第一篇：輸氣管道工程EPC項(xiàng)目上半年管理工作總結(jié)

輸氣管道工程EPC項(xiàng)目上半年管理

工作總結(jié)

半年以來，臨沂輸氣管道工程epc項(xiàng)目在分公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，緊緊圍繞分公司2011年項(xiàng)目整體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合該管道工程作為分公司國內(nèi)承建的第一個(gè)天然氣長(zhǎng)輸管道epc總承包項(xiàng)目的現(xiàn)實(shí)情況，同時(shí)又為實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，與油建成立了epc聯(lián)合體項(xiàng)目部，承擔(dān)該管道工程的設(shè)計(jì)、采辦和施工等工作，共同承擔(dān)工程的質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險(xiǎn)。epc項(xiàng)目部創(chuàng)造性的開展總承包項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作，并卓有成效，在項(xiàng)目管理，項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目建設(shè)等方面做了大量工作。

一、上半年的工作回顧

㈠ 加強(qiáng)epc聯(lián)合體項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理，提高epc項(xiàng)目管理水平

根據(jù)分公司與油建簽署的《聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議》，臨沂輸氣管道工程總承包項(xiàng)目創(chuàng)造性地建設(shè)了epc聯(lián)合體項(xiàng)目部，共同承擔(dān)管道工程的設(shè)計(jì)、采辦和施工以及工程質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)《協(xié)議》，各方承擔(dān)的工作和風(fēng)險(xiǎn)各有側(cè)重。大體上，分公司承擔(dān)該工程的施工圖設(shè)計(jì)工作和《協(xié)議》規(guī)定的大部分設(shè)備/材料采購工作，油建承擔(dān)該工程的施工和《協(xié)議》規(guī)定的少量施工材料和站場(chǎng)設(shè)備采購工作；雙方各自承擔(dān)工作范圍內(nèi)的質(zhì)量、安全、成本風(fēng)險(xiǎn)，建造成本基本上按業(yè)主批復(fù)的工程概算劃分。

根據(jù)以上聯(lián)合體背景，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)的總承包管理理念，結(jié)合項(xiàng)目部成員自身素質(zhì)特點(diǎn)，在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部加強(qiáng)細(xì)化管理和柔性管理，進(jìn)一步完善epc項(xiàng)目組機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任目標(biāo)。

⒈ 組建epc聯(lián)合體項(xiàng)目部的各職能部門，并制定部門和關(guān)鍵人員的崗位職責(zé)：epc項(xiàng)目部由控制部，綜合管理部，設(shè)計(jì)部，采辦部，施工管理部，qhse部和外協(xié)部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨干組成，7個(gè)部門基本覆蓋了epc總承包項(xiàng)目的八大管理(范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、人力、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采辦)職能，避免了在工作中出現(xiàn)人浮于事，管理界面不清，管理范圍有空白點(diǎn)的現(xiàn)象。

⒉ 由于聯(lián)合體雙方都是第一次涉足國內(nèi)天然氣長(zhǎng)輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著epc項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足,加上管理團(tuán)隊(duì)成員年輕化，大多數(shù)管理人員在項(xiàng)目啟動(dòng)之初表現(xiàn)出對(duì)總承包項(xiàng)目管理無從下手。后經(jīng)過epc項(xiàng)目部?jī)?nèi)部大力挖潛，找相對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員進(jìn)行epc總承包管理體系的授課，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行epc文化培訓(xùn)；同時(shí)在epc項(xiàng)目部與設(shè)計(jì)項(xiàng)目組、采辦項(xiàng)目組和施工項(xiàng)目組等各項(xiàng)目組之間建立簡(jiǎn)易的項(xiàng)

目管理協(xié)調(diào)程序和正規(guī)的信息溝通機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)了epc項(xiàng)目部對(duì)各項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)管理，使epc項(xiàng)目部與各項(xiàng)目組在管理上組成“三位一體”的相對(duì)統(tǒng)一有機(jī)體。

⒊ 針對(duì)epc項(xiàng)目部大多數(shù)成員對(duì)epc總承包項(xiàng)目管理程序不了解或了解甚少,epc項(xiàng)目部編制了較為完善的針對(duì)各部門和各專業(yè)的項(xiàng)目管理程序文件,要求大家邊干邊學(xué)，學(xué)以致用。經(jīng)過半年的實(shí)踐，大家都感覺到通過這種工作學(xué)習(xí)方法確實(shí)收獲不少，使相關(guān)專業(yè)人員都對(duì)epc項(xiàng)目管理工作流程,如施工設(shè)計(jì)變更管理流程,采辦協(xié)調(diào)和材料報(bào)驗(yàn)管理流程,施工工序報(bào)驗(yàn)管理流程,文件資料收發(fā)管理流程達(dá)到熟練應(yīng)用的程度，并對(duì)總承包項(xiàng)目管理所用的標(biāo)準(zhǔn)文檔格式應(yīng)用自如。

⒋ 加大epc總承包項(xiàng)目的宣傳力度,擴(kuò)大epc項(xiàng)目管理的影響力。控制部堅(jiān)持每周以格式簡(jiǎn)潔、條理清晰、內(nèi)容豐富的周報(bào)分別向分公司和業(yè)主匯報(bào)本

周工程進(jìn)展,圖文并貌,獲得分公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)主好評(píng)；同時(shí)鼓勵(lì)epc項(xiàng)目部成員堅(jiān)持把身邊發(fā)生的人或事,工程建設(shè),本地風(fēng)俗人情,以任意形式寫出來,由epc項(xiàng)目部匯成通訊稿件投給公司報(bào)社。

㈡ 做好項(xiàng)目開發(fā)和優(yōu)化設(shè)計(jì)方案工作

本工程作為山東省“十二五”規(guī)劃的強(qiáng)民富民的重點(diǎn)工程，早在2011年底已經(jīng)完成初設(shè)并通過終審，但由于各種原因，該管道工程沒能立即上馬投入建設(shè)，加上山東省作為沿海省份這幾年發(fā)展較快，城鎮(zhèn)建設(shè)規(guī)劃日新月異，使得已經(jīng)確定的管道路由與城鎮(zhèn)新規(guī)劃沖突較多；新規(guī)劃對(duì)管道輸氣能力的要求也有提高，使得設(shè)計(jì)重新做可研和初設(shè)，在當(dāng)前新規(guī)劃的人口密集區(qū)增加了分輸場(chǎng)站和分輸閥室；同時(shí)，由于初設(shè)已時(shí)隔三年，管道穿越河流點(diǎn)環(huán)境的變化和個(gè)別河流穿越方式有變化，致使目前**河、**河和**河等三條河流需要重新做防洪評(píng)價(jià)和穿越方案設(shè)計(jì)。

㈢ 優(yōu)化組織施工方案，提高科學(xué)管理水平

自2月20日現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)以來，epc項(xiàng)目部在施工管理中，始終把科學(xué)管理，優(yōu)化方案放在工程管理的首位，經(jīng)常與油建施工項(xiàng)目部不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強(qiáng)的施工方案，來滿足工程需要和甲方需求。鑒于大部分施工分包商技術(shù)水平不高，工程管理經(jīng)驗(yàn)不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc項(xiàng)目部都是根據(jù)工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)，進(jìn)行多次論證，并運(yùn)用科學(xué)的態(tài)度，加大組織方案的科技含量，并且延伸方案中的科學(xué)管理渠道，積極發(fā)揮epc總承包項(xiàng)目部的經(jīng)驗(yàn)和協(xié)調(diào)組織優(yōu)勢(shì)，有力的推動(dòng)了項(xiàng)目進(jìn)度。

㈣ 嚴(yán)格質(zhì)量管理，爭(zhēng)創(chuàng)名牌工程

“質(zhì)量第一”是企業(yè)永恒的主題，也是epc聯(lián)合體項(xiàng)目部追求的目標(biāo)。半年來，在epc項(xiàng)目管理中，所堅(jiān)持的質(zhì)量管理措施有：

⒈ 落實(shí)質(zhì)保措施，提高監(jiān)控到位。

epc項(xiàng)目部堅(jiān)持在施工現(xiàn)場(chǎng)管理上嚴(yán)細(xì)質(zhì)保職能，分工明確。堅(jiān)持做好對(duì)施工項(xiàng)目部以及施工項(xiàng)目部與施工班組之間的各項(xiàng)質(zhì)量文字交底和質(zhì)量交接記錄的監(jiān)督和指導(dǎo)，確保每項(xiàng)質(zhì)量施工都有文字交底，以便更好地指導(dǎo)工程人員按標(biāo)準(zhǔn)、按要求去操作、按交接記錄去追蹤質(zhì)量管理以保持項(xiàng)目質(zhì)量管理的連續(xù)性，確保質(zhì)量監(jiān)控?zé)o空白點(diǎn)；

⒉ 重點(diǎn)部位，重點(diǎn)監(jiān)控。對(duì)于工程易出現(xiàn)質(zhì)量事故的施工部位，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持設(shè)專人把關(guān)，并做好監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。對(duì)于隱蔽工程，公路/鐵路/河流頂管穿越，焊接質(zhì)量控制，儀表/儀器效驗(yàn)，電氣各種調(diào)試和測(cè)試等關(guān)鍵工序，epc項(xiàng)目部都嚴(yán)格要求施工項(xiàng)目部提前一天提出檢測(cè)申請(qǐng)，epc項(xiàng)目部質(zhì)量管理工程師必須到場(chǎng)，檢查合格后方可進(jìn)行下一到工序。

⒊ 嚴(yán)格規(guī)范，提高作業(yè)水平。epc項(xiàng)目部在質(zhì)量管理中動(dòng)員大家要嚴(yán)格按規(guī)范去驗(yàn)收，把住每一道工序，要把設(shè)

計(jì)、施工的規(guī)范和相關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到操作面，使參建人員都切實(shí)掌握合格產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，使產(chǎn)品一次成優(yōu)，杜絕二次返工。

⒋ 層層管理，人人把關(guān)。epc項(xiàng)目部始終堅(jiān)持在項(xiàng)目上形成人人把關(guān)的質(zhì)量管理氛圍。質(zhì)量管理不單是qhse部一個(gè)部門的事，質(zhì)量監(jiān)督控制也不單是質(zhì)量工程師一人的工作，其它部門和項(xiàng)目管理人員也要有質(zhì)量指標(biāo)也要對(duì)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)負(fù)責(zé)，質(zhì)量部門的主要職責(zé)是檢查、監(jiān)督和負(fù)責(zé)質(zhì)量體系的正常運(yùn)行。要在層層管理上形成操作人員對(duì)各自的施工面負(fù)責(zé)，epc項(xiàng)目部人員對(duì)所屬專業(yè)負(fù)責(zé)，勝利油建施工項(xiàng)目部對(duì)整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)，分包隊(duì)要對(duì)承包區(qū)域負(fù)責(zé)，從而使工程質(zhì)量管理嚴(yán)格處于受控狀態(tài)下。為保證臨沂輸氣管道優(yōu)質(zhì)工程的實(shí)現(xiàn)，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持從源頭抓起，嚴(yán)把了材料的進(jìn)場(chǎng)關(guān)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)所進(jìn)各種材料，協(xié)同采辦中轉(zhuǎn)站管理人員，從材料目測(cè)、復(fù)試開始，加強(qiáng)材料的驗(yàn)收，不合格的

堅(jiān)決退場(chǎng)；另外，對(duì)規(guī)范中要求的部分到場(chǎng)材料實(shí)施二次復(fù)驗(yàn)，復(fù)驗(yàn)范圍包括材料組分，機(jī)械性能能等，這些措施都為工程順利創(chuàng)優(yōu)把住了材料關(guān)，落實(shí)了創(chuàng)優(yōu)措施，獲得業(yè)主的稱贊。

㈤ 合理安排工序，加快施工速度，確保項(xiàng)目工期

epc項(xiàng)目部在注重工程施工方案、質(zhì)保措施的同時(shí)，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度的落實(shí)從不放松，半年來一直堅(jiān)持；

⒈ 加強(qiáng)關(guān)鍵部位控制，落實(shí)計(jì)劃安排。在施工管理上，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持用施工計(jì)劃指導(dǎo)和嚴(yán)細(xì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)安排，嚴(yán)格控制施工管理節(jié)奏，確保施工進(jìn)度，按照計(jì)劃去落實(shí)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)施工偏離計(jì)劃便立即糾正、調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃。

⒉ 加強(qiáng)施工組織，落實(shí)資源到位。為確保項(xiàng)目生產(chǎn)順利，epc項(xiàng)目部針對(duì)油建施工項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)的料具、勞動(dòng)力、材料等生產(chǎn)要素的調(diào)配密切指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，并根據(jù)工程進(jìn)展情況，提前做好生產(chǎn)要素的測(cè)算，工作預(yù)見性要強(qiáng)，進(jìn)

而加強(qiáng)了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續(xù)性。

⒊ 加強(qiáng)工程插入度，落實(shí)施工工效。針對(duì)epc項(xiàng)目合同范圍大、施工作業(yè)面廣、多工種作業(yè)等特點(diǎn)，在合理組織插入上是關(guān)鍵，從設(shè)計(jì)、采辦到施工，從外協(xié)、質(zhì)量管理到地方報(bào)批，管理上表現(xiàn)為點(diǎn)多、面廣、立體交叉和橫向混合，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持的宗旨是：統(tǒng)一協(xié)調(diào)，統(tǒng)一指揮、合理安排、見縫插針。

㈥ 嚴(yán)細(xì)成本管理，提高工程效益

半年來，針對(duì)項(xiàng)目成本，epc項(xiàng)目部在控制管理中始終堅(jiān)持效益是項(xiàng)目立足的根基，沒有了效益，項(xiàng)目就意味著乏值。在業(yè)主完全沒有支付工程款，所有費(fèi)用全部由聯(lián)合體墊支的情況下，項(xiàng)目成本的管理風(fēng)險(xiǎn)大大增加了，所以，在成本控制管理中堅(jiān)持，第一努力做好項(xiàng)目概算和詳細(xì)工程量清單報(bào)價(jià)，并按月提交已完工工程量讓業(yè)主確認(rèn)，以便最終結(jié)算時(shí)降低墊支的財(cái)務(wù)成本；二是提高項(xiàng)目管理費(fèi)核算意識(shí)，杜絕不合理

開支。

㈦ 安全/設(shè)備管理

在油建施工項(xiàng)目部施工進(jìn)場(chǎng)的準(zhǔn)備期間，epc項(xiàng)目部就組織、指導(dǎo)、監(jiān)督施工項(xiàng)目部及其分包隊(duì)伍按照epc項(xiàng)目部文明工地的目標(biāo)對(duì)全線的施工作業(yè)區(qū)進(jìn)行了規(guī)劃布置，根據(jù)管道項(xiàng)目工程的特點(diǎn)，制定了設(shè)備需用計(jì)劃，并組織了布置和安裝。在施工中，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持將安全管理作為日常管理的重點(diǎn)，將確保全體員工的生命安全作為自己的第一要?jiǎng)?wù)。框架工程，支撐體系和臨邊防護(hù)是安全管理的重點(diǎn)，指導(dǎo)并監(jiān)督施工項(xiàng)目部及其施工分包商加強(qiáng)安全技術(shù)交底工作，通過進(jìn)場(chǎng)時(shí)的三級(jí)安全教育、上崗時(shí)的專項(xiàng)安全交底來加強(qiáng)職工的安全意識(shí)。要求epc項(xiàng)目部全體工程人員監(jiān)督施工項(xiàng)目部與其分包隊(duì)來加強(qiáng)安全檢查和巡視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)整改，杜絕安全隱患。同時(shí)，要求施工項(xiàng)目部及其分包隊(duì)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的全部設(shè)備實(shí)行了專人專機(jī)管理，設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)項(xiàng)目部統(tǒng)一進(jìn)

行檢查，合格后進(jìn)行接受，施工中，定期進(jìn)行設(shè)備的維修、保養(yǎng)和檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時(shí)進(jìn)行修理更換，做到安全萬無一失。

二、下半年的工作計(jì)劃

㈠ 進(jìn)一步加強(qiáng)epc項(xiàng)目整體管理，細(xì)化epc項(xiàng)目部?jī)?nèi)部管理

上半年，在聯(lián)合體各方領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和指導(dǎo)下，工程管理部帶領(lǐng)臨沂輸氣管道工程epc項(xiàng)目部初步取得了一定的成績(jī)，積累了不少國內(nèi)epc總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，但是在epc總承包項(xiàng)目管理上，我們作為新手，必須戒驕戒躁，要敢于虛心向有經(jīng)驗(yàn)的工程公司學(xué)習(xí)，向有總承包經(jīng)驗(yàn)的管理能手請(qǐng)教，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，接受教訓(xùn)，才能進(jìn)一步堅(jiān)持在該工程管理中已經(jīng)取得的成績(jī)，改善epc總承包項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的不足。

⒈ 加強(qiáng)設(shè)計(jì)（e）、采辦（p）、施工（c）之間的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)管理。要做好epc總承包工程，必須在企業(yè)中培育一種epc文化，當(dāng)epc文化深入人心，變成一種epc文化場(chǎng)，這時(shí)epc自然就會(huì)成項(xiàng)目管理中的一種工作語言。epc不是e+p+c，而是設(shè)計(jì)、采辦和施工三大塊之間即相互統(tǒng)一又相對(duì)獨(dú)立的有機(jī)體，即常說的“三位一體”。在接下來的半年，epc項(xiàng)目部將進(jìn)一步加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采辦和施工之間的工作流程管理，加大對(duì)epc項(xiàng)目部員工的體系培訓(xùn)，專業(yè)協(xié)調(diào)管理能力培訓(xùn)，慢慢在epc項(xiàng)目部?jī)?nèi)部員工之間培育epc文化，使之成為我們做項(xiàng)目時(shí)，人與人之間能夠溝通無極限的一種工作語言。

⒉ 進(jìn)一步完善epc項(xiàng)目的“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化”管理。epc總承包項(xiàng)目的“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化”管理，也就是常說的epc總承包項(xiàng)目的八大管理內(nèi)容工作的體系化，epc項(xiàng)目部各職能部門間協(xié)調(diào)管理工作的制度化、工程各專業(yè)執(zhí)行工序工作的程序化和工程各專業(yè)工序驗(yàn)收工作的過程化。

㈡ 進(jìn)一步加大合同和費(fèi)用管理的力度

該工程前期發(fā)生的費(fèi)用是由epc

聯(lián)合體墊資的，但由于該工程在中石油至今還沒有立項(xiàng)，所以工程款一直無法到位，《總承包協(xié)議》規(guī)定的由業(yè)主承擔(dān)的外協(xié)費(fèi)用（包括征地、清賠補(bǔ)償費(fèi)用）也遲遲沒有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協(xié)議》，也只是個(gè)大的框架協(xié)議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相差甚遠(yuǎn)。為了降低epc項(xiàng)目的合同管理風(fēng)險(xiǎn)，下一步將重點(diǎn)推進(jìn)與業(yè)主之間的工程主合同和工程量清單報(bào)價(jià)單的簽署，以便我們?cè)陧?xiàng)目執(zhí)行中“有法可依”，同時(shí)實(shí)現(xiàn)按月向業(yè)主申請(qǐng)工程款支付，降低合同管理風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

㈢ 加大施工安全管理

隨著集團(tuán)公司對(duì)施工企業(yè)安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團(tuán)公司政策和安全管理制度采取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應(yīng)地，作為聯(lián)合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包項(xiàng)

目部，不僅是聯(lián)合體各方最基本的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，也是聯(lián)合體各方安全管理的最基本的安全細(xì)胞，epc項(xiàng)目安全管理好了，聯(lián)合體各方作為大有機(jī)體也就少了一份出安全事故的風(fēng)險(xiǎn)。

作為管道總承包工程管理的項(xiàng)目部，下半年，epc項(xiàng)目部將把安全管理的重點(diǎn)放在容易出安全事故的材料/設(shè)備吊裝、管溝塌方、施工機(jī)具傷害和施工用電等高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)上，對(duì)于以上容易出現(xiàn)安全事故的作業(yè)嚴(yán)格實(shí)行作業(yè)票制度和工序驗(yàn)收制度，同時(shí)，把施工項(xiàng)目部及其分包商納入到epc項(xiàng)目部安全管理范圍中來，建立安全大體系并制定相關(guān)安全獎(jiǎng)懲條例，按周、月、季、半年度和年度進(jìn)行安全管理大評(píng)比。

三、結(jié)束語

在國內(nèi)epc工程管理模式多樣、管理經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，對(duì)于我們第一次做國內(nèi)epc工程即是挑戰(zhàn)，同樣也是機(jī)遇。我們的隊(duì)伍是年輕的，上進(jìn)的，好學(xué)的，勇于接受新鮮事物的，雖然在工

程中遇到的問題和難題是復(fù)雜多樣的，只要我們敢于應(yīng)對(duì)，隨機(jī)應(yīng)變，一切都會(huì)迎刃而解，這樣做下去，到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，我們收獲的不僅是效益，更是不可多得的寶貴的epc總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。

第二篇：輸氣管道工程EPC項(xiàng)目上半年管理工作總結(jié)

半年以來，臨沂輸氣管道工程epc項(xiàng)目在分公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，緊緊圍繞分公司2011年項(xiàng)目整體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合該管道工程作為分公司國內(nèi)承建的第一個(gè)天然氣長(zhǎng)輸管道epc總承包項(xiàng)目的現(xiàn)實(shí)情況，同時(shí)又為實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，與油建成立了epc聯(lián)合體項(xiàng)目部，承擔(dān)該管道工程的設(shè)計(jì)、采辦和施工等工作，共同承擔(dān)工程的質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險(xiǎn)。epc項(xiàng)目部創(chuàng)造性的開展總承包項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作，并卓有成效，在項(xiàng)目管理，項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目建設(shè)等方面做了大量工作。

一、上半年的工作回顧

㈠ 加強(qiáng)epc聯(lián)合體項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理，提高epc項(xiàng)目管理水平

根據(jù)分公司與油建簽署的《聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議》，臨沂輸氣管道工程總承包項(xiàng)目創(chuàng)造性地建設(shè)了epc聯(lián)合體項(xiàng)目部，共同承擔(dān)管道工程的設(shè)計(jì)、采辦和施工以及工程質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)《協(xié)議》，各方承擔(dān)的工作和風(fēng)險(xiǎn)各有側(cè)重。大體上，分公司承擔(dān)該工程的施工圖設(shè)計(jì)工作和《協(xié)議》規(guī)定的大部分設(shè)備/材料采購工作，油建承擔(dān)該工程的施工和《協(xié)議》規(guī)定的少量施工材料和站場(chǎng)設(shè)備采購工作；雙方各自承擔(dān)工作范圍內(nèi)的質(zhì)量、安全、成本風(fēng)險(xiǎn)，建造成本基本上按業(yè)主批復(fù)的工程概算劃分。

根據(jù)以上聯(lián)合體背景，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)的總承包管理理念，結(jié)合項(xiàng)目部成員自身素質(zhì)特點(diǎn)，在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部加強(qiáng)細(xì)化管理和柔性管理，進(jìn)一步完善epc項(xiàng)目組機(jī)構(gòu)，明確責(zé)任目標(biāo)。

⒈ 組建epc聯(lián)合體項(xiàng)目部的各職能部門，并制定部門和關(guān)鍵人員的崗位職責(zé)：epc項(xiàng)目部由控制部，綜合管理部，設(shè)計(jì)部，采辦部，施工管理部，qhse部和外協(xié)部等7大部門組成，部門成員皆從公司和油建抽選若干骨干組成，7個(gè)部門基本覆蓋了epc總承包項(xiàng)目的八大管理(范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、人力、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采辦)職能，避免了在工作中出現(xiàn)人浮于事，管理界面不清，管理范圍有空白點(diǎn)的現(xiàn)象。

⒉ 由于聯(lián)合體雙方都是第一次涉足國內(nèi)天然氣長(zhǎng)輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著epc項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足,加上管理團(tuán)隊(duì)成員年輕化，大多數(shù)管理人員在項(xiàng)目啟動(dòng)之初表現(xiàn)出對(duì)總承包項(xiàng)目管理無從下手。后經(jīng)過epc項(xiàng)目部?jī)?nèi)部大力挖潛，找相對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員進(jìn)行epc總承包管理體系的授課，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行epc文化培訓(xùn)；同時(shí)在epc項(xiàng)目部與設(shè)計(jì)項(xiàng)目組、采辦項(xiàng)目組和施工項(xiàng)目組等各項(xiàng)目組之間建立簡(jiǎn)易的項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)程序和正規(guī)的信息溝通機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)了epc項(xiàng)目部對(duì)各項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)管理，使epc項(xiàng)目部與各項(xiàng)目組在管理上組成“三位一體”的相對(duì)統(tǒng)一有機(jī)體。

⒊ 針對(duì)epc項(xiàng)目部大多數(shù)成員對(duì)epc總承包項(xiàng)目管理程序不了解或了解甚少,epc項(xiàng)目部編制了較為完善的針對(duì)各部門和各專業(yè)的項(xiàng)目管理程序文件,要求大家邊干邊學(xué)，學(xué)以致用。經(jīng)過半年的實(shí)踐，大家都感覺到通過這種工作學(xué)習(xí)方法確實(shí)收獲不少，使相關(guān)專業(yè)人員都對(duì)epc項(xiàng)目管理工作流程,如施工設(shè)計(jì)變更管理流程,采辦協(xié)調(diào)和材料報(bào)驗(yàn)管理流程,施工工序報(bào)驗(yàn)管理流程,文件資料收發(fā)管理流程達(dá)到熟練應(yīng)用的程度，并對(duì)總承包項(xiàng)目管理所用的標(biāo)準(zhǔn)文檔格式應(yīng)用自如。

⒋ 加大epc總承包項(xiàng)目的宣傳力度,擴(kuò)大epc項(xiàng)目管理的影響力。控制部堅(jiān)持每周以格式簡(jiǎn)潔、條理清晰、內(nèi)容豐富的周報(bào)分別向分公司和業(yè)主匯報(bào)本周工程進(jìn)展,圖文并貌,獲得分公司領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)主好評(píng)；同時(shí)鼓勵(lì)epc項(xiàng)目部成員堅(jiān)持把身邊發(fā)生的人或事,工程建設(shè),本地風(fēng)俗人情,以任意形式寫出來,由epc項(xiàng)目部匯成通訊稿件投給公司報(bào)社。

㈡ 做好項(xiàng)目開發(fā)和優(yōu)化設(shè)計(jì)方案工作

本工程作為山東省“十二五”規(guī)劃的強(qiáng)民富民的重點(diǎn)工程，早在2011年底已經(jīng)完成初設(shè)并通過終審，但由于各種原因，該管道工程沒能立即上馬投入建設(shè)，加上山東省作為沿海省份這幾年發(fā)展較快，城鎮(zhèn)建設(shè)規(guī)劃日新月異，使得已經(jīng)確定的管道路由與城鎮(zhèn)新規(guī)劃沖突較多；新規(guī)劃對(duì)管道輸氣能力的要求也有提高，使得設(shè)計(jì)重新做可研和初設(shè)，在當(dāng)前新規(guī)劃的人口密集區(qū)增加了分輸場(chǎng)站和分輸閥室；同時(shí)，由于初設(shè)已時(shí)隔三年，管道穿越河流點(diǎn)環(huán)境的變化和個(gè)別河流穿越方式有變化，致使目前**河、**河和**河等三條河流需要重新做防洪評(píng)價(jià)和穿越方案設(shè)計(jì)。

㈢ 優(yōu)化組織施工方案，提高科學(xué)管理水平

自2月20日現(xiàn)場(chǎng)啟動(dòng)以來，epc項(xiàng)目部在施工管理中，始終把科學(xué)管理，優(yōu)化方案放在工程管理的首位，經(jīng)常與油建施工項(xiàng)目部不斷地在研究和探討適合工程管理，且可操作性強(qiáng)的施工方案，來滿足工程需要和甲方需求。鑒于大部分施工分包商技術(shù)水平不高，工程管理經(jīng)驗(yàn)不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc項(xiàng)目部都是根據(jù)工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)，進(jìn)行多次論證，并運(yùn)用科學(xué)的態(tài)度，加大組織方案的科技含量，并且延伸方案中的科學(xué)管理渠道，積極發(fā)揮epc總承包項(xiàng)目部的經(jīng)驗(yàn)和協(xié)調(diào)組織優(yōu)勢(shì)，有力的推動(dòng)了項(xiàng)目進(jìn)度。

㈣ 嚴(yán)格質(zhì)量管理，爭(zhēng)創(chuàng)名牌工程

“質(zhì)量第一”是企業(yè)永恒的主題，也是epc聯(lián)合體項(xiàng)目部追求的目標(biāo)。半年來，在epc項(xiàng)目管理中，所堅(jiān)持的質(zhì)量管理措施有：

⒈ 落實(shí)質(zhì)保措施，提高監(jiān)控到位。epc項(xiàng)目部堅(jiān)持在施工現(xiàn)場(chǎng)管理上嚴(yán)細(xì)質(zhì)保職能，分工明確。堅(jiān)持做好對(duì)施工項(xiàng)目部以及施工項(xiàng)目部與施工班組之間的各項(xiàng)質(zhì)量文字交底和質(zhì)量交接記錄的監(jiān)督和指導(dǎo)，確保每項(xiàng)質(zhì)量施工都有文字交底，以便更好地指導(dǎo)工程人員按標(biāo)準(zhǔn)、按要求去操作、按交接記錄去追蹤質(zhì)量管理以保持項(xiàng)目質(zhì)量管理的連續(xù)性，確保質(zhì)量監(jiān)控?zé)o空白點(diǎn)；

⒉ 重點(diǎn)部位，重點(diǎn)監(jiān)控。對(duì)于工程易出現(xiàn)質(zhì)量事故的施工部位，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持設(shè)專人把關(guān)，并做好監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。對(duì)于隱蔽工程，公路/鐵路/河流頂管穿越，焊接質(zhì)量控制，儀表/儀器效驗(yàn)，電氣各種調(diào)試和測(cè)試等關(guān)鍵工序，epc項(xiàng)目部都嚴(yán)格要求施工項(xiàng)目部提前一天提出檢測(cè)申請(qǐng)，epc項(xiàng)目部質(zhì)量管理工程師必須到場(chǎng)，檢查合格后方可進(jìn)行下一到工序。

⒊ 嚴(yán)格規(guī)范，提高作業(yè)水平。epc項(xiàng)目部在質(zhì)量管理中動(dòng)員大家要嚴(yán)格按規(guī)范去驗(yàn)收，把住每一道工序，要把設(shè)計(jì)、施工的規(guī)范和相關(guān)國家標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到操作面，使參建人員都切實(shí)掌握合格產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，使產(chǎn)品一次成優(yōu)，杜絕二次返工。

⒋ 層層管理，人人把關(guān)。epc項(xiàng)目部始終堅(jiān)持在項(xiàng)目上形成人人把關(guān)的質(zhì)量管理氛圍。質(zhì)量管理不單是qhse部一個(gè)部門的事，質(zhì)量監(jiān)督控制也不單是質(zhì)量工程師一人的工作，其它部門和項(xiàng)目管理人員也要有質(zhì)量指標(biāo)也要對(duì)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)負(fù)責(zé)，質(zhì)量部門的主要職責(zé)是檢查、監(jiān)督和負(fù)責(zé)質(zhì)量體系的正常運(yùn)行。要在層層管理上形成操作人員對(duì)各自的施工面負(fù)責(zé)，epc項(xiàng)目部人員對(duì)所屬專業(yè)負(fù)責(zé)，勝利油建施工項(xiàng)目部對(duì)整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)，分包隊(duì)要對(duì)承包區(qū)域負(fù)責(zé)，從而使工程質(zhì)量管理嚴(yán)格處于受控狀態(tài)下。為保證臨沂輸氣管道優(yōu)質(zhì)工程的實(shí)現(xiàn)，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持從源頭抓起，嚴(yán)把了材料的進(jìn)場(chǎng)關(guān)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)所進(jìn)各種材料，協(xié)同采辦中轉(zhuǎn)站管理人員，從材料目測(cè)、復(fù)試開始，加強(qiáng)材料的驗(yàn)收，不合格的堅(jiān)決退場(chǎng)；另外，對(duì)規(guī)范中要求的部分到場(chǎng)材料實(shí)施二次復(fù)驗(yàn)，復(fù)驗(yàn)范圍包括材料組分，機(jī)械性能能等，這些措施都為工程順利創(chuàng)優(yōu)把住了材料關(guān)，落實(shí)了創(chuàng)優(yōu)措施，獲得業(yè)主的稱贊。

㈤ 合理安排工序，加快施工速度，確保項(xiàng)目工期

epc項(xiàng)目部在注重工程施工方案、質(zhì)保措施的同時(shí)，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度的落實(shí)從不放松，半年來一直堅(jiān)持；

⒈ 加強(qiáng)關(guān)鍵部位控制，落實(shí)計(jì)劃安排。在施工管理上，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持用施工計(jì)劃指導(dǎo)和嚴(yán)細(xì)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)安排，嚴(yán)格控制施工管理節(jié)奏，確保施工進(jìn)度，按照計(jì)劃去落實(shí)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)施工偏離計(jì)劃便立即糾正、調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃。

⒉ 加強(qiáng)施工組織，落實(shí)資源到位。為確保項(xiàng)目生產(chǎn)順利，epc項(xiàng)目部針對(duì)油建施工項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)的料具、勞動(dòng)力、材料等生產(chǎn)要素的調(diào)配密切指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，并根據(jù)工程進(jìn)展情況，提前做好生產(chǎn)要素的測(cè)算，工作預(yù)見性要強(qiáng)，進(jìn)而加強(qiáng)了料具、人力的合理配置，保證了施工的連續(xù)性。

⒊ 加強(qiáng)工程插入度，落實(shí)施工工效。針對(duì)epc項(xiàng)目合同范圍大、施工作業(yè)面廣、多工種作業(yè)等特點(diǎn)，在合理組織插入上是關(guān)鍵，從設(shè)計(jì)、采辦到施工，從外協(xié)、質(zhì)量管理到地方報(bào)批，管理上表現(xiàn)為點(diǎn)多、面廣、立體交叉和橫向混合，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持的宗旨是：統(tǒng)一協(xié)調(diào)，統(tǒng)一指揮、合理安排、見縫插針。

㈥ 嚴(yán)細(xì)成本管理，提高工程效益

半年來，針對(duì)項(xiàng)目成本，epc項(xiàng)目部在控制管理中始終堅(jiān)持效益是項(xiàng)目立足的根基，沒有了效益，項(xiàng)目就意味著乏值。在業(yè)主完全沒有支付工程款，所有費(fèi)用全部由聯(lián)合體墊支的情況下，項(xiàng)目成本的管理風(fēng)險(xiǎn)大大增加了，所以，在成本控制管理中堅(jiān)持，第一努力做好項(xiàng)目概算和詳細(xì)工程量清單報(bào)價(jià)，并按月提交已完工工程量讓業(yè)主確認(rèn)，以便最終結(jié)算時(shí)降低墊支的財(cái)務(wù)成本；二是提高項(xiàng)目管理費(fèi)核算意識(shí)，杜絕不合理開支。

㈦ 安全/設(shè)備管理

在油建施工項(xiàng)目部施工進(jìn)場(chǎng)的準(zhǔn)備期間，epc項(xiàng)目部就組織、指導(dǎo)、監(jiān)督施工項(xiàng)目部及其分包隊(duì)伍按照epc項(xiàng)目部文明工地的目標(biāo)對(duì)全線的施工作業(yè)區(qū)進(jìn)行了規(guī)劃布置，根據(jù)管道項(xiàng)目工程的特點(diǎn)，制定了設(shè)備需用計(jì)劃，并組織了布置和安裝。在施工中，epc項(xiàng)目部堅(jiān)持將安全管理作為日常管理的重點(diǎn)，將確保全體員工的生命安全作為自己的第一要?jiǎng)?wù)。框架工程，支撐體系和臨邊防護(hù)是安全管理的重點(diǎn)，指導(dǎo)并監(jiān)督施工項(xiàng)目部及其施工分包商加強(qiáng)安全技術(shù)交底工作，通過進(jìn)場(chǎng)時(shí)的三級(jí)安全教育、上崗時(shí)的專項(xiàng)安全交底來加強(qiáng)職工的安全意識(shí)。要求epc項(xiàng)目部全體工程人員監(jiān)督施工項(xiàng)目部與其分包隊(duì)來加強(qiáng)安全檢查和巡視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)整改，杜絕安全隱患。同時(shí)，要求施工項(xiàng)目部及其分包隊(duì)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的全部設(shè)備實(shí)行了專人專機(jī)管理，設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)項(xiàng)目部統(tǒng)一進(jìn)行檢查，合格后進(jìn)行接受，施工中，定期進(jìn)行設(shè)備的維修、保養(yǎng)和檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時(shí)進(jìn)行修理更換，做到安全萬無一失。

二、下半年的工作計(jì)劃

㈠ 進(jìn)一步加強(qiáng)epc項(xiàng)目整體管理，細(xì)化epc項(xiàng)目部?jī)?nèi)部管理

上半年，在聯(lián)合體各方領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和指導(dǎo)下，工程管理部帶領(lǐng)臨沂輸氣管道工程epc項(xiàng)目部初步取得了一定的成績(jī)，積累了不少國內(nèi)epc總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，但是在epc總承包項(xiàng)目管理上，我們作為新手，必須戒驕戒躁，要敢于虛心向有經(jīng)驗(yàn)的工程公司學(xué)習(xí)，向有總承包經(jīng)驗(yàn)的管理能手請(qǐng)教，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，接受教訓(xùn)，才能進(jìn)一步堅(jiān)持在該工程管理中已經(jīng)取得的成績(jī)，改善epc總承包項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的不足。

⒈ 加強(qiáng)設(shè)計(jì)（e）、采辦（p）、施工（c）之間的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)管理。要做好epc總承包工程，必須在企業(yè)中培育一種epc文化，當(dāng)epc文化深入人心，變成一種epc文化場(chǎng)，這時(shí)epc自然就會(huì)成項(xiàng)目管理中的一種工作語言。epc不是e+p+c，而是設(shè)計(jì)、采辦和施工三大塊之間即相互統(tǒng)一又相對(duì)獨(dú)立的有機(jī)體，即常說的“三位一體”。在接下來的半年，epc項(xiàng)目部將進(jìn)一步加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采辦和施工之間的工作流程管理，加大對(duì)epc項(xiàng)目部員工的體系培訓(xùn)，專業(yè)協(xié)調(diào)管理能力培訓(xùn)，慢慢在epc項(xiàng)目部?jī)?nèi)部員工之間培育epc文化，使之成為我們做項(xiàng)目時(shí)，人與人之間能夠溝通無極限的一種工作語言。

⒉ 進(jìn)一步完善epc項(xiàng)目的“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化”管理。epc總承包項(xiàng)目的“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化”管理，也就是常說的epc總承包項(xiàng)目的八大管理內(nèi)容工作的體系化，epc項(xiàng)目部各職能部門間協(xié)調(diào)管理工作的制度化、工程各專業(yè)執(zhí)行工序工作的程序化和工程各專業(yè)工序驗(yàn)收工作的過程化。

㈡ 進(jìn)一步加大合同和費(fèi)用管理的力度

該工程前期發(fā)生的費(fèi)用是由epc聯(lián)合體墊資的，但由于該工程在中石油至今還沒有立項(xiàng)，所以工程款一直無法到位，《總承包協(xié)議》規(guī)定的由業(yè)主承擔(dān)的外協(xié)費(fèi)用（包括征地、清賠補(bǔ)償費(fèi)用）也遲遲沒有到位。目前，甲乙雙方之間尚沒有簽署工程總承包主合同，僅有一份《總承包協(xié)議》，也只是個(gè)大的框架協(xié)議，一旦付諸法律糾紛，其法律效力與工程主合同相差甚遠(yuǎn)。為了降低epc項(xiàng)目的合同管理風(fēng)險(xiǎn)，下一步將重點(diǎn)推進(jìn)與業(yè)主之間的工程主合同和工程量清單報(bào)價(jià)單的簽署，以便我們?cè)陧?xiàng)目執(zhí)行中“有法可依”，同時(shí)實(shí)現(xiàn)按月向業(yè)主申請(qǐng)工程款支付，降低合同管理風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。

㈢ 加大施工安全管理

隨著集團(tuán)公司對(duì)施工企業(yè)安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集團(tuán)公司政策和安全管理制度采取諸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投資，相應(yīng)地，作為聯(lián)合體的臨沂輸氣管道工程epc總承包項(xiàng)目部，不僅是聯(lián)合體各方最基本的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，也是聯(lián)合體各方安全管理的最基本的安全細(xì)胞，epc項(xiàng)目安全管理好了，聯(lián)合體各方作為大有機(jī)體也就少了一份出安全事故的風(fēng)險(xiǎn)。

作為管道總承包工程管理的項(xiàng)目部，下半年，epc項(xiàng)目部將把安全管理的重點(diǎn)放在容易出安全事故的材料/設(shè)備吊裝、管溝塌方、施工機(jī)具傷害和施工用電等高風(fēng)險(xiǎn)作業(yè)上，對(duì)于以上容易出現(xiàn)安全事故的作業(yè)嚴(yán)格實(shí)行作業(yè)票制度和工序驗(yàn)收制度，同時(shí)，把施工項(xiàng)目部及其分包商納入到epc項(xiàng)目部安全管理范圍中來，建立安全大體系并制定相關(guān)安全獎(jiǎng)懲條例，按周、月、季、半和進(jìn)行安全管理大評(píng)比。

三、結(jié)束語

在國內(nèi)epc工程管理模式多樣、管理經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，對(duì)于我們第一次做國內(nèi)epc工程即是挑戰(zhàn)，同樣也是機(jī)遇。我們的隊(duì)伍是年輕的，上進(jìn)的，好學(xué)的，勇于接受新鮮事物的，雖然在工程中遇到的問題和難題是復(fù)雜多樣的，只要我們敢于應(yīng)對(duì)，隨機(jī)應(yīng)變，一切都會(huì)迎刃而解，這樣做下去，到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，我們收獲的不僅是效益，更是不可多得的寶貴的epc總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。

第三篇：坦桑尼亞輸氣管道工程勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理總結(jié)分析

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坦桑尼亞輸氣管道工程勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理總結(jié)分析

作者：黃莉慧

來源：《沿海企業(yè)與科技》2012年第08期

［摘要］ 勘察工程實(shí)行項(xiàng)目管理，就是要使勘察項(xiàng)目成為勘察隊(duì)實(shí)行計(jì)劃管理、經(jīng)濟(jì)核算、組織施工和考核勘察成果的基本對(duì)象，使項(xiàng)目管理成為整個(gè)勘察工作管理體制中的主導(dǎo)和核心。文章對(duì)坦桑尼亞輸氣管道工程勘察設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理進(jìn)行探討，為今后的相關(guān)工作提供經(jīng)驗(yàn)。

［關(guān)鍵詞］ 輸氣管道；勘察設(shè)計(jì)；項(xiàng)目管理

［作者簡(jiǎn)介］ 黃莉慧，中國能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計(jì)研究院助理工程師，研究方向：項(xiàng)目管理，廣東 廣州，510663

［中圖分類號(hào)］ TE83 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1007-7723（2012）08-0059-0002

一、工程概述

（一）項(xiàng)目簡(jiǎn)介

坦桑尼亞輸氣管道工程河流穿越、海底管道道路的勘察項(xiàng)目是中國能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計(jì)研究院首次進(jìn)入海外勘測(cè)市場(chǎng)。該項(xiàng)目含測(cè)量、物控、水文觀測(cè)，包括多波束海底地形測(cè)量、淺地層剖面探測(cè)、聲納掃海、磁力探測(cè)和水文觀測(cè)等工作，是勘測(cè)首次集結(jié)多專業(yè)進(jìn)行的海上勘測(cè)項(xiàng)目。

坦桑尼亞輸氣管道工程包括第一部分從Songo Songo至Somanga至 Dar Es Salaam（DES）的干線，再至Tegeta電廠的支線，第二部分從 Mtwara至Somanga（匯入）的干線工程，總設(shè)計(jì)輸量784mmscfd。

（三）項(xiàng)目管理主要步驟

1.根據(jù)勘察計(jì)劃確立管理目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目管理工作的第一步是確立管理目標(biāo)。為了方便進(jìn)行進(jìn)度控制，項(xiàng)目管理目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與管理計(jì)劃相對(duì)應(yīng)。將進(jìn)度結(jié)果與項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)照比較，使其及時(shí)反映勘察計(jì)劃的執(zhí)行情況。

2.勘察項(xiàng)目進(jìn)展主要因素分析。對(duì)于任何一個(gè)勘察項(xiàng)目，都存在眾多的細(xì)分項(xiàng)目，對(duì)每一科目進(jìn)行分析，會(huì)造成信息成本較高，得不償失。在設(shè)計(jì)科目的因素中，包括該項(xiàng)目實(shí)際作業(yè)中資源消耗數(shù)量、價(jià)格及資源價(jià)格變動(dòng)的概率。

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3.項(xiàng)目管理目標(biāo)的敏感性分析。對(duì)主要項(xiàng)目進(jìn)展影響因素進(jìn)行敏感性分析，是設(shè)置項(xiàng)目進(jìn)度控制界限的方法之一。通過敏感性分析來判斷對(duì)某項(xiàng)因素予以核算和控制的強(qiáng)度。

4.進(jìn)度完成情況。建立信息化進(jìn)度控制體系，將項(xiàng)目成果系統(tǒng)儲(chǔ)存，是項(xiàng)目管理工作得以高效實(shí)施的保障，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中，每位項(xiàng)目管理人員都應(yīng)具備一專多能的素質(zhì)，既是工程質(zhì)量檢查、進(jìn)度監(jiān)督人員，又是控制和核算人員。管理人員每天結(jié)束工作前應(yīng)保證一個(gè)小時(shí)的內(nèi)部作業(yè)時(shí)間，其中工程項(xiàng)目完成進(jìn)度審查工作就是重要的工作之一。

二、項(xiàng)目前期的管理工作

（一）項(xiàng)目準(zhǔn)備

野外勘測(cè)出發(fā)前，要做好以下的準(zhǔn)備工作：（1）確定參加專業(yè)和技術(shù)人員，合理配置專業(yè)人員；根據(jù)《技術(shù)組織措施》確定的勘測(cè)手段、內(nèi)容、工作量，對(duì)于需多專業(yè)配合的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理通知相關(guān)專業(yè)室，由各專業(yè)室主任安排經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員負(fù)責(zé)；（2）落實(shí)勘測(cè)設(shè)備、儀器、材料等配帶齊全，保證設(shè)備完好性、可靠性、運(yùn)輸包裝的安全性。承擔(dān)該項(xiàng)工程的各專業(yè)人員負(fù)責(zé)準(zhǔn)備各自的設(shè)備、儀器、材料等。（3）各專業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、準(zhǔn)則，作業(yè)手冊(cè)、質(zhì)量文件、記錄表格等備帶齊全。（4）工程負(fù)責(zé)人檢查對(duì)勘測(cè)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境因素識(shí)別及危險(xiǎn)源辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的策劃情況。各專業(yè)工程負(fù)責(zé)人按《技術(shù)組織措施》的內(nèi)容，逐項(xiàng)檢查，準(zhǔn)備完畢，方可出發(fā)。

（二）資料收集

包括勘測(cè)工程報(bào)告及附圖、計(jì)算書工程設(shè)計(jì)依據(jù)性文件、工程設(shè)計(jì)基礎(chǔ)材料、設(shè)計(jì)來往文件、技術(shù)接口文件、工程勘測(cè)三標(biāo)文件、施工配合過程中形成的文件、工程測(cè)量原始數(shù)據(jù)以及相應(yīng)的電子文件等。所有勘測(cè)工程資料的產(chǎn)生、質(zhì)量由勘測(cè)部門各專業(yè)的主任負(fù)責(zé)，對(duì)本科室勘測(cè)工程資料的產(chǎn)生、質(zhì)量負(fù)責(zé)，監(jiān)督、督促本工程負(fù)責(zé)人按時(shí)、按質(zhì)完成工程資料的整理、編制、修改等工作，指派專人進(jìn)行勘測(cè)工程資料的最終審查，監(jiān)督、督促本工程秘書對(duì)資料進(jìn)行提資及歸檔。

項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所負(fù)責(zé)勘測(cè)工程的資料產(chǎn)生、質(zhì)量負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)勘測(cè)工程準(zhǔn)備階段文件的準(zhǔn)備、資料收集；勘測(cè)現(xiàn)場(chǎng)資料的獲取、整理、勘測(cè)成品的編制、修改，并按工程原始資料歸檔移交清單并將獲取的勘測(cè)資料提交給科室相關(guān)資料檢查人員檢查。

第四篇：EPC項(xiàng)目管理心得

背景資料：

1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產(chǎn)基地內(nèi)同時(shí)建設(shè)2座年產(chǎn)24萬噸磷復(fù)合肥（DAP）化工廠，均以EPC方式建設(shè)，分別交中國成套設(shè)備進(jìn)出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過這種巧妙搭建的國際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬分遺憾的是在2002年中，這2個(gè)項(xiàng)目被孟加拉新一屆政府同時(shí)終止，使得已經(jīng)生動(dòng)上演的對(duì)臺(tái)大戲中途夭折，但是通過這場(chǎng)有形競(jìng)爭(zhēng)所表現(xiàn)出來的方方面面，確實(shí)給我們提供了比以往任何項(xiàng)目的管理過程更多的富有價(jià)值的信息，這種樣式的二個(gè)不同國家的工程公司在同場(chǎng)競(jìng)技的機(jī)會(huì)難得一遇，這也必然迫使二個(gè)工程公司和項(xiàng)目經(jīng)理部都不得不使出渾身解數(shù)做出最佳表演。筆者剛好擔(dān)任該項(xiàng)目中國公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施管理工作.以下筆者就如何在這場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)技的過程中，探索按照國際工程慣例管理一個(gè)EPC項(xiàng)目，完成項(xiàng)目管理任務(wù)的情況談一些個(gè)人體會(huì)，以期得到各位同道的幫助。

東洋公司是一個(gè)老牌國際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強(qiáng)項(xiàng)，該公司以其優(yōu)良的業(yè)績(jī)?cè)趪H上有很高的知名度，DAP項(xiàng)目的合成氨原料供應(yīng)廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業(yè)主建設(shè)了孟加拉國第一個(gè)尿素廠，但是該廠無論從規(guī)模還是從工藝技術(shù)上與日本建設(shè)的項(xiàng)目都無法比較，特別是當(dāng)時(shí)工程建設(shè)的對(duì)外援助體制也不是一個(gè)市場(chǎng)化的模式，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理在今天的中國還處在整體起步的階段，因此雖然說我們?cè)谏虅?wù)競(jìng)爭(zhēng)中拿下了一個(gè)DAP項(xiàng)目，但是如果我們不能管好這個(gè)項(xiàng)目，同樣會(huì)面臨失敗的結(jié)果。面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，我公司首先抓住了項(xiàng)目經(jīng)理部建設(shè)這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，首先認(rèn)識(shí)到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項(xiàng)目管理上完全可以運(yùn)用已經(jīng)從理論上掌握的以PMI為代表的現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實(shí)現(xiàn)按照國際工程管理模式管理項(xiàng)目的突破，從而圓滿完成項(xiàng)目管理任務(wù)。同時(shí)我們也充分認(rèn)識(shí)到，要正視在項(xiàng)目管理方面與東洋公司的差距，通過與其對(duì)比性的分析研究實(shí)實(shí)在在找出具體的癥結(jié)和解決方法，做到既要努力改進(jìn)我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，我們提出這種分析研究不僅要在項(xiàng)目的起步階段做到，而且在項(xiàng)目實(shí)施的每一個(gè)階段都要認(rèn)真與東洋公司DAP-2項(xiàng)目經(jīng)理部的管理情況進(jìn)行比較，做到在學(xué)習(xí)中提高和完善管理。正是這種在項(xiàng)目開始之初形成的背水一戰(zhàn)的勇氣和知己知彼的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用，為我們的項(xiàng)目管理贏得了全局性的主動(dòng)。

這場(chǎng)擂臺(tái)賽的大舞臺(tái)是EPC工程承包項(xiàng)目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨(dú)自承擔(dān)包括工程控制、設(shè)計(jì)、采購、施工、開車等實(shí)施全過程，向業(yè)主交鑰匙的國際工程承包方式，這是當(dāng)前國際承包市場(chǎng)上對(duì)技術(shù)比較復(fù)雜的成套項(xiàng)目建設(shè)通常采用的發(fā)承包模式；第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過有效的控制管理，把設(shè)計(jì)、采購、施工、開車等工程所有要素環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合起來，向業(yè)主交合格工程的管理方法，而作為項(xiàng)目經(jīng)理部所要完成的正是這種高難度的項(xiàng)目管理工作。所有親身經(jīng)歷過EPC項(xiàng)目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過有效的控制手段

把工程各環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來上，它不僅要求有適應(yīng)這種管理需要的管理技術(shù)，而且需要有一套適合這種管理方式的項(xiàng)目觀念。

從管理技術(shù)上看，東洋公司使用的是在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃基礎(chǔ)上的掙值管理法。這種管理方法的基礎(chǔ)是把一個(gè)完整的項(xiàng)目分解成若干的工作包，通過對(duì)每個(gè)工作包間邏輯關(guān)系的安排生成項(xiàng)目的進(jìn)度/費(fèi)用基準(zhǔn)控制數(shù)值——BCWS。然后通過定期把采集到的實(shí)際進(jìn)度完成情況數(shù)值（BCWP）和實(shí)際費(fèi)用完成情況數(shù)值（ACWP）輸入到計(jì)算機(jī)程序中，與基準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比、分析、檢測(cè)，最后用結(jié)果數(shù)據(jù)來指導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目工作的調(diào)控。采用這種方法后，就可以清晰明了數(shù)據(jù)，把動(dòng)態(tài)的、分散的項(xiàng)目環(huán)節(jié)整合成一個(gè)有機(jī)體，從而達(dá)到對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)地有效調(diào)節(jié)的良好效果，在相當(dāng)程度上防止了以往項(xiàng)目管理拍腦袋說話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國工程界在80年代初即已引進(jìn)，但限于國內(nèi)基本建設(shè)的體制改革尚在進(jìn)行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國公司承包的國外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項(xiàng)目業(yè)主不會(huì)提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國際承包項(xiàng)目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒有推動(dòng)使用這種先進(jìn)管理方法的客觀動(dòng)能，許多工程公司把這種管理方式當(dāng)成了一張宣傳牌，而在工程管理實(shí)踐中并不真正按此組織實(shí)施。但是，DAP-1項(xiàng)目的業(yè)主對(duì)工程控制管理的要求一點(diǎn)也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價(jià)文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴(yán)格地按照這種方式來管理項(xiàng)目。針對(duì)這種情況，我們項(xiàng)目經(jīng)理部在充分討論地基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，嚴(yán)格地按照掙值管理法來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制管理，當(dāng)我們拿出用P3工程管理軟件編制的項(xiàng)目總體計(jì)劃時(shí)，業(yè)主項(xiàng)目主任贊不絕口，他說對(duì)DAP-1項(xiàng)目的管理成功有了充分信心。

在項(xiàng)目開始之初，我們就感到有形的管理技術(shù)的引進(jìn)固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個(gè)管理的工具，而不是項(xiàng)目管理的根本。如果不能徹底改變將項(xiàng)目各環(huán)節(jié)相互割裂分塊管理的理念，建立適應(yīng)一體化管理的工作體系，打破多頭負(fù)責(zé)相互制肘的傳統(tǒng)管理思想，就不能真正適應(yīng)EPC項(xiàng)目管理的需要。隨著項(xiàng)目實(shí)施的不斷進(jìn)行，在這方面的認(rèn)識(shí)就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點(diǎn)解決了以下方面的問題。

首先是從工程公司的設(shè)置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結(jié)構(gòu)的，該公司自身有設(shè)計(jì)部門，形成了以技術(shù)為龍頭的公司組織形式，同時(shí)在日常管理中將經(jīng)營(yíng)開發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施設(shè)立成相互關(guān)聯(lián)和作用的獨(dú)立體系，經(jīng)營(yíng)部門的工作重點(diǎn)在市場(chǎng)開發(fā)和建立融資渠道，實(shí)施部門則是圍繞將項(xiàng)目如何落在實(shí)處開展工作。我公司是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制脫胎出來的窗口性外經(jīng)貿(mào)公司，如果要建立以技術(shù)為先導(dǎo)的工程公司組織體系還需要一定的發(fā)展時(shí)間，而國內(nèi)的設(shè)計(jì)院往往又不能理解將設(shè)計(jì)工作計(jì)入項(xiàng)目工期的EPC項(xiàng)目的客觀需要，在工作安排上過于強(qiáng)調(diào)在我國傳統(tǒng)建設(shè)體制下的設(shè)計(jì)周期，在設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想上過于強(qiáng)調(diào)死的規(guī)范而不愿意因地制宜搞設(shè)計(jì)，因此無論在壓縮設(shè)計(jì)周期、合理削減工程造價(jià)、為保證工程移交擇優(yōu)評(píng)定設(shè)計(jì)方案等方面都有種種問題，使得舞龍的龍頭不具有帶動(dòng)全身躍動(dòng)的能力。為了改變這種情況，我公司采取了現(xiàn)實(shí)的解決辦法，從責(zé)權(quán)利入手，與設(shè)計(jì)院捆綁起來進(jìn)行項(xiàng)目管理，收到了一定的實(shí)效。其次是在對(duì)國際慣例的理解上，嚴(yán)格按合同規(guī)定辦事是國際工程承包業(yè)界一個(gè)最基本的準(zhǔn)則，但是我們?cè)趯?shí)際的貫徹中往往會(huì)自覺不自覺的出現(xiàn)偏差。比如說隨著近年來FIDIC合同在國內(nèi)的推動(dòng)，許多人就形成了這是國際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國際慣例，但是實(shí)際情況并非如此，大量的國際工程項(xiàng)目業(yè)主都是按照自己的經(jīng)驗(yàn)出合同稿，DAP-1項(xiàng)目的基礎(chǔ)合同稿就是業(yè)主作為詢價(jià)文件一并發(fā)出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態(tài)和方式去對(duì)待，就無法取得合同和執(zhí)行合同。在此還要說點(diǎn)題外話，即使使用FIDIC合同的項(xiàng)目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業(yè)主根據(jù)習(xí)慣選用哪個(gè)版本的FIDIC的問題。在合同稿本的選擇方面業(yè)主占有主導(dǎo)地位才是一個(gè)難以打破的國際慣例，簽訂了的合同就不存在先進(jìn)落后的區(qū)別，作為承包商只能在尊重合同的基礎(chǔ)上，通過深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個(gè)淺顯的道理，在我們的項(xiàng)目管理過程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項(xiàng)目里還曾經(jīng)有過這樣一件事，設(shè)計(jì)部門提出了一個(gè)比合同規(guī)定的方案在技術(shù)上更先進(jìn)的一項(xiàng)變更要求，但費(fèi)用需要大幅增加，因此在內(nèi)部討論會(huì)上對(duì)此變更的必要性展開了激烈爭(zhēng)論，最后技術(shù)人員被逼急了，說只有采用新方案才能為國爭(zhēng)光。我當(dāng)時(shí)請(qǐng)?jiān)撏纠潇o下來想一想，合同規(guī)定我們是供一個(gè)鐵飯碗，我們卻要給人家一個(gè)金飯碗，可能人家在接到金飯碗時(shí)會(huì)感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎？這種不按合同規(guī)定辦事的行為，只能說明我們還不懂按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則辦事。通過對(duì)許多技術(shù)方案的比較，我感到東洋公司對(duì)合同的把握方面絕對(duì)老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節(jié)省了工程費(fèi)用，這種精明可能我們還要用更多的時(shí)間才能學(xué)會(huì)。

由于我們長(zhǎng)期處在一種對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的管理環(huán)境中，具體事務(wù)的經(jīng)辦人員往往扮演的是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指示的角色，一項(xiàng)工作辦好了是給領(lǐng)導(dǎo)增光，辦砸了只不過是在一件具體的事上沒有讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，如果真要追究起責(zé)任來，就變成了都有責(zé)任又都沒有責(zé)任。但是這種責(zé)任體制顯然不能適應(yīng)EPC項(xiàng)目實(shí)施過程中管理點(diǎn)多、專業(yè)性強(qiáng)、時(shí)間緊的特點(diǎn)，因此必須建立起一套管理關(guān)系明確的組織結(jié)構(gòu)。我們項(xiàng)目經(jīng)理部的組織體系為決策層、管理層、執(zhí)行層分層管理，同時(shí)把項(xiàng)目的管理目標(biāo)責(zé)任分解落實(shí)到具體的每一個(gè)人身上，努力做到該由哪一級(jí)哪一個(gè)人負(fù)責(zé)的工作就由誰來全權(quán)辦理并承擔(dān)工作責(zé)任，防止由于層層匯報(bào)、研究而貽誤最佳處理時(shí)機(jī)的情況發(fā)生，當(dāng)然這種管理體制并不排斥對(duì)重大的對(duì)項(xiàng)目全局有影響的事項(xiàng)要通過充分討論才能決定，也需要分層結(jié)構(gòu)的上級(jí)負(fù)責(zé)人必需掌控下級(jí)的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統(tǒng)。

從項(xiàng)目管理制度方面看，由于我國的項(xiàng)目管理制度、規(guī)范等的建立還處在起步階段，國家《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》2002年才剛剛頒行，而ISO質(zhì)量體系雖已推行多年，但多數(shù)工程公司并沒有真正建立具有檢控作用的細(xì)化管理制度，因此我們的項(xiàng)目管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細(xì)的項(xiàng)目管理規(guī)定，做一項(xiàng)工作開始之前，相關(guān)人員就會(huì)把程序發(fā)到參與者的手上，讓你知道這項(xiàng)工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)，這樣才最大可能地保證了項(xiàng)目中每項(xiàng)工作都是有效的。對(duì)此，我們?cè)谔撔膶W(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上在工作中加以摸索，到本項(xiàng)目合同終止時(shí)，我們根據(jù)管理需要已經(jīng)發(fā)表了63個(gè)內(nèi)部工作程序文件，20余個(gè)與業(yè)主的工作程序文件，還有20余個(gè)程序性文件正在編寫或列入了編制計(jì)劃。同時(shí)，我們?cè)谝?guī)章制度的建立過程中重點(diǎn)解決了編寫、落實(shí)、調(diào)整三個(gè)環(huán)節(jié)，做到每個(gè)程序文件都是為得到執(zhí)行而建立；在執(zhí)行的程序文件是衡量所有參加項(xiàng)目工作人員業(yè)績(jī)的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)；在實(shí)施過程中如果發(fā)現(xiàn)程序有問題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個(gè)環(huán)節(jié)抓好了，項(xiàng)目管理的尺子就清楚了，每個(gè)人也就知道該怎樣檢測(cè)自己的工作，各層負(fù)責(zé)人的管理也變得通順起來。

在團(tuán)隊(duì)精神方面又是一個(gè)東洋公司的強(qiáng)項(xiàng)。我們十分清醒地認(rèn)識(shí)到DAP-1項(xiàng)目能否成功，關(guān)鍵要看我們能否建立一個(gè)高度團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的管理團(tuán)隊(duì)。，因此我們特別注意了在建立共同目標(biāo)基礎(chǔ)上的崗位責(zé)任制。其次，既然是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就必須有一套將各部門、將每個(gè)人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建體制、立規(guī)章外，還必須在團(tuán)隊(duì)中形成相互協(xié)作、彼此尊重、民主協(xié)商的工作風(fēng)氣，對(duì)于破壞團(tuán)隊(duì)精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴(kuò)散。同時(shí)我們?cè)贒AP-1項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)辦公和生活設(shè)施的建設(shè)上給予了較大投入，改變了以往項(xiàng)目組臨時(shí)湊合的做法，雖然這種硬件設(shè)施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項(xiàng)目經(jīng)理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。

通過對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的回顧，我們可以清楚地看到在真實(shí)的項(xiàng)目實(shí)施管理的舞臺(tái)上，大幕一經(jīng)拉開，誰是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否成功還要由實(shí)際效果評(píng)定。從2個(gè)DAP項(xiàng)目的同場(chǎng)競(jìng)技結(jié)果看，由于DAP-1項(xiàng)目的開工在DAP-2項(xiàng)目前數(shù)月，這種先入為主所產(chǎn)生的效果，必然會(huì)對(duì)東洋公司的項(xiàng)目管理班子形成一種壓力，而我們的項(xiàng)目管理，在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和全體項(xiàng)目經(jīng)理部成員的共同努力下確實(shí)成果卓著：工程進(jìn)度完全在按照計(jì)劃實(shí)施，工程管理和技術(shù)方案步步得到業(yè)主的認(rèn)可，業(yè)主對(duì)我們的服務(wù)表示滿意，這些實(shí)效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，這從現(xiàn)場(chǎng)的雙方聯(lián)絡(luò)會(huì)議上DAP-2項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)我們的態(tài)度上也可以得到充分的證明。當(dāng)然我們清楚地知道，DAP-1的項(xiàng)目管理實(shí)踐并不能表明我們的項(xiàng)目管理水平已經(jīng)與東洋公司相同，在項(xiàng)目管理的諸環(huán)節(jié)上我們留下了不少遺憾，但正是通過這樣一次難得的同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)，至少證明我們有能力在與國際大牌的同場(chǎng)競(jìng)技中同樣可以贏得掌聲，我們的項(xiàng)目管理已經(jīng)迅速提升到了一個(gè)新水平，只要在今后繼續(xù)審慎、正確地應(yīng)對(duì)每一個(gè)工程項(xiàng)目，那么這一個(gè)個(gè)工程經(jīng)驗(yàn)的串接，就終將使我們?cè)趪H承包工程市場(chǎng)這個(gè)大舞臺(tái)上成為耀眼的主角。

第五篇：epc項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理

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EPC項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理

EPC項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理

摘要：筆者闡述了EPC 項(xiàng)目合同模式下風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容，提出了有效控制EPC 合同管理的途徑。

關(guān)鍵詞：EPC項(xiàng)目 風(fēng)險(xiǎn) 管理對(duì)策

中圖分類號(hào)： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1.EPC 合同內(nèi)涵

EPC 合同也稱為交鑰匙合同，是近年來很多行業(yè)較為流行的項(xiàng)目管理模式。EPC 是一個(gè)源于美國工程界的固定短語，它是規(guī)劃設(shè)計(jì)（Engineering）-采購

（Procurement）-施工（Constructiong）合同的英文縮寫，是一種包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC 合同模式與過去那種等設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后再進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，在主體設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，完成一部分分項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)后，即對(duì)這一部分分項(xiàng)工程組織招標(biāo)，進(jìn)行施工。

建設(shè)工程承包合同中一般都將工程的風(fēng)險(xiǎn)劃分為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、承包商的風(fēng)險(xiǎn)、不可抗力風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，在傳統(tǒng)合同模式下，業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)大致包括：政治風(fēng)險(xiǎn)（如戰(zhàn)爭(zhēng)、軍事政變等）；社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（如罷工，內(nèi)亂等）；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)（如物價(jià)上漲，匯率波動(dòng)等）；法律風(fēng)險(xiǎn)（如立法的變更）；外界（包括自然）風(fēng)險(xiǎn)等，其余風(fēng)險(xiǎn)由承包商承擔(dān)，另外，出現(xiàn)不可抗力風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，業(yè)主一般負(fù)擔(dān)承包商的直接損失。但在EPC 合同下，上述傳統(tǒng)合同模式中的外界（包括自然）風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)一般都要求承包商來承擔(dān)，這樣，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商。

同時(shí)，EPC 合同的管理方式與傳統(tǒng)的采用咨詢工程師或監(jiān)理工程師管理項(xiàng)目不同，業(yè)主對(duì)承包商的工作只應(yīng)進(jìn)行有限的控制，一般不進(jìn)行干預(yù)，給予承包商較大的自主權(quán)。即使業(yè)主聘請(qǐng)了監(jiān)理單位，監(jiān)

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理工程師主要處理的也只是工程進(jìn)度與質(zhì)量方面的問題，有時(shí)也授權(quán)其決定工期和費(fèi)用的權(quán)利，但往往還要求得到業(yè)主的最終審查和批準(zhǔn)。在監(jiān)理工程師給出決定時(shí)，也不像要求咨詢工程師那樣，在合同中明文規(guī)定要“公正無偏”。

2.項(xiàng)目合同管理必須堅(jiān)持的若干原則

2.1歸口管理的原則

合同管理應(yīng)采取經(jīng)營(yíng)部統(tǒng)一歸口管理（物資采購合同物資部歸口管理），其他業(yè)務(wù)部門分口管理的模式。經(jīng)營(yíng)部作為項(xiàng)目合同的統(tǒng)一管理部門，對(duì)項(xiàng)目合同的簽訂和履行負(fù)有監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)的職責(zé)。具體操作上，對(duì)項(xiàng)目合同實(shí)行分級(jí)、劃塊管理，各業(yè)務(wù)部門作為項(xiàng)目合同二級(jí)管理單位，負(fù)責(zé)本部門的合同簽訂和履行，并向經(jīng)營(yíng)部定期匯報(bào)有關(guān)合同的執(zhí)行情況。這樣，項(xiàng)目和所屬各部門才能對(duì)合同的管理做到機(jī)構(gòu)、人員、制度三落實(shí)，形成完善的合同管理體系。

2.2主承辦人負(fù)責(zé)制的原則

由項(xiàng)目經(jīng)理或授權(quán)人確定一主承辦人和一人或一人以上為副承辦人參與項(xiàng)目合同的談判工作。主承辦人對(duì)自談判起至合同履行完畢的全過程負(fù)責(zé)。

2.3合同審核會(huì)簽的原則

合同簽訂前，主承辦人應(yīng)提交合同草案、商約對(duì)象的主體資格和資信等證明材料、詢價(jià)單和采購活動(dòng)報(bào)告單等資料，需用部門、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、分管經(jīng)理按各自職責(zé)范圍順序?qū)徍恕０l(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、遺漏或不妥時(shí)，應(yīng)在審核意見書中予以明確并提出修改意見，主承辦人修改后重新審核，交項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，項(xiàng)目經(jīng)理或其授權(quán)委托人在合同書上簽字，加蓋合同專用章后生效。

2.4合同備案的原則

主承辦人負(fù)責(zé)對(duì)合同進(jìn)行登錄、統(tǒng)計(jì)、保管、例行報(bào)表。

2.5履約檢查的原則

通過將履行情況與合同約定相比較，找出兩者之間的差距，以便及時(shí)采取補(bǔ)救措施。

3.項(xiàng)目合同管理的主要對(duì)策和經(jīng)驗(yàn)

項(xiàng)目合同管理過程中，有許多做法經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證，是符合項(xiàng)目實(shí)

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際，并且高效和實(shí)用的，現(xiàn)歸納總結(jié)如下：

3.1建立項(xiàng)目合同實(shí)施的保證體系

首先要建立項(xiàng)目合同管理的工作程序。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，要協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系，使ＥＰＣ合同的實(shí)施工作程序化、規(guī)范化，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作。其次還要建立文檔系統(tǒng)。項(xiàng)目上要設(shè)專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負(fù)責(zé)各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。最后還要建立報(bào)告和行文制度。總承包商和業(yè)主、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，或以書面形式為最終依據(jù)。對(duì)在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請(qǐng)示、指示都應(yīng)落實(shí)在紙上，使工程活動(dòng)有依有據(jù)。

3.2對(duì)分包商進(jìn)行分類管理

根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的重要性，將分包商分類為戰(zhàn)略分包商、優(yōu)先分包商、待定分包商、消極淘汰分包商、積極淘汰分包商和身份不明分包商。戰(zhàn)略分包商和優(yōu)先分包商是簽訂合同的重點(diǎn)對(duì)象。

3.3實(shí)行項(xiàng)目合同全過程管理

簽訂項(xiàng)目合同前要根據(jù)需要提出合同采購計(jì)劃和簽訂申請(qǐng)，批準(zhǔn)后洽談、草簽合同，再提報(bào)上來進(jìn)行審批，簽訂合同后分解、落實(shí)到有關(guān)部門組織實(shí)施，督促履行，合同履行后辦理結(jié)算手續(xù)，合同發(fā)生糾紛后，依法進(jìn)行處理。注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對(duì)自己不利的變化，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目合同進(jìn)行修改、變更、補(bǔ)充或中止和終止。

3.4嚴(yán)格進(jìn)行項(xiàng)目合同交底

首先，應(yīng)該由公司合同管理人員向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目合同管理人員進(jìn)行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標(biāo)、合同執(zhí)行要點(diǎn)及特殊情況處理。其次，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人向項(xiàng)目部職能部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行合同交底，并解答各職能部門提出的問題，形成書面交底記錄。然后再由各職能部門負(fù)責(zé)人向其所屬執(zhí)行人員進(jìn)行合同交底，陳述合同基本情況、本部門的合同責(zé)任及執(zhí)行要點(diǎn)、合同風(fēng)險(xiǎn)防范措施等，并解答所屬人員提出的問題。最后，各部門將交底情況反饋給經(jīng)營(yíng)部合同管理人員，由其對(duì)合同執(zhí)行計(jì)劃、合同管理程序、合同管理措施及風(fēng)險(xiǎn)防范措施進(jìn)行進(jìn)一步修改完善，并形成合同管理文件，下

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發(fā)各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其活動(dòng)。

3.5加強(qiáng)項(xiàng)目合同管理人才的培養(yǎng)，提高管理綜合素質(zhì)，充實(shí)管理隊(duì)伍，實(shí)行合同管理人員持證上崗制度，提高項(xiàng)目合同管理效果。

4項(xiàng)目合同管理常見的問題和建議

項(xiàng)目合同管理實(shí)踐中有一些常見問題，值得警惕和反思，卻也容易

讓人忽視，列舉如下：

4.1項(xiàng)目合同內(nèi)容不夠嚴(yán)謹(jǐn)

如合同文字不嚴(yán)謹(jǐn)，合同條款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易發(fā)生岐義和誤解，導(dǎo)致合同難以履行或引起爭(zhēng)議。

最常見的合同缺陷是往往是漏掉違約責(zé)任，合同中只講好話，不講丑話，只講正面的，不講反面的，一旦發(fā)生違約，在合同中看不到違約如何處理的條款。

應(yīng)對(duì)建議：（1）盡量采用本公司的合同文本。這樣起點(diǎn)就高，就順著自己公司的思路，有利于保護(hù)公司利益。（2）可由專人收集以前項(xiàng)目合同談判中的例外，以及主要負(fù)責(zé)人、律師的意見，規(guī)定哪些條款變動(dòng)可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對(duì)不能變動(dòng)。在標(biāo)準(zhǔn)文本的基礎(chǔ)上，可加入與特定供應(yīng)商有關(guān)的內(nèi)容。

4.2項(xiàng)目合同索賠意識(shí)有待進(jìn)一步加強(qiáng)

由于管理粗放以及長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，合同索賠尚未引起員工高度重視，成本意識(shí)有待提高。

應(yīng)對(duì)建議：（1）加強(qiáng)對(duì)各層次合同管理人員項(xiàng)目索賠的宣傳、培訓(xùn)和教育。（2）重點(diǎn)研究國際工程合同與索賠案例，使合同管理部門成員認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的重要性，重視合同和合同管理。（3）實(shí)踐中，發(fā)揮有理、有利、有節(jié)的管理藝術(shù)，努力做到理解合同，活用契約，知可而為，持續(xù)改進(jìn)，不留后患，尋求突破，爭(zhēng)取多贏。

4.3疏于驗(yàn)收所致的質(zhì)量問題，往往難以舉證以致索賠無果

項(xiàng)目實(shí)踐中，驗(yàn)收環(huán)節(jié)往往非常薄弱，由此導(dǎo)致的質(zhì)量問題爭(zhēng)議，項(xiàng)目方往

往難以舉證以致索賠無果。

應(yīng)對(duì)建議：（1）應(yīng)當(dāng)組織驗(yàn)收人員對(duì)分包商履約情況進(jìn)行驗(yàn)收，最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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以確認(rèn)貨物、工程或服務(wù)符合合同的要求。大型或者復(fù)雜的工程，以及特殊設(shè)備應(yīng)當(dāng)邀請(qǐng)或委托國家認(rèn)可的質(zhì)量檢測(cè)機(jī)構(gòu)參加驗(yàn)收工作。（2）參與驗(yàn)收人員應(yīng)當(dāng)在驗(yàn)收?qǐng)?bào)告上簽字，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。（3）驗(yàn)收要及時(shí)，并在規(guī)定的期限內(nèi)提出返工、修復(fù)、退貨或索賠要求

5結(jié)語

總之，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成敗與合同及合同管理密切相關(guān)，加強(qiáng)項(xiàng)目合同管理不僅是進(jìn)行有效項(xiàng)目管理的需要，更是爭(zhēng)取項(xiàng)目效益的最佳途徑。

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