)，行使各自的權(quán)力、履行各自的義務(wù)、維護各方的權(quán)利。工程總承包項目的合同管理，重點在于協(xié)調(diào)合同各方之間的關(guān)系，需要各方發(fā)揮協(xié)作精神，以“伙伴關(guān)系”為紐帶，做好各項管理工作，使項目目標得以順利實現(xiàn)。

5．1工程總承包項目合同管理概述 5．1．1總則

按照時間順序劃分，工程總承包的合同管理，可以分為合同簽訂前(參見本手冊第4章相關(guān)內(nèi)容)和合同實施過程中這兩個階段的工作，其內(nèi)容應(yīng)包括總承包合同管理和分包合同管理(參見本手冊第16章相關(guān)內(nèi)容)。本章著重從EPC總承包商的角度，對工程總承包項目合同管理的主要內(nèi)容進行了詳細介紹，目的在于幫助EPC總承包商在合同的實施階段對合同的履行、變更、索賠以及收尾工作進行控制，從而保證項目各方能夠按照合同約定完成項目。合同實施階段的管理工作主要由項目控制部負責(zé)，其內(nèi)容主要包括設(shè)計跟蹤、流轉(zhuǎn)會簽、批準、簽署、履行支付、變更及索賠、爭議等方面的管理。這些工作將在本章后面部分予以具體說明。

EPC總承包商項目經(jīng)理部在合同管理過程中，應(yīng)根據(jù)《中華人民共和國合同法》和相關(guān)法規(guī)的要求，認真執(zhí)行有關(guān)合同履行的原則，以確保合同履行的順利進行和項目目標的實現(xiàn)。合同管理的原則包括：

>依法履約原則：遵守法律法規(guī)，尊重社會公德，不得擾亂社會經(jīng)濟秩序，不得損害社會公共利益。

>誠實信用原則：當事人在履行合同義務(wù)時，應(yīng)誠實、守信、善意、不濫用權(quán)利、不規(guī)避義務(wù)。

>全面履行原則：實際履行和適當履行合同義務(wù)。

>協(xié)調(diào)合作原則：要求當事人本著團結(jié)協(xié)作和互相幫助的精神完成合 同任務(wù)，履行各自應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。

>維護權(quán)益原則：合同當事人有權(quán)依法維護合同約定的自身所有的權(quán)利或風(fēng)險利益，注意維護對方的合法權(quán)益不受侵害。

>動態(tài)管理原則：在合同履行過程中，進行適時監(jiān)控和跟蹤管理。5．1．2合同管理的職責(zé)分工

項目參與各方均應(yīng)依據(jù)《中華人民共和國合同法》訂立、履行、補充、修改和終止合同，并在合同管理過程中遵上述合同管理原則，嚴格執(zhí)行合同。在工程總承包的實施過程中，EPC總承包商的主要職責(zé)如下所述。(1)EPC總承包商項目經(jīng)理

>制訂各項工作的程序手冊，建立項目的組織機構(gòu)，明確部門分工和職責(zé)。>與分包商簽訂設(shè)計、采購、施工等分包合同，在項目實施過程中協(xié)調(diào)各方關(guān)系。

>參與解決合同爭議。(2)控制部

>按時提交各類保證，如投標保函、履約保證、預(yù)付款保函、保留金保函等 >按時開工，提交項目進度計劃，協(xié)助項目設(shè)計部按照合同規(guī)定進行設(shè)計保

證項目的進度、費用、質(zhì)量和HSE目標。

>負責(zé)項目分包合同管理工作，協(xié)調(diào)各分包商之間的關(guān)系。>做好項目文檔管理，按時提交各種報表和文件。>積極解決合同爭議。(3)其他部門

>項目設(shè)計部：在項目實施過程中按照業(yè)主要求進行項目設(shè)計工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與設(shè)計分包工作。>項目采購部：在項目實施過程中按照業(yè)主要求和設(shè)計文件進行項目采購工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與采購分包工作。>項目施工部：在項目實施過程中按照業(yè)主要求和設(shè)計文件組織項目施工工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與施工分包工作。>項目財務(wù)部：在項目實施過程中根據(jù)賬目提供項目實施的各項費用的實際支出數(shù)據(jù)和資料，協(xié)助合同管理工作。5．1．3合同談判

合同談判的目的，在于通過對投標書的報價和技術(shù)內(nèi)容的進一步商討，將遺留的問題予以澄清和解決，從而簽訂工程總承包合同。談判組織成員宜為3-5人，并由其中1人擔(dān)任組長。所有成員應(yīng)是項目技術(shù)、造價、法律等有關(guān)方面的專業(yè)人員，組長應(yīng)具有一定的談判經(jīng)驗，懂得談判心理，能夠善于掌握談判的進程。此外，這些人員還應(yīng)具有健康的身體和充沛的精力，涉及海外項目時還應(yīng)達到一定的外語聽說水平。(1)談判的原則

合同談判的原則，在于最終明確界定相互間的關(guān)系和責(zé)權(quán)，在雙方都滿意的基礎(chǔ)上，簽訂合同或協(xié)議。因此，準備充分，在相互諒解的前提下尋求一致，是取得談判成功的有效途徑。(2)談判的程序

>探測對方意圖； >報價，澄清立場； >討價還價；

>達成合意，簽訂項目合同。5．1．4合同文件的組成

由于業(yè)主選擇的招標方式不同，工程總承包的合同文件有著不同的組成方式和稱謂，但合同文件的本質(zhì)內(nèi)容并無很大的差異。合同通常由下列文件組成，且其解釋的優(yōu)先順序為：

>合同協(xié)議書； >專用條件； >通用條件； >中標通知書； >業(yè)主要求； >投標書；

>會議記錄、來往信函、補遺等構(gòu)成合同組成部分的其他文件。5．1．5合同評審

合同評審是指在項目經(jīng)理部各部門進行總承包合同以及分包合同會簽時對合同文件的內(nèi)容和合同風(fēng)險進行分析和評審(合同風(fēng)險評審參見本手冊第15章相關(guān)內(nèi)容)。組成合同的各項文件應(yīng)是互為說明和補充的，其內(nèi)容是對雙方權(quán)力、責(zé)任和利益的具體規(guī)定，不應(yīng)出現(xiàn)遺漏、錯誤或不一致。此外，由于EPC總承包商要負責(zé)項目的設(shè)計、采購和施工，其工作的某個或某些部分需要分包給分包商完成，EPC總承包商在簽訂分包合同時需要以總承包合同為依據(jù)，并將保護業(yè)主權(quán)益的條款寫入分包合同中，否則因分包所造成的對業(yè)主權(quán)益的損害將由EPC總承包商負責(zé)補償。因此，合同會簽時還應(yīng)評審分包合同是否與總承包合同的規(guī)定相違背。

合同評審應(yīng)貫穿于項目實施的整個過程，’合同各方均應(yīng)對合同的執(zhí)行過程和效果進行跟蹤，當發(fā)現(xiàn)合同文件存在矛盾、錯誤或不一致時，任何一方都應(yīng)該立即通知對方，并本著有利于項目實施的原則，與對方以友好方式解決該矛盾、錯誤或不一致。項目經(jīng)理部任一部門發(fā)現(xiàn)合同文件存在上述問題時，應(yīng)及時通知項目控制經(jīng)理，由項目控制部組織相關(guān)人員進行核實，然后在認真研究并提出修改意見后，將存在的問題和應(yīng)對措施上報EPC總承包商項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理審批后與業(yè)主或分包商協(xié)商解決。5．2工程總承包項目合同的履行 5．2．1總則

項目開工后，現(xiàn)場具體的監(jiān)督和管理工作應(yīng)全部交由PMC／監(jiān)理負責(zé)，但業(yè)主應(yīng)指定業(yè)主代表負責(zé)與PMC／監(jiān)理和EPC總承包商的聯(lián)系，處理合同執(zhí)行過程中的有關(guān)具體事宜。對于一些重要的問題，如工程變更、支付、工期的延長等，均應(yīng)由業(yè)主負責(zé)審批。EPC總承包商在此階段的中心任務(wù)是按照合同的要求，認真負責(zé)地、保證質(zhì)量地按規(guī)定的工期完成項目并負責(zé)維修，對合同規(guī)定的目標實施控制并達到標準要求?？刂颇繕酥饕羞M度目標、費用目標、質(zhì)量目標、HSE目標等，為達到這些目標，需要制定計劃和措施，以保證這些控制目標的實現(xiàn)。項目控制部合同管理工程師應(yīng)全過程跟蹤檢查合同執(zhí)行情況，收集、整理合同信息和管理績效，并按規(guī)定報告項目經(jīng)理。每個目標的控制措施在本手冊其他章節(jié)中給予了具體描述。

5．2．2合同履行過程管理

合同雙方應(yīng)全面、適當?shù)芈男泻贤x務(wù)。工程總承包合同履行的過程管理，是依據(jù)總承包合同，對項目的進度、費用、質(zhì)量、HSE、風(fēng)險、分包等各方面的綜合管理，具體體現(xiàn)在項目設(shè)計、采購、施工和試運行的各階段中。EPC總承包商應(yīng)按合同規(guī)定和PMC／監(jiān)理的要求，為分包商提供方便和服務(wù)，協(xié)調(diào)和聯(lián)系項目各方之間的工作。

合同履行過程中的管理是合同管理的重要階段，其主要任務(wù)是監(jiān)控項目實施與合同要求的差別、處理未預(yù)見情況等。從狹義上講，其基礎(chǔ)工作在于合同的文檔管理，即按照合同規(guī)定制定工作計劃并遵照執(zhí)行，通過對項目實施的實際情況與合同條款的具體規(guī)定進行比較，及時發(fā)現(xiàn)偏差和采取糾偏措施，以保證項目目標的順利實現(xiàn)。在這一過程中，EPC總承包商應(yīng)：

>建立合同文件管理系統(tǒng)。合同文件管理中的職責(zé)，保證合同文件不丟失、不損壞、不外泄。

>合同管理工程師對各類合同文件，如記錄、函件、證書、報告、圖紙資料、標準規(guī)范及相關(guān)法規(guī)等，進行收集、編號整理和分類存檔。

>充分及時地收集和處理有關(guān)合同的全部信息、做出決策，對合同的 執(zhí)行進行有效的干預(yù)。

>當發(fā)生糾紛時，以合同為依據(jù)，通過協(xié)商談判與有關(guān)方面達成協(xié)議，做好索賠工作，積極解決合同爭議。

>原合同遺漏規(guī)定的情況下，以原合同的指導(dǎo)思想為基礎(chǔ)，以項目圓滿完成為目標，通過談判形成合同補充文件，使合同得以順利執(zhí)行。此外，合同履行還需要各種工程擔(dān)保和保險手段提供有效的保障，常見的工程擔(dān)保有履約保證、預(yù)付款保函、保留金保函、支付保函等，常見的保險險種有工程一切險、雇主責(zé)任險、第三方責(zé)任險、機動車輛險、職業(yè)責(zé)任險等。

>履約保證分為履約保函和履約擔(dān)保兩類。履約保函是EPC總承包商向業(yè)主提交的保證認真履行合同的一種經(jīng)濟擔(dān)保，通常由銀行開具，其額度一般為合同總價的10％；而履約擔(dān)保則由保險公司或?qū)I(yè)擔(dān)保公司開具，其額度一般為合同總價的30％以上。當出現(xiàn)下列情況時，業(yè)主有權(quán)依據(jù)履約保證提出索賠：EPC總承包商沒有按合同規(guī)定延長履約保證的有效期；EPC總承包商沒有向業(yè)主支付己商定的或由PMC／監(jiān)理決定的索賠款；EPC總承包商沒有按照合同約定修補工程缺陷；業(yè)主有權(quán)終止合同的情況。

>預(yù)付款保函是EPC總承包商保證償還業(yè)主提前支付的工程預(yù)付款的擔(dān)保，預(yù)付款一般為合同總價的10~15％，特殊情況(如工程設(shè)備采購量巨大時)可為20％(甚至更高)，具體金額的多少要取決于業(yè)主的資金情況。預(yù)付款保函的擔(dān)保金額一般不超過EPC總承包商收到的預(yù)付款總額，且隨著業(yè)主從合同款項中逐漸扣回有關(guān)預(yù) 付金額而逐漸減少。保函在承包商收到預(yù)付款后開始生效，直至全 部扣完為止。

>保留金保函是針對保留金而做出的擔(dān)保。為確保EPC總承包商能夠如期保質(zhì)地完成項目以及在缺陷通知期內(nèi)履行修補義務(wù)，業(yè)主會 在每次的期中付款中扣留一定比例的款額作為保留金，直到其累計額達到投標書附錄中規(guī)定的限額(一般為合同總價的5-10％)為止。當項目竣工移交后保留金的一半將支付給EPC總承包商，而另一半將在項目保修期屆滿后退還給EPC總承包商。保留金的性質(zhì)實際上是一種現(xiàn)金擔(dān)保，有時EPC總承包商為盡早收回資金，會提交一份等值保函代替此現(xiàn)金擔(dān)保，若EPC總承包商未能按要求修補缺陷，則業(yè)主可聘請他人進行修補，費用由EPC總承包商承擔(dān)，若EPC總承包商拒絕支付，則業(yè)主可要求保證人支付該項修補費用。

>支付保函是業(yè)主向EPC總承包商提供的保證支付工程款的擔(dān)保。業(yè)主在合同中的主要義務(wù)就是支付工程款，此擔(dān)保就是為了更好地保障EPC總承包商的利益。

>工程保險的有關(guān)規(guī)定參見本手冊第15章相關(guān)內(nèi)容。5．3工程總承包項目工程變更

在項目實施過程中，由于受到水文氣象、地質(zhì)條件的變化影響，以及業(yè)主要求變更和人為干擾等，在項目工期和費用等方面都存在著變化的因素。工程變更是指非EPC總承包商承擔(dān)責(zé)任的由上述因素引起的項目進度和／或費用的改變，通常由業(yè)主提出或由EPC總承包商提出并經(jīng)業(yè)主同意。鑒于項目實施的不確定性，EPC總承包商應(yīng)善于應(yīng)對不斷發(fā)生的項目狀態(tài)變化，處理好工程變更和調(diào)整。5．3．1工程變更的原因 1)業(yè)主要求的變化

>工程范圍的增加與減少；

>改變?nèi)魏喂ぷ鞯男再|(zhì)、質(zhì)量或類型；

>改變工程任何部分的標高、基線、位置和尺寸； >改動合同對工程任何部分所規(guī)定的施工順序或時間； >技術(shù)規(guī)范的變動；

>功能要求的變化；

>業(yè)主要求加速施工、暫時停工； >合同文件錯誤； >附加工作。2)外部因素的變化 >人為障礙；

>法律法規(guī)及其解釋的頒布、修改和廢除； >物價上漲； >匯率變動；

>政府當局的行為； >戰(zhàn)爭、暴動、騷亂等。5．3．2工程變更的程序

當變更是由業(yè)主提出時，EPC總承包商應(yīng)按照業(yè)主頒發(fā)的變更令予以執(zhí)行，并且變更令應(yīng)成為合同文件的一部分。當變更是由EPC總承包商提出時，EPC總承包商項目經(jīng)理部應(yīng)建立工程變更管理程序，由控制部及時制定應(yīng)對措施處理變更事宜。工程變更宜按下列程序執(zhí)行：

>項目控制經(jīng)理提出書面工程變更申請。

>報項目經(jīng)理審查、批準。必要時，經(jīng)工程總承包企業(yè)合同管理部門負責(zé)人簽字確認，重大變更須報企業(yè)負責(zé)人簽字確認。

>經(jīng)業(yè)主批準，形成書面文件，其內(nèi)容應(yīng)包括變更原因、變更方案以 及變更對進度、費用、質(zhì)量、安全等方面的影響程度的定量評估，并且有相關(guān)部門或崗位負責(zé)人的簽字確認，對于重大變更還應(yīng)經(jīng)工程總承包企業(yè)負責(zé)人簽字確認。

>組織實施。工程變更可能引起對項目進度和費用的調(diào)整。其中，對變更項目的估價，一般應(yīng)參照合同中已有的單價或價格，或參照此類價格另行估價。但是，如果變更項目的性質(zhì)和數(shù)量與原合同差別很大，而原合同中已有的單價和價格均不能用以參考時，業(yè)主、EPC總承包商和PMC／監(jiān)理應(yīng)在適當協(xié)商后，商定一個合適的單價或價格。

5．4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決 5．4．1違約的處理

項目經(jīng)理部應(yīng)按下列規(guī)定對合同的違約責(zé)任進行處理：

>EPC總承包商應(yīng)承擔(dān)合同約定的責(zé)任和義務(wù)，并對合同執(zhí)行效果承擔(dān)應(yīng)負的責(zé)任。

>當業(yè)主或第三方違約并造成EPC總承包商的損失時，項目控制部應(yīng)按規(guī)定追究違約方的責(zé)任，并獲得損失的補償。

>項目控制部應(yīng)加強對連帶責(zé)任引起的風(fēng)險的預(yù)測和控制。5．4．2索賠管理

索賠是在合同實施過程中，雙方當事人根據(jù)合同及法律規(guī)定，對非己方的過錯引起的，并且應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任的損失，按照一定的程序，向?qū)Ψ教岢稣埱蠼o予補償?shù)囊蟆?1)索賠原則

>公平性原則：必須根據(jù)法律賦予當事人的正當權(quán)利進行索賠，索賠應(yīng)是補償性的，而不是懲罰性的。

>以合同為依據(jù)原則：合同是雙方當事人合意的表示，索賠必須依據(jù)合同的規(guī)定。

>實事求是原則：識別索賠的發(fā)生和確定索賠的數(shù)量必須以事實為基礎(chǔ)，以施工文件和有關(guān)資料的記錄為準。(2)索賠理由劃分

對于變更出現(xiàn)的原因，可以將索賠理由劃分為業(yè)主導(dǎo)致的變更和非業(yè)主導(dǎo)致的但由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的變更。對于業(yè)主導(dǎo)致的變更，EPC總承包商不僅可以依據(jù)合同規(guī)定要求工期或費用的補償，還可以要求合理利潤的補償。而對于非業(yè)主導(dǎo)致的但由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的變更，EPC總承包商只可以依據(jù)合同規(guī)定要求工期或費用的補償。常見的索賠理由如下文所述。1)業(yè)主導(dǎo)致的變更

>工程范圍變更，如：工作量的增加或減少，額外工程； >業(yè)主未按規(guī)定提供施工現(xiàn)場、施工道路或工程設(shè)備； >業(yè)主提前占用已完工的部分建筑物； >業(yè)主干涉施工進度或工序；

>招標文件中提供的現(xiàn)場數(shù)據(jù)與實際情況的差異很大； >業(yè)主延誤支付工程款。2)客觀因素引起的索賠 >不利的人為障礙；

>不可抗力，如戰(zhàn)爭、政局**、核污染等； >法律法規(guī)的變化； >物價上漲或匯率變動。(3)索賠程序

>在項目控制部設(shè)立索賠管理小組，由具備專業(yè)知識的人員組成，且人員組成不宜經(jīng)常調(diào)動，以便系統(tǒng)地進行索賠工作并積累經(jīng)驗。如果索賠數(shù)額較大，而雙方對問題的認識進入僵持狀態(tài)時，應(yīng)考慮聘請高水平的索賠專家，協(xié)助進行索賠。

>索賠小組應(yīng)依據(jù)合同進行管理，學(xué)習(xí)合同文件，培養(yǎng)索賠意識，行合同約定的索賠程序和規(guī)定。

>在規(guī)定時限內(nèi)向?qū)Ψ桨l(fā)出索賠通知，并提出書面索賠報告和索賠證據(jù)。編寫索賠報告應(yīng)注意事實的準確性、論述的邏輯性、善于利用案例、文字的簡潔性和層次的分明性。

>對索賠費用和時間的真實性、合理性和正確性進行核定。

>會議協(xié)商解決，注意索賠談判的策略和技巧，準備充分、客觀冷靜、以理服人、適當讓步。

>按最終商定或裁定的索賠結(jié)果進行處理，索賠金額可作為合同總價的增補款或扣減款。5．4．3爭議解決(1)爭議解決原則

>以事實為基礎(chǔ)； >以法律為準繩；

>以合同為依據(jù)；

>以項目順利實施為目標； >以友好協(xié)商為途徑。(2)爭議解決程序

>準備并提供合同爭議事件的證據(jù)和詳細報告；

>邀請中間人，通過“和解”或“調(diào)解”達成協(xié)議；

>當“和解”或“調(diào)解”無效時，可按合同約定提交仲裁或訴訟處理； >接受并執(zhí)行最終裁定或判決的結(jié)果。5．5工程總承包項目收尾與合同終結(jié) 5．5．1項目收尾

項目收尾工作應(yīng)按合同規(guī)定的程序、方法和要求進行，做好下列工作： >合同管理工程師應(yīng)對包括合同產(chǎn)品和服務(wù)的所有文件進行整理和核實，完成并向項目控制經(jīng)理提交一套完整、系統(tǒng)、方便查詢的索引目錄。

>項目控制經(jīng)理確認合同約定的缺陷通知期限已滿并完成了缺陷修補工作時，確認項目產(chǎn)品和服務(wù)已滿足合同要求，按規(guī)定交由項目經(jīng)理審批。

>項目經(jīng)理審批后，及時向業(yè)主發(fā)出書面通知，要求業(yè)主組織核定項目最終結(jié)算及簽發(fā)合同項目履約證書或驗收證書，使合同達到終止狀態(tài)。

>項目竣工后，項目經(jīng)理部應(yīng)會同項目控制部按規(guī)定進行項目總結(jié)評價，其內(nèi)容包括：對合同訂立及實施效果的評價，對合同履行過程及情況的評價，以及對合同管理過程的評價。5．5．2合同終結(jié)(1)合同終結(jié)的原因

>合同因履行而消滅； >合同解除； >債務(wù)相抵；

>EPC總承包商依法將標的物提存； >業(yè)主免除承包商的債務(wù)； >以新合同代替原合同； >債權(quán)債務(wù)同歸一方； >雙方協(xié)議解除合同；

>合同因雙方當事人的約定而消滅的其他情形，如對不可抗力、破產(chǎn)的約定。

(2)合同終結(jié)的后果

合同因履行而終結(jié)時，EPC總承包商應(yīng)要求業(yè)主及時頒發(fā)履約證書，項目經(jīng)理部做好項目總結(jié)工作。合同因雙方協(xié)議或某一方違約而終結(jié)時，EPC總承包商應(yīng)：

>核算已完工程以及為完成預(yù)期工作所作合理準備工作的價格，要求業(yè)主支付。

>在收到上述款項后，將為項目訂購的由EPC總承包商接收的生產(chǎn)設(shè)備和材料移交給由業(yè)主。

>做好合同文件管理工作，將所有EPC總承包商文件或其他設(shè)計文件交給業(yè)主。

>將臨時工程和EPC總承包商設(shè)備撤離現(xiàn)場，如果合同終結(jié)是因為非EPC總承包商違約的情況，則EPC總承包商應(yīng)要求業(yè)主支付清理費用以及此類設(shè)備的運輸費用和人員遣散費用。

>做好索賠工作，對于雙方產(chǎn)生的爭議，按照爭議解決程序處理。本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。

第6章 工程總承包項目組織策劃

本章重點從總承包項目策劃的組織機構(gòu)和職責(zé)分工方面明確項目各參與方的職責(zé)分工。

6．1工程總承包項目組織機構(gòu)

6．1．1工程總承包項目組織機構(gòu)設(shè)置原則(1)一次性和動態(tài)性原則

一次性主要體現(xiàn)為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的專門的組織機構(gòu)，由于工程項目的實施是一次性的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構(gòu)也隨之解體。

動態(tài)性主要體現(xiàn)在根據(jù)項目實施的不同階段，動態(tài)地配置技術(shù)和管理人 員，并對組織進行動態(tài)管理。(2)系統(tǒng)性原則

在總承包項目管理組織中，無論是業(yè)主項目組織，還是EPC總承包商項目組織，都應(yīng)納入統(tǒng)一的項目管理組織系統(tǒng)中，要符合項目建設(shè)系統(tǒng)化管理的需要。項目管理組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)是項目組織分解結(jié)構(gòu)。每一組織都應(yīng)在組織分解結(jié)構(gòu)中找到自己合適的位置。

(3)管理跨度與層次匹配原則

現(xiàn)代項目組織理論十分強調(diào)管理跨度的科學(xué)性，在總承包項目的組織管理過程中更應(yīng)該體現(xiàn)這一點。適當?shù)墓芾砜缍扰c適當?shù)膶哟蝿澐趾瓦m當授權(quán)相結(jié)合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目組織來說，要適當控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息；要適當劃分層次，使每一級領(lǐng)導(dǎo)都保持適當領(lǐng)導(dǎo)幅度，以便集中精力在職責(zé)范圍內(nèi)實施有效的領(lǐng)導(dǎo)．(4)分工原則

總承包項目管理涉及的知識面廣、技術(shù)多，因此需要各方面的管理、技術(shù)人員來組成總承包項目經(jīng)理部。對于人員的適當分工能將工程建設(shè)項目的所有活動和工作的管理任務(wù)分配到各專業(yè)人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。

6．1．2工程總承包項目組織機構(gòu)模式

對于總承包項目管理組織機構(gòu)模式，必須從三個方面進行考慮，即總承包項目管理組織與總承包企業(yè)組織的關(guān)系；總承包項目管理組織自身內(nèi)部的組織機構(gòu)；總承包項目管理組織與其各分包商的關(guān)系?？偝邪椖砍Ｓ玫慕M織機構(gòu)模式包括以下幾種。

(1)矩陣式項目組織機構(gòu)

當總承包企業(yè)在一個經(jīng)營期內(nèi)同時承建多個工程項目時，總承包企業(yè)對每一個工程項目都需要建立一個項目管理機構(gòu)，其管理人員的配置，根據(jù)項目的規(guī)模、特點和和管理的需要，從總承包企業(yè)各部門中選派，從而形成各項目管理組織與總承包企業(yè)職能業(yè)務(wù)部門的矩陣關(guān)系，如圖6．1所示。

矩陣式項目組織機構(gòu)的主要特點在于可以實現(xiàn)組織人員配置的優(yōu)化組合和動態(tài)管理，實現(xiàn)總承包企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項目組織機構(gòu)模式也是總承包企業(yè)中用得比較多的項目組織機構(gòu)模式。

(2)職能式項目組織機構(gòu)

所謂職能式項目組織機構(gòu)是指在項目總負責(zé)人下，根據(jù)業(yè)務(wù)的劃分設(shè)置若干業(yè)務(wù)職能部門，構(gòu)成按基本業(yè)務(wù)分工的職能式組織模式，如圖6．2所示。

圖6．2職能型項目組織機構(gòu)示意圖

職能式項目組織機構(gòu)的主要特點是，職能業(yè)務(wù)界面比較清晰，專業(yè)化管理程度較高，有利于管理目標的分解和落實。(3)項目型組織機構(gòu)

在項目型組織機構(gòu)中，需要單獨配備項目團隊成員。組織的絕大部分資源都用于項目工作，且項目經(jīng)理具有很強自主權(quán)。在項目型組織機構(gòu)中一般將組織單元稱為部門。這些部門經(jīng)理向項目經(jīng)理直接匯報各類情況，并提供支持性服務(wù)，如圖6-3所示。

圖6．3項目型組織機構(gòu)示意圖

6．1．3集團公司總承包項目的組織機構(gòu)設(shè)置(1)EPC總承包商項目經(jīng)理部的定位及其組織機構(gòu)

當EPC總承包商與業(yè)主簽訂合同以后，應(yīng)立即組建EPC總承包商項目i經(jīng)理部。EPC總承包商項目經(jīng)理部必須嚴格按照合同的要求，組織、協(xié)調(diào)和管理設(shè)計、采購、施工、投產(chǎn)試運行和保修等整個項目建設(shè)過程，完成合同規(guī)定的任務(wù)，實現(xiàn)合同約定的各項目標。

EPC總承包商項目經(jīng)理部接受業(yè)主、PMC／監(jiān)理的全過程監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，并按規(guī)定的程序向業(yè)主、PMC／監(jiān)理報告工程進展情況。其主要職責(zé)包括：

>負責(zé)總承包項目設(shè)計、采購、施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。

>建立完善的項目運行管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制度，負責(zé)EPC總承包商項目經(jīng)理部的各項管理工作。

>完成設(shè)計工作；編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定；負責(zé)對設(shè)計分包商的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。

>承擔(dān)項目物資和設(shè)備采購、運輸、質(zhì)量保證工作；負責(zé)調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商，推薦合格供應(yīng)商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管理；負責(zé)編制項目采購計劃。

>承擔(dān)項目建設(shè)的調(diào)度、協(xié)調(diào)和技術(shù)管理工作；負責(zé)項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理；負責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作。

>編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制，負責(zé)總承包合同、分包合同實施全過程的進度、費用、質(zhì)量、HSE管理與控制。

>負責(zé)整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。>在合同權(quán)限范圍內(nèi)，全面做好總承包項目建設(shè)用地的征用、管理和 對外協(xié)調(diào)工作。

>協(xié)助業(yè)主成立投產(chǎn)試運指揮機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個項目的投產(chǎn)試運工作。由于每個總承包項目都有各自特點，所以在其項目組織機構(gòu)的設(shè)置方面也有差別，在本指導(dǎo)手冊中給出了一種比較常見的總承包項目組織機構(gòu)，以供使用者參考，如圖6-4所示。

根據(jù)國內(nèi)外工程管理的經(jīng)驗，在設(shè)立EPC總承包商項目經(jīng)理部組織機構(gòu)時應(yīng)注意：項目的控制部門和項目質(zhì)量管理部門對整個項目經(jīng)理部的運作起到重要的作用，尤其是控制部門要對項目的進度、費用等進行管理與協(xié)調(diào)，并且最后還應(yīng)做完工總結(jié)，因此可以考慮放寬控制部門和質(zhì)-量管理部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限并提升其

行政地位。另外，根據(jù)項目的規(guī)模不同，對于大型項目質(zhì)量部和HSE部應(yīng)單獨作為兩個部門，而對于小型項目這兩個部門可以合并為一個QHSE部門。

(2)各部門職責(zé)分工 1)行政辦公室

行政辦公室主要負責(zé)以下工作：

>負責(zé)項目的日常管理工作。

>負責(zé)項目經(jīng)理部黨、團、工委的日常工作。

>負責(zé)項目的宣傳報道工作，會同項目經(jīng)理部各部門定期印發(fā)工程建設(shè)簡報。

>負責(zé)項目經(jīng)理部中長期培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)計劃的編制及監(jiān)督實施，負責(zé)項目經(jīng)理部員工的日常培訓(xùn)，組織對培訓(xùn)效果進行評價。

>負責(zé)勞動人員結(jié)構(gòu)、管理隊伍結(jié)構(gòu)的管理以及制訂與修訂定員定額、標準、管理辦法并組織實施。

>負責(zé)員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞動合同、休息休假、勞動紀律、獎懲等管理工作。

>負責(zé)業(yè)績考核管理工作，負責(zé)人事檔案管理工作。>負責(zé)總承包項目的團隊文化建設(shè)工作。2)中心調(diào)度室

中心調(diào)度室主要負責(zé)以下工作：

>負責(zé)總承包項目建設(shè)的總調(diào)度、協(xié)調(diào)工作。

>負責(zé)項目施工總體部署和施工資源的動態(tài)管理，并參與分包商的選擇工作。

>指揮、協(xié)調(diào)、管理整個項目的施工進度、試運、投產(chǎn)工作。>施工材料調(diào)撥，主持生產(chǎn)例會。>即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權(quán)限的及時向上級反映或向相關(guān)部門傳遞并督促解決。

>收集各類信息(包括設(shè)計、設(shè)備采購及儲運、建設(shè)用地、施工進度、工程質(zhì)量、合同管理、竣工資料等)。3)設(shè)計部

設(shè)計部主要負責(zé)以下工作：

>全面優(yōu)質(zhì)完成設(shè)計工作，組織編制設(shè)計的勘察、設(shè)計委托書。>編制設(shè)計統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定，負責(zé)對設(shè)計分包商(如果有)的選擇、評價、監(jiān)督、檢查、控制和管理。

>負責(zé)督促、管理總承包項目設(shè)計分包商完成設(shè)計、修改、現(xiàn)場施工變更、提供設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)。

4)采購部采購部主要負責(zé)以下工作：

>承擔(dān)項目所有物資采購、運輸、質(zhì)量保證工作。

>負責(zé)調(diào)查、選擇、評價供應(yīng)商及采購分包商，推薦合格供應(yīng)商及采購分包商，并對其進行監(jiān)督、檢查、控制和管理。

>負責(zé)編制項目采購計劃。5)施工部

施工部主要負責(zé)以下工作：

>負責(zé)項目的施工、竣工驗收、試運投產(chǎn)和保修等階段的技術(shù)方案制定、審查和技術(shù)管理。

>負責(zé)選擇施工分包商。

>審查施工分包商的施工組織設(shè)計、技術(shù)方案、措施。

>負責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等程序文件及具體實施方案。

>發(fā)放施工圖，參加設(shè)計交底等工作 6)控制部

控制部主要負責(zé)以下工作：

>編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。>編制項目總體費用計劃，負責(zé)費用管理工作。>負責(zé)總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進度、費用、風(fēng)險等管理與控制。

>對施工材料進行統(tǒng)一管理。

>對已完工作進行總結(jié)，對未來的工作進行預(yù)測。>編制項目報告等。7)質(zhì)量部

質(zhì)量部主要負責(zé)以下工作：

>承擔(dān)項目質(zhì)量的管理與控制工作。

>建立、實施和保持適宜的項目質(zhì)量管理體系。>負責(zé)項目的質(zhì)量風(fēng)險管理工作。

>具體組織項目的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、體系控制和管理，確保項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)。8)HSE部 HSE部主要負責(zé)以下工作：

>承擔(dān)項目健康、安全、環(huán)保的管理與控制工作。>建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。>負責(zé)項目的安全風(fēng)險管理工作。9)財務(wù)部財務(wù)部主要負責(zé)以下工作： >負責(zé)項目的所有日常經(jīng)費管。

>工程預(yù)付款、進度款的申請，落實資金來源。>對各分包商資金的支付。>各種單證的復(fù)核。

>貸款利息的控制。10)試運行部

試運行部主要負責(zé)以下工作：

>試運行部負責(zé)包括試運行、維護的所有的組織工作，以使業(yè)主滿意。>試運行部應(yīng)編制一切試運行和維護文件，這一階段的所有工作應(yīng)符合安全、環(huán)保、質(zhì)量及合同等要求。11)信息文控中心

信息文控中心主要負責(zé)以下工作：

>負責(zé)整個項目實施期間文件信息的登記、編碼、分類、提交、接收、分發(fā)、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等全過程的管理、控制工作。

>解決總承包項目經(jīng)理部內(nèi)部信息系統(tǒng)、數(shù)字化管理系統(tǒng)接口的問題，保證系統(tǒng)暢通、安全、完好。

>文檔整理分類，在項目結(jié)束后負責(zé)項目文檔的移交工作。

>作為項目部法律事務(wù)的管理機構(gòu)，負責(zé)執(zhí)法監(jiān)督及其相應(yīng)的動態(tài)信 息的收集、識別，整理出適用法律法規(guī)清單并發(fā)布。6．2工程總承包項目中的各參與方關(guān)系 6．2．1工程總承包項目各參與方

在石油行業(yè)總承包項目建設(shè)實施過程中，會涉及到多個參與方，這些項目參與方有：業(yè)主、業(yè)主代表、EPC總承包商、PMC／監(jiān)理、分包商、供應(yīng)商、無損檢測單位、駐廠監(jiān)造單位和政府質(zhì)量監(jiān)督站，下面對各參與方的職責(zé)進行簡單說明。(1)業(yè)主

在項目的初始階段，業(yè)主會組建業(yè)主項目組，作為業(yè)主執(zhí)行總承包項目的機構(gòu)，與其他各參與方直接接觸。項目組負責(zé)項目立項、審查、組織管理和協(xié)調(diào)，通過招標選擇勘察及初步設(shè)計單位、PMC／監(jiān)理、EPC總承包商等單位，組織總承包項目的建設(shè)和運行，并接受政府監(jiān)督和集團公司的監(jiān)督和管理，按程序向集團公司匯報工程進度、質(zhì)量、費用、HSE等情況。其主要職責(zé)包括：

>確定總承包項目建設(shè)總體目標以及各項管理目標，審查EPC總承包商編制的總體部署和運行計劃。

>建立完善的項P管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規(guī)章制度。>建立完善的項目質(zhì)量管理和HSE管理體系，對PMC／監(jiān)理和EPc 總承包商實行質(zhì)量和HSE績效管理。

>編報項目投資和總體投資計劃，并籌集資金。

>組織項目預(yù)可研、可研(咨詢)、勘察與初步設(shè)計、PMC／監(jiān)理、EPC總承包商等招標工作?！?/p>

>負責(zé)工程技術(shù)管理工作，組織預(yù)可研、可研、初步設(shè)計的審查，完成各種評估報告。

>制定或委托EPC總承包商制定試運行方案。

另外，業(yè)主應(yīng)按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)力、履行其義務(wù)，其詳細的職責(zé)范圍參見“PMC手冊”。(2)業(yè)主代表

對總承包項目，業(yè)主一般會在項目的前期成立內(nèi)部項目工作組作為其管理項

目的代表，代表業(yè)主負責(zé)對總承包項目的監(jiān)督管理協(xié)調(diào)工作。業(yè)主代表的具體職責(zé)如下：

>作為業(yè)主的延伸，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作。>對業(yè)主的融資活動提供支持。>確定項目中選用的標準規(guī)范。>負責(zé)對整個項目的招投標工作。>負責(zé)業(yè)主方的合同管理工作。>編制業(yè)主的費用估算。

>準備初步設(shè)計，并取得政府相應(yīng)部門的批準。

>在項目實施階段，對詳細工程設(shè)計、采購、施工以及試運行進行管理。(3)EPC總承包商

EPC總承包商作為項目的核心執(zhí)行主體，負責(zé)項目的各項具體工作的執(zhí)行；在嚴格按照總承包合同中的規(guī)定履行其職責(zé)的同時，要接受業(yè)主或業(yè)主代表、PMC／監(jiān)理等監(jiān)督管理，并對各分包商進行監(jiān)督管理。而EPC總承包商項目經(jīng)理部作為總承包項目的執(zhí)行機構(gòu)，其具體職責(zé)參見本章6．1中的規(guī)定。(4)PMC／監(jiān)理

PMC／監(jiān)理受業(yè)主委托，對EPC總承包商項目經(jīng)理部的設(shè)計、采購、施工、試運和保修等方面的工作進行進度、費用、質(zhì)量、HSE等方面的監(jiān)督管理，其主要職責(zé)包括：

>負責(zé)總承包項目的勘察設(shè)計階段、施工準備階段、工程施工階段、竣工驗收階段、試運行階段和保修階段全過程的管理和監(jiān)理工作。>協(xié)助業(yè)主或業(yè)主代表編制工程總承包等招標文件，編制工程監(jiān)理規(guī)劃以及總體、、季度、月度的工作計劃。

>審查EPC總承包商編制的工程建設(shè)總體、、季度、月度的實施計劃，并對其實施進行監(jiān)督、檢查，建立監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序。>編制項目質(zhì)量監(jiān)理手冊，監(jiān)督EPC總承包商的設(shè)計技術(shù)交底和圖紙會審工作。

>參加重大質(zhì)量問題的處理，建立并監(jiān)督執(zhí)行工程進度控制、投資控制、質(zhì)量控制管理體系，制定并監(jiān)督執(zhí)行工程安全、健康和環(huán)保監(jiān)理體系，對勘察設(shè)計質(zhì)量、進度、投資進行控制。

>協(xié)助業(yè)主編制工程材料和設(shè)備等招標所需要的文件，材料、設(shè)備采購的技術(shù)規(guī)格書的審查。

>審查、驗收施工圖設(shè)計文件，核查工程設(shè)計概算和施工圖預(yù)算，組織設(shè)計圖紙審查。

>審查EPC總承包商提供的采購方案，審查EPC總承包商的采購進度計劃，物資供應(yīng)、分配計劃、運輸計劃。

>監(jiān)督檢查EPC總承包商計劃和合同執(zhí)行情況，審查EPC總承包商采購招標技術(shù)文件，監(jiān)督EPC總承包商采購招標、議標、定標過程。

>對催交計劃及催交過程監(jiān)督審查，對EPC總承包商的監(jiān)造檢驗過程進行監(jiān)督檢查，對EPC總承包商的中轉(zhuǎn)倉儲過程進行監(jiān)督，監(jiān)督檢查現(xiàn)場采購過程。>對承包商物資供應(yīng)的質(zhì)量保證及售后服務(wù)管理進行監(jiān)督控制。>對重大的變更和索賠提出處理意見。

>審查批準總承包項目經(jīng)理上報的施工組織設(shè)計和施工難點段的技術(shù)方案。

>協(xié)助EPC總承包商協(xié)調(diào)勘察、設(shè)計、施工、檢測、供應(yīng)等各方之間的關(guān)系。

>組織工程竣工預(yù)驗收，參加工程的竣工驗收和試運行。>配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。

>提交工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料。

(5)分包商各分包商負責(zé)各自標段內(nèi)的各項工作，對于設(shè)計、采購分包商，主要完成分包合同中規(guī)定的各項工作。

對于施工分包商，其主要職責(zé)如下：

>在總承包項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)下，嚴格履行分包合同和投標承諾，按期、優(yōu)質(zhì)、安全完成所承擔(dān)的工程建設(shè)任務(wù)。

>嚴格執(zhí)行EPC總承包商制定的項目管理辦法、規(guī)章制度及相關(guān)規(guī)定，并建立健全項目經(jīng)理部各項規(guī)章制度和管理辦法，滿足總承包項目的管理要求。>開工前按程序文件的要求，及時上報各項報驗資料、施工組織設(shè)計、HSE“兩書一表”(HSE作業(yè)指導(dǎo)書、HSE作業(yè)計劃書和HSE現(xiàn)場檢查表)等文件資料。

>施工機組(作業(yè)隊)設(shè)備現(xiàn)場到位滿足工程要求，不可替換的項目管理人員、特殊工種人員符合資質(zhì)要求，并按要求及時到位。

>工程建設(shè)中嚴格執(zhí)行標準規(guī)范，按EPC總承包商編制的總體部署、執(zhí)行計劃和程序文件組織施工作業(yè)，現(xiàn)場管理符合要求。

>建立健全的質(zhì)量管理體系、HSE管理體系，執(zhí)行和落實EPC總承包商質(zhì)量手冊和HSE手冊，并貫穿于施工生產(chǎn)全過程，實現(xiàn)項目質(zhì)量和HSE管理目標。>按要求上報進度和質(zhì)量和HSE周報、月報，做到信息傳遞及時、真實、準確。(6)供應(yīng)商

物資供應(yīng)商應(yīng)嚴格按照采購合同中的規(guī)定履行其職責(zé)，提供合格的材料或設(shè)備，并接受業(yè)主、EPC總承包商和PMC／監(jiān)理的監(jiān)督檢查。(7)無損檢測單位

業(yè)主可以通過招標自行選擇無損檢測單位，也可以委托EPC總承包商選擇無損檢測單位，無損檢測單位履行第三方檢測的職責(zé)，承擔(dān)總承包項目的無損檢測任務(wù)，其工作聯(lián)系必須通過PMC／監(jiān)理的指令得到實現(xiàn)，其主要職責(zé)包括： >按程序完成無損檢測工作，對其檢測焊縫的評定承擔(dān)責(zé)任。

>所有檢測記錄必須按規(guī)定要求填寫上報，對數(shù)據(jù)的真實性、準確性、完整性負責(zé)。

>每次無損檢測評定報告向PMC／監(jiān)理、總承包項目經(jīng)理部各提供一份結(jié)果。

(8)駐廠監(jiān)造單位

EPC總承包商應(yīng)通過招標投標或根據(jù)業(yè)主的指定選擇一家駐廠監(jiān)造單位，駐廠監(jiān)造單位主要職責(zé)如下：

>EPC總承包商應(yīng)授予監(jiān)造人員一定的權(quán)利，以利于監(jiān)督工作的正常開展。>質(zhì)量監(jiān)造人員要針對加工制造的物資或設(shè)備，制定監(jiān)造計劃和監(jiān)造實施細則。

>對于長輸管線項目，監(jiān)造人員應(yīng)控制鋼鐵廠、鋼管廠、防腐廠對不同壁厚、不同材質(zhì)的鋼板、鋼管要采用不同色環(huán)標識，防止混管和誤用。>監(jiān)造人員要認真填寫有關(guān)監(jiān)造過程的質(zhì)量記錄。

(9)政府質(zhì)量監(jiān)督站

政府質(zhì)量監(jiān)督站代表工業(yè)項目工程質(zhì)量監(jiān)督總站對總承包項目行使政府質(zhì)量監(jiān)督職能，其主要職責(zé)包括：

>貫徹執(zhí)行國家、集團公司有關(guān)建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督工作的方針政策、法律法規(guī)、規(guī)定和辦法。

>受理工程質(zhì)量監(jiān)督申報，承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任，組織實施監(jiān)督細則，規(guī)范整個項目質(zhì)量監(jiān)督工作。

>對于長輸管線項目，負責(zé)組織上線監(jiān)督機構(gòu)和監(jiān)督人員的審定、培訓(xùn)、考核工作。

>審批并統(tǒng)一下達各監(jiān)督分部編制的質(zhì)量監(jiān)督計劃，負責(zé)整個項目質(zhì)量監(jiān)督任務(wù)的分配和調(diào)度，監(jiān)督、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個項目質(zhì)量監(jiān)督工作。

>組織整個或?qū)ｍ椆こ藤|(zhì)量檢查，參與重大工程質(zhì)量事故的處理，并參加工程竣工初步驗收。

>檢查各監(jiān)督分部監(jiān)督工作質(zhì)量，對不履行監(jiān)督職責(zé)和違反工程質(zhì)量監(jiān)督工作規(guī)定的監(jiān)督分部和監(jiān)督人員，提出處理意見上報總站，由總站按有關(guān)規(guī)定進行處罰。

>審查匯總各監(jiān)督分部的工程質(zhì)量監(jiān)督報告，起草整個項目的質(zhì)量監(jiān)督報告，向竣工驗收機構(gòu)提交工程質(zhì)量監(jiān)督報告并報集團公司規(guī)劃計劃部和國家發(fā)展和改革委員會備案。

>向國家和集團公司有關(guān)主管部門匯報工程質(zhì)量監(jiān)督工作情況，組織總結(jié)、交流和推廣工程質(zhì)量監(jiān)督工作經(jīng)驗，并整理歸檔整個項目的質(zhì)量監(jiān)督檔案。6．2．2各參與方之間的關(guān)系(1)各參與方關(guān)系示意圖

在石油行業(yè)總承包項目中，項目的參與方眾多，而且各參與方之間的關(guān)系也比較復(fù)雜，各參與方關(guān)系如圖6-5所示。

(2)各參與方關(guān)系說明

>政府質(zhì)量監(jiān)督站和業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測單位、分包商在工程建設(shè)過程中是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，各方應(yīng)密切協(xié)作、加強管理，建立正常的聯(lián)系渠道，強化信息交流手段。

>業(yè)主和EPC總承包商是合同關(guān)系，EPC總承包商必須按照承包合同規(guī)定高質(zhì)量的完成任務(wù)。

>業(yè)主和PMC／監(jiān)理也是合同關(guān)系，業(yè)主根據(jù)工程建設(shè)的需要，在 PMC／監(jiān)理合同中明確授予PMC／監(jiān)理權(quán)限，PMC／監(jiān)理應(yīng)與業(yè)主、EPC總承包商密切協(xié)作，在現(xiàn)場實施及時、公正、有效的監(jiān)督管理，保證程建設(shè)的順利進行。>PMC／監(jiān)理和EPC總承包商是監(jiān)督管理與被監(jiān)督管理的關(guān)系，PMC／ 監(jiān)理對EPC總承包商進行監(jiān)督管理。施工分包商必須理解和尊重 PMC／監(jiān)理，接受PMC／監(jiān)理的合法監(jiān)督管理，并為PMC／監(jiān)理提供 方便。

>EPC總承包商通過招標確定各分包單位，他們之間是合同關(guān)系，各分包商必須按照分包合同規(guī)定高質(zhì)量、高速度、高水平的完成分包任務(wù)。

>無損檢測單位以及駐廠監(jiān)造和EPC總承包商是合同關(guān)系，受監(jiān)理 的管理。

>在國外總承包項目中，沒有監(jiān)理和檢測單位，業(yè)主會選聘一家工程咨詢公司作為其代表來履行監(jiān)理單位和檢測單位的職責(zé)，因此業(yè)主 和業(yè)主代表之間是合同關(guān)系。

6．2．3項目對外關(guān)系

在總承包項目的實施過程中，會遇到許多外界因素的干預(yù)，在國內(nèi)的總承包項目中，尤其是長輸管線項目，地方政府就是一個最突出的影響因素，而在國外承攬的總承包項目中，項目所在國的地方政府、各類非政府組織、文化宗教等對項目影響更為顯著。與這些外界相關(guān)方協(xié)調(diào)好關(guān)系，對項目的成功尤為重要。(1)與地方政府的協(xié)調(diào)

在國內(nèi)的總承包項目實施過程中，與地方政府聯(lián)系最為密切的工作是項目征地工作，另外項目的環(huán)保工作一定要符合當?shù)丨h(huán)保部門的要求。(2)國際總承包項目的對外關(guān)系協(xié)調(diào)

在國外承攬的總承包項目實施過程中，與項目所在國相關(guān)方的關(guān)系更為復(fù)雜，相關(guān)方比較多，考慮的因素更多，項目風(fēng)險也比較大，因此與這些相關(guān)方協(xié)調(diào)好關(guān)系對項目成功顯得尤為重要。根據(jù)經(jīng)驗，針對此類國際總承包項目，EPC總承包商通常會尋求一家當?shù)氐暮献鲉挝粊頌槠鋮f(xié)調(diào)與當?shù)馗飨嚓P(guān)方的相互關(guān)系。

6．3工程總承包項目開工會

此會議是EPC總承包商項目經(jīng)理部的開工會議，標志項目實施工作的正式開始。通過此次會議使項目經(jīng)理部的人員了解合同的任務(wù)，并由項目經(jīng)理發(fā)表項目的目標、項目管理規(guī)定和項目實施方案，有秩序的協(xié)同開展工作。項目開工會通常被作為項目的研討會。在會上項目經(jīng)理要對項目的工作范圍做一個簡述，負責(zé)管理項目各職能部門的經(jīng)理們有責(zé)任準備各部門的專業(yè)策略，這些策略將指導(dǎo)和引導(dǎo)項目經(jīng)理部的成員工作并成為項目實施策略。

所有的項目經(jīng)理部成員都被要求參加這次會議，并鼓勵踴躍發(fā)言，坦率 地提出各自的想法和意見。項目經(jīng)理負責(zé)將由各部門經(jīng)理所編制的工作程序進行匯總，并形成最終的項目程序。

召開項目開工會后，項目開始進入全面展開階段，各部門開始按照項目 要求，根據(jù)項目程序，有條不紊地開展工作。

召開項目開工會有助于項目團隊氛圍的形成，從而提高項目團隊的凝聚力和執(zhí)行力。

6．4工程總承包項目參與方在各階段的職能劃分

6．4．1項目決策階段

在項目的決策階段業(yè)主需要完成以下工作： >編制項目建議書；

>編制項目的預(yù)可研和可研報告； >項目的各項評估報告； >向主管部門報批； >項目資金籌措；

>委托或自行完成項目的初步設(shè)計。

6．4．2項目組織計劃階段

在總承包項目組織、計劃階段的各項工作主要由業(yè)主來完成，具體如下： >項目總體部署的制定；

>項目EPC總承包商、PMC／監(jiān)理等的選定； >編制相關(guān)的招標文件； >組織評標；

>各類項目合同的簽訂；

>協(xié)助EPC總承包商完成總承包項目的各項征地工作。

6．4．3項目實施階段

在總承包項目的實施階段，主要由EPC總承包商來負責(zé)各項工作，EPC總承包商的主要職責(zé)如下：

>編制項目管理計劃和項目實施計劃； >根據(jù)實際情況選擇相關(guān)分包單位； >施工圖設(shè)計； >項目物資采購； >項目施工組織； >項目的目標管理；

>項目實施過程中風(fēng)險管理。6．4．4項目試運行及竣工驗收階段

在總承包項目的試運行階段，業(yè)主組織、指揮、供應(yīng)試運行資源，由EPC總承包商進行指導(dǎo)，PMC／監(jiān)理、政府質(zhì)量監(jiān)督站等參與試運行，并對EPC總承包商的試運行工作進行監(jiān)督管理協(xié)調(diào)。在總承包項目的竣工驗收階段，業(yè)主負責(zé)項目的竣工驗收工作，EPC總承包商先進行預(yù)驗收，并積極配合業(yè)主的各項驗收工作，PMC／監(jiān)理和政府質(zhì)量監(jiān)督站等也參與其中。

本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。

第四篇：淺談EPC總承包國際工程質(zhì)量管理

淺談EPC總承包國際工程質(zhì)量管理

質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量管理是企業(yè)生命的保障體系，但對外承包工程企業(yè)的質(zhì)量管理并非皆如人愿，在筆者所在非洲赤道幾內(nèi)亞，某家中資公司就是因項目設(shè)計、施工和維保問題，被清出市場，進而該國主管部門質(zhì)疑中國標準，給中資建筑企業(yè)在該國發(fā)展造成惡劣影響。國際工程質(zhì)量管控千頭萬緒，每家企業(yè)都有自已的質(zhì)量管理體系，雖各有側(cè)重，但一脈相承。本文以筆者所在中建赤道幾亞有限公司作為EPC總承包方的角度，結(jié)合項目案例，從三個方面淺談對質(zhì)量管理的理解。

以優(yōu)化設(shè)計為先導(dǎo) 推進中國標準輸出

一、設(shè)計方案充分溝通，選擇最適合的設(shè)計方案

1.一個優(yōu)秀的設(shè)計方案是激烈市場競爭中的決勝之寶，明確業(yè)主的需求，決定項目的規(guī)模和定位，設(shè)計任務(wù)指令明確，避免因信息傳遞、語言和文化的差異以及因固有認識對業(yè)主需求發(fā)生的偏差。

2.一個成功的建筑設(shè)計作品，與特定的環(huán)境、需求，基本條件息息相關(guān)，沒有放之四海皆準的建筑設(shè)計。它一定要與特定的場景及技術(shù)相匹配，才能取得成功。具體包含所在地的經(jīng)濟發(fā)展水平、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、地質(zhì)水文概況、氣候特點、市政條件。

3.優(yōu)選就地取材，關(guān)于建筑材料，中國的傳統(tǒng)民居大都以木構(gòu)+土坯、磚石為主修建，是因為這些建材可就地取材，價廉物美。兩河流域的波斯建筑多飾以琉璃構(gòu)建也基于如此。就地取材，可以大大降低建安成本，為此總包方根據(jù)當?shù)貙嶋H情況，建議或指定設(shè)計選用當?shù)亟ú?，對降低建安成本，提高工程質(zhì)量大有裨益。

4.所在國成熟的施工技術(shù)也可像前者一樣，與設(shè)計單位協(xié)商擇優(yōu)選用，既能避免施工企業(yè)勉強按照設(shè)計單位未本土化的設(shè)計圖紙施工，困難重重，延誤工期，甚至出質(zhì)量問題，又可降低成本。

二、學(xué)習(xí)接受高標準設(shè)計規(guī)范，推動中國標準國際化

中國標準“走出去”，要了解國外較高設(shè)計規(guī)范要求，知已知彼，有“孰高就孰”的大局觀，接受國際較高標準的大胸懷。筆者參與的赤道幾內(nèi)亞國家BATA賓館項目，在主合同中約定為中國標準，在具體施工中，業(yè)主委托法國監(jiān)理與施工方協(xié)調(diào)，外方監(jiān)理基本認同中國標準設(shè)計的結(jié)構(gòu)做法，但在消防和適用性方面雙方差異較大，如建筑隔聲設(shè)計標準差異、一級耐火等級建筑相應(yīng)構(gòu)件的燃燒性能和耐火極限差異、防火和防火分區(qū)差異、殘疾人通行及安全保障差異等，應(yīng)當接受更高標準的國際規(guī)范。

三、密切總包方與設(shè)計，施工方與設(shè)計的協(xié)調(diào)

1.在會審之前，總包單位要組織內(nèi)部工程技術(shù)人員對圖紙進行學(xué)習(xí)、審查，匯總發(fā)現(xiàn)的圖紙問題。與設(shè)計人員商討解決圖紙問題，會審之后要辦理一次性洽商記錄，形成施工及其技術(shù)、經(jīng)濟的文字依據(jù)，盡量避免設(shè)計上出現(xiàn)問題給施工帶來影響。

2.施工過程中出現(xiàn)的設(shè)計問題，及時與設(shè)計單位聯(lián)系，共同研究解決辦法。施工圖后，并不意味著施工單位就可以按圖索驥。如玻璃幕墻、輕鋼雨棚、較大的廚房、需要聲學(xué)設(shè)計的音樂廳等等，需要二次設(shè)計了解設(shè)計意圖及工程要求，督促、協(xié)助完成需要二次設(shè)計的內(nèi)容，減少無謂的等待時間或減少盲目施工導(dǎo)致的質(zhì)量問題。

3.總包單位應(yīng)安排各施工方及時將施工組織設(shè)計、施工方案在該項目施工前報送設(shè)計工程師。設(shè)計工程師提出意見，施工單位應(yīng)做出上述技術(shù)文件的修改補充方案，經(jīng)設(shè)計工程師審查批準的施工組織設(shè)計及有關(guān)方案，各施工方在安排工作時應(yīng)嚴格遵守。

四、施工過程現(xiàn)場作業(yè)圖紙管理措施

施工現(xiàn)場作業(yè)圖紙按照有關(guān)職責(zé)等級分發(fā)，由專人負責(zé)管理，當出現(xiàn)設(shè)計問題和變更時，施工設(shè)計人員應(yīng)配合設(shè)計院做好施工圖設(shè)計深化、修改工作，并及時將修改作業(yè)圖紙分發(fā)到每一位相關(guān)管理人員手中，配合、指導(dǎo)現(xiàn)場施工人員依據(jù)作業(yè)圖紙施工，確保圖紙的有效性。

五、加強設(shè)計變更管理

設(shè)計變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關(guān)系到進度、質(zhì)量和投資控制。由于設(shè)計變更的相關(guān)工作落實不到位，溝通不能及時有效，設(shè)計變更常常成為外方業(yè)主、監(jiān)理質(zhì)疑和詬病之處，故要求設(shè)計和施工單位特別重視。

1.設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早則損失越小，反之就越大。

2.明確設(shè)計變更產(chǎn)生的原因，做好與業(yè)主監(jiān)理的溝通。審查變更時應(yīng)注意以下幾點：第一，確屬原設(shè)計不能保證工程質(zhì)量要求、設(shè)計遺漏和確有錯誤以及與現(xiàn)場不符無法施工的非改不可；第二，一般情況下，即使變更要求可能在技術(shù)經(jīng)濟上是合理的，也應(yīng)全面考慮，將變更以后所產(chǎn)生的效益（質(zhì)量、工期、造價）與現(xiàn)場變更往往會引起施工單位的索賠等所產(chǎn)生的損失加以比較，權(quán)衡輕重后再做出決定；第三，工程造價增減幅度是否控制在總概算的范圍之內(nèi)，若確需變更但有可能超概算時，更要慎重；第四，設(shè)計變更必須說明變更原因，如工藝改變、工藝要求、設(shè)備選型不當，設(shè)計者考慮需提高或降低標準、設(shè)計漏項、設(shè)計失誤或其它原因；第五，建設(shè)單位對設(shè)計圖紙的合理修改意見，應(yīng)在施工之前提出。

3.在施工試車或驗收過程中，只要不影響生產(chǎn)，一般不再接受變更要求。

以物資管供為保障 提高國際工程履約能力

我國企業(yè)承攬的大部分國際項目處在物資匱乏、市場欠發(fā)達國家，如果沒有很好的物資供應(yīng)和管理體系，就無法保證項目高質(zhì)量的履約。

一、嚴把材料設(shè)備入場驗證

1.項目策劃階段，編制《物資設(shè)備進場驗收計劃》，確定驗收依據(jù)、驗證內(nèi)容。

2.物資設(shè)備進場按規(guī)定組織進場驗證，物資設(shè)備要求附帶中英文技術(shù)卡片或技術(shù)說明書，如需取樣（鋼筋）的，嚴格按規(guī)范規(guī)定進行取樣送檢。

3.如果項目所在地不具備條件，按項目所需，建立實驗室，實驗室設(shè)備按規(guī)定期校驗。

4.為補充市場不足，項目自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，如混凝土、空心磚嚴格按規(guī)范送檢。

二、完善物資管理體系

1.從國內(nèi)或第三國采購物資，距離遠，又受到船期影響，所以應(yīng)充分考慮采購周期和運輸時間，要求物資采購計劃必須提前和準確，這樣才在保證施工現(xiàn)場前物資及時到位。要求生產(chǎn)人員和技術(shù)人員轉(zhuǎn)變國內(nèi)施工觀念，做細、做全相關(guān)工作，打好提前量。對業(yè)務(wù)流程有個清晰的全面認識。業(yè)務(wù)流程主要分為五項任務(wù)：由項目需求計劃、采購實施、進口、入庫，最終現(xiàn)場使用。

2.結(jié)合項目實際，總結(jié)物資管理工作要點表如下。

三、國際化采購，提高項目履約能力

加強對國際工程承包的認識，企業(yè)國際化，采購也要國際化，組建采購團隊，在中國產(chǎn)品達不到業(yè)主要求的情況下，主動應(yīng)對，設(shè)計采購一體化，進行國際化采購，舉例如下。

1.防火閥

在建筑排煙及通風(fēng)、空調(diào)系統(tǒng)中應(yīng)用的防火閥，歐洲標準要求較國標更高。

2.廚房專用消防報警和滅火設(shè)備 歐洲標準要求，廚房必須采用廚房專用消防報警和滅火設(shè)備，并設(shè)置專用的排煙系統(tǒng)和變速排風(fēng)系統(tǒng)，以保證烹飪的安全性。故廚房應(yīng)采用設(shè)計采購一體，選用歐洲的設(shè)計和設(shè)備。

3.配電箱保護措施

歐洲標準中有保障范圍更寬泛的配電箱保護措施，對于無裸露帶電金屬的接線鼻子等的防護要求全部遮蓋，緊急操作裝置的按鈕盡量快捷、易接觸，無需開啟配電箱門即可進行操作等。

以規(guī)范實施為基礎(chǔ) 打造中國建造靚麗名片

為實現(xiàn)項目質(zhì)量目標，各企業(yè)為質(zhì)量管控建章立制，形成了較為完善的質(zhì)量管控體系，質(zhì)量管控千頭萬緒，逐一羅列，難免掛一落千，但核心是企業(yè)的責(zé)任擔(dān)當，制度的有效落實是質(zhì)量的保障，在實施過程中有五方面要點控制。

一、有針對性地質(zhì)量管控

根據(jù)所實施項目，在質(zhì)量策劃階段即找出施工重點、難點，針對性的進行施工準備，匹配保障施工質(zhì)量所需各種條件。明確工程質(zhì)量控制點，編制質(zhì)量控制點明細表，并制定需要編制的施工方案清單，明確時間和責(zé)任人。明確施工方案和技術(shù)交底的編制方法和具體要求。

二、嚴管質(zhì)量通病

總結(jié)項目所在國的質(zhì)量通病，結(jié)合施工經(jīng)驗，建立技術(shù)方案數(shù)據(jù)庫，施工工藝工法手冊，檢查驗收清單表，規(guī)范質(zhì)量管控層面，讓一線人員工作中有章可循，工作按已有規(guī)程操作，按清單手冊做“減法”。

三、嚴格隱蔽工程檢查驗收

施工單位在內(nèi)部自檢合格、質(zhì)檢員簽認隱檢后，在隱蔽工程進行前24小時將隱檢單交送監(jiān)理工程師、設(shè)計工程師簽認，方可進行隱蔽工程的施工。在工程不合格品處理方面：當工程出現(xiàn)不合格品后，總包單位應(yīng)及時向監(jiān)理工程師、設(shè)計工程師匯報，組織有關(guān)人員進行原因分析，并提出處理方案報監(jiān)理工程師、設(shè)計工程師，經(jīng)認可后方可進行處理。

四、堅持施工樣板制度

海外工程不等同與國內(nèi)項目，國內(nèi)施工經(jīng)驗不能百分百地復(fù)制到海外項目，堅持施工樣板制度有利于提高施工質(zhì)量。

分項（工序）開工前，根據(jù)專項施工方案和技術(shù)交底，及所在國家的規(guī)范、標準要求，組織配屬隊伍進行樣板分項工序施工。工序完成后，填報樣板記錄，復(fù)查合格后，再經(jīng)監(jiān)理、業(yè)主驗收合格，組織本工序?qū)I(yè)班組人員實地學(xué)習(xí)后，方可進行全面施工。

五、質(zhì)量管理關(guān)鍵在人

宣貫企業(yè)質(zhì)量文化，提高各層員工質(zhì)量意識，通過培訓(xùn)提高員工管理水平和技能素養(yǎng)，嚴格獎罰制度激勵員工，是質(zhì)量管理的根本所在。

第五篇：什么是EPC工程總承包

EPC工程總承包？

工程總承包

工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設(shè)計、采購、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設(shè)計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。

工程總承包概述

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。

工程總承包的方式

工程總承包的主要方式：如圖、設(shè)計采購施工（EPC）/ 交鑰匙總承包

設(shè)計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。

交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。、設(shè)計—施工總承包（D-B）

設(shè)計—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。

根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計—采購總承包（E-P）、采購—施工總承包(P-C)等方式。

圖：工程總承包的主要方式

工程總承包的發(fā)展歷程

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年代初，開始推行工程總承包和項目管理工作；

1984 年 9 月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā) [1984]123 號）；

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1984 年 12 月，國家計委、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)出關(guān)于印發(fā)《工程承包公司暫行辦法》的通知（計設(shè) [1984]2301 號）；

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1987 年 4 月，國家計委、財政部、中國人民建設(shè)銀行、國家物資局發(fā)出了《關(guān)于設(shè)計單位進行工程建設(shè)總承包試點有關(guān)問題的通知》（計設(shè) [1987]619 號），成立 12 家試點單位；

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1992 年 11 月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計單位進行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建設(shè) [1992]805 號）；

1999 年 8 月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》（建設(shè) [1999]218 號）；

2000 年 5 月，國務(wù)院又轉(zhuǎn)發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、人民銀行等六部委制定的《關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程的意見》（國辦發(fā) [2000]32 號）；

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2003 年 2 月，建設(shè)部發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市 [ 2003]30 號）；

2004 年 12 月，建設(shè)部發(fā)《建設(shè)工程項目管理試行辦法》（建市 2004[2004]200 號）。

圖：工程總承包的發(fā)展歷程

工程總承包的特點

工程項目模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設(shè)計的完美結(jié)合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項目而著稱于世。EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家廣泛采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設(shè)計、制造與施工的基礎(chǔ)。

EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負責(zé)各個工作包的設(shè)計、制造或提供材料與構(gòu)件并負責(zé)施工與安裝。分包商的設(shè)計工作由建筑師負責(zé)協(xié)調(diào)，工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調(diào)，而在大型項目中，通常由管理經(jīng)理（CM）負責(zé)協(xié)調(diào)。雖然這種協(xié)調(diào)對施工程序進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預(yù)料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設(shè)計和管理上的準確銜接。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項目相關(guān)各方均能遵循公認的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標準。

EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術(shù)。設(shè)計和施工過程中不會為解決同樣問題發(fā)生重復(fù)勞動。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內(nèi)及時供貨的材料、半成品與構(gòu)件。

EPC 模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計，但設(shè)計階段只到初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計的深度，不出詳細設(shè)計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設(shè)計，有時亦稱二次設(shè)計，是由專業(yè)分包商獨立完成的，但需由建筑師批準。如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設(shè)計費用，不再單獨提出。有時設(shè)計人員也會選定重要或用量大的標準化材料、構(gòu)件或設(shè)備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認所選定的構(gòu)件。但在國內(nèi)目前比較常采取的方式是由設(shè)計院提供專業(yè)完整的施工圖設(shè)計，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務(wù)，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設(shè)計并施工建造。

而施工用的設(shè)備和材料采購一般由專業(yè)分包商進行，但一些重要的大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商確認或指定品牌及型號；也由直接由總承包商全面負責(zé)采購管理，提供給專業(yè)分包商。無論采用哪種方式選定構(gòu)件或設(shè)備，專業(yè)分包商都必須利用其在本領(lǐng)域熟悉掌握的市場信息和專有技術(shù)選用或提出選用某種構(gòu)件、材料或設(shè)備的決策或建議，從而可尋求設(shè)計要求的性能價格比最優(yōu)的物料。同時，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對供應(yīng)商的熟悉和批量規(guī)?？纱蟠蠼档臀锪铣杀?。

其另一重要特點是，建筑師熟知市場狀況，他們不僅將其設(shè)計看作建筑作品，亦了解其設(shè)計是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎(chǔ)，承包商對設(shè)計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。沒有這二基礎(chǔ)存在，承包商對設(shè)計的充分介入是很難實現(xiàn)的。

EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項目成功的關(guān)鍵所在。

在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)EPC項目合同內(nèi)容，從公司的各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責(zé)工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。

EPC工程項目對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術(shù)，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。盡管對EPC項目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。

由于EPC模式已成為工程建設(shè)的最高境界，對于工作組成員的素質(zhì)要求是遠高于具體的施工管理組的。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術(shù)專家，他們往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局

控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。正是高素質(zhì)、高效率的團隊形成對項目經(jīng)理的全力支持才得以保證項目的正常實施。

工程總承包的優(yōu)點

工程總承包是國內(nèi)外建設(shè)活動中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計、以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由總承承包確定分包，從而業(yè)主不必再實行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機構(gòu)過去在一個工程中要對多個市場主體實施監(jiān)管的復(fù)雜關(guān)系。

有利于優(yōu)化資源配置。國外經(jīng)驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個層面予以體現(xiàn)。業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費；主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術(shù)、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密；分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。

有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟。一是能夠重構(gòu)工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；二是可以在組織形式上實現(xiàn)從單一型向綜合型、現(xiàn)代開放型的轉(zhuǎn)變，最終整合成資金、技術(shù)、管理密集型的大型企業(yè)集團；三是便于擴大市場份額；四是增強了參與BOT的能力。

有利于政府部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題，也有利于實行風(fēng)險保障制度。因為惟有綜合實力強的大公司方易獲得保證擔(dān)保。

有利于控制工程造價，提升招標層次。在強化設(shè)計責(zé)任的前提下，通過概念設(shè)計與價格的雙重競標，把″投資無底洞″消滅在工程發(fā)包之中。并且，由于實行整體性發(fā)包，招標成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履約能力，并確保質(zhì)量和工期。實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時，由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強，這對于確保質(zhì)量和進度是十分有利的。

有利于推動管理現(xiàn)代化。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計算機系統(tǒng)，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水平和效率，大力增強我國企業(yè)的國際承包競爭力。

工程總承包的項目管理

一、提高員工的主觀能動性

由于在外項目部是臨時機構(gòu)，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期利益因素少。所以，對生產(chǎn)要素之一的勞動力的管理是一項頗具難度和藝術(shù)性的工作。

工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復(fù)雜，涉及到設(shè)計、采購以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓(xùn)上崗等方面。分包單位在工程進度付款、工程結(jié)算弄虛作假、高估冒算，套取工程價款的現(xiàn)象時有發(fā)生，在編制進度款及結(jié)算書時，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進度款，給工程付款增加了財務(wù)上的資金超付風(fēng)險，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實行完善的激勵約束機制，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。

當然，管理過于苛刻容易導(dǎo)致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度，又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟管理意識，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責(zé)任心，保證企業(yè)效益最大化?？己伺c獎勵的具體的做法是：

（1）由項目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并進行相關(guān)的經(jīng)濟獎勵與處罰。

（2）在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負責(zé)、誰負擔(dān)。提高項目部內(nèi)成員的責(zé)任意識，可將責(zé)任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。

（3）在具體考核措施方面，可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組對過程進行監(jiān)控，跟蹤考核，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任完成情況，進行相關(guān)的經(jīng)濟獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責(zé)任。

（4）保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。工程總承包的特點決定了各項業(yè)務(wù)復(fù)雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔亲顬槔硐氲墓芾砝砟睢?/p>

二、做好機構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置

大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計、采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設(shè)計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。進行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計方案，能有效地對質(zhì)量、成本、進度進行綜合控制，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前許多企業(yè)在這方面已進行了有效的探索，并建立一系列的機構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和詳細，管理與執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致在工作實踐中，違背預(yù)算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個方面：

（一）內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行

1．采購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部控制制度的要求，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時，由于各管一攤，沒有對設(shè)備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的全面統(tǒng)計匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，互相制約；專設(shè)全面分類、匯總崗位，并根據(jù)總體預(yù)算和實際已采購量為下次采購的種類、數(shù)量的確認提供正確的依據(jù)；

2．工程總承包模式下的施工項目結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模較大，很難做到一次設(shè)計到位，設(shè)計變更十分頻繁；現(xiàn)場突發(fā)事件的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟簽證不可避免。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。分包結(jié)算設(shè)計變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機制，缺乏客觀真實性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應(yīng)當真實完備。其簽字審批程序必須經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項目負責(zé)人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章；其次，對于影響較大的變更費用必須有設(shè)計部門的變更為依據(jù)，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設(shè)計變更的部位，以此判別設(shè)計變更的真?zhèn)危?/p>

3.財務(wù)部門的職能是內(nèi)部控制制度中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，財務(wù)負責(zé)人的活動應(yīng)當貫穿項目經(jīng)營管理的全過程，而不僅僅是財務(wù)活動。其在制定目標、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險和作出管理決策時應(yīng)扮演一個關(guān)鍵角色。

然而，財務(wù)部沒有參與經(jīng)營成果的控制和考核工作的權(quán)力，無法將財務(wù)管理理念有效地落實到業(yè)務(wù)管理上；同時，財務(wù)部參與項目部重大政策制定的程度不足；雙線條或多線條管理體制是現(xiàn)代管理的基本要求，尤其是在項目基礎(chǔ)管理薄弱時，這方面更為重要。因此，管理層應(yīng)賦予財務(wù)負責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營管理的更廣范疇；局限財務(wù)負責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會削弱、制約單位的管理能力。

（二）加強計劃和預(yù)算管理

由于對工程量和實物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關(guān)業(yè)務(wù)部門在計劃和預(yù)算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴重影響后期招標、計劃和預(yù)算管理、實物管理的進行，造成最后預(yù)算的編制只有財務(wù)為應(yīng)付上級部門的要求而進行，沒有將業(yè)務(wù)預(yù)算、計劃和財務(wù)預(yù)算有機的聯(lián)系起來，對項目部整體經(jīng)營目標的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上

1.甲供材料預(yù)算是分包工程發(fā)放甲供材料的主要依據(jù)，對合同造價的準確性有重要影響，不是在分包招標前確定，而是在中標后由分包單位提供、總包施工部審核；

2．在審核過程中，也由原來的二道審核環(huán)節(jié)變?yōu)橐坏缹徍?，并且在審核質(zhì)量上沒有足夠的重視；

3．在甲供材料采購過程中，確定采購量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學(xué)、嚴密；

4．材料發(fā)放過程中，未嚴格按甲供材預(yù)算總理控制發(fā)放，甚至不依據(jù)合格的審批后的資料單發(fā)放，領(lǐng)料單丟失嚴重，也使財務(wù)不能及時依據(jù)甲供材料對分包單位扣款，造成潛在的資金支付風(fēng)險。