第一篇：淺談電力EPC項目項目管理辦法

淺談電力EPC項目項目管理辦法

前言：隨著社會專業化分工的深入以及項目投資的多元化，各種類型的承包方式在電力行業相應出現，電力工程的EPC 承包方式已經成為趨勢。EPC 側重承包商的全過程參與，更側重其所提供服務的徹底性和完整性。在這種方式中，由一家承包商或承包商的聯合體作為唯一的責任主體負責整個工程的所有設計、施工和采購工作并承擔了其中絕大部分風險，合同的價格、工期固定，“交鑰匙”時，業主得到的是一個配備完畢、可以即刻投產運行的工程設施。

總承包方作為總負責人要承擔整個項目的項目管理工作，包括對項目的總造價進行控制，保證項目最終造價不超過預算；同時還要對項目質量進行控制，保證項目的各項指標能達到要求；項目的進度也嚴格受到合同的制約，如果發生工期延誤將導致索賠的產出，對整個項目的盈利造成不利影響；同時項目的安全非常重要，如果發生安全事故不僅面臨索賠，還面臨多方面的信任危機，對業主和總承包商都極為不利，因此電力EPC項目的項目管理要重視項目的總造價、質量、進度及安全管理。而電力EPC商大部分是從設計院轉型過來的，往往重視設計技術，而項目管理能力較薄弱，本文將闡述一些電力總承包項目的項目管理辦法。

1.電力EPC項目造價管理 1.1設計階段的造價控制

項目最終的總造價是受項目建設整個生命周期的各種因素影響的，要想控制總造價，首先得從源頭抓起，做好設計階段的造價控制，推行限額設計理念（在設計階段通過編制設計限額，控制工程造價，并將設計限額指標進行分解，落實到專業，做到層層落實，責任清晰）開展優化及深化設計活動。在設計過程中還得考慮到項目的可建筑性及可施工性。1.2分包招標的造價控制

在分包招標階段，要注重合同計量、計價原則的設置，注重合同條款的公平與適度，做好合同的策劃，避規施工過程中由于人的行為造成的風險，對于建設期長的項目，更應該重視。在設備招標過程中，要做好招標策劃工作，合理安排好招標進度與項目整體進度的關系。進度較緊的招標往往不能取得較優的價格優勢。

1.3 實施階段的造價控制

在該階段的造價控制更側重于項目的整體管理，充分發揮承包商的總體項目管理能力，要做好項目進度的銜接與協調。及時的與業主溝通，做好變更的管理，在設計階段就應該充分投入、深化設計，減少設計深度產生的變更。2.電力EPC項目質量管理 2.1制定質量計劃

為了嚴格控制工程質量，在項目實施的前期就應該制定一個總體項目質量計劃。質量計劃由質量工程師負責起草，規定了本項目的整體質量策劃，詳細說明了本項目的設計審查，設備供應商的監檢，總承包商和分包商的施工監督等各項工作。主要包括文件控制、設計評審、計算審核、項目交流備忘及現場安裝等具 體內容。目的是為了保障整個EPC總承包項目所涉及的工作滿足質量管理體系的要求，從而降低項目潛在的質量風險。同時總承包商也可以要求各分包商制定自己的質量計劃，嚴格控制各設備和分包工程的適應標準和容許范圍。2.2加強設計質量管理

設計的質量管理包括設計基礎文件管理、計算書的管理、設計審查、設計變更管理、供應商圖紙的評審以及項目結束評審等內容。注重設計假設的處理，進行相關的記錄并保證這些記錄的隨時可獲得性，使相關人員隨時知曉該設計假設存在的狀態和風險，并力爭盡可能的降低這種風險。要加強對供應商的圖紙和數據的審核和跟蹤，審核供應商的圖紙和數據是否符合采購合同中附件的要求，是否與其他設備供應商的數據能否接口或兼容等。2.3加強設備及原材料質量管理。

電力設備及材料的采購是一項不但關系到工程造價、工程進度，也關系到工程質量的重要工作。采購中的質量管理工作主要包括設備供應商資格預審和制定、實施檢驗試驗計劃。電力設備中大多為非標產品，選擇技術、質量、金融和財務等各方面均良好的設備供應商顯得尤為重要?？偝邪虘摻⒁粋€供應商數據庫，對進入數據庫的供應商進行預審。預審的角度包括：供應商是否具有相應的質量管理程序；供應商的檢驗試驗計劃運轉狀況如何；供應商的設備制造和運輸跟蹤記錄如何；在設備的生產過程中，供應商如何確保該產品滿足項目業主的要求以及設備供應商如何控制自身分包商的產品質量等。另外，除了考慮設備供應商的生產能力和生產負荷外，對設備供應商還需要注意其特殊工序（如焊接、熱處理、無損檢測及油漆）的控制。3.電力EPC項目進度管理

項目進度通常是一個比較容易測量的指標，但是進度對于項目的質量及造價的影響都是很明顯的。首先，項目的延期必然帶來合同的違約，即面臨高額的違約合同賠償。其次，項目進度與項目的質量之間也是相互影響的，工程進度太緊勢必會帶來質量粗制濫造。而項目進度又是受各種因素影響的，項目進度是受項目的第三方影響的，包括業主、政府審批部門、設備供應商和原材料供應商等多方影響；同時，項目進度還受多種不確定的因素的影響，包括不可抗拒因素、資金、人員等多種影響。因此，要控制好項目的進度，應該采用科學的進度控制辦法，包括網絡圖、并行設計等先進的方法，嚴格控制項目進度。2 電力EPC項目安全管理

安全事故會對設計院的品牌造成非常嚴重的負面影響，因此安全生產應該作為總承包項目現場第一要務來抓，要引導和教育項目組成員遵章守紀，增強安全生產法制觀念。堅持不懈地在項目成員中開展安全教育，使項目組成員自覺遵守企業安全生產規章制度，操作規程和勞動紀律，服從企業管理，正確佩戴和使用勞動防護用品，堅決抵制違章指揮和強令冒險作業，發現危及生命安全的緊急情況，應及時報告并立即組織撤離危險現場。為了提高員工的安全意識，可以舉辦以安全為主題的演講比賽、知識技能比賽和安全預案演練，把安全意識融入到工作中，促進安全管理各項工作全面提升。

在項目開展期間，還可以組織項目組成員開展安全生產合理化建議活動，圍繞在總承包項目現場遇到的安全隱患提出合理化建議，對有建設性的意見予以采納并給以獎勵。

第二篇：EPC項目建議書

篇一：30mw生物質熱電項目工程epc項目建議書 30mw生物質熱電項目工程 epc項目建議書目錄 前

言??????????????????????????????????????..1 第一篇

概述???????????????????????????????????1 第一章 epc總承包實施方案簡述...........................................1 第一節 工程設計：..................................................1 第二節 設備物資采購管理.............................................1 第二章我們承擔本工程epc總承包的優勢.................................2 第一節 設計優勢...................................................2 第二節 設備物資采購管理優勢.........................................3 第三節 工程管理優勢.................................................3 第二篇 聯合體成員資質及業績（含聯合體協議書）??????????????????.5 第一章 聯合體成員資質..................................................5 第一節 xx公司資質..................................................5 第二節 xx公司資質.................................................12 第三節 xx公司.....................................................15 第二章 聯合體成員業績.................................................16 第一節 xx公司業績.................................................16 第二節 xx公司業績.................................................18 第三章 聯合體協議書...................................................19 第三篇

epc管理機構??????????????????????????????..21 第一章 epc管理組織機構和現場組織管理機構.............................21 第二章 人員...........................................................24 第四篇 設計方

案???????????????????????????????????????.25 第一章全廠總體規劃及廠區總平面規劃..................................26 第二章裝機方案.....................................................28 第三章熱力系統.....................................................29 第四章燃燒系統.....................................................32 第五章電氣部分.....................................................34 第六章燃料輸送系統.................................................37 第七章除灰渣系統...................................................38 第八章化學水部分...................................................40 第九章熱工自動化部分................................................41 第十章主廠房布置...................................................43 第十一章建筑結構部分................................................45 第十二章供排水系統及冷卻設施........................................49 第十三章消防系統...................................................50 第五篇 epc實施組織方案????????????????????????????..54 第一章 工程設計組織管理方案...........................................54 第一節 設計組織機構配置...........................................54 第二節 設計進度計劃...............................................59 第三節 設計進度控制................................................59 第四節 設計流程控制...............................................61 第五節 設計現場服務...............................................64 第一節 設備物資采購模式...........................................65 第二節 設備物資采購組織管理方案...................................66 第三節 設備物資采購管理優勢.......................................69 第四節 設備供應計劃...............................................70 第三章 現場施工組織管理方案............................................70 第一節我公司從事施工組織管理的優勢.................................70 第二節 編制依據...................................................70 第三節 組織機構和人力資源計劃......................................71 第四節 綜合進度計劃................................................72 第五節施工機械配置.................................................73 第六節施工總平面布置...............................................76 第七節 施工力能供應................................................78 第八節 主要施工方案及重大施工措施..................................80 第九節 工程管理...................................................85 第十節 技術檢驗計劃................................................86 第十一節 技術培訓.................................................86 第十二節 安全職業健康與環境管理體系................................87 第四章 調試管理方案...................................................89 第一節 總則.......................................................89 第二節 機組調試...................................................89 第三節 啟動試運...................................................90 第四節 組織管理...................................................92 第五節 機組調試大綱................................................95 第六節 機組調試、試驗及竣工移交的有關規定..........................96 第七節 調試物資供應計劃...........................................105 第五章 保修期管理方案................................................106 第一節 保修期....................................................106 第二節 保修范圍..................................................106 第三節 服務計劃..................................................106 第四節 保修期管理措施.............................................106 第六章 信息檔案管理方案..............................................108 第一節 信息管理組織體系..........................................108 第二節 形成的記錄................................................110 第三節 檔案管理.................................................111 第六篇 報價??????????????????????????????????115 第一章 報價方案.....................................................115 第二章 報價方案的優勢................................................115 第三章 建議的報價范圍................................................115 前 言

為確保某公司生物質發電項目按照業主方的構想順利建成投產，我們計劃由xx公司（以下簡稱xx公司）、xx公司（以下簡稱xx公司院）、xx公司（以下簡稱xx公司）組成聯合體，共同承擔本工程的epc總承包項目，發揮以上單位的自優勢，用合理的造價，建設一個可靠的工程，并使本工程在技術上、質量上、建設模式上均成為xx公司重工（上海）新能源集團公司的標桿項目。

本建議書共分概述、聯合體成員資質及業績、epc管理機構、設計方案、epc實施組織方案、報價等六篇；由于時間所限，每個篇章只把整體設想、目錄結構列出，詳細內容后續完善。

第一篇 概述

第一章 epc總承包實施方案簡述 第一節 工程設計：

1、整體設計思路：

本工程計劃設計1臺120t/h循環流化床鍋爐，一臺30mw抽凝式汽輪發電機組，抽汽量59t/h，配套電除塵器，并預留脫硝位置。本工程總平面設計本著節約占地、布局合理、經濟、實用的原則，做出兩套主廠房布置方案，并優先推薦方案一。

本工程線路送出部分暫按廠區西側出線布置，待資料具備時再進行方案設計。

2、設計實施組織：

本工程設計工作計劃分工如下：

xx公司承擔初步設計，主導設計方案；xx公司參與初步設計，承擔施工圖、竣工圖設計；xx公司對施工圖設計進行指導并審核。

第二節 設備物資采購管理篇二：epc項目承包人建議書及承包人實施計劃(三個版本)epc項目—承包人建議書 承包人實施計劃模板一 目錄

六、承包人建議書

（一）圖紙

（二）工程詳細說明

（三）設備方案

（四）分包方案

（五）對發包人要求錯誤的說明

（六）其他

七、承包人實施計劃

（一）概述 1.項目簡要介紹 2.項目范圍 3.項目特點

（二）總體實施方案

1.項目目標（質量、工期、造價）2.項目實施組織形式 3.項目階段劃分 4.項目工作分解結構

5.對項目各階段工作及文件的要求 6.項目分包和采購計劃 7.項目溝通與協調程序

（三）項目實施要點 1.勘察設計實施要點 2.采購實施要點 3.施工實施要點 4.試運行實施要點

（四）項目管理要點 1.合同管理要點 2.資源管理要點 3.質量控制要點

4.進度控制要點5.費用估算及控制要點 6.安全管理要點 7.職業健康管理要點 8.環境管理要點

9.溝通和協調管理要點 10.財務管理要點 11.風險管理要點

12.文件及信息管理要點 13.報告制度

（六）擬投入本項目的主要施工設備表

（七）擬配備本項目的試驗和檢測儀器設備表

六、承包人建議書

（一）圖紙

本聯合投標體提供設計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、完全滿足招標人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現招標人意圖。為嚴格將項目造價控制在施工招標控制價內（5011.14萬元），在完成施工圖設計并完成施工圖審查工作后，立即編制工程量清單計價報管理公司審查，管理公司初步審查通過經管理委員會批準同意后報政府投資項目評審中心評審，形成財政評審價。經財政評審價（含暫列金）的價格若高于本次施工招標控制價的，則在不降低標準和改變方案的前提下10日歷天內無條件完成優化設計后，再次編制工程量清單計價報管理公司審查，確保重新報審的金額在直至在本次施工招標控制價的。

（二）工程詳細說明

本工程位于甘孜州道孚縣鮮水鎮花園新區，總建筑面積21984㎡，其中道孚縣黨校基礎設施建設項目總建筑面積4000㎡；道孚縣環境監測執法業務用房建設項目業務用房總建筑面積2300㎡；道孚縣勞動技能培訓中心及附屬工程建設項目建筑面積5000㎡；道孚縣教師培訓中心建設項目建筑面積1800㎡；道孚縣食品安全監測能力建設項目新建業務用房建筑總面積1800㎡；道孚縣縣級統戰、宗教、民族等政權業務用房建筑總面積4500㎡；道孚縣檔案館建設項目總建筑面積2584㎡。

本工程屬于一次性包干的“交鑰匙工程”項目，項目屬于新建項目，涉及勘察、采購設計、施工，難度較大。因此，要從設計到設備采購、施工、安裝、試運行的各個環節，都要嚴格把好質量、進度、費用的關口。所有的設計方案都要進行比選，優化設計；所有的設備采購，施工隊伍、安裝隊伍的確定，都要貨比三家；項目的施工安裝和試運行要事先制定計劃方案，再嚴格按照計劃方案進行，以保證總承包項目能按計劃順利完成。

本工程在設計施工過程中無條件滿足招標文件第五章中建筑設計基礎資料和技術要求，并按 “天府杯”和“優質結構”加強工程管理并力爭通過“天府杯”評審。

（三）設備方案 1.生產設備。

生產設備完全滿足勘察設計施工需要及發包人要求。

2.必備的備品備件。必備的備品備件完全滿足勘察設計施工需要及發包人要求。3.備選的備品備件。

備選的備品備件完全滿足勘察設計施工需要及發包人要求。

（四）分包方案

完全響應招標文件的如下要求：

不得將其承包的全部工程轉包給第三人，也不得將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉包給第三人。

不得將設計和施工的主體、關鍵性工作分包給第三人。除專用合同條款另有約定外，未經發包人同意，也不得將非主體、非關鍵性工作分包給第三人。分包人的資格能力應與其分包工作的標準和規模相適應。

發包人同意分包工作的，應向發包人和監理人提交分包合同副本。

（五）對發包人要求錯誤的說明 無。

（六）其他

1.由建設單位（或監理單位）主持日常的監理例會，協調土建與其它分包施工單位的施工安全、施工質量、施工進度、協調各方關系等。

2.為了保證整個工程的質量、工期、造價都能達到使各方滿意的效果，并按國家有關建設法規的要求，建設單位應支持土建方作為總承包商對工程進行全面統籌管理，以便于協調各方工作。對于專業性很強的工作，例如電梯、設備安裝等，即使由建設單位直接委托有關單位承建，也應在該分項工作的安全、質量、進度方面配合總包商的全面協調安排，以避免不必要的溝通障礙。

3.按施工合同要求，承包商僅負責工程的建設。但有關的監督部門、地勘、設計、監理以及當地行政管理部門都需要加強溝通。希望建設單位在此方面加強溝通，以便為工程順利開展創造良好的外部環境。

4.由于該項目通訊設施較多，建設單位組織進場后應劃定專門區域定點堆放，并有專人守候，施工完成后應對房間進行上鎖關閉，同時嚴格辦理工程交接、移交手續。

5.編制科學合理的施工計劃。項目部根據工程總進度計劃及時編制安裝工程分部施工進度計劃，充分采用交叉施工、流水作業等手段，科學安排施工的各要素，并嚴格落實，減少窩工、停工等現象，提高勞動生產率。

6.項目部在滿足施工進度的前提下，科學編制月、季度要料計劃；加強現場材料管理工作，做到用料計劃準確無誤，按工程進度需要，組織不同品種、規格的材料分批進場。材料、設備的采購要貨比三家，最后確定供貨單位，批量材料爭取由廠家直接供應，以減少中間流通環節，降低材料采購的成本。進場的材料的設備要減少露天堆放的時間，防止自然損耗的丟失，減小保管費用。施工時做到限量領料，合理用料，降低材料的損耗量。

7.加強勞動力的調度與管理，按工程進度的需要配備勞動力，對施工班組采取比較徹底的責任承包辦法，工資分配同所完成的工程掛鉤，提倡一專多能，減少間歇窩工及非生產用工。8.施工機具配備要合理，選用效率高的施工機械，提高生產率及機械化施工水平。9.選用先進合理的施工工藝及施工方法，充分利用施工場地，提高施工效率。

10.合理組織施工，對安裝工程來說，工程前期，施工配合工期長，耗工量大，后期工程量集中，工期緊、壓力大，在施工安排上要及早采取相應的措施，做到邊配合，邊加工，有安裝條件的抓緊施工，以分散施工高峰期的工作量，減輕工程后期對安裝工作的壓力，做到均衡施工。

11.在施工過程中，積極推行新工藝、新材料、新機具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程費用，注重技術革新和合理化建議工作，以確保工程質量、進度及成本目標的實現。12.加強現場總平面管理，進場材抖、成品、半成品要按場地布置圖堆放，做到合理、整齊，以減少二次搬運損耗。

13.加強合同管理，降低合同風險。

14.施工單位安排專人到建設單位合署辦公，積極主動配合建設單位辦理與工程有關的工作。15.成立業主、設計單位、監理單位、施工單位四方技術專家小組，共同研究審定重要部位的施工方案，新技術、新工藝、新材料的應用及創優的措施。16.建設方、監理方加強對民工工資發放的監控措施。

17.建設方、監理方可設立民工投訴電話，在工地現場予以公布。建設方、監理方安排專人處理民工的投訴，發現問題及時協調解決不留后遺癥。篇三：epc項目設計建議書

五、承包人建議書

（一）圖紙

鄭重承諾：提供設計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、無條件滿足招標人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現招標人意圖。且在本次施工招標控制價范圍內。

（二）、工程詳細說明

1、項目概況及設計理念

“xxxx”項目位于xxx。項目規劃用地xxx㎡，總建筑面積約xxx㎡，包括住宅建筑面積約xxxx㎡，商業建筑面積約xxxx㎡，地下建筑面積約xxx㎡，規劃總戶數4xxx套。本項目場地的高差較大，設計根據自然地形條件和周圍道路標高，對總圖豎向設計和地下室采用變標高方式處理，盡量達到土石方的挖填平衡，以減少造價和對環境的污染?？倛D、戶型、小區內道路、給排水、廣場、消防、供電、停車位及綠化等設施的各階段設計按以下原則進行設計。

堅持以人為本的原則，將項目的各個方面以最優化的方案呈現，讓政府、業主、住戶都滿意。在項目設計的過程中，按一下幾點實施:（1）．安置房設計的面積大小分隔均勻

舊房拆除的面積大小不等，新房安置面積也要先分檔，可以是相差5平方米為一檔，也可以是相差10平方米為一檔甚至更大，應按具體情況而定。這樣就可在安置中減少個別被拆遷戶出現面積跳躍的幅度過大或過小而造成的不合理。（2）．安置時以面積劃分檔次為單位進行認購，每單位中房屋的層次、朝向、分布的比例要均勻

針對按面積大小劃分檔次供被拆遷戶認購的情況，安置房設計時要做到同一面積檔次中“好、壞”搭配，避免人為造成不公平、不合理現象。（3）．以面積劃分檔次為單位進行認購，每單位的房屋套型布局要盡可能多樣化

針對被拆遷戶需安置的情況復雜多樣，有家庭人口眾多需多臥室的，有年輕時尚需大客廳的等等。所以安置房套型設計應在需求情況調查的基礎上，進行多樣化設計并有所側重。（4）．在符合國家相關法律、法規、規范的前提下，安置房設計還要充分考慮適用性 所謂“適用”，首先是應能滿足人體工效學的最低需要。應根據人的生理、心理要求在有限的面積范圍，組織并合理分配各功能空間的位置與大小，達到最佳的平面利用率。安置房的設計，特別是小面積戶型，多一處拐彎就是使用上的浪費。在滿足結構安全的情況下應減少縱橫墻體的設置，使結構合理而簡潔。按照現代人的習慣，做到以起居室(廳)為中心，緊湊合理，以開門見廳為普通模式。（5）．安置房的設計要考慮靈活性、可變性

目前安置房的標準較低，而隨著我國的經濟發展和住宅二級市場的成熟，人們對住房條件的要求變化很快，所以安置房的套型設計必須考慮今后的可改造性，即可變性。這種可變的需求，主要體現在套型面積的擴大(兼并)與設備的更新、居室的調整和裝飾的變換上。而隨著國家標準要求的變化，多層住宅均采用框架結構，更為住宅的可變性設計提供了空間。

2、總體設計思路 a、總體布局

總體規劃根據基地條件、周邊交通環境以及居住區的自身要求，采用周邊加中心的規劃布局統領整個場地，實現小區景觀、設施的均好性布置。周邊，即指沿小區用地周邊布置建筑，形成一個大體上以建筑圍合中心的布局，使周邊的住宅能夠盡可能地享受均好的環境景觀條件；中心，即在整個項目用地的中心地帶，布置最具檔次戶型的單元，利用中心地帶最優越的景觀和環境條件，打造整個項目最舒適的戶型。

配合這一主導理念，項目在物業設置以及空間組織上都進行了精心的設計。小區出入口形成小區對外的構筑標志，同時打開了通向小區核心綠化廣場的視線范疇，形成由公共到私密的多層次社交與景觀共享空間，使空間形態活潑、通透、連貫、自然。

通過綜合使用多種設計手段,在形成和諧、舒適、恬靜的居住內環境的同時,為城市道路及沿線創造了優美宜人的城市景觀及積極的城市環境。

非機動車庫位于住宅樓地下室，地下汽車庫設在內院空地下，有利于降低成本。地下室部分設置采光通風高窗，減少設備及運行費用。b、設計理念

(1)、現代住宅設計應遵循的是：在現代城市社會生活中“生產與生活--高效”、“與城市生活全方位融合--有機”、“環境友好、可持續發展”、“低碳”、“綠色”、“環?！?，把社區建設作為激發城市中種種生活事件發生的舞臺。在設計手法的運用上，尊重城市總體規劃與歷史文脈，充分把區域環境、建筑、廣場園林等各種概念元素進行集合與組織，形成大型、整體和有機的城市肌體－－幸福、高效的生活場所。規劃設計對城市與住宅小區的關系進行了有益的探索和研究，并從城市設計、規劃理念、設計構思、建筑設計、環境設計等各個層次進行了詮釋。

(2)、為把安置房的設計理念做到最好，其終極目標是實現可持續居住，社會各階層和諧共處的和諧之家。

(3)、始終貫穿“可持續科學發展觀”的設計理念，設計面積合適、功能齊、時尚、標準高的舒適性住宅，實現持續可居核心理念，為拆遷安置群體建設一座符合未來人居理念的新社區典范。

(4)、社區配套齊全，生活方便，交通便利，與中心城區緊密相連，有利工作與休憩，與城市融容共生。(5)、“以人為本”的設計原則：對設計的各個重要環節乃至每個細節的權衡取舍，都一次為至尊原則，盡最大可能為住戶謀取利益，反映在降低公攤、爭取陽光與風、戶型設計組織合理的流線、總平面布局創造均好性、機動車非機動車戶內停放、商業配套、建筑造型與設備及材料選擇等等方面，莫不如此。

(6)、在整個小區的規劃設計中，我們希望創造步移景異的空間效果，舒適宜人的居住環境。因此在總體設計中，我們首先從感性的美出發，再通過對使用合理性的理性推敲與邏輯分析，最終達成了感性與理性統一的“舒適、人居至上”的設計理念。并由此，我們引入了“居隨景動”這一設計理念，讓住戶品味動中有靜、靜中有動的生活狀態。根據這一設計理念，我們將設計的重點著力于創造空間豐富、親近自然且具有濃厚人情味的居住環境。(7)、適應性房型設計

本項目在房型設計中設計了多種房型來適應不同用戶的需求。體現了為解決拆遷安置家庭的住房需求，并達到持續可居的終極理念。結合總圖布置，各戶型朝向和方位力求均好，充分利用本地塊周邊的景觀環境，使各棟住宅都有通暢無阻的視野景觀，同時營造小區內部獨一無二的景觀條件。(8)、“共生，共享，和諧”的原則，即總體的均好性。

本項目的總體規劃力求在滿足小區各種功能要求的情況下做到總體居住建筑的均好性。從城市設計的角度上看，居住社區組團是城市景觀和城市肌理的有機組成部分。社區設計的個性，對城市文脈的延續與發展，應當作出有益的貢獻，并且共享城市更新發展的成果。因此我們的設計力求做到“造價經濟、標準高”。住宅單體均采取良好的朝向，盡享陽光雨露，清風明月。小區設置地下停車庫，盡多的爭取宅間綠地及組團綠地的空間。本規劃留出了大量的易于種植大型喬木的綠地，如是，小區內郁郁蔥蔥，滿目生機，充分體現了總體的“均好性”和綠地景觀的“共享性”。整個小區猶如一個不可分割的整體，充滿生機，是為“共生，共享，和諧”的最好詮釋。c、道路交通(1)、主要入口

在規劃道路上設置車行及人行主出入口。消防通道按規范要求設置。(2)、道路系統

小區環狀道路寬度5.5米，并沿道路外側布置地面臨時車位。(3)、停車

靜態交通規劃也是本次規劃設計的重要方面。首先，隨著小汽車擁有量的快速增長，是否擁有充足的停車泊位，已成為衡量樓盤檔次的重要依據；其次，停車泊位本身的商業價值業已處于不斷上升階段。有基于此，我們考慮了集中的地下車庫與局部地面停車相結合。d、景觀綠化

(1)、總體設計構想

環境是整個小區的靈魂，良好且極具親和力的環境能改善該地區居民的生活質量和提高整個小區的品味，提升住戶的幸福感，這是設計者和業主在設計中共同追求的目標所在。(2)、清晰明了的景觀整體結構

對于景觀的設計，著力于自然景觀的引入與共享。一條略呈s形的景觀綠環聯系起建筑群內部的綠地與步行體系，形成全方位的景觀輻射面，將建筑、小游園和步行健身廣場穿插聯系成一體。通過空間層次的塑造與地面、廣場、建筑、綠地的有機結合，力求營造多層次的綠化生態環境。同時景觀節點的布局力求合理，充分考慮與小區交通系統相結合，為居民提供了良好的景觀享受。設計中盡量選用本地植物，提高經濟性。植物種類喬、灌、草合理搭配，形成疏林草地型景觀，爭取陽光。喬木選用四季開花（色彩與香味兼顧）樹種；灌木選用開花及彩葉品種，形成彩帶地被；草坪宜選用耐踐踏、免維護品種，來豐富小區的景觀系統，可以想象綠色多彩的植物線條在大面積的草坡背景上顯得格外自由奔放，體現出獨特的生命活力。

e、商業建筑規劃

商業建筑的功能以滿足社區服務為主，滿足布置超市、精品店、主力店及中型商場的需求，對居民日常生活的需求餐飲、娛樂、便利店、服務類商店亦給予充分考慮，滿足市民生活衣食住行、柴米油鹽醬醋茶等全方位需求。布置采用沿街商業和集中商業混合的原則，即豐富了建筑形體，又克服了單一沿街商業給人檔次不高的感覺。集中商業成為了小區的主要標識，集中商業更設置了檐廊，有采光、通風玻璃雨棚遮風擋雨，讓商業購物成為一種享受，使每一位來到這里的人都會對小區的形象產生深刻的印象，也成為居民歸屬感的象征。

3、工程設計的具體措施 a、招標項目設計的特點(1)、設計目標

建筑設計一方面要使建筑溶于城市空間的自然環境中，一方面又追求別致、新穎、大方的藝術品味，從而提升該區域的城市空間環境品味，提升地塊價值。(2)、設計原則

建筑功能的追求合理實用，同時滿足日常居住功能。建筑造型追求與自然環境的對話。(3)、建筑風格

精致的陽臺欄板等設計元素進行重組與穿插，強調立面和光線的虛實對比，部分住宅有大面的景觀玻璃窗，從室內到室外具有一種和諧視覺關系。外立面以淺色調為主，配以鮮亮的色快，體現建筑高潔舒適形象特質。外墻采用面磚及真

第三篇：EPC項目經驗總結

EPC工程總承包管理經驗小結

EPC工程總承包管理的本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網絡，以及爭取施工技術精良的專業分包商的資源支持和有效監控等。

工程總承包出發點是以項目整體利益為出發點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

工程總承包管理的核心內容就是工程的設計（或深化設計）、采購、施工以及調試驗收的管理.EPC模式的特點其實也就是他的出發點，就是獲取更多的利潤，EPC模式也是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經歷了建設項目從規劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發揮施工技術優勢的空間，承建商只是通過施工方案優化控制項目建造的很有限的部分成本要素，畢竟施工過程只是整個建設過程的一個環節，因此他的作用也是有限的。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計優化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產品的質量。

操作過程中分為施工前的準備和施工過程的工作幾個主要步驟： 施工前的準備：

1：工程總承包模式

＊2：總包商的融資策略與項目資金管理 3：工程總承包投標策略

＊4：工程總承包的商務談判與合同管理 施工過程的工作：

☆1：工程總承包的深化設計管理 ☆2：工程總承包中的分包商管理 3：工程總承包項目的風險管理 ☆4：工程總承包的采購管理 5：總承包的組織管理體系

我局承建了省水電設計院總承包的泵站更新改造工程，在實際生產過程中，由于都是第一次按照這類型承包方式，雖然雙方都本著不斷探索、互相學習的精神順利圓滿的完成了施工任務，但過程中暴露許多問題和不足之處，還是值得我們自身總結的，主要集中在以下幾個方面： 1：工程總承包的商務談判與合同管理

在合同談判的過程中，應當充分考慮由于外部環境的變化，特別是近幾年由于物價上漲被別快，甚至超出了我們在招投標中的風險預期，這就要求我們在招投標過程中加強一些風險防范意識，努力規避風險，保證自身的合理利潤。2：工程總承包的深化設計優化問題

作為設計總承包的核心問題，對設計的優化（或深化設計）重要性不言而喻，可以說是最重要的一環，這一步驟直接影響下游的采購和施工成本高低，設計應當派遣即有設計經驗又有現場施工管理的人員進行綜合考慮，才能達到最大的設計優化，實現最大利益，在實際操作過程中，設計往往由于人員經驗不足或者重視程度不夠等原因，沒能達到這一要求。3：工程總承包中的分包商及其團隊管理問題

由于EPC模式已成為工程建設中比較高的境界，對于分包商及其工作組成員的素質要求要高于其他施工管理組的。其成員往往是在專業上的技術專家，同時也是管理協調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現場建設方面有著多年的工作經歷，而且在組織協調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統籌能力方面均應有出色才能。而能夠達到這一要求的很多都是行業內有信譽、有實力的大分包商，他們有經驗也有條件對一線具體工作步驟進行大膽技術創新，從而提高整個過程的利潤，實現雙贏的局面。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。因此分包商的選擇也是很重要的一方面。

4：工程總承包的綜合管理問題

工程總承包是整個項目的核心和大腦，EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質要求也是由別于傳統的施工企業組織班子的。這也是EPC項目成功的關鍵所在。EPC工程項目對項目經理的要求有別于傳統的施工經理或現場經理，EPC的項目經理要求的是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協調力和領悟力。在項目中，通常由項目經理負責協調包括設計、工程構件、設備制造或供貨及施工等諸多環節。雖然對各專業承包商的行為進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給分包商在項目進行過程中逐步解決。總承包商必須保證各分包商的工程在設計、采購、施工管理上的準確銜接。并且這是一種雙重的制約關系；反過來，項目機器能否順利高效的運行也是衡量工程總承包綜合管理能力的最好標桿。比如設計問題得不到快速有效的反饋、設備制造的缺陷或運輸問題耽誤了施工方的工期安排、施工方由于各種原因影響了供貨時間等等，都需要總承包方快速有效的協調解決。

EPC 總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展。針對國內目前在EPC 總承包管理中存在的問題，如果從總承包商的角度來看，有些是屬于企業外部環境客觀上的問題，有些是屬于企業本身的問題，但只要政府、業主和總承包商自身的共同努力，都將逐步得到有效的解決。

第四篇：工程EPC總承包項目管理辦法修改

EPC工程總承包項目管理辦法 總則

1.1 為了提高蘇交科集團工程總承包項目的管理水平，促進EPC工程總承包項目管理的科學化、規范化和法制化，制定本辦法。1.2 編制依據

《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358-2005）2 術語

2.1 EPC工程總承包

工程總承包企業受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。2.2 EPC工程總承包合同

EPC工程總承包企業與業主簽訂的對工程項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段承包的合同。2.3 設計

將業主要求轉化為項目產品描述的過程。即根據合同要求編制建設項目設計檔案的過程。2.4 采購

為完成項目而從執行組織外部獲取貨物的過程，本辦法特指設備、材料采購。2.5 施工

把設計文件轉化為項目產品的過程，包括建筑、安裝和竣工 試驗等作業。2.6 分包

總承包人將其承包合同中所約定工作的一部分發包給具有相應資質的企業承擔，本辦法特指設計分包、施工分包。2.7 試運行

根據合同約定，在工程完成竣工試驗后，由業主或總承包企業組織進行的包括合同目標考核驗收在內的全部試驗。3 工程總承包項目管理的內容與程序 3.1 管理機構

成立工程總承包項目評審委員會，工作委員會為跨部門的非常設機構，成員包括集團內部的勘察設計專家、項目管理專家、施工技術專家、風控和法務專家、財務專家等，專家人選由相關部門推薦，報項目投資部，分管副總裁批準，工作時由項目投資部負責召集。3.2 職能部門 3.2.1 項目發起部門

(1)負責項目信息的收集、跟蹤、客戶維護；(2)負責項目方案策劃；(3)完成項目評審流程；

(4)組織項目投標，負責合同談判及簽署。3.2.2 項目評審委員會

負責項目評審，對項目策劃方案、經濟可行性、風險控制措施 等進行綜合評審，評審結論分為三種：通過、有條件通過和不通過。

(1)通過評審的項目報集團審批；

(2)有條件通過的項目在項目合同簽署前核對相關條款的落實情況，已落實的按項目通過評審執行，未落實的按項目評審不通過執行，不得簽署合同；

(3)不通過評審的項目終止。3.2.3 項目投資部

(1)負責提名工程總承包項目評審委員會的成員，報分管副總裁審核同意；

(2)負責組織項目評審相關事項；(3)編制項目評審委員會工作指南。3.3 工程總承包項目管理的內容

(1)項目評審委員會投票表決項目經理人選。

（2）任命項目經理，組建項目經理部，進行項目策劃并編制項目計劃。

（3）實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理。設計、采購、施工三個方面既要相對獨立，又要統籌兼顧。

（4）進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業健康和環境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等。3.4 工程總承包項目管理的程序

工程總承包項目管理的基本程序包括：項目啟動、項目初始階段、設計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同管理、項目收尾。

（1）項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經理，組建項目部。

（2）項目初始階段：進行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發表項目協調程序，發表設計基礎數據；編制設計計劃、采購計劃、施工計劃、試運行計劃、質量計劃、財務計劃，確定項目控制基準等。

（3）設計階段：編制初步設計文件，進行初步設計審查，編制施工圖設計文件。

（4）采購階段：采買、催交、檢驗、運輸；與施工辦理交接手續。

（5）施工階段：檢查、督促施工開工前的準備工作，現場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權移交，進行竣工結算。

（6）試運行階段：對試運行進行指導與服務。

（7）合同收尾：取得合同目標考核合格證書，辦理決算手續，清理各種債權債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。

（8）項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項目總結，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。

（9）設計、采購、施工、試運行各階段，應組織合理的交叉，以縮短建設周期，降低工程造價，獲取最佳經濟效益。

合同管理以合同文件、法律法規為依據，貫穿整個項目管理全過程。

3.4.1 工程總承包項目管理流程

（1）確認總承包合同內容，并對合同進行評審。對建設工程項目進行合理分析和有效測算，為公司決策提供重要依據。

（2）成立項目經理部，確定項目組織架構、項目組成員及人員分工。

（3）簽訂項目管理目標責任書。3.4.2 項目的初始階段

項目經理根據工程總承包合同要求編制項目管理計劃。

內容包括：

（1）概述（編制依據、項目范圍）

（2）項目管理（項目工作分解結構ＷＢＳ、組織結構、項目協調、合同管理、項目文件數據管理）

（3）項目控制（安全、質量、進度、費用、變更）（4）項目實施（設計、采購、施工、試運行）（5）風險和對策（6）制訂分包計劃（7）其它規定和要求。4 工程總承包管理的組織

4.1與集團配合部門-業務部職責分工

（1）負責組織有關人員進行EPC工程投標報價，完成投標工作。（2）負責EPC工程合同簽訂。4.1.2造價部（1）負責EPC工程合同的造價管理及費用控制。

（2）負責合同價款的分析，調整不平衡報價偏差，合理確定設計費、設備購置費、工程建安費，制定內部計價依據。

（3）負責測算項目設備購置費和工程建安費的成本考核指標，報請公司批復后下達，組織 與項目部簽訂“項目管理目標責任書”，對設備管理部下達設備購置費控制指標。

（4）協助設計部開展限額設計，參與設計階段的造價控制。（5）按設備采購和施工分別統計并確認設備銷售收入和工程總承包收入。4.1.3設計院所

（1）參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設計管理。自行設計，或進行委托分包。（3）代表集團簽訂委托設計分包合同。（4）參與設備管理部設備訂貨。

（5）派設計代表到項目經理部，進行現場服務。4.1.4 設備管理部

（1）參與業務部EPC工程投標及合同簽訂。

（2）負責EPC工程的設備管理。設備招標、選定，負責設備采購合同簽訂、付款、供貨等。

（３）督促并協助項目經理按時回收設備款, 設備款直接匯至公司專戶管理,?？顚Ｓ?。

（４）按財務制度規定負責向設備廠家索要設備采購發票并 辦理付款審批手續。

（5）設備采購合同含安裝的，安裝由項目部負責管理。（6）派專職設備人員到項目經理部，參與施工管理。（7）負責設備監制及設備缺陷處理。4.1.5 財務部

（1）負責EPC工程的資金管理，對每個EPC工程建立使用設備資金臺賬。統一對外支付設備采購款。

（2）負責EPC工程稅務籌劃，指導協調項目部做好設備采購業務的收入確認及增值稅納稅申報工作。4.1.6 工程管理部

負責協調項目經理部與設計院所、設備管理部之間工作關系。4.1.7 技術質量部

負責EPC工程設計方案、施工方案審核論證。4.1.8 材料管理部

負責EPC工程集中采購部分材料的采購及管理。4.1.9項目經理部

（1）負責EPC工程合同全面履約，統一協調和業主關系、負責回收資金。

（2）負責將設備款及時足額匯至集團指定賬戶。

（3）負責確認并核算設計收入和設備銷售收入，負責統一核算相應成本支出。

（4）負責EPC工程全面管理責任，并負責施工部分經濟責任。4.2 工程總承包項目合同簽訂后，集團任命項目經理，組建項目班子。根據總承包項目合同特點，采取不同的管理方式。項目經理負責對業主工作聯系，負責項目進度協調，包括設計、采購、施工總體協調。

4.2.1 根據集團實際，目前EPC工程項目分三類：

（1）設計院所能夠自行設計的工程。（2）設計院所不能自行設計的工程。

4.2.2 設計院所能夠自行設計的工程項目，由設計院所、設備管理部、項目經理部聯合以設計為龍頭進行EPC工程項目管理。

（1）集團與設計院所簽訂設計分包合同，明確設計控制指標及利潤分成方法。設計院所將設計控制指標層層分解，實行限額設計。

（2）集團與設備管理部簽訂設備采購控制責任書，明確設備采購控制指標及獎罰辦法。設備管理部在控制指標內招標采購，降低采購成本。

（3）集團與項目經理部簽訂“項目管理目標責任書”，明確EPC工程項目管理責任及施工部分經濟責任。

4.2.3設計院所不能自行設計的工程項目，由設計院所委托其他設計院設計。

（1）設計院所全面參與外委設計院設計，做到聯合設計。在外委設計分包合同中明確優化設計控制指標。設計院所過程監控。

（2）設備采購控制與4.2.2（2）款相同。（3）施工管理與4.2.2(3)款相同。

4.3 工程總承包項目經理把各項工作分配落實到相關經理，項目經理提出項目組織策劃意見，經集團領導批準確定。5 項目策劃

5.1 項目經理依據《工程總承包合同》、《項目管理目標責任書》，按照集團《項目策劃控制程序》組織開展項目策劃活動，編制項目實施計劃

內容包括：

（1）明確項目的范圍，包括項目可交付成果和項目目標。（2）明確項目的主要風險，對主要風險進行深入定性和定量分析，并明確應對措施和應對費用。

（3）明確項目工作分解結構（WBS），對每個工作包都有成本估算、計劃時間和職責分工。

（4）明確設計、采購、施工、試運行工作的原則、設計和采購裕量、分包方案、提前安排的工作計劃以及主要控制點的實現日期。

（5）明確與業主的協調程序。（6）明確項目的變更控制計劃。（7）明確人力資源計劃和人選。（8）明確實行月報告制度。

設計、采購、施工、試運行經理每月向項目經理提交月報告；項目經理每月向集團投資環部和業主提交月報告。

5.2 項目策劃主要解決三個問題：一是確定要達到的目標；二是 確定要達到目標所采取行動的原則、做法和時序；三是確定行動所需的資源。

5.3 項目策劃的意義在于順利實施項目，保證達到項目目標。做好項目策劃是項目經理領導項目部，在實施項目管理過程中最為重要并帶有全局意義的工作，對項目的成敗至關重要。

5.4 工程總承包項目經理在開展項目策劃活動時，必須將項目設計、采購、施工、試運行策劃到位，以滿足工程總承包項目管理要求。6 項目設計管理

6.1 EPC工程的勘察設計由集團設計院所負責，設計院所自行設計，或由設計院所進行委托分包。

6.2 設計院所與各相關部門及時溝通獲取設計條件，按照工程總 承包的要求合理優化設計，獲取最大利益。6.3 設計院所應按進度及時提供設計文件。

6.4 設計院所應對項目經理部進行設計交底，提供與設計有關的現場服務。

6.5 設計工程由設計院所委托或分包設計的，由設計院所負責總承包項目的設計管理與聯絡工作。7 項目采購管理

采購必須實行招標，以有效地控制設備質量、制造進度和造價。對于一般的工業項目，設備及材料的費用約占項目總投資的50% 以上，因此，加強設備材料的采購管理，對工程造價的控制起著重要的作用。如果設備費用控制失效，那么建安工程施工造 價控制的再有效，對整體項目的費用控制也是失效。7.1 設備管理部的工作

7.1.1 在總承包單位與業主報價和合同談判階段,派人參加項目報價和參加合同有關條款的談判。因為設備采購工作影響工程項目的技術水平和造價水平，所以在項目的早期階段，設備管理部應該參加談判。

7.1.2 根據項目需要，組織項目采購小組，實行招投標制度，完成項目設備采購任務。

7.1.3 負責制訂集團設備采購工作手冊、標準、規定、程序、統一格式及合格廠商一覽表等基礎工作，特別是合格廠商一覽表，報公司領導審批后執行。

7.1.4負責對采購工作人員的考核、培訓和業務水平的提高。7.1.5收集商情，積累設備、材料的價格資料。7.2 項目采購組的工作

7.2.1 對于大中型項目，設置項目采購組。

7.2.2 項目采購組應設項目采購組長，負責該項目采購任務的全面工作。

7.2.3 項目采購組各專業人員，可以根據需要集中辦公。7.2.4 對于中小型項目，可以由一個采購工作人員兼管幾個專業（如同時負責綜合管理、催交及運輸）的工作。7.3.5 編制項目采購計劃、組織編制采購進度計劃。7.3.6審查設計院提供的設備、材料清單和請購文件。7.3.7組織編制“設備采購招標文件”商務部分，并與設計院所提供的技術部分組合成完整的招標文件。

7.3.8 提出招標廠（商）名單，并取得用戶認可、組織報價評審。7.3.9 主持召開供貨廠（商）招標會，確定供貨廠（商）。7.3.10 組織項目采購組成員履行采購合同，包括圖紙催交、催貨、設備檢驗、監制、運輸、交接等。

7.3.11做好設備采購的進度跟蹤和數量跟蹤。

7.3.12 做好設備材料采購的費用控制，將采購費用控制在采購預算內（費用由工程造價部核定），并及時向估算部門配合提供現行的價格信息。

7.3.13組織好采購工作的現場服務工作。7.3.14組織完成項目采購工作總結。8 項目施工管理

施工過程管理程序執行公司《工程項目管理手冊》。9 項目試運行管理 9.1 試運行管理計劃

（1）試運行經理根據合同和項目計劃，組織編制試運行管理計劃。試運行管理計劃經項目經理批準、業主確認后實施。

（2）試運行計劃的主要內容。9.2 試運行的總說明

組織機構和人員的設定 進度計劃 費用計劃

試運行文檔編制要求 試運行準備工作要求 人員培訓計劃

業主及相關方的責任分工 9.3 試運行方案內容

（1）工程概況。（2）編制依據和原則。（3）目標與采用標準。（4）試運行應具備的條件。（5）組織指揮系統。（6）試運行進度安排。（7）試運行資源配置。（8）環境保護設施投運安排。（9）安全及職業健康要求。

（10）試運行預計的技術難點和采取的應對措施等。9.4項目經理部應檢查試運行前的準備工作，確保已按設計文檔及相關標準完成生產系統、配套系統和輔助系統的施工安裝及調試工作，并達到竣工驗收標準。

9.5 試運行經理應組織檢查影響合同目標考核達標存在的問題，并對其解決措施進行落實。

9.6 合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商定執行。在考 核期內當全部保證值達標時，合同雙方及相關方代表應按規定簽署合同目標考核合格證書。10 工程總承包項目驗收 10.1 竣工工程驗收依據

（1）建設工程總承包合同。

（2）設計文件，包括施工圖、文字說明、設計變更及材料代用單等。

（3）現行施工及驗收規范。

（4）現行工程質量檢驗與評定標準。

（5）引進項目原則上執行與外商簽訂的合同條款，未明確部分按有關的施工標準、規范執行。

（6）竣工資料的編制應依據檔案管理有關規定。10.2 工程竣工驗收的標準

（1）工程已按設計文件及施工合同所規定的內容和要求建成，具備了使用條件。

（2）工程質量達到了《工程質量檢驗與評定標準》中“合格”以上要求，具有監理單位和質量監督部門的證明文件。10.3 接受監理公司移交的簽認和有關驗收移交手續。10.4 交鑰匙工程在辦理完相關手續后，將工程交付業主。驗收合格后，項目經理部將項目正式移交給顧客并辦理移交手續。并在工程項目竣工驗收合格之日起15日內，向當地建設主管部門備案。

辦理工程竣工驗收備案應提交下列文件：（1）工程竣工驗收備案表。（2）工程竣工驗收報告。

（3）法律、行政法規規定應當由規劃、公安、消防、環保等部門出具認可檔案或準許使用檔案。

（4）分承包商簽署的工程質量保修書。根據合同的規定，做好售后服務。驗收證書由工程管理部存檔。11 項目進度管理

11.1 項目經理部編制項目總進度計劃及各階段的進度計劃，體現設計、采購、施工、試運行之間的合理交叉，包括設計進度計劃、設備進場計劃、施工進度計劃、試運行進度計劃。11.2 項目經理將進度控制、費用控制和質量控制相互協調、統一決策、實現項目的總體目標。

11.3 在設計與采購的接口關系中，項目經理部對下列內容的接口進度實施重點控制：

（1）設計向采購提交請購文件。（2）設計對報價的技術評審。

（3）采購向設計提交訂貨的關鍵設備資料。（4）設計對制造廠圖紙的審查、確認、返回。（5）設計變更對采購進度的影響。

11.4 在設計與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工對設計的可施工性分析。（2）設計文件交付。（3）設計交底或圖紙會審。（4）設計變更對施工進度的影響。

11.4 在設計與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行對設計提出試運行要求。

（2）設計提交試運行操作原則和要求。

（3）設計對試運行的指導和服務，以及在試運行過程中發現有關設計問題的處理對試運行進度的影響。

11.5 在采購與施工的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）所有設備材料運抵現場時間。

（2）現場的開箱檢驗。

（3）施工過程中發現與設備材料質量有關問題的處理對施工進度的影響。

（4）采購變更對施工進度的影響。

11.6 在采購與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）試運行所需材料及設備的確認。

（2）試運行過程中發現的與設備材料質量有關問題的處理對試運行進度的影響。

（3）試運行前設備供應商提供的技術支持。11.7 在施工與試運行的接口關系中，項目經理部對下列接口進度實施重點控制

（1）施工進度與試運行計劃不協調時對進度的影響。

（2）試運行過程中發現的施工問題的處理對進度的影響。11.8 項目經理部將分包工程進度計劃納入項目進度控制中.11.9 在項目收尾階段，項目經理組織對項目進度管理進行總結。項目進度管理總結包括

（1）合同工期及計劃工期目標完成情況。

（2）項目進度管理經驗。

（3）項目進度管理中存在的問題及分析。

（4）項目進度管理方法的應用情況。

（5）項目進度管理的改進意見。12 項目質量管理

由質量管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理辦法》質量管理內容。13 項目費用管理 13.1 造價工程部的工作

13.1.1 全過程跟蹤設計費、設備采購費、施工費用運行情況，對比分析與公司下達指標的差異，適時提出改進意見，確保項目總成本目標的實現。造價工程部在總承包工程項目中，其職責主要是對工程造價進行全過程的有效的控制。做到動態控制。13.1.2 動態監督項目部施工費用管理，協助項目部對日常費用的 控制，對重大費用偏差提出解決方案。13.2 設計費用控制由設計院所具體實施管理。13.3 設備采購費用控制由設備管理部具體實施管理。14 項目安全、職業健康與環境管理

由安全管理部制定辦法，可直接引用《工程項目管理手冊》。15 項目資源管理

15.1 集團相關部門和項目經理部建立和完善項目資源管理機制，做到項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的合理投入，實現項目資源的優化配置和動態平衡。

15.2 人力資源管理：項目經理部對項目人力資源進行人力資源動態平衡與成本管理，實現項目人力資源的精干高效。制訂合理的人力資源需求與使用計劃，充分發揮項目部對人力資源使用的積極性和主動性。

15.3 設備材料管理：項目經理部建立設備材料控制程序和現場管理規定，確保供應及時、領發有序、責任到位，滿足項目實施的需要。15.4 機具管理：項目經理部編制項目機具需求和使用計劃。在設計、采購、施工、試運行全過程中，做好進入現場機具的使用與統一管理工作，履行工程機具報驗程序。

15.5 技術管理：集團技術質量部和項目經理部做好技術資源的管理，包括工藝技術、工程設計技術、采購技術、施工技術、試運行技術、管理技術以及其他為實現項目目標所需的各種技術，其中專有技術和專利技術是企業技術資源的核心。15.6 項目財務及資金管理

15．6．1項目財務實行集團統一管理。項目財務人員由集團財務部委派，履行集團對項目財務管理的職責。

15．6．2項目資金管理執行集團《資金管理辦法》、《財務授權體系》、《工程項目管理辦法》及本辦法相關規定。項目部應根據集團的資金管理規章制度 , 制定項目資金管理規定 , 并接受集團財務管理部的監督、檢查和控制。

15.6.3 項目經理部應對項目實施過程中的資金流進行管理 , 制定資金管理目標和資金管理計劃 , 制定保證收入、控制支出、降低成本、防范資金風險等措施。

15.6.4 項目經理部應嚴格對項目資金計劃的管理。項目財務管理人員應根據項目進度計劃、費用計劃、合同價款及支付條件 , 編制項目資金流動計劃和項目財務用款計劃 , 按規定程序審批后實施 , 對項目資金的運作實行嚴格的監控。

15.6.5 項目經理部應根據合同的約定向業主申報工程款結算報告和相關資料 , 及時收取工程價款。

15.6.6 項目經理部應重視資金風險的防范 ,堅持做好項目的資金收入和支出分析 ,進行計劃收支與實際收支對比 ,找出差異 ,分析原因 ,提高資金預測水平,提高資金使用價值 ,降低資金使用成本和提高資金風險防范水平。

15.6.7 項目經理部應根據集團財務制度 , 定期將各項財務收支的實際數額與計劃數額進行比較和分析 , 提出改進措施 ,向集 團財務管理部提出項目財務有關報表和收支報告。

15.6.8 項目竣工后 , 項目經理部應進行項目的成本和經濟效益分析 , 上報集團主管部門。16 項目溝通與信息管理

16.1 項目溝通的內容：項目經理部明確責任者做好與政府主管部門的溝通協調工作，按照相關主管部門的管理要求，提供項目信息，及時辦理與項目設計、采購、施工、試運行相關的法定手續，獲得審批或許可。注意做好與項目設計、采購、施工、試運行有直接關系的社會公用性單位的溝通協調工作，及時獲取和提交相關的資料，辦理相關的手續及審批。

16.2 項目信息管理：項目經理部做好項目信息的收集、處理、分發等工作，加強項目信息的分析，評估項目管理成效。16.3 項目文件管理：項目經理部做好項目文件資料管理。包括項目分包文件資料（設計分包、采購分包、施工分包），在與分包商簽訂分包合同時明確分包工程文件資料的移交套數、移交時間、質量要求及驗收標準等。分包工程完工后，分包商應及時將有關工程資料按照合同約定移交。17 項目合同管理

17.1 工程總承包項目合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。

17.2 總承包合同管理是指對合同訂立并生效后所進行的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結束的全部活動的管理。17.3 分包合同管理是指對分包項目的招標、評標、談判、合同訂立，以及生效后的履行、變更、違約索賠、爭議處理、終止或結束的全部活動的管理。

17.4 項目合同管理的原則：依法履行的原則、誠實信用的原則、全面履行的原則、協調合作原則、維護權益原則、動態管理原則。17.5 各類分包合同的管理職責

17.5.1 設計分包：在分包合同訂立前根據分包的需要對設計分包合同的性質、分包范圍、采用的技術、考核指標、采用的標準規范、安全、職業健康與環境保護要求等內容加以研究確定并成為訂立設計分包合同以及實施履行監督的管理重點。

17.5.2 采購分包：在采購分包合同訂立前，應特別關注選定合格的供貨商、擬采用的標準規范以及交貨和付款方式等內容，并成為訂立采購分包合同以及實施履行監督的重點。

17.5.3 施工分包：在施工分包合同訂立前，應關注對分包人的資格預審、分包范圍、管理職責劃分、竣工試驗及移交方式等內容，并成為訂立施工分包合同以及實施履行監督的重點。18.1檔案歸檔

合同及文件歸檔由投資部負責歸檔整理。

第五篇：EPC項目團隊建設

EPC項目團隊建設

聯盟會員：杜征均（dajundalao）原創 發布時間： 2010-2-23 點擊： 2717 PMB： 0 【收藏本文】

摘 要：EPC項目管理模式在我國目前比較盛行，為確保項目成功，EPC總承包商需要進行團隊建設，構建一種氛圍，以對項目到位的員工個人技能和協作能力進行管理，提高團隊成員的工作和相互配合的能力，提升管理的效率和有效性。EPC總承包商可以從八個方面進行團隊建設，并在團隊建設中關注風險，加強風險監控與管理，從而確保團隊建設有效、項目成功“交鑰匙”。

關鍵詞：EPC 項目 團隊建設

1.概述

1.1 EPC概念及發展

EPC即Engineering Procurement & Construction，即設計、采購、施工總承包的項目管理模式。這是一種帶有管理性質的項目管理模式，由業主負責項目前期立項審批等工作，之后從設計、采購、施工、試運轉全部工作僅與一個總承包商簽約，由總承包商負責將其完成并交付使用。該模式起源于上世紀60年代，從上世紀80年代開始在全世界流行，上世紀90年代在我國運用。在PMC管理模式出現之前，EPC一直是一種先進的項目管理模式。

1.2 EPC管理模式的特征

EPC由一家設計、采購和施工的綜合實力都強的公司、或一家具有總承包資質的工程公司(在我國具體體現為這一種)、或一家具有相應資質的管理公司，作為總承包商對業主的工程項目進行EPC總承包，就該工程對業主“交鑰匙”。

按照EPC工程項目的特點，總承包商很少為一家設計、采購和施工的綜合實力都強的公司。因而EPC總承包商需要把該工程按自身的實力和特點進行分包，具體有以下四種：一是E+PC，即一家設計總承包，一家采購和施工總承包;二是EP+C，即一家設計和采購總承包，另一家施工總承包;三是DB+P，即一家設計和施工總承包，另一家采購總承包;四是E+P+C，即一家設計總承包，一家采購總承包，一家施工總承包。當然，不排除總承包商按以上四種情況的一種，自己負責一塊業務，其余的業務進行分包。同時，也不排除下一級別的總承包商把所承擔的工程項目進行分承包、承包商對報承擔的工程項目進行再分包、分包商把所承擔的工程進行勞務分包的可能性。但無論EPC項目是怎樣的管理層級，EPC總承包商對工程項目總體負責的性質不變。2.EPC管理模式下的項目團隊建設

2.1 項目團隊建設的概念

按PMI術語，項目團隊建設即Develop Project Team，是項目人力資源管理的一個重要程序，是對項目到位的員工個人技能和協作能力進行管理并提高，以提高項目團隊的凝聚力和戰斗力，促進人力資源從質量上滿足項目管理的需要。

作為EPC管理模式下的項目團隊建設，就是EPC總承包商為確保項目成功，構建一種氛圍，對項目到位的員工個人技能和協作能力進行管理并提高，提高團隊成員的工作和相互配合的能力。本文所說的EPC項目團隊，既包括總承包商自己，又包括其所屬的承包商、分包商。本文所說的團隊建設，是把它們作為一個總體來談。這個團隊內部除了合同關系，還應有一種超出合同關系的文化氛圍，通過它傳遞感情，深化合作與配合，這就需要進行項目團隊建設。

2.2 EPC項目團隊建設的特點無論作為哪一方式的EPC總承包商，都需要在其承擔的工程項目范圍內，進行必要的項目團隊建設。盡管進行項目團隊建設不是項目的最終目的，但項目所有的任務都需要由項目團隊的成員去完成，因而它是EPC項目人力資源管理重要的一環，也是整個項目取得成功的重要保障。

由于EPC項目本身的一次性和臨時性，決定了項目團隊建設的復雜性。一方面，EPC總承包商為完成這個項目，會從各個專業領域臨時性地抽調人員前來完成一定的任務，或是臨時性地進行招標分包，從整個過程看，臨時性的行為普遍。另一方面，EPC總承包商不會是只靠一個項目來維持運營的，因而，他們還需要與各個專業領域的人員和信譽良好的承包商或分包商保持長期的合作關系，從而在下一個EPC項目中，有相同專業或需要類似資質的承包商或分包商時，能繼續尋求合作。這兩方面的因素會促使EPC總承包商及其承包商、分包商進行良好的協作和配合，尋求為項目團隊建設創造良好的條件，共同為順利地把項目做成功而努力。

EPC項目管理模式下，項目團隊建設以保證項目的成功為中心，而不僅僅注重人力資源管理。有效的團隊協作，可以使團隊成員在個別人工作負荷失衡時互相幫助，可以使團隊成員在充分保持個性、以自己偏好的方式與團隊成員進行交流的同時尊重對方，成員之間分享信息和資源，增強成員之間的信任感和凝聚力。另外，由于EPC項目的目標明確，項目團隊建設的效率和有效性的評價標準和體系相對簡單，只要是在EPC總承包商公司管理框架范圍內和項目環境允許的條件下，項目團隊建設有利于確保項目目標實現和工作效率的提高，則團隊建設是積極和有效的。但同時，由于項目的臨時性，使各專業、各層次的團隊成員磨合時間短，相互之間的沖突會不可避免，而專業和層次的復雜性使團隊建設過程中會充滿艱辛，如何在有限的時間里，充分發揮團隊的積極因素、抑制或防范消極因素，以確保項目的順利推進，將體現其項目團隊建設的水平。2.3 EPC項目團隊建設工作

EPC項目管理模式下，項目團隊建設應是一個體系，因項目所處的具體內外環境、民俗等的不同而側重點不同。團隊建設的工作至少應該包括以下八個方面。2.3.1 堅持以人為本的理念進行建設以人為本的管理理念目前在全社會流行，它也是團隊建設必然遵守的法寶。作為總承包商，必須堅持一盤棋，并在此框架下確保團隊溝通渠道的暢通，不把小問題或事件積累成事故，以促進項目運行的良性循環;力所能及地提供一個好的項目環境，關心整個項目團隊的健康、安全、環境和利益;關注弱勢群體，促進人與自然的和諧，以維護EPC總承包商及其所在企業的形象，獲得整個團隊的認同和支持。

2.3.2 通用的人際關系技能做支撐

這主要是指運用心理學、行為科學和西方有關的的理論(如馬斯洛的需求層次理論、公平理論，X理論和Y理論、雙因素理論等等)，從員工的心理角度和行為角度來考慮問題，驗證項目管理過程中存在的弊端或問題，及時予以和處理，改善人際關系、工作環境或生活環境，解除員工心中的疙瘩，理順員工情緒。使團隊成員在充分保持個性、以自己偏好的方式與團隊成員進行交流的同時尊重對方，互相關心，互相幫助，互相愛護，支撐起項目團隊人際關系的大廈。2.3.3 培訓主要是進行入場教育培訓和崗位培訓，形式表現為開會、學習、崗上練兵等。培訓本身是一個學習的過程，能促進團隊成員對項目所需要的任務所體現出來的工作的認同。

入場教育培訓主要目的是讓員工迅速了解項目環境、項目的管理理念和一般遵守的規章制度和勞動紀律，以及在當地活動的行為規范和準則。入場教育包括常規知識教育、質量管理理念和HSE管理理念教育，以使員工在上崗工作之前，有一個統一的基礎教育，對項目及其環境有一個基本了解，對本職工作的意義有一個基本理解。

崗位培訓，主要是具備該崗位工作素質的員工，就項目自身臨時性和獨特性的特點，著手進行判斷、歸納、總結，完成與業主方、地方政府相關部門的業務的規范與對接，從而使其能迅速適應自己所在崗位所承擔的任務。2.3.4 改善人際關系的團隊建設活動

主要是開Party、舉行酒會、組織集體出游或戶外體驗，包括修建必要的文體娛樂設施，給團隊中各的成員提供溝通、整合的機會，確保其通過非正式的方式，促進溝通和交流，達到團隊人際關系改善的目的，以促進項目順利進行。

2.3.5 集同工作

集同工作即集中團隊的眾多不同專業、不同項目合同層次的員工，在同一區域共同辦公。這在西方普遍流行，我國有許多企業(特別是施工的企業)也采取了這種方式，在項目工作中也得到了運用。

在西方特別強調個人利益、個人隱私的情況下，為什么還要集同工作呢?其中最主要的一個原因，是通過耳聞目睹，能夠促進各員工之間對工作的理解、支持、快速溝通，有利于工作關系的融洽，工作效率的提高。2.3.6 加強溝通管理

促進員工之間的溝通十分重要，PMI把溝通管理作為項目管理九大知識領域之一。項目實施中，溝通不暢是效率低下的原因之一;員工之間的沖突也主要是溝通不好;項目團隊中所有形成的矛盾和問題中，因為溝通方面的原因在85%以上。因而，在整個EPC項目的管理過程中，需要加強溝通管理。

整個溝通管理過程中，既有與業主的溝通，又有與政府的溝通，還有與各承包商、分包商、供應商之間的溝通，還有與內部各部門、與內部員工的溝通。這一系列的溝通，都需要疏導、規范、利用，從而管理好沖突，確保項目運行中的效率和管理的有效性，為項目的成功保駕護航。

2.3.7 考核和激勵機制配套

這主要是對人力資源進行量化考核，并按量化考核的結果給予相應的薪酬，在確保效率、兼顧公平的基礎上，相應地予以激勵，按照適當的標準，實行內部差異化，從而激發項目團隊中員工的積極性、主動性和創造力，促進項目的效率提升。

2.3.8 構建和諧的項目管理氛圍

構建和諧的項目管理氛圍是我們項目管理中，除了確保項目成功外追求的又一個目標。這既是我們堅持科學發展觀，構建和諧社會的社會責任的一部分，又是我們在項目管理中，在利益層面上堅持效率優先、兼顧公平、在精神層面上堅持和諧持續科學發展的現實需要。對于EPC總承包商來說，既要明確自己的社會責任，又要在合理轉移風險的過程中，與所屬的承包商和分包商互利雙贏和諧共處;既要在EPC項目的大環境中堅持和諧，維護公正，保護弱勢群體，又要確保管理的有效性和項目運作的效率;既要與業主及其他利益相關者和諧共處，又要與項目的周邊環境和諧共處，達到項目內部的小和諧與其所在的公司、與項目所在的人文環境、自然環境和社會環境的和諧相統一。2.4 EPC項目團隊建設中的主要風險及其管理

EPC項目團隊建設中，也必然會遇到各種各樣的風險。而相對于EPC總承包商來說，主要的風險來自項目所依托的環境(包括社會環境、人文環境和自然環境)，以及項目內部或自身的各個方面。

對EPC項目來說，只要是影響項目團隊建設的風險就不可小視，因為它可能會對團隊整體或個體造成不利的消極影響，進而可能波及整個項目。因而必須要對各風險源加強監控，進行識別和審計，通過狀態審查進行預警，從而采取相應的應對措施，確保項目成功。EPC項目團隊建設中的主要風險及管理請見下表：

EPC項目團隊建設中的主要風險及其管理識別的主要風險 發生可能性

(定性分析)風險應對措施 風險監控方法

依托環境不利 較重 加強溝通和協調，尋求改善，接受并進行積極應對(應急演練)再識別，風險審計，狀態審查資源本身的缺陷 較輕 加強培訓、對不符合要求的進行替換，加強溝通和協調，組織社交活動 再識別，風險審計

管理及制度缺陷 重度 加強溝通和協調，專家審查，加強管理，補充或完善制度 再識別，風險審計，狀態審查

團隊建設自身規律的缺陷 較重 加強溝通和協調，專家審查，組織社交活動，進行輔導 再識別，風險審計，狀態審查激勵措施不健全 重度 加強溝通和協調，專家審查，補充完善 再識別，偏差和趨勢分析、技術績效衡量、狀態審查沖突管理不到位 較重 加強溝通和協調，組織社交活動 再識別，風險審計，狀態審查團隊管理體制和方法自身的缺陷 較重 加強溝通和協調，多種工具綜合運用，組織社交活動，進行輔導 再識別，風險審計，狀態審查

3.EPC項目團隊建設的發展前景

在我國，EPC模式在上世紀末已經比較成熟的利用。曾經一段時間，承包商為了得到項目工程實施的承包權而互相壓價，個別業主也以這種合同的陷阱讓EPC總承包商吃盡苦頭。隨著在市場規則下的磨合，業主方面意識到壓低標價得來的項目工程不可能有好的質量或功能，其苦果也最終由業主自己吞下;EPC總承包商得到壓低價格的工程必然進行分包，最后具體實施的分包商，要么素質不過硬不能保證施工質量，要么在施工中屢出安全事故，不光毀了分包商的信譽，也毀了總承包商的信譽與形象。當時EPC總承包商的生存環境差，項目團隊內部以責權利為紐帶，有關的團隊建設基本上沒有提上日程。

近年來，國家層面上開始狠抓安全事故，更重視施工質量，有關行業和部門聯合出臺措施整治，使EPC總承包模式逐漸走上了正軌。特別是學習實踐科學發展觀，構建和諧社會舉措以來，國內EPC項目總承包的環境大大改善，EPC項目團隊建設在我國漸漸開始被重視。我們有理由相信，在這種和諧的大環境的培育下，在不久的將來，EPC項目團隊建設將倍受重視，國家能培育出一大批優秀的EPC總承包商來，為國家的發展和建設做出更大的貢獻