第一篇：EPC項目管理心得

背景資料：

1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產基地內同時建設2座年產24萬噸磷復合肥（DAP）化工廠，均以EPC方式建設，分別交中國成套設備進出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過這種巧妙搭建的國際競爭舞臺，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬分遺憾的是在2002年中，這2個項目被孟加拉新一屆政府同時終止，使得已經生動上演的對臺大戲中途夭折，但是通過這場有形競爭所表現出來的方方面面，確實給我們提供了比以往任何項目的管理過程更多的富有價值的信息，這種樣式的二個不同國家的工程公司在同場競技的機會難得一遇，這也必然迫使二個工程公司和項目經理部都不得不使出渾身解數做出最佳表演。筆者剛好擔任該項目中國公司的項目經理，負責項目實施管理工作.以下筆者就如何在這場同臺競技的過程中，探索按照國際工程慣例管理一個EPC項目，完成項目管理任務的情況談一些個人體會，以期得到各位同道的幫助。

東洋公司是一個老牌國際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強項，該公司以其優良的業績在國際上有很高的知名度，DAP項目的合成氨原料供應廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業主建設了孟加拉國第一個尿素廠，但是該廠無論從規模還是從工藝技術上與日本建設的項目都無法比較，特別是當時工程建設的對外援助體制也不是一個市場化的模式，而現代項目管理在今天的中國還處在整體起步的階段，因此雖然說我們在商務競爭中拿下了一個DAP項目，但是如果我們不能管好這個項目，同樣會面臨失敗的結果。面對這種競爭形勢，我公司首先抓住了項目經理部建設這個關鍵環節，首先認識到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項目管理上完全可以運用已經從理論上掌握的以PMI為代表的現代項目管理知識，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實現按照國際工程管理模式管理項目的突破，從而圓滿完成項目管理任務。同時我們也充分認識到，要正視在項目管理方面與東洋公司的差距，通過與其對比性的分析研究實實在在找出具體的癥結和解決方法，做到既要努力改進我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚長避短，我們提出這種分析研究不僅要在項目的起步階段做到，而且在項目實施的每一個階段都要認真與東洋公司DAP-2項目經理部的管理情況進行比較，做到在學習中提高和完善管理。正是這種在項目開始之初形成的背水一戰的勇氣和知己知彼的戰術應用，為我們的項目管理贏得了全局性的主動。

這場擂臺賽的大舞臺是EPC工程承包項目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨自承擔包括工程控制、設計、采購、施工、開車等實施全過程，向業主交鑰匙的國際工程承包方式，這是當前國際承包市場上對技術比較復雜的成套項目建設通常采用的發承包模式；第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過有效的控制管理，把設計、采購、施工、開車等工程所有要素環節有機地結合起來，向業主交合格工程的管理方法，而作為項目經理部所要完成的正是這種高難度的項目管理工作。所有親身經歷過EPC項目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過有效的控制手段

把工程各環節有機結合起來上，它不僅要求有適應這種管理需要的管理技術，而且需要有一套適合這種管理方式的項目觀念。

從管理技術上看，東洋公司使用的是在網絡計劃基礎上的掙值管理法。這種管理方法的基礎是把一個完整的項目分解成若干的工作包，通過對每個工作包間邏輯關系的安排生成項目的進度/費用基準控制數值——BCWS。然后通過定期把采集到的實際進度完成情況數值（BCWP）和實際費用完成情況數值（ACWP）輸入到計算機程序中，與基準值進行對比、分析、檢測，最后用結果數據來指導對項目工作的調控。采用這種方法后，就可以清晰明了數據，把動態的、分散的項目環節整合成一個有機體，從而達到對項目進行動態地有效調節的良好效果，在相當程度上防止了以往項目管理拍腦袋說話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國工程界在80年代初即已引進，但限于國內基本建設的體制改革尚在進行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國公司承包的國外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項目業主不會提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國際承包項目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒有推動使用這種先進管理方法的客觀動能，許多工程公司把這種管理方式當成了一張宣傳牌，而在工程管理實踐中并不真正按此組織實施。但是，DAP-1項目的業主對工程控制管理的要求一點也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴格地按照這種方式來管理項目。針對這種情況，我們項目經理部在充分討論地基礎上，統一了認識，嚴格地按照掙值管理法來對項目進行控制管理，當我們拿出用P3工程管理軟件編制的項目總體計劃時，業主項目主任贊不絕口，他說對DAP-1項目的管理成功有了充分信心。

在項目開始之初，我們就感到有形的管理技術的引進固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個管理的工具，而不是項目管理的根本。如果不能徹底改變將項目各環節相互割裂分塊管理的理念，建立適應一體化管理的工作體系，打破多頭負責相互制肘的傳統管理思想，就不能真正適應EPC項目管理的需要。隨著項目實施的不斷進行，在這方面的認識就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點解決了以下方面的問題。

首先是從工程公司的設置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結構的，該公司自身有設計部門，形成了以技術為龍頭的公司組織形式，同時在日常管理中將經營開發和項目實施設立成相互關聯和作用的獨立體系，經營部門的工作重點在市場開發和建立融資渠道，實施部門則是圍繞將項目如何落在實處開展工作。我公司是從計劃經濟體制脫胎出來的窗口性外經貿公司，如果要建立以技術為先導的工程公司組織體系還需要一定的發展時間，而國內的設計院往往又不能理解將設計工作計入項目工期的EPC項目的客觀需要，在工作安排上過于強調在我國傳統建設體制下的設計周期，在設計指導思想上過于強調死的規范而不愿意因地制宜搞設計，因此無論在壓縮設計周期、合理削減工程造價、為保證工程移交擇優評定設計方案等方面都有種種問題，使得舞龍的龍頭不具有帶動全身躍動的能力。為了改變這種情況，我公司采取了現實的解決辦法，從責權利入手，與設計院捆綁起來進行項目管理，收到了一定的實效。其次是在對國際慣例的理解上，嚴格按合同規定辦事是國際工程承包業界一個最基本的準則，但是我們在實際的貫徹中往往會自覺不自覺的出現偏差。比如說隨著近年來FIDIC合同在國內的推動，許多人就形成了這是國際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國際慣例，但是實際情況并非如此，大量的國際工程項目業主都是按照自己的經驗出合同稿，DAP-1項目的基礎合同稿就是業主作為詢價文件一并發出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態和方式去對待，就無法取得合同和執行合同。在此還要說點題外話，即使使用FIDIC合同的項目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業主根據習慣選用哪個版本的FIDIC的問題。在合同稿本的選擇方面業主占有主導地位才是一個難以打破的國際慣例，簽訂了的合同就不存在先進落后的區別，作為承包商只能在尊重合同的基礎上，通過深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個淺顯的道理，在我們的項目管理過程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項目里還曾經有過這樣一件事，設計部門提出了一個比合同規定的方案在技術上更先進的一項變更要求，但費用需要大幅增加，因此在內部討論會上對此變更的必要性展開了激烈爭論，最后技術人員被逼急了，說只有采用新方案才能為國爭光。我當時請該同志冷靜下來想一想，合同規定我們是供一個鐵飯碗，我們卻要給人家一個金飯碗，可能人家在接到金飯碗時會感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎？這種不按合同規定辦事的行為，只能說明我們還不懂按市場經濟規則辦事。通過對許多技術方案的比較，我感到東洋公司對合同的把握方面絕對老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節省了工程費用，這種精明可能我們還要用更多的時間才能學會。

由于我們長期處在一種對上級負責的管理環境中，具體事務的經辦人員往往扮演的是執行領導指示的角色，一項工作辦好了是給領導增光，辦砸了只不過是在一件具體的事上沒有讓領導滿意，如果真要追究起責任來，就變成了都有責任又都沒有責任。但是這種責任體制顯然不能適應EPC項目實施過程中管理點多、專業性強、時間緊的特點，因此必須建立起一套管理關系明確的組織結構。我們項目經理部的組織體系為決策層、管理層、執行層分層管理，同時把項目的管理目標責任分解落實到具體的每一個人身上，努力做到該由哪一級哪一個人負責的工作就由誰來全權辦理并承擔工作責任，防止由于層層匯報、研究而貽誤最佳處理時機的情況發生，當然這種管理體制并不排斥對重大的對項目全局有影響的事項要通過充分討論才能決定，也需要分層結構的上級負責人必需掌控下級的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統。

從項目管理制度方面看，由于我國的項目管理制度、規范等的建立還處在起步階段，國家《建設工程項目管理規范》2002年才剛剛頒行，而ISO質量體系雖已推行多年，但多數工程公司并沒有真正建立具有檢控作用的細化管理制度，因此我們的項目管理還遠遠達不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細的項目管理規定，做一項工作開始之前，相關人員就會把程序發到參與者的手上，讓你知道這項工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標準，這樣才最大可能地保證了項目中每項工作都是有效的。對此，我們在虛心學習的基礎上在工作中加以摸索，到本項目合同終止時，我們根據管理需要已經發表了63個內部工作程序文件，20余個與業主的工作程序文件，還有20余個程序性文件正在編寫或列入了編制計劃。同時，我們在規章制度的建立過程中重點解決了編寫、落實、調整三個環節，做到每個程序文件都是為得到執行而建立；在執行的程序文件是衡量所有參加項目工作人員業績的依據、標準；在實施過程中如果發現程序有問題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個環節抓好了，項目管理的尺子就清楚了，每個人也就知道該怎樣檢測自己的工作，各層負責人的管理也變得通順起來。

在團隊精神方面又是一個東洋公司的強項。我們十分清醒地認識到DAP-1項目能否成功，關鍵要看我們能否建立一個高度團結統一的管理團隊。，因此我們特別注意了在建立共同目標基礎上的崗位責任制。其次，既然是一個團隊，就必須有一套將各部門、將每個人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建體制、立規章外，還必須在團隊中形成相互協作、彼此尊重、民主協商的工作風氣，對于破壞團隊精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴散。同時我們在DAP-1項目的現場辦公和生活設施的建設上給予了較大投入，改變了以往項目組臨時湊合的做法，雖然這種硬件設施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項目經理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。

通過對項目實施過程的回顧，我們可以清楚地看到在真實的項目實施管理的舞臺上，大幕一經拉開，誰是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否成功還要由實際效果評定。從2個DAP項目的同場競技結果看，由于DAP-1項目的開工在DAP-2項目前數月，這種先入為主所產生的效果，必然會對東洋公司的項目管理班子形成一種壓力，而我們的項目管理，在公司的正確領導和全體項目經理部成員的共同努力下確實成果卓著：工程進度完全在按照計劃實施，工程管理和技術方案步步得到業主的認可，業主對我們的服務表示滿意，這些實效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個管理團隊，這從現場的雙方聯絡會議上DAP-2項目經理部對我們的態度上也可以得到充分的證明。當然我們清楚地知道，DAP-1的項目管理實踐并不能表明我們的項目管理水平已經與東洋公司相同，在項目管理的諸環節上我們留下了不少遺憾，但正是通過這樣一次難得的同臺競技的機會，至少證明我們有能力在與國際大牌的同場競技中同樣可以贏得掌聲，我們的項目管理已經迅速提升到了一個新水平，只要在今后繼續審慎、正確地應對每一個工程項目，那么這一個個工程經驗的串接，就終將使我們在國際承包工程市場這個大舞臺上成為耀眼的主角。

第二篇：epc項目合同風險管理

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EPC項目合同風險管理

EPC項目合同風險管理

摘要：筆者闡述了EPC 項目合同模式下風險管理的主要內容，提出了有效控制EPC 合同管理的途徑。

關鍵詞：EPC項目 風險 管理對策

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

1.EPC 合同內涵

EPC 合同也稱為交鑰匙合同，是近年來很多行業較為流行的項目管理模式。EPC 是一個源于美國工程界的固定短語，它是規劃設計（Engineering）-采購

（Procurement）-施工（Constructiong）合同的英文縮寫，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC 合同模式與過去那種等設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統的連續建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程組織招標，進行施工。

建設工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險。一般來說，在傳統合同模式下，業主的風險大致包括：政治風險（如戰爭、軍事政變等）；社會風險（如罷工，內亂等）；經濟風險（如物價上漲，匯率波動等）；法律風險（如立法的變更）；外界（包括自然）風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現不可抗力風險時，業主一般負擔承包商的直接損失。但在EPC 合同下，上述傳統合同模式中的外界（包括自然）風險，經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商。

同時，EPC 合同的管理方式與傳統的采用咨詢工程師或監理工程師管理項目不同，業主對承包商的工作只應進行有限的控制，一般不進行干預，給予承包商較大的自主權。即使業主聘請了監理單位，監

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理工程師主要處理的也只是工程進度與質量方面的問題，有時也授權其決定工期和費用的權利，但往往還要求得到業主的最終審查和批準。在監理工程師給出決定時，也不像要求咨詢工程師那樣，在合同中明文規定要“公正無偏”。

2.項目合同管理必須堅持的若干原則

2.1歸口管理的原則

合同管理應采取經營部統一歸口管理（物資采購合同物資部歸口管理），其他業務部門分口管理的模式。經營部作為項目合同的統一管理部門，對項目合同的簽訂和履行負有監督、檢查和指導的職責。具體操作上，對項目合同實行分級、劃塊管理，各業務部門作為項目合同二級管理單位，負責本部門的合同簽訂和履行，并向經營部定期匯報有關合同的執行情況。這樣，項目和所屬各部門才能對合同的管理做到機構、人員、制度三落實，形成完善的合同管理體系。

2.2主承辦人負責制的原則

由項目經理或授權人確定一主承辦人和一人或一人以上為副承辦人參與項目合同的談判工作。主承辦人對自談判起至合同履行完畢的全過程負責。

2.3合同審核會簽的原則

合同簽訂前，主承辦人應提交合同草案、商約對象的主體資格和資信等證明材料、詢價單和采購活動報告單等資料，需用部門、經營部、財務部、分管經理按各自職責范圍順序審核。發現錯誤、遺漏或不妥時，應在審核意見書中予以明確并提出修改意見，主承辦人修改后重新審核，交項目經理批準，項目經理或其授權委托人在合同書上簽字，加蓋合同專用章后生效。

2.4合同備案的原則

主承辦人負責對合同進行登錄、統計、保管、例行報表。

2.5履約檢查的原則

通過將履行情況與合同約定相比較，找出兩者之間的差距，以便及時采取補救措施。

3.項目合同管理的主要對策和經驗

項目合同管理過程中，有許多做法經過實踐驗證，是符合項目實

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際，并且高效和實用的，現歸納總結如下：

3.1建立項目合同實施的保證體系

首先要建立項目合同管理的工作程序。在項目實施過程中，要協調好各方面關系，使ＥＰＣ合同的實施工作程序化、規范化，按質量保證體系進行工作。其次還要建立文檔系統。項目上要設專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關的工程資料的收集、整理和保存。最后還要建立報告和行文制度。總承包商和業主、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。

3.2對分包商進行分類管理

根據對項目的重要性，將分包商分類為戰略分包商、優先分包商、待定分包商、消極淘汰分包商、積極淘汰分包商和身份不明分包商。戰略分包商和優先分包商是簽訂合同的重點對象。

3.3實行項目合同全過程管理

簽訂項目合同前要根據需要提出合同采購計劃和簽訂申請，批準后洽談、草簽合同，再提報上來進行審批，簽訂合同后分解、落實到有關部門組織實施，督促履行，合同履行后辦理結算手續，合同發生糾紛后，依法進行處理。注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對項目合同進行修改、變更、補充或中止和終止。

3.4嚴格進行項目合同交底

首先，應該由公司合同管理人員向項目負責人及項目合同管理人員進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執行要點及特殊情況處理。其次，項目負責人向項目部職能部門負責人進行合同交底，并解答各職能部門提出的問題，形成書面交底記錄。然后再由各職能部門負責人向其所屬執行人員進行合同交底，陳述合同基本情況、本部門的合同責任及執行要點、合同風險防范措施等，并解答所屬人員提出的問題。最后，各部門將交底情況反饋給經營部合同管理人員，由其對合同執行計劃、合同管理程序、合同管理措施及風險防范措施進行進一步修改完善，并形成合同管理文件，下

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發各執行人員，指導其活動。

3.5加強項目合同管理人才的培養，提高管理綜合素質，充實管理隊伍，實行合同管理人員持證上崗制度，提高項目合同管理效果。

4項目合同管理常見的問題和建議

項目合同管理實踐中有一些常見問題，值得警惕和反思，卻也容易

讓人忽視，列舉如下：

4.1項目合同內容不夠嚴謹

如合同文字不嚴謹，合同條款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易發生岐義和誤解，導致合同難以履行或引起爭議。

最常見的合同缺陷是往往是漏掉違約責任，合同中只講好話，不講丑話，只講正面的，不講反面的，一旦發生違約，在合同中看不到違約如何處理的條款。

應對建議：（1）盡量采用本公司的合同文本。這樣起點就高，就順著自己公司的思路，有利于保護公司利益。（2）可由專人收集以前項目合同談判中的例外，以及主要負責人、律師的意見，規定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動。在標準文本的基礎上，可加入與特定供應商有關的內容。

4.2項目合同索賠意識有待進一步加強

由于管理粗放以及長期受計劃經濟影響，合同索賠尚未引起員工高度重視，成本意識有待提高。

應對建議：（1）加強對各層次合同管理人員項目索賠的宣傳、培訓和教育。（2）重點研究國際工程合同與索賠案例，使合同管理部門成員認識到這個問題的重要性，重視合同和合同管理。（3）實踐中，發揮有理、有利、有節的管理藝術，努力做到理解合同，活用契約，知可而為，持續改進，不留后患，尋求突破，爭取多贏。

4.3疏于驗收所致的質量問題，往往難以舉證以致索賠無果

項目實踐中，驗收環節往往非常薄弱，由此導致的質量問題爭議，項目方往

往難以舉證以致索賠無果。

應對建議：（1）應當組織驗收人員對分包商履約情況進行驗收，最新【精品】范文 參考文獻

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以確認貨物、工程或服務符合合同的要求。大型或者復雜的工程，以及特殊設備應當邀請或委托國家認可的質量檢測機構參加驗收工作。（2）參與驗收人員應當在驗收報告上簽字，并承擔相應的責任。（3）驗收要及時，并在規定的期限內提出返工、修復、退貨或索賠要求

5結語

總之，項目經營成敗與合同及合同管理密切相關，加強項目合同管理不僅是進行有效項目管理的需要，更是爭取項目效益的最佳途徑。

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第三篇：EPC項目建議書

篇一：30mw生物質熱電項目工程epc項目建議書 30mw生物質熱電項目工程 epc項目建議書目錄 前

言??????????????????????????????????????..1 第一篇

概述???????????????????????????????????1 第一章 epc總承包實施方案簡述...........................................1 第一節 工程設計：..................................................1 第二節 設備物資采購管理.............................................1 第二章我們承擔本工程epc總承包的優勢.................................2 第一節 設計優勢...................................................2 第二節 設備物資采購管理優勢.........................................3 第三節 工程管理優勢.................................................3 第二篇 聯合體成員資質及業績（含聯合體協議書）??????????????????.5 第一章 聯合體成員資質..................................................5 第一節 xx公司資質..................................................5 第二節 xx公司資質.................................................12 第三節 xx公司.....................................................15 第二章 聯合體成員業績.................................................16 第一節 xx公司業績.................................................16 第二節 xx公司業績.................................................18 第三章 聯合體協議書...................................................19 第三篇

epc管理機構??????????????????????????????..21 第一章 epc管理組織機構和現場組織管理機構.............................21 第二章 人員...........................................................24 第四篇 設計方

案???????????????????????????????????????.25 第一章全廠總體規劃及廠區總平面規劃..................................26 第二章裝機方案.....................................................28 第三章熱力系統.....................................................29 第四章燃燒系統.....................................................32 第五章電氣部分.....................................................34 第六章燃料輸送系統.................................................37 第七章除灰渣系統...................................................38 第八章化學水部分...................................................40 第九章熱工自動化部分................................................41 第十章主廠房布置...................................................43 第十一章建筑結構部分................................................45 第十二章供排水系統及冷卻設施........................................49 第十三章消防系統...................................................50 第五篇 epc實施組織方案????????????????????????????..54 第一章 工程設計組織管理方案...........................................54 第一節 設計組織機構配置...........................................54 第二節 設計進度計劃...............................................59 第三節 設計進度控制................................................59 第四節 設計流程控制...............................................61 第五節 設計現場服務...............................................64 第一節 設備物資采購模式...........................................65 第二節 設備物資采購組織管理方案...................................66 第三節 設備物資采購管理優勢.......................................69 第四節 設備供應計劃...............................................70 第三章 現場施工組織管理方案............................................70 第一節我公司從事施工組織管理的優勢.................................70 第二節 編制依據...................................................70 第三節 組織機構和人力資源計劃......................................71 第四節 綜合進度計劃................................................72 第五節施工機械配置.................................................73 第六節施工總平面布置...............................................76 第七節 施工力能供應................................................78 第八節 主要施工方案及重大施工措施..................................80 第九節 工程管理...................................................85 第十節 技術檢驗計劃................................................86 第十一節 技術培訓.................................................86 第十二節 安全職業健康與環境管理體系................................87 第四章 調試管理方案...................................................89 第一節 總則.......................................................89 第二節 機組調試...................................................89 第三節 啟動試運...................................................90 第四節 組織管理...................................................92 第五節 機組調試大綱................................................95 第六節 機組調試、試驗及竣工移交的有關規定..........................96 第七節 調試物資供應計劃...........................................105 第五章 保修期管理方案................................................106 第一節 保修期....................................................106 第二節 保修范圍..................................................106 第三節 服務計劃..................................................106 第四節 保修期管理措施.............................................106 第六章 信息檔案管理方案..............................................108 第一節 信息管理組織體系..........................................108 第二節 形成的記錄................................................110 第三節 檔案管理.................................................111 第六篇 報價??????????????????????????????????115 第一章 報價方案.....................................................115 第二章 報價方案的優勢................................................115 第三章 建議的報價范圍................................................115 前 言

為確保某公司生物質發電項目按照業主方的構想順利建成投產，我們計劃由xx公司（以下簡稱xx公司）、xx公司（以下簡稱xx公司院）、xx公司（以下簡稱xx公司）組成聯合體，共同承擔本工程的epc總承包項目，發揮以上單位的自優勢，用合理的造價，建設一個可靠的工程，并使本工程在技術上、質量上、建設模式上均成為xx公司重工（上海）新能源集團公司的標桿項目。

本建議書共分概述、聯合體成員資質及業績、epc管理機構、設計方案、epc實施組織方案、報價等六篇；由于時間所限，每個篇章只把整體設想、目錄結構列出，詳細內容后續完善。

第一篇 概述

第一章 epc總承包實施方案簡述 第一節 工程設計：

1、整體設計思路：

本工程計劃設計1臺120t/h循環流化床鍋爐，一臺30mw抽凝式汽輪發電機組，抽汽量59t/h，配套電除塵器，并預留脫硝位置。本工程總平面設計本著節約占地、布局合理、經濟、實用的原則，做出兩套主廠房布置方案，并優先推薦方案一。

本工程線路送出部分暫按廠區西側出線布置，待資料具備時再進行方案設計。

2、設計實施組織：

本工程設計工作計劃分工如下：

xx公司承擔初步設計，主導設計方案；xx公司參與初步設計，承擔施工圖、竣工圖設計；xx公司對施工圖設計進行指導并審核。

第二節 設備物資采購管理篇二：epc項目承包人建議書及承包人實施計劃(三個版本)epc項目—承包人建議書 承包人實施計劃模板一 目錄

六、承包人建議書

（一）圖紙

（二）工程詳細說明

（三）設備方案

（四）分包方案

（五）對發包人要求錯誤的說明

（六）其他

七、承包人實施計劃

（一）概述 1.項目簡要介紹 2.項目范圍 3.項目特點

（二）總體實施方案

1.項目目標（質量、工期、造價）2.項目實施組織形式 3.項目階段劃分 4.項目工作分解結構

5.對項目各階段工作及文件的要求 6.項目分包和采購計劃 7.項目溝通與協調程序

（三）項目實施要點 1.勘察設計實施要點 2.采購實施要點 3.施工實施要點 4.試運行實施要點

（四）項目管理要點 1.合同管理要點 2.資源管理要點 3.質量控制要點

4.進度控制要點5.費用估算及控制要點 6.安全管理要點 7.職業健康管理要點 8.環境管理要點

9.溝通和協調管理要點 10.財務管理要點 11.風險管理要點

12.文件及信息管理要點 13.報告制度

（六）擬投入本項目的主要施工設備表

（七）擬配備本項目的試驗和檢測儀器設備表

六、承包人建議書

（一）圖紙

本聯合投標體提供設計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、完全滿足招標人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現招標人意圖。為嚴格將項目造價控制在施工招標控制價內（5011.14萬元），在完成施工圖設計并完成施工圖審查工作后，立即編制工程量清單計價報管理公司審查，管理公司初步審查通過經管理委員會批準同意后報政府投資項目評審中心評審，形成財政評審價。經財政評審價（含暫列金）的價格若高于本次施工招標控制價的，則在不降低標準和改變方案的前提下10日歷天內無條件完成優化設計后，再次編制工程量清單計價報管理公司審查，確保重新報審的金額在直至在本次施工招標控制價的。

（二）工程詳細說明

本工程位于甘孜州道孚縣鮮水鎮花園新區，總建筑面積21984㎡，其中道孚縣黨校基礎設施建設項目總建筑面積4000㎡；道孚縣環境監測執法業務用房建設項目業務用房總建筑面積2300㎡；道孚縣勞動技能培訓中心及附屬工程建設項目建筑面積5000㎡；道孚縣教師培訓中心建設項目建筑面積1800㎡；道孚縣食品安全監測能力建設項目新建業務用房建筑總面積1800㎡；道孚縣縣級統戰、宗教、民族等政權業務用房建筑總面積4500㎡；道孚縣檔案館建設項目總建筑面積2584㎡。

本工程屬于一次性包干的“交鑰匙工程”項目，項目屬于新建項目，涉及勘察、采購設計、施工，難度較大。因此，要從設計到設備采購、施工、安裝、試運行的各個環節，都要嚴格把好質量、進度、費用的關口。所有的設計方案都要進行比選，優化設計；所有的設備采購，施工隊伍、安裝隊伍的確定，都要貨比三家；項目的施工安裝和試運行要事先制定計劃方案，再嚴格按照計劃方案進行，以保證總承包項目能按計劃順利完成。

本工程在設計施工過程中無條件滿足招標文件第五章中建筑設計基礎資料和技術要求，并按 “天府杯”和“優質結構”加強工程管理并力爭通過“天府杯”評審。

（三）設備方案 1.生產設備。

生產設備完全滿足勘察設計施工需要及發包人要求。

2.必備的備品備件。必備的備品備件完全滿足勘察設計施工需要及發包人要求。3.備選的備品備件。

備選的備品備件完全滿足勘察設計施工需要及發包人要求。

（四）分包方案

完全響應招標文件的如下要求：

不得將其承包的全部工程轉包給第三人，也不得將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉包給第三人。

不得將設計和施工的主體、關鍵性工作分包給第三人。除專用合同條款另有約定外，未經發包人同意，也不得將非主體、非關鍵性工作分包給第三人。分包人的資格能力應與其分包工作的標準和規模相適應。

發包人同意分包工作的，應向發包人和監理人提交分包合同副本。

（五）對發包人要求錯誤的說明 無。

（六）其他

1.由建設單位（或監理單位）主持日常的監理例會，協調土建與其它分包施工單位的施工安全、施工質量、施工進度、協調各方關系等。

2.為了保證整個工程的質量、工期、造價都能達到使各方滿意的效果，并按國家有關建設法規的要求，建設單位應支持土建方作為總承包商對工程進行全面統籌管理，以便于協調各方工作。對于專業性很強的工作，例如電梯、設備安裝等，即使由建設單位直接委托有關單位承建，也應在該分項工作的安全、質量、進度方面配合總包商的全面協調安排，以避免不必要的溝通障礙。

3.按施工合同要求，承包商僅負責工程的建設。但有關的監督部門、地勘、設計、監理以及當地行政管理部門都需要加強溝通。希望建設單位在此方面加強溝通，以便為工程順利開展創造良好的外部環境。

4.由于該項目通訊設施較多，建設單位組織進場后應劃定專門區域定點堆放，并有專人守候，施工完成后應對房間進行上鎖關閉，同時嚴格辦理工程交接、移交手續。

5.編制科學合理的施工計劃。項目部根據工程總進度計劃及時編制安裝工程分部施工進度計劃，充分采用交叉施工、流水作業等手段，科學安排施工的各要素，并嚴格落實，減少窩工、停工等現象，提高勞動生產率。

6.項目部在滿足施工進度的前提下，科學編制月、季度要料計劃；加強現場材料管理工作，做到用料計劃準確無誤，按工程進度需要，組織不同品種、規格的材料分批進場。材料、設備的采購要貨比三家，最后確定供貨單位，批量材料爭取由廠家直接供應，以減少中間流通環節，降低材料采購的成本。進場的材料的設備要減少露天堆放的時間，防止自然損耗的丟失，減小保管費用。施工時做到限量領料，合理用料，降低材料的損耗量。

7.加強勞動力的調度與管理，按工程進度的需要配備勞動力，對施工班組采取比較徹底的責任承包辦法，工資分配同所完成的工程掛鉤，提倡一專多能，減少間歇窩工及非生產用工。8.施工機具配備要合理，選用效率高的施工機械，提高生產率及機械化施工水平。9.選用先進合理的施工工藝及施工方法，充分利用施工場地，提高施工效率。

10.合理組織施工，對安裝工程來說，工程前期，施工配合工期長，耗工量大，后期工程量集中，工期緊、壓力大，在施工安排上要及早采取相應的措施，做到邊配合，邊加工，有安裝條件的抓緊施工，以分散施工高峰期的工作量，減輕工程后期對安裝工作的壓力，做到均衡施工。

11.在施工過程中，積極推行新工藝、新材料、新機具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程費用，注重技術革新和合理化建議工作，以確保工程質量、進度及成本目標的實現。12.加強現場總平面管理，進場材抖、成品、半成品要按場地布置圖堆放，做到合理、整齊，以減少二次搬運損耗。

13.加強合同管理，降低合同風險。

14.施工單位安排專人到建設單位合署辦公，積極主動配合建設單位辦理與工程有關的工作。15.成立業主、設計單位、監理單位、施工單位四方技術專家小組，共同研究審定重要部位的施工方案，新技術、新工藝、新材料的應用及創優的措施。16.建設方、監理方加強對民工工資發放的監控措施。

17.建設方、監理方可設立民工投訴電話，在工地現場予以公布。建設方、監理方安排專人處理民工的投訴，發現問題及時協調解決不留后遺癥。篇三：epc項目設計建議書

五、承包人建議書

（一）圖紙

鄭重承諾：提供設計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、無條件滿足招標人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現招標人意圖。且在本次施工招標控制價范圍內。

（二）、工程詳細說明

1、項目概況及設計理念

“xxxx”項目位于xxx。項目規劃用地xxx㎡，總建筑面積約xxx㎡，包括住宅建筑面積約xxxx㎡，商業建筑面積約xxxx㎡，地下建筑面積約xxx㎡，規劃總戶數4xxx套。本項目場地的高差較大，設計根據自然地形條件和周圍道路標高，對總圖豎向設計和地下室采用變標高方式處理，盡量達到土石方的挖填平衡，以減少造價和對環境的污染。總圖、戶型、小區內道路、給排水、廣場、消防、供電、停車位及綠化等設施的各階段設計按以下原則進行設計。

堅持以人為本的原則，將項目的各個方面以最優化的方案呈現，讓政府、業主、住戶都滿意。在項目設計的過程中，按一下幾點實施:（1）．安置房設計的面積大小分隔均勻

舊房拆除的面積大小不等，新房安置面積也要先分檔，可以是相差5平方米為一檔，也可以是相差10平方米為一檔甚至更大，應按具體情況而定。這樣就可在安置中減少個別被拆遷戶出現面積跳躍的幅度過大或過小而造成的不合理。（2）．安置時以面積劃分檔次為單位進行認購，每單位中房屋的層次、朝向、分布的比例要均勻

針對按面積大小劃分檔次供被拆遷戶認購的情況，安置房設計時要做到同一面積檔次中“好、壞”搭配，避免人為造成不公平、不合理現象。（3）．以面積劃分檔次為單位進行認購，每單位的房屋套型布局要盡可能多樣化

針對被拆遷戶需安置的情況復雜多樣，有家庭人口眾多需多臥室的，有年輕時尚需大客廳的等等。所以安置房套型設計應在需求情況調查的基礎上，進行多樣化設計并有所側重。（4）．在符合國家相關法律、法規、規范的前提下，安置房設計還要充分考慮適用性 所謂“適用”，首先是應能滿足人體工效學的最低需要。應根據人的生理、心理要求在有限的面積范圍，組織并合理分配各功能空間的位置與大小，達到最佳的平面利用率。安置房的設計，特別是小面積戶型，多一處拐彎就是使用上的浪費。在滿足結構安全的情況下應減少縱橫墻體的設置，使結構合理而簡潔。按照現代人的習慣，做到以起居室(廳)為中心，緊湊合理，以開門見廳為普通模式。（5）．安置房的設計要考慮靈活性、可變性

目前安置房的標準較低，而隨著我國的經濟發展和住宅二級市場的成熟，人們對住房條件的要求變化很快，所以安置房的套型設計必須考慮今后的可改造性，即可變性。這種可變的需求，主要體現在套型面積的擴大(兼并)與設備的更新、居室的調整和裝飾的變換上。而隨著國家標準要求的變化，多層住宅均采用框架結構，更為住宅的可變性設計提供了空間。

2、總體設計思路 a、總體布局

總體規劃根據基地條件、周邊交通環境以及居住區的自身要求，采用周邊加中心的規劃布局統領整個場地，實現小區景觀、設施的均好性布置。周邊，即指沿小區用地周邊布置建筑，形成一個大體上以建筑圍合中心的布局，使周邊的住宅能夠盡可能地享受均好的環境景觀條件；中心，即在整個項目用地的中心地帶，布置最具檔次戶型的單元，利用中心地帶最優越的景觀和環境條件，打造整個項目最舒適的戶型。

配合這一主導理念，項目在物業設置以及空間組織上都進行了精心的設計。小區出入口形成小區對外的構筑標志，同時打開了通向小區核心綠化廣場的視線范疇，形成由公共到私密的多層次社交與景觀共享空間，使空間形態活潑、通透、連貫、自然。

通過綜合使用多種設計手段,在形成和諧、舒適、恬靜的居住內環境的同時,為城市道路及沿線創造了優美宜人的城市景觀及積極的城市環境。

非機動車庫位于住宅樓地下室，地下汽車庫設在內院空地下，有利于降低成本。地下室部分設置采光通風高窗，減少設備及運行費用。b、設計理念

(1)、現代住宅設計應遵循的是：在現代城市社會生活中“生產與生活--高效”、“與城市生活全方位融合--有機”、“環境友好、可持續發展”、“低碳”、“綠色”、“環保”，把社區建設作為激發城市中種種生活事件發生的舞臺。在設計手法的運用上，尊重城市總體規劃與歷史文脈，充分把區域環境、建筑、廣場園林等各種概念元素進行集合與組織，形成大型、整體和有機的城市肌體－－幸福、高效的生活場所。規劃設計對城市與住宅小區的關系進行了有益的探索和研究，并從城市設計、規劃理念、設計構思、建筑設計、環境設計等各個層次進行了詮釋。

(2)、為把安置房的設計理念做到最好，其終極目標是實現可持續居住，社會各階層和諧共處的和諧之家。

(3)、始終貫穿“可持續科學發展觀”的設計理念，設計面積合適、功能齊、時尚、標準高的舒適性住宅，實現持續可居核心理念，為拆遷安置群體建設一座符合未來人居理念的新社區典范。

(4)、社區配套齊全，生活方便，交通便利，與中心城區緊密相連，有利工作與休憩，與城市融容共生。(5)、“以人為本”的設計原則：對設計的各個重要環節乃至每個細節的權衡取舍，都一次為至尊原則，盡最大可能為住戶謀取利益，反映在降低公攤、爭取陽光與風、戶型設計組織合理的流線、總平面布局創造均好性、機動車非機動車戶內停放、商業配套、建筑造型與設備及材料選擇等等方面，莫不如此。

(6)、在整個小區的規劃設計中，我們希望創造步移景異的空間效果，舒適宜人的居住環境。因此在總體設計中，我們首先從感性的美出發，再通過對使用合理性的理性推敲與邏輯分析，最終達成了感性與理性統一的“舒適、人居至上”的設計理念。并由此，我們引入了“居隨景動”這一設計理念，讓住戶品味動中有靜、靜中有動的生活狀態。根據這一設計理念，我們將設計的重點著力于創造空間豐富、親近自然且具有濃厚人情味的居住環境。(7)、適應性房型設計

本項目在房型設計中設計了多種房型來適應不同用戶的需求。體現了為解決拆遷安置家庭的住房需求，并達到持續可居的終極理念。結合總圖布置，各戶型朝向和方位力求均好，充分利用本地塊周邊的景觀環境，使各棟住宅都有通暢無阻的視野景觀，同時營造小區內部獨一無二的景觀條件。(8)、“共生，共享，和諧”的原則，即總體的均好性。

本項目的總體規劃力求在滿足小區各種功能要求的情況下做到總體居住建筑的均好性。從城市設計的角度上看，居住社區組團是城市景觀和城市肌理的有機組成部分。社區設計的個性，對城市文脈的延續與發展，應當作出有益的貢獻，并且共享城市更新發展的成果。因此我們的設計力求做到“造價經濟、標準高”。住宅單體均采取良好的朝向，盡享陽光雨露，清風明月。小區設置地下停車庫，盡多的爭取宅間綠地及組團綠地的空間。本規劃留出了大量的易于種植大型喬木的綠地，如是，小區內郁郁蔥蔥，滿目生機，充分體現了總體的“均好性”和綠地景觀的“共享性”。整個小區猶如一個不可分割的整體，充滿生機，是為“共生，共享，和諧”的最好詮釋。c、道路交通(1)、主要入口

在規劃道路上設置車行及人行主出入口。消防通道按規范要求設置。(2)、道路系統

小區環狀道路寬度5.5米，并沿道路外側布置地面臨時車位。(3)、停車

靜態交通規劃也是本次規劃設計的重要方面。首先，隨著小汽車擁有量的快速增長，是否擁有充足的停車泊位，已成為衡量樓盤檔次的重要依據；其次，停車泊位本身的商業價值業已處于不斷上升階段。有基于此，我們考慮了集中的地下車庫與局部地面停車相結合。d、景觀綠化

(1)、總體設計構想

環境是整個小區的靈魂，良好且極具親和力的環境能改善該地區居民的生活質量和提高整個小區的品味，提升住戶的幸福感，這是設計者和業主在設計中共同追求的目標所在。(2)、清晰明了的景觀整體結構

對于景觀的設計，著力于自然景觀的引入與共享。一條略呈s形的景觀綠環聯系起建筑群內部的綠地與步行體系，形成全方位的景觀輻射面，將建筑、小游園和步行健身廣場穿插聯系成一體。通過空間層次的塑造與地面、廣場、建筑、綠地的有機結合，力求營造多層次的綠化生態環境。同時景觀節點的布局力求合理，充分考慮與小區交通系統相結合，為居民提供了良好的景觀享受。設計中盡量選用本地植物，提高經濟性。植物種類喬、灌、草合理搭配，形成疏林草地型景觀，爭取陽光。喬木選用四季開花（色彩與香味兼顧）樹種；灌木選用開花及彩葉品種，形成彩帶地被；草坪宜選用耐踐踏、免維護品種，來豐富小區的景觀系統，可以想象綠色多彩的植物線條在大面積的草坡背景上顯得格外自由奔放，體現出獨特的生命活力。

e、商業建筑規劃

商業建筑的功能以滿足社區服務為主，滿足布置超市、精品店、主力店及中型商場的需求，對居民日常生活的需求餐飲、娛樂、便利店、服務類商店亦給予充分考慮，滿足市民生活衣食住行、柴米油鹽醬醋茶等全方位需求。布置采用沿街商業和集中商業混合的原則，即豐富了建筑形體，又克服了單一沿街商業給人檔次不高的感覺。集中商業成為了小區的主要標識，集中商業更設置了檐廊，有采光、通風玻璃雨棚遮風擋雨，讓商業購物成為一種享受，使每一位來到這里的人都會對小區的形象產生深刻的印象，也成為居民歸屬感的象征。

3、工程設計的具體措施 a、招標項目設計的特點(1)、設計目標

建筑設計一方面要使建筑溶于城市空間的自然環境中，一方面又追求別致、新穎、大方的藝術品味，從而提升該區域的城市空間環境品味，提升地塊價值。(2)、設計原則

建筑功能的追求合理實用，同時滿足日常居住功能。建筑造型追求與自然環境的對話。(3)、建筑風格

精致的陽臺欄板等設計元素進行重組與穿插，強調立面和光線的虛實對比，部分住宅有大面的景觀玻璃窗，從室內到室外具有一種和諧視覺關系。外立面以淺色調為主，配以鮮亮的色快，體現建筑高潔舒適形象特質。外墻采用面磚及真

第四篇：EPC項目經驗總結

EPC工程總承包管理經驗小結

EPC工程總承包管理的本質是要充分發揮總承包商的集成管理優勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網絡，以及爭取施工技術精良的專業分包商的資源支持和有效監控等。

工程總承包出發點是以項目整體利益為出發點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

工程總承包管理的核心內容就是工程的設計（或深化設計）、采購、施工以及調試驗收的管理.EPC模式的特點其實也就是他的出發點，就是獲取更多的利潤，EPC模式也是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經歷了建設項目從規劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發揮施工技術優勢的空間，承建商只是通過施工方案優化控制項目建造的很有限的部分成本要素，畢竟施工過程只是整個建設過程的一個環節，因此他的作用也是有限的。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計優化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產品的質量。

操作過程中分為施工前的準備和施工過程的工作幾個主要步驟： 施工前的準備：

1：工程總承包模式

＊2：總包商的融資策略與項目資金管理 3：工程總承包投標策略

＊4：工程總承包的商務談判與合同管理 施工過程的工作：

☆1：工程總承包的深化設計管理 ☆2：工程總承包中的分包商管理 3：工程總承包項目的風險管理 ☆4：工程總承包的采購管理 5：總承包的組織管理體系

我局承建了省水電設計院總承包的泵站更新改造工程，在實際生產過程中，由于都是第一次按照這類型承包方式，雖然雙方都本著不斷探索、互相學習的精神順利圓滿的完成了施工任務，但過程中暴露許多問題和不足之處，還是值得我們自身總結的，主要集中在以下幾個方面： 1：工程總承包的商務談判與合同管理

在合同談判的過程中，應當充分考慮由于外部環境的變化，特別是近幾年由于物價上漲被別快，甚至超出了我們在招投標中的風險預期，這就要求我們在招投標過程中加強一些風險防范意識，努力規避風險，保證自身的合理利潤。2：工程總承包的深化設計優化問題

作為設計總承包的核心問題，對設計的優化（或深化設計）重要性不言而喻，可以說是最重要的一環，這一步驟直接影響下游的采購和施工成本高低，設計應當派遣即有設計經驗又有現場施工管理的人員進行綜合考慮，才能達到最大的設計優化，實現最大利益，在實際操作過程中，設計往往由于人員經驗不足或者重視程度不夠等原因，沒能達到這一要求。3：工程總承包中的分包商及其團隊管理問題

由于EPC模式已成為工程建設中比較高的境界，對于分包商及其工作組成員的素質要求要高于其他施工管理組的。其成員往往是在專業上的技術專家，同時也是管理協調方面的能手；不僅在技術工作、設計工作、現場建設方面有著多年的工作經歷，而且在組織協調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統籌能力方面均應有出色才能。而能夠達到這一要求的很多都是行業內有信譽、有實力的大分包商，他們有經驗也有條件對一線具體工作步驟進行大膽技術創新，從而提高整個過程的利潤，實現雙贏的局面。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。因此分包商的選擇也是很重要的一方面。

4：工程總承包的綜合管理問題

工程總承包是整個項目的核心和大腦，EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質要求也是由別于傳統的施工企業組織班子的。這也是EPC項目成功的關鍵所在。EPC工程項目對項目經理的要求有別于傳統的施工經理或現場經理，EPC的項目經理要求的是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協調力和領悟力。在項目中，通常由項目經理負責協調包括設計、工程構件、設備制造或供貨及施工等諸多環節。雖然對各專業承包商的行為進行了詳細規定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給分包商在項目進行過程中逐步解決。總承包商必須保證各分包商的工程在設計、采購、施工管理上的準確銜接。并且這是一種雙重的制約關系；反過來，項目機器能否順利高效的運行也是衡量工程總承包綜合管理能力的最好標桿。比如設計問題得不到快速有效的反饋、設備制造的缺陷或運輸問題耽誤了施工方的工期安排、施工方由于各種原因影響了供貨時間等等，都需要總承包方快速有效的協調解決。

EPC 總承包作為一種工程項目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優越性，所以在政府的努力推動下，必將會在我國得到極大的發展。針對國內目前在EPC 總承包管理中存在的問題，如果從總承包商的角度來看，有些是屬于企業外部環境客觀上的問題，有些是屬于企業本身的問題，但只要政府、業主和總承包商自身的共同努力，都將逐步得到有效的解決。

第五篇：EPC總承包項目管理流程[推薦]

項目管理流程

項目管理流程：

合同簽訂——項目啟動——項目策劃——項目實施——移交——試運行（考核驗收）——合同收尾（交工）——質保

流程說明：

項目啟動

組織召開項目啟動會

任命項目經理和項目部主要人員 工作交接 目標責任書

總包項目部績效考核 項目策劃

組織項目部熟悉合同、技術協議內容，組織分析、答疑會。

組織編制項目計劃(項目管理計劃、項目實施計劃、設計計劃、采購計劃、施工計劃、分包計劃、試運行計劃、質量計劃、環境職業健康安全管理計劃等等)。

組織項目策劃會，落實施工圖出圖計劃、設備到貨計劃、開工前各項準備工作及工作分工。參與分包合同簽訂和專項條款修訂。

建立公司與業主方的聯絡和協調程序；參加業主開工會議。項目實施

組織召開總包工程開工會議，提出總包項目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準備工作完成情況，確定開工日期。

一 開工相關資料報驗：公司資質，相關人員資質及通訊錄，合同。二 工程開工相關技術及質量資料：

向監理提供項目管理規劃（施工組織總設計）

建立項目部施工、質量、安全、資料檔案管理體系并通報監理業主，項目劃分（明確單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批，明確各質量見證點、報表模板和編碼）

向監理索取現場管理監理表式，相關現場管理規定和安全文明管理規定

向監理提供儀器儀表鑒定合格報告，材料機具合格報告

組織圖紙會審、設計交底和施工交底

向監理提交開工報告 三 施工協調 明確各分包隊伍施工任務、接口、道路、場地、力能分配、質量、資料信息等接口界限； 2 明確現場施工協調會管理制度 明確各工序交接程序及配合監理業主的現場管理規定； 四 施工質量管理 按經監理批準的項目劃分表及文字回復認可的驗評表模板及時完成相關施工質量報驗，停工待檢點、現場見證點和隱蔽工程要及時現場簽字，可以將施工單位驗評資料的及時性和付款掛鉤； 各工序、工種的交接要在項目部組織下進行，必要時邀請監理或業主方介入； 3 建立健全的項目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時、嚴格執行； 五 施工安全管理 建立項目部安全管理體系； 安全管理人員資質、器具和安全管理資料體系； 傳達并嚴格執行業主監理下發的施工現場安全文明管理規定； 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序； 明確施工現場安全管理程序、安全檢查、整改和獎懲制度； 六 工程設備材料采購管理 明確現場材料報驗、送檢及抽檢的程序化管理； 2 進場材料的簽認，需監理業主及時簽字； 3 進場材料和設備的現場規范化管理和存放； 4 材料和設備的資料檔案及時規整和報送； 實時跟蹤公司設備采購、供貨及運輸到場的進度及廠家服務 七 設計及圖紙管理 根據總體設計進度結合現場施工，及時跟蹤把握圖紙到場； 2 及時組織圖紙會審和施工交底； 3 建立圖紙接受和發放管理流程； 4 明確設計變更管理流程； 八 特種驗收管理 接洽環保管理驗收單位，做好前期準備； 對壓力容器、起重設施、消防設施等加強過程監控，嚴格設備資料收集規整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報驗； 九 資料管理 建立項目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程； 2 定期抽查資料管理規整情況； 十 費用管理 研究分析和業主方總承包合同，明確合同付款點、付款比例和付款條件； 2 及時跟進施工過程和業主方的工程簽證； 3 加強對施工單位付款的動態掌控； 移交（中間交接）

單機試車和無負荷聯動試車完成后，根據合同和業主要求，按系統或單位工程向業主進行中間交接，完成設備和建筑物管理權限交接。試運行（考核驗收）

組織試運行服務人員，配合業主完成各種工作：試運行方案編制、人員培訓、試運行現場指導等工作。

按照合同約定，進行168考核驗收、環保驗收。取得驗收報告。合同收尾（交工）

向業主監理提交竣工圖紙和施工相關過程資料；消缺簽字報告、性能驗收報告、和特種設備驗收報告等相關資料；向業主提交備品備件； 向業主提交工程交工證書； 合同結算辦理。質保

跟蹤質保期系統及設備運行狀態，做好備查檔案；

以服務意識加強質保期內設備消缺工作，配合業主做好技術服務；配合業主竣工驗收。加強質保金跟蹤，及時回收質保金。