第一篇：管理文匯分享.第一期(華為)

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任正非：管理的灰度

我們的各級干部要真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。

文/任正非，華為技術有限公司總裁

華為的核心價值觀中，很重要的一條是開放與進取，這條內容在行政管理團隊的討論中，有較長時間的爭議。華為是一個有較強創新能力的公司，開放難道有這么重要嗎？由于成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。

我們強調開放，更多一些向別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。

清晰的方向來自灰度

一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

妥協一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然。妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的干部，大多比較年輕，血氣方剛，干勁沖天，不大懂得必要的妥協，也會產生較大的阻力。

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我們今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長，以及通過分權制衡的方式，將權力通過授權、行權、監管的方式，授給直接作戰部隊，也是一種變革。在這次變革中，也許與二十年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機會與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。

寬容是領導者的成功之道

為什么要對各級主管說寬容？這同領導工作的性質有關。任何工作，無非涉及到兩個方面：一是同物打交道，二是同人打交道。

不寬容，不影響同物打交道。一個科學家，性格怪癖，但他的工作只是一個人在實驗室里同儀器打交道，那么，不寬容無傷大雅。一個車間里的員工，只是同機器打交道，那么，即使他同所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝制造出精美的產品。

但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和愿景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。

寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。

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只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

沒有妥協就沒有灰度

堅持正確的方向，與妥協并不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利于目標的實現，為什么不能妥協一下?當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，干嘛要一頭撞到南墻上？

“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處。

妥協并不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。這種妥協并不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡，或是堅持了次要目標而放棄了主要目標，或是妥協的代價過高遭受不必要的損失。

明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。

只有妥協，才能實現“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。因為妥協能夠消除沖突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏；我們的各級干部真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。

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堅決反對完美主義

什么是職業化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。思科在創新上的能力，愛立信在內部管理上的水平，我們現在還是遠遠趕不上的。要縮短這些差距，必須持續地改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會拋離我們。的確，我們要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。

我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業化。這些都是我們管理優化的阻力。由于我們從小公司走來，相比業界的西方公司，我們一直處于較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重復低效、全流程不順暢現象還較為嚴重。

在管理改進中，要繼續堅持遵循“七反對”的原則。堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學，堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。

我們不忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。但更多的是從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

因地制宜實事求是

西方的職業化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，并非是為了好看。我們學習它，并非是完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行？

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我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結出來，我們為什么成功，以后怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養各級干部，適應工作。

只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業。看西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領的表現，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達到可重復、可預期、可持續化的可值得信賴的程度。人們還習慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現過可笑的工號文化。

我們要清醒地認識到，面對未來的風險，我們只能用規則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩，才能在發展中獲得自由。任何事物都有對立統一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。

第二篇：華為管理心得體會

華為管理心得體會

華為管理心得體會1

當今，國內的許多大中小企業都相繼引入了國外的管理模式，雖然這些模式在國外應用應用的甚好，但是在國內有太多家公司難以運用國外的管理模式，甚至運用它們的模式之后情況更加惡劣，最終丟棄改用原來自己的管理模式。到底是什么原因造成這種情況的出現？

原因可能有這幾種：

（1）沒有完全按照國外的管理模式去執行；

（2）盡管按照外國的管理模式去執行，但是執行的過程中依然摻雜著“給他人留情面”的因素（按照這種做法，任何戰略都是執行不徹底的，最終也難以達成目標）；

（3）百分之百的按照國外的管理模式去操作，然而對于眾多不適合國內文化的管理方法沒有進一步改進，最終成為了僵硬的條例，無法適應而被淘汰。

以上分析的'各種原因歸根于一點就是沒有高效的執行力！以華為公司為例，我們來分析以上原因。

一、華為認為執行重在到位。創業初期，華為面臨著眾多的挑戰。華為就是憑借著執行要到位這種精神，成就了今日的輝煌的華為。華為還有這艱苦奮斗的精神文化：責任、敬業、奉獻在我們看來這些文化是多么的平常，重要的是他們能夠把這些文化落到實處上，而不是空談。運用這種精神往往他們能變不可能為可能。

將戰略目標執行到位的首要條件要具備這幾種精神：有變不可能為可能的拼搏精神，具有強烈的責任感，對工作要敬業、風險之精神，還要擁有成功的榮譽感。

二、華為的高效執行方法：第一，注重細節（細節成就完美）；第二，職業化的管理（解決企業內部問題要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培養優秀的執行者（優秀的執行者要具備積極主動的品質，自覺地從被動執行走向主動執行）；第四，注重時間管理（以SMART為導向的華為目標原則：具體的、可衡量的、可達到的、相關的、基于時間的；事情的重要和緊迫性原則：重要且緊迫，重要但不緊迫，不重要但緊迫，不重要且不緊迫，要以重要不緊迫的事情為主，因為長期處于重要且緊迫的狀態下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干擾：保持自己的韻律的同時也要與別人的韻律相協調；執著于流程優化的華為精簡原則）

華為管理心得體會2

一、自我認知

1、團隊存在的價值

華為的理念是:為客戶服務時華為存在的唯一理由。企業存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業中的團隊，存在的理由是什么，需要整個團隊去思考，去定位，去確定中心點。如果價值都沒法確定，那就失去了存在的理由。因為這樣的團隊工作效率可想而知。

2、個人存在的價值

當個人無力左右團隊時，應該思考自己個人存在的價值，是隨波逐流，還是默默壯大自身，等待金子發光的那一天，又或者，自己內心里覺得值，或者若干年回想今天的所作所為值，那就是自己的價值。當然，自己都找不到價值所在，那也是隨時可能被裁掉的。

二、績效管理

1、不以苦勞看成敗，唯以結果論英雄

不管加多少班，不管干多少活，如果沒有拿出績效，那都是浮云。必須以績效來衡量、評價一個人的能力，方能讓“雷鋒”獲得該有的.利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。

2、績效考評是把雙刃劍

績效評價是一把雙刃劍，揮對了，披荊斬棘，戰無不勝，揮錯了就是自殘。考評規則必須要科學、客觀、公正。沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意，若考評制度若讓員工都不滿意，就影響了整個團隊作用，必定走向一條錯誤的績效考評之路。

3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個成功團隊的表現。績效考評的作用就是讓個人與團隊牢牢拴在一起，榮辱與共。

4、猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡

優秀的員工必定是在激烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優秀的員工更加優秀，讓競爭成為一種動力。

5、技能等級機制的科學建立

技能等級進行科學建立，就像游戲設定了等級一樣，讓每一個員工在不同階段，都有打怪升級的動力和快感，保持一種不斷前進的動力。

三、細節決定成敗

1、了解員工的需求

俗話說，無欲則剛，換個角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動力的。但嚴格來說，這是違背人性的，任何人都有欲望，有需求。根據馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、尊重需求及自我實現需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識別員工的需求，針對性地采取管理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

2，正確利用壓力管理曲線

美國學者威廉遜的研究表明，壓力水平與個體的勞動力或績效成一個倒U型曲線。也就是壓力的持續增加，會對個體形成乏力--舒適--發展--潛能--破壞五個階段。適當的壓力能提高員工的動力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信心，導致徹底放棄。

3、必要的檢查

赫勒法則是指當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監督壓力，使得工作開展更為高效。

4、領導的作用

任正非有這么一個比喻:將公司比作轎子，老板就是一個人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級無法建立信賴關系，抬轎子的員工擔心老板不滿意，老板擔心抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。

這個比喻與質量管理ISO9000體系的“領導作用”一個道理，領導應深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實現集體進步。

這本書三百多頁，包含的內容很豐富，是與國企截然不同的一種管理理念，或許有些并不適應我們的現狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實自己，學以致用。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

華為管理心得體會3

一、自我認知

1、團隊存在的價值

華為的理念是:為客戶效勞時華為存在的唯一理由。企業存在的唯一理由都是為了客戶的需求，而企業中的團隊，存在的理由是什么，需要整個團隊去思索，去定位，去確定中心點。假如價值都沒法確定，那就失去了存在的理由。由于這樣的團隊工作效率可想而知。

2、個人存在的價值

當個人無力左右團隊時，應當思索自己個人存在的價值，是隨波逐流，還是悄悄壯大自身，等待金子發光的那一天，又或者，自己內心里覺得值，或者若干年回想今日的所作所為值，那就是自己的價值。固然，自己都找不到價值所在，那也是隨時可能被裁掉的。

二、績效治理

1、不以苦勞看成敗，唯以結果論英雄

不管加多少班，不管干多少活，假如沒有拿出績效，那都是浮云。必需以績效來衡量、評價一個人的力量，方能讓“雷鋒”獲得該有的利益，從而讓更多地人來做雷鋒，讓那些渾水摸魚的人無所遁形。

2、績效考評是把雙刃劍

績效評價是一把雙刃劍，揮對了，披荊斬棘，戰無不勝，揮錯了就是自殘。考評規章必需要科學、客觀、公正。沒有員工的滿足，就沒有顧客的滿足，若考評制度若讓員工都不滿足，就影響了整個團隊作用，必定走向一條錯誤的績效考評之路。

3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個勝利團隊的表現。績效考評的作用就是讓個人與團隊牢牢拴在一起，榮辱與共。

4、猛將必發于卒伍，宰相必起于州郡

優秀的員工必定是在劇烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機制，開展必要的技能比武，能讓死水盤活，讓優秀的員工更加優秀，讓競爭成為一種動力。

5、技能等級機制的科學建立

技能等級進展科學建立，就像嬉戲設定了等級一樣，讓每一個員工在不同階段，都有打怪升級的動力和快感，保持一種不斷前進的動力。

三、細節打算成敗

1、了解員工的需求

俗話說，無欲則剛，換個角度來看，無欲就是什么都無所謂了，這樣的人是沒有任何動力的'。但嚴格來說，這是違反人性的，任何人都有欲望，有需求。依據馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、敬重需求及自我實現需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長需求、成就感、使命感。正確識別員工的需求，針對性地實行治理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

2，正確利用壓力治理曲線

美國學者威廉遜的討論說明，壓力水平與個體的勞動力或績效成一個倒U型曲線。也就是壓力的持續增加，會對個體形成乏力--舒適--進展--潛能--破壞五個階段。適當的壓力能提高員工的動力，過量的壓力就有可能壓塊員工的信念，導致徹底放棄。

3、必要的檢查

赫勒法則是指當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監視壓力，使得工作開展更為高效。

4、領導的作用

任正非有這么一個比方:將公司比作轎子，老板就是一個人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級無法建立信任關系，抬轎子的員工擔憂老板不滿足，老板擔憂抬轎子的把自己甩下來。任正非覺得，與其讓老板和員工彼此都擔驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來抬轎子。

這個比方與質量治理ISO9000體系的“領導作用”一個道理，領導應深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實現集體進步。

這本書三百多頁，包含的內容很豐富，是與國企截然不同的一種治理理念，或許有些并不適應我們的現狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實自己，學以致用。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

華為管理心得體會4

華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發展壯大。如今全球員工達18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務。《華為三十年》向我們展示了華為發展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發展及管理經驗的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨華為，以獨特的管理模式令我們向往。

一、人才管理模式值得我們學習。

說實話，任何企業對人才的引進和培訓都比較重視，但是又有幾個是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲備人才。你看，的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲備人才，在當時就已經遙遙領先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓到后來的華為大學，已經建立起了具有特色的培訓體系。儲備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓期間工資福利也照發不誤，這一點也是留的住很多人才的原因。二是培訓人才有手段。華為的員工培訓時間是5個月，培訓分為軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習五個部分。這些培訓培養了員工團隊意識、危機意識、競爭意識以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業文化建設。任正非曾經說過“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化。”作為一家民營企業，對利潤的追求竟然不是首位，這一點也許就是以退為進，眼光長遠。《華為基本法》對利潤目標有這樣的表述：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化。”大眼界，布大局面，這才是大企業的境界。華為一步步用文化推進華為管理的改進和提高，使華為文化在繼承和創新的基礎上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強調要做世界的華為，企業文化淡化民族情結，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對企業是否有用，是真正的純真的商業文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵華為向前的巨大動力。

二、激勵方式值得我們學習。

華為公司的激勵制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認為主要有兩點。一是股權激勵。任正非最早使用了獎金酬勞分紅制度，據說98。6%的股票都歸員工所有，他本人只有1。4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎金酬勞分紅制度等于是把員工的個人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強烈，甘于努力奉獻自己的聰明才智。這一方式，現在很多公司企業都在使用，我們局也已經采取好多年了。但是，華為公司的股權激勵制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進精神也漸漸變弱，新員工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個企業的發展。從20xx年開始，華為公司實行飽和配股制，及規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規定對激勵新員工有著積極有效的作用。二是獎勵機制。華為公司一直把“小改進，大獎勵”作為公司一個長遠的政策。任正非善于發動群眾力量，擅長調動集體智慧。他鼓勵大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產生效益，就會給予較大獎勵。人多力量大，每人一點小小改進，產生的`效果也是非常驚人的，對于一個企業來說，也許某個員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

三、灰度管理哲學值得我們學習。

灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的。灰度指的主要是內部管理上的開放、妥協和寬容。華為全球化發展，必須要做到求同存異，灰度管理強調的就死這種兼容并包、和諧協作的宗旨。灰度管理哲學大致有以下幾點內容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協，這其實是非常務實、通權達變的從林智慧，明智的妥協是一種適當的減緩，只要能保住主要目標，可以以進為退，通過適當的交換做出適當讓步，實現“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅決反對完美主義。要想人盡其才，首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導改造，并及時提供員工個性發揮和施展個人才華的空間。

華為任正非的企業思想在今后相當長的時間段仍會影響著我們，想要借鑒學習的還有很多很多。但是我個人認為，最最緊要的是應該好好學習關于人才和激勵這兩個方面的內容，因為只有不斷地、充分地調動起每個員工的工作激情，那么企業才會一直保持活力向前發展。

華為管理心得體會5

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發現，國內企業往往過于關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經過多年的管理實踐和管理變革，國內的不少企業已經引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經被證明在過去的相當長的時間內是發揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重對“事”的管理方式，而知識經濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰》），因此國內企業在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣的發展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業化程度不高，所需要的管理人才和專業人才不能滿足業務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工發展通道，激勵失衡、好的經驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關于員工的責任、權利、做事的方式（職業化）的系統問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了問題冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業在管理基礎很薄弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規范到有規范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混沌進入另一個混沌；而日本企業則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內硬是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業廣泛采用，在企業的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業的發展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導致企業的核心競爭力無法提升，不能滿足企業基業常青的發展目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業績，對高業績的經理人采取重獎，導致經理人共同把公司的短期業績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發現考核還不如不考核。主要問題就在于考核指標是基于職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特點就是，多數員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設置不幸成為跨部門合作的障礙，導致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，較少關注“人”，公司沒有很好的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉化為每個員工的使命。我們經常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業時代的顯著特征，強調對“事”的關注，而知識經濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉向任職資格管理，可以說正是這個轉變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，也備受業界推崇和效仿，已經顯示了其強大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業也已經跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指出，21世紀最大的管理挑戰就在于，傳統的以西方為代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式帶有較強的物理性和數學性，關注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業為代表的強調終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩定性、和諧性、協調性，恰好與解決這些西方企業面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資源的流動性問題），將是世界學習的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優勢。

下面，我們就從這個問題出發，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結果就是公司目標、政策不穩定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發揮員工尤其是知識工作者的創造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發展目標，并共同制定實施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內，在剛剛進入市場經濟不久而處在混沌狀態的的眾多中國企業中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目標內化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創造成為自發行為，而不必受困于或過度依賴于發獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點，就需要進一步把目標的實現與員工的利益聯系起來，確保價值創造、價值評價、價值分配規則的清晰、穩定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越沒有希望，而在華為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術通道外，有管理潛質的技術人員也可以申請往管理方向發展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業決策權、配備技術助理等政治待遇，這符合公司的業務需求，也涵蓋了員工不同職業生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責任來工作，才能最大的發揮主觀能動性，實現共同成長。

這樣也就避免了傳統績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關于公司的交貨及時率的.案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管越亂是理所當然的。多數企業在績效方面表現不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發現沒墨水了。在華為，基本上不會出現這種情況，因為在有關的作業指導書上，非常清楚了提示了在會議或培訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的作業指導書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規范的操作指導書。華為的一些主要職位族都建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指導書，就是華為從國內各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數百名畢業生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來的；而對于技術類崗位、管理類崗位的作業指導書，則由外部顧問、內部專家、優秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業化水平就會節節提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業化進程中的一些重要問題，特別是在工業經濟轉向知識型經濟的過程中傳統的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉向更為關注人的管理模式，這是符合知識經濟的本質要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標使命化

我們知道，只有真正從內在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發揮作用，任職資格所明確的員工職業發展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經驗的總結或學習借鑒，制定規范的作業指導書，可以培養員工的職業化行為。

我們需要了解，職業化的工作水準并非一定要非常優秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的經驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經驗的基礎上，適當的進行借鑒，總結出職業化的行為，讓員工持續的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職業化的素養。通過對作業指導書（亦即做事的方式）的不斷優化，公司的職業化水平、工作效率自然會不斷提高。

華為管理心得體會6

任正非坦承“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”在“先僵化，后優化，再固化”原則指導下，華為創造出了熔中國傳統文化智慧與西方先進管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰略廓清前進道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”開始時，公司內很多人對此大惑不解，因為進入信息服務業對企業有形產品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標只定位為設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進入信息服務業，自己運營的網絡使用自己的產品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。3月，歷經三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”，其內容涵蓋企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立原則、人力資源管理與開發等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業未來發展的系統思考，也使華為從“機會主義”價值認識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產生了極其重要的影響。

讓國外先進管理模式在華為落地生根。華為率先引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們引入HAY系統的'唯一理由。”任正非還說：“當我們的人力資源管理系統規范了，公司成熟穩定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進行創新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進企業的再次增長。”成功引進后，再打破，再創新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創建屬于自己的矩陣式組織結構。電信行業是一個急劇變化的行業，相關企業每3個月就會有一次大的技術創新，建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整的組織結構勢在必行。華為初創時期，由于員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構采用的是大小事務高度集中的直線式管理。隨著企業規模的不斷擴大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結合公司實際，創建了獨具特色的矩陣結構組織管理體系，該體系由按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司組成，事業部和地區公司承擔集團實際盈利的責任。實踐中，當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當該結構網擴張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩定的狀態。

大力整合公司產品開發模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發流程發生很大變化，以前研發項目的負責人全部由技術人員擔任，現在則強調產品研發團隊負責人一定要有市場經驗。新的IPD成功導入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進行改造，把原來的生產部、計劃部、采購部、進口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部等合并為“供應鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應鏈的運作效率。

創建IFS（集成財務轉型）管理。新的財務管理流程體系取代原來的橫跨各業務部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。20xx年8月，在中國電信一期CDMA網絡300億元設備招標中，華為以7億元超低報價勝出。當時，不少業內人士擔心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導致華為的現金流危機。然而，財務決算出來后，20xx年華為的營業利潤率比上年上升了3個百分點，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點，費用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關系。華為規定，在處理客戶關系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復地接觸個別的高層領導。每一個客戶經理、產品經理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導向的組織建設，產品投資決策、產品開發決策，構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

華為管理心得體會7

隨著華為在全球地位的與日俱增，市場上研究華為著作、研討也成倍的增加。不知怎么的總感覺少那么點味道，仿佛有很多東西有待挖掘。基于尋根問底的好奇心及工作需要，決心好好的接觸體驗下華為的管理體系。

學習的大致思路如下：

1、發揮自己搜索信息的優勢。系統的'梳理、歸納現有雜志期刊或研究專家的公開成果并依據自身理解及生命體驗整理總結出自己的學習“心得”。

2、依據自身工作性質，將目標1中遇到的疑惑和問題，做好清晰扼要的記錄。合適的時候，向身邊的華為專家請教。

3、將從學習華為管理的洞察，指導運用自己的工作與生活中。

梳理、總結中國人民大學的專家們研究如下：

1）任正非身上的企業家精神特質：崇尚知識、軍人作風、低調行事、自我批判。

2）任正非經營管理思想體系：專業化為核心、活下去為基本、以規范化運作和職業管理為輔助、以成為世界領先企業為愿景。

首先，從任正非企業家精神特質中的崇尚知識論起。文中描述到少年的任正被其父告誡到：“知識就是力量！別人不學，你要學，不要隨大流！”。正是對知識的崇拜與執著改變了任正非的命運，也讓他相信知識可以改變華為的命運。也是由此才有了后來廣為流傳的華為斥重金從全球請各個領域最頂尖的專家、顧問完成了各個模塊的世界級水平的提升。

會想自己的成長歷程，內地農村出生的我。也是從小被父母諄諄教導：“好學習，將來才能有出息。學到的知識，誰也強不走你的，為你自己學習。“諸如此類的言語，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成強烈的知識崇拜。相反，感覺學習是件苦活。可想后面會發生什么。

也是多年工作歷練中，逐漸從內心深處強烈意識到：“用知識武裝自己，是決勝職業或者說事業的唯一路徑。“也是這一覺醒，現在凡是遇到一個自己搞不清楚的事，總會全力尋求解決這一問題的關鍵知識。

其次，軍人作風。即鋼鐵般的毅力與卓越的執行能。凡事不找借口，執著目標。這也是自己需時時警惕的。

第三篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業高速成長過程中的人才解決方案；這也標志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識經濟下，對人的管理是21世紀管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發現，國內企業往往過于關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經過多年的管理實踐和管理變革，國內的不少企業已經引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經被證明在 過去的相當長的時間內是發揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰》），因此國內企業在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣 的發展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業化程度不高，所需要的管理人才和專業人才不能滿足業務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工 發展通道，激勵失衡、好的經驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關于員工的責任、權利、做事的方式（職業化）的系統問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業在管理基礎很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規范到有規范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進入另一個混沌；而日本企業則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內硬 是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業廣泛采用，在企業的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業的發展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導致企業的核心競爭力無法提升，不能滿足企業基業常青 的發展目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業績，對高業績的經理人采取重獎，導致經理人共同把公司的短期業績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發現考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標是基于職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特 點就是，多數員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設置不幸成為跨部門合作的障礙，導 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，較少關注“人”，公司沒有很好 的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉化為每個員工的使命。我們經常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業時代的顯著特征，強調對 “事”的關注，而知識經濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉向任職資格管 理，可以說正是這個轉變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業界推崇和效仿，已經顯示了其強大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業也已經跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指 出，21世紀最大的管理挑戰就在于，傳統的以西方為代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式帶有 較強的物理性和數學性，關注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業為代表的強調終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩 定性、和諧性、協調性，恰好與解決這些西方企業面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學習的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優勢。

下面，我們就從這個問題出發，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結果就是公司目標、政策不穩定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發揮員工尤其是知識工作者的創造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發展目標，并共同制定實施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個 過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內，在剛剛進入市場經濟不久而處在混沌狀態的的眾多 中國企業中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標內化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創造成為 自發行為，而不必受困于或過度依賴于發獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點，就需要進一步把目標的實現與員工的利益聯系起來，確保價值創造、價值評價、價 值分配規則的清晰、穩定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越沒有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術通道外，有管理潛質的技術人員也 可以申請往管理方向發展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業決策權、配備 技術助理等政治待遇，這符合公司的業務需求，也涵蓋了員工不同職業生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責任來工作，才能最大的發揮主觀能動性，實現共同成長。

這樣也就避免了傳統績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當然的。多數企業在績效方面表現不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發現沒墨水了。在華為，基本上不會出現這種情況，因為在有關的作業指導書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的 作業指導書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規范的操作指導書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指導書，就是華為從國內各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數百名畢業生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來 的；而對于技術類崗位、管理類崗位的作業指導書，則由外部顧問、內部專家、優秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業化水平就會節節提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業化進程中的一些重要問題，特別是在工業經濟轉向知識型經濟的過程中傳統的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉向更為關注人的管理模式，這是符合知識經濟的本質要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標使命化

我們知道，只有真正從內在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發揮作 用，任職資格所明確的員工職業發展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經驗的總結或學習借鑒，制定規范的作業指導 書，可以培養員工的職業化行為。我們需要了解，職業化的工作水準并非一定要非常優秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的 經驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經驗的基礎上，適當的進行借鑒，總結出職業化的行為，讓員工持續的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職 業化的素養。通過對作業指導書（亦即做事的方式）的不斷優化，公司的職業化水平、工作效率自然會不斷提高。

第四篇：華為管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”在“先僵化，后優化，再固化”原則指導下，華為創造出了熔中國傳統文化智慧與西方先進管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰略廓清前進道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”開始時，公司內很多人對此大惑不解，因為進入信息服務業對企業有形產品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標只定位為設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進入信息服務業，自己運營的網絡使用自己的產品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”，其內容涵蓋企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立原則、人力資源管理與開發等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業未來發展的系統思考，也使華為從“機會主義”價值認識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產生了極其重要的影響。

讓國外先進管理模式在華為落地生根。華為率先引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們引入HAY系統的唯一理由。”任正非還說：“當我們的人力資源管理系統規范了，公司成熟穩定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進行創新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進企業的再次增長。”成功引進后，再打破，再創新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創建屬于自己的矩陣式組織結構。電信行業是一個急劇變化的行業，相關企業每3個月就會有一次大的技術創新，建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整的組織結構勢在必行。華為初創時期，由于員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構采用的是大小事務高度集中的直線式管理。隨著企業規模的不斷擴大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結合公司實際，創建了獨具特色的矩陣結構組織管理體系，該體系由按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司組成，事業部和地區公司承擔集團實際盈利的責任。實踐中，當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當該結構網擴張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩定的狀態。

大力整合公司產品開發模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發流程發生很大變化，以前研發項目的負責人全部由技術人員擔任，現在則強調產品研發團隊負責人一定要有市場經驗。新的IPD成功導入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進行改造，把原來的生產部、計劃部、采購部、進口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部等合并為“供應鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應鏈的運作效率。

創建IFS（集成財務轉型）管理。新的財務管理流程體系取代原來的橫跨各業務部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網絡300億元設備招標中，華為以7億元超低報價勝出。當時，不少業內人士擔心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導致華為的現金流危機。然而，財務決算出來后，2008年華為的營業利潤率比上年上升了3個百分點，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點，費用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關系。華為規定，在處理客戶關系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復地接觸個別的高層領導。每一個客戶經理、產品經理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導向的組織建設，產品投資決策、產品開發決策，構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

第五篇：賞識教育 文匯

【說明】:

現提供有關《賞識教育》論文一組，希望大家作為理論學習的內容的一部分重點學習，可以不做筆記，但要求結合工作實際完成一個小作業，寫一個小文章，內容不限，可以是自己的教育案例，也可以是自己的體會或感悟，也可以是對某些問題的分析，或者今后的工作改進等等。篇幅長短不限，能說明問題即可，要求人人準備，可是要抽簽的！

賞識教育

賞識教育強調的是善于發現學生優點，對學生多加鼓勵，使他們在情緒上得到滿足，使之學習心境保持“愉悅”，從而使學生的感覺、知覺、記憶、思維都處于良好的活動狀態，產生求知的欲望和情感，強化學習效果，并取得求知的成功。賞識教育所追求的是教孩子學說話學走路、讓孩子“追蝴蝶”的那么一種教育境界。認為生命的終極目標是幸福，成長過程的最佳狀態是快樂。是生命的體驗、思想的繼承，是心態的回歸，心靈的解放、舒展，是觀念的更新、語言的突破。自愛是快樂之源！那么如何實施賞識教育呢？

1．了解學生，善待學生

要想搞好教育，就需要充分了解有相當一部分學生在中學階段就厭學這一情況。原因是多樣的：或感到自己基礎差，或感到某學科沒意思，或因教師不妥善的批評而賭氣放棄……但有一點是相同的，幾乎都是主觀原因所致，不愿學、不想學，是他們的普遍心理。面對這種情況，若想實現教與學的雙贏，該怎么辦？

讓學生“想學”、“樂學”就必須善待他們，如何做到這一點？美國一位作家這樣評價教育——“對孩子們來說，一句贊揚抵得上十句責罵。”我國清代教育家顏元也說過：“數子十過，不如獎子一長。”雖然談得是家庭教育，但對于學生又何嘗不是要“獎”呢？因此，了解學生，善待學生，是實現教與學雙贏的重要途徑。

2．尊重學生——學會傾聽

青少年時期正處于由兒童向成人過渡的時期，是成長發展過程中矛盾最為集中的時期。面對學生的訴說，教師一定要認真、專注地傾聽，這本身既是對學生的一種尊重，也是學生的心理需求。千萬不要以為學生說話沒什么意思而不耐煩，甚至打斷學生的話敷衍幾句甩手而去，這會極大地挫傷學生想接近你的愿望，也可能從此他就會遠離你，遠離你所教的學科。

3．激勵學生——為學生加油

心理學家告訴我們，心理激勵是一把挖潛啟智、培養學生奮發努力、快速成長的金鑰匙。因此，賞識教育更加注重激勵的作用，而且強調實行“正向激勵”。正向激勵，就是以表揚為主。教師善于表揚，就意味著會贏得教育上的主動權。每個學生，總是想把自己最可愛的一面展現出來，希望得到教師和同學的肯定，這種愿望會比社會上的其他人更強烈。而教師的每一次表揚不但鼓舞了學生，也鞏固了教師在學生心目中的地位。

4．寬容學生——允許失誤

“沒有不對的孩子，只有不對的方法”，當學生遇到問題時，我們不要過分去追究學生的責任，要從教師教學著手，查找原因，并努力去改變這種現狀，用一種寬容的心態去等待學生的轉變。不能發現學生有了差錯，有了不足，就恨不得馬上讓學生改得一干二凈，成為十全十美的人，“欲速則不達”的道理應引以為鑒。

5、提醒學生——大膽批評 賞識教育不是一味地、簡單地對學生進行表揚、鼓勵，針對學生身上出現的缺點和錯誤，也要大膽地批評。不過這種批評是中學生樂于接受的“提醒式”，總的原則是不傷害學生的自尊心。

正所謂“沒有種不好的莊稼，只有不會種莊稼的農民”。農民怎樣對待莊稼，決定了莊稼的命運；家長怎樣對待孩子，決定了孩子的命運。同樣，老師怎樣對待學生，也在很大程度上決定了學生的命運。學生就像黃山上的松樹，千姿百態，各有所長。他們的身上難免有這樣那樣的缺點。老師是眼里不容沙子，揪住學生的缺點不放，把他批評得“體無完膚”呢？還是以寬容的心態，盡力找出他的優點，給予正確的引導，讓賞識、贊揚、鼓勵化作一種力量，激勵他自省、自律、自強呢？明智的老師當然會選擇后者。

哲人詹姆士說過：“人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。”而賞識、贊揚、鼓勵正是肯定一個人的具體表現。美國心理學家曾經對800名男性進行了30多年的追蹤研究，發現成就最大者與成就最小者在智力上沒有顯著的差異，而他們在自信心、進去心、堅持性、不屈不撓、不自卑等非智力因素上有較大的差異。推而廣之，學生成績不良，并非完全智力上的原因，若只從智力上著眼提高學生成績是徒勞的，只有從改善非智力因素入手，消除他們在非智力心理因素上的不良品質，才能使他們固有的智力優勢得以發展。智力因素相當于種子，非智力因素相當于土壤，只有土壤肥沃，種子才能茁壯成長。而肥沃的土壤的構成成分我認為最基礎的就是“賞識”這一元素。賞識是一座橋梁，是師生精神相融，心靈交匯的橋梁。只有賞識才能樹立學生的自信心，才能激發他無窮無盡的創新思維。在一次次的被賞識下，就會形成積極的心理暗示，學生就會自然而然地向著人們期望的方向發展，從而達到教育與被教育的目的。

學習賞識教育心得

心理學家威廉*杰姆斯曾說過：“人性最深層的需要就是渴望別人的贊賞，這是人類之所以區別于其它動物的地方。”美國教育家卡耐基說：“使一個人發揮最大能力的方法是贊賞和鼓勵。對于后進生來說，贊賞和鼓勵不亞于雪中送炭，可以增強他們的信心和勇氣，并從他們的內心激發出無窮無盡的積極動力。”

賞識，其本質是愛。學會賞識，就是學會愛。人性中最本質的需求就是渴望得到尊重和欣賞。賞識教育的特點就是注重孩子的優點和長處，逐步形成燎原之勢，讓孩子在“我是好孩子”的心態中覺醒；而抱怨教育的特點是注重孩子的弱點和短處，小題大作，無限夸大，使孩子自暴自棄，在“我是壞孩子”的意念中消沉。

賞識導致成功，抱怨導致失敗。不是好孩子需要賞識，而是賞識使他們變得越來越好；不是壞孩子需要抱怨，而是抱怨使他們變得越來越壞。賞識教育的奧秘在于讓孩子覺醒，每一個生命覺醒的力量是排山倒海、勢不可擋的。

剛開始接觸賞識教育，多著急于方法。而實際上，賞識更重要的是態度問題，視線問題。要學會從內心真正賞識，所有的語言和行動都要圍著兩個字“真”“信”,真心，真誠，真情和信任。把基本的問題解決了，隨手拈來都是方法。

賞識教育不是單純的表揚。在民主氣氛下長大的孩子自信心強、性格獨立。然而世界上沒有絕對的民主，只有相對的自由。對于孩子身上的缺點，絕對不能姑息遷就。既要賞識也要批評。既要用積極的眼光看待孩子，以激發孩子的成長潛能，也要指出和糾正孩子的問題，讓孩子的成長有一個正確的方向。兩者結合，孩子才會有真正健康的心理。

賞識教育要和責任教育相結合，要讓孩子知道自己承擔的基本責任是什么。

賞識教育要和挫折教育相結合，要讓孩子嘗到失敗的滋味，培養對抗逆境的勇氣。要讓孩子知道，目標越高，越是好強上進，越是容易遇到或感受到挫折，而拒絕挫折，就等于拒絕成功。

賞識教育要同道德教育相結合。要讓孩子知道什么可以什么不可以，尤其要讓孩子懂得行為的底線在哪里。

沒有賞識的批評叫催殘，沒有批評的賞識是溺愛。

賞識教育心得體會

沒有賞識，就沒有教育。聽完周弘老師的賞識教育，作為教師的我更深刻的認識到賞識的內涵。賞識是熱愛生命，善待生命，是給孩子無形生命的陽光、空氣和水。賞識是溝通，是平等，是生命之間交往的橋梁，讓孩子找到好孩子的感覺，還孩子金色的童年。“賞識教育”是每位家長和教師都使用過，無意中又遺忘的教育；是讓家長和教師撿回寶藏，回歸到教孩子學說話、學走路心態的教育；是承認差異，允許失敗的方法，是讓家長和教師成為教育家的教育；更是使孩子舒展心靈，盡展潛能的教育。“賞識教育”是讓家長和教師走進孩子心靈、走出教育誤區的教育；是讓家長和教師孩子生命和諧、兩代人成為朋友共同成長的教育；是家長和教師在享受中教、孩子在歡樂中學的教育；是讓孩子天天快樂、家長和教師日日贊嘆的教育。

在學校，作為教師應該多加賞識學生，以“表揚和鼓勵”為主，給他們自信；并且每位教師學會寬容、真誠的善待每一位學生；同時鼓勵學生積極參加各種活動，給他們創造成功感。賞識教育能培養學生的綜合能力，使學生學會學習、學會生存、學會做人、學會賞識，在學校快快樂樂地學習，輕輕松松地生活，這樣才能贏得社會與家長的信任。

我們好久好久沒有用賞識的目光凝視自己的孩子了——小時候，正是這種目光把孩子包圍，使他們心里充滿溫暖；

我們好久好久沒有夸我們孩子聰明，夸我們孩子漂亮了——這正是每個孩子心靈深處強烈的需求。我們望子成龍的家長們常在干什么呢？

一個男孩興高采烈地沖回家告訴媽媽，好消息，好消息，老師今天終于表揚我了。媽媽卻說，受表揚就會翹尾巴的東西！小男孩的歡樂頓時煙消云散。

一個女孩一蹦一跳地跑回家，告訴爸爸，好消息，我得了一百分。爸爸說，隔壁的明明得了雙百，你才一門一百就驕傲成這樣。孩子頓時眼淚汪汪。

資料顯示，我國有6000萬對父母坦言：自己是失敗的家長。問題出在哪里？出在父母身上，出在一種陳舊的家教觀念上。哪怕天下所有人都看不起你的孩子，你都應該眼含熱淚地欣賞他、擁抱他、贊美他。

一個父親，一個老三屆畢業曾是工廠普通工人的父親。一個女兒，一個剛生下不久就雙耳全聾的女兒。二十年來兩個普通的生命融為一體，創造了一系列不平凡的奇跡：

女兒小學學習跳了兩級；八歲圓周率小數點后一千位數字倒背如流；十歲被評為全國十佳少年，并光榮地受到江總書記的接見；十六歲成為中國第一位聾人少年大學生； 二十歲至今在美國最著名的聾人大學——蓋勞德特大學攻讀碩士和博士學位，2002年，榮膺首屆海內外中國婦女十大人物（排行第六）。

父親把培養女兒成才的方法進行總結，創立了“賞識教育法”。十幾年來，他在全國各地致力于賞識教育的講學推廣和實驗，使成千上萬的家庭和孩子從此走向和諧、舒展創造這個奇跡的父親就是周弘，女兒就是周婷婷。

周弘的理想是：竭盡畢生精力，游學神洲大地，讓賞識教育走進中國每一個家庭、每一所學校、每一所幼兒園和每一個社區。讓所有的父母和老師都掌握賞識教育的方法，爭做最杰出的父母和老師，培養最優秀的孩子和學生。

周婷婷的理想是：刻苦學習，在美國獲得心理學博士學位，學成回國后為中國的聾人事業做出貢獻，做一個自己快樂并給別人帶來快樂的人。《給教師的建議》的啟示

一個農民看到兒子開的那輛輕型卡車突然間翻到了水溝里。他大為驚慌，急忙跑到出事地點。當他看到水溝里有水，兒子被壓在車下面，只有頭露出水面。他毫不猶豫地跳進水溝，雙手伸到車下，把車抬了起來。另一位跑來救助的工人幫他把失去知覺的兒子從下面拽了出來。

當地醫生很快趕來了，經檢查，發現農民的兒子只劃破一點皮，沒有其他損傷。此時，這個農民覺得奇怪了。剛才抬車時根本沒想自己是否能抬得動，由于好奇，他又去試了一下，這次卻根本抬不動那輛車了。

世紀老人冰心說過：“讀書好，好讀書，讀好書。”這是一句至理名言。讀一本好書，可以使人心靈充實，眼界開拓。寒假中，我閱讀了蘇聯著名教育家蘇霍姆林斯基寫的《給教師的建議》這本書。書中共談了一百條建議，讀著此書，就好像一位智者站在你面前，循循善誘，給我排解煩惱，給我指點迷津，又猶如一位和藹可親而又博學的老人，在我遇到困難的時候及時給我以幫助，讓我充滿信心

書中眾多理論對我影響深遠，其中給我印象最深的是這樣一句話：“請記住：成功的歡樂是一種巨大的情緒力量，它可以促進兒童好好學習的愿望。請你注意，無論如何不要使這種內在的力量消失。缺少這種力量，教育上的任何巧妙措施都是無濟于事的。”這就集中體現了蘇霍姆林斯基賞識教育的思想，他認為教師的賞識是實現成功教育的核心所在。結合自己的教學實際，我認為賞識教育應該從下面兩個方面著手：

一、師愛——成功教育的原動力。

師愛是教師發自內心的對學生關心、愛護、尊重、信任、期望、賞識以及盡責的美好情感，當學生感悟到這種師愛后，便會激發出積極向上的熱情，從而達到良好的教育效果。教師有了愛，才會用伯樂的眼光去發現學生的閃光點，對自己的教育對象充滿信心和愛心，才會有追求卓越的精神和創新的精神。如果教師發自內心地向學生傾注真情，用真心、善意和語言去打動他們、感化他們、啟發他們、誘導他們，讓他們增強信心和勇氣，讓他們認識到問題的根源，奮起直追，最終他們也會成為生活和學習的強者。

二、自信——成功教育的秘訣。

成功教育很重視學生自信心的培養，甚至有人提出：“自信是成功的第一秘訣”。教師的任務，就是要善于在每個學生身上發現他的天賦和才能，為他提供發展的條件，竭力做到使每個學生在每天中都感到有所成就，從而感到快樂，從中樹立自豪感和自信心，感到自己并不低人一等，而是一個精神豐富的人。對小學生，尤其是那些學習困難者，特別需要的不是失敗，而是別人的肯定、老師的賞識和成功的體驗。通過這些，才能促使他們產生一種內驅力，促進他們成就動機的發展。

談班主任工作中的賞識教育

“沒有種不好的莊稼，只有不會種莊稼的農民”。當莊稼長勢不好時，農民從不埋怨莊稼。而當一個班集體沒有建立起優良的班風、學風，沒有取得喜人成績時，許多班主任卻怨這怨那：學生太壞啦．班干不得力啦等等．有的班主任說：“天天講紀律，講規范，為什么總不能改變班里的歪風邪氣”．一個優秀的班集體，單靠反復強調，天天批評這，批評那，就能建立進來嗎?在對待學生的問題上，我認為班主任應該向農民學習，不要一味怨學生，要從自己身上找原因，采用適當的教育方法。我認為采用賞識教育就是一項行之有效的措施，下面具體談談我在班主任工作中采用賞識教育的幾點做法.一、采用賞識教育轉化差生

大多數班集體，都有幾個不聽話、好搗亂、學習成績差的學生，即所謂的“雙差生”。許多班主任教育他們時，總是繃著臉、目光嚴厲，振振有詞地逐一指出其身上存在的種種缺點，然后一一要求其改正，并威脅如果沒有改正，將報告家長、送校長教育等等．有的在教育過程中更是夾雜著“白癡”、“笨蛋”等有傷學生自尊的話語。這些班主任想用自己的威嚴來下退學生，使他們變得溫存馴良．但事實證明，結果往往適得其反，許多學生依然“死不悔改”。在教育無效之際，個別班主任甚至做出體罰學生的不當行為。

轉化差生可以采用賞識教育。主要可以從下面幾方面進行。1.賞識差生的開始一一尋找閃光點

找到了閃光點，可以以此入乎，為差生重樹自信，使他們不致于“玻罐子破摔”．因此，每接一個新的班級，我都不急于把差生抓來教育一番，而是細心觀察他們尋找他們的優點、缺點，為轉化他們尋找突破口。2.賞識差生的重要手段一一談心

采用賞識教育與差生談心，可以從其閃光點入手以此作為談話激勵的中心，引導其重拾自尊、自信，從而端正其紀律、學習態度.曾經教過一個雙差生，名叫劉東，長得方頭大耳，又胖又黑，目光中有一種小學生不該有的冷漠。他對學校的日常行為規范的要求不加理會，常有遲到、穿拖桂等違規行為，導致班里“五項評比”的成績很差奪得學校流動紅旗，同學們對他恨之入骨。找劉東談話時，他一進辦公室，就擺出一副“天不怕地不怕”的樣子，等著挨批，我對他說“劉東，坐下來，老師有話對你說”。他一臉疑惑地坐了下來。“老師新當你們的班主任，對同學們還不了解。你告訴老師你身上有什么優點?”“優點?我哪有優點，我身上全是缺點。”“怎么會呢?我覺得你身上的優點挺多的；值日生英英個子矮，你就幫她擦黑板；大掃除時，你一人提的水比兩個同學一起抬的還多……”我把我開學；以來尋找到的閃光點，都一一講了出來。聽著聽著，劉東的眼神從疑惑變為感動，竟然哭了起采：“老師，我以為你一定也恨死我了……”原來，劉東因為成績不好，‘人長得肥胖，有許多同學便給他起綽號，罵他是大笨豬，他因此而產生逆反心理：通過違反紀律使班里得不到流動紅旗來報復同學。我指出他這種想法、行為的錯誤，鼓勵他別灰心消極，勇敢地面對自己的錯誤，用實際行動改變同學們的看法。他連連稱是，決心從此改正錯誤，3.賞識差生的目的一一為差生重塑形象

要讓差生順利地以新形象展現在同學面前，班主任必須在班中對他的每一個優點、每一個進步進行公開表揚并要求同學們關心、支持，給他們以改正的機會。在我的帶領下，許多同學都改變了對劉東的態度，并向他伸出了友誼之手。劉東的行為也發生了巨大的改變，極少違反紀律，學習也有了進步，當然，學生是善變的，還必須反復找其談心，開導、鼓勵他，使他的轉化保持持久性。，二，采用賞識教育激發班干的工作熱情

班干部是班集體的中堅、班集體建設的核心、班主任的得力助手。激發這部分同學的工作熱情，注意培養并發揮其作用，是樹立良好班風的關鍵，我的具體做法是：

1.民主推選班干——因為優秀才當選

在學生相互熟悉了解的基礎上，采用民主推舉方式，讓學生提名心目中的帶頭人。然后讓被提名者進行“競選演說”一一說出自己的優點及準備如何當好班干。最后投票表決，當場宣布結果。這樣做有利于提高班干部的自信心:因為我優秀，同學們才選我為班干部。2.定期召開班干會一一鼓勵和指導的良機

新班委產生后，我便定期召開班干會，鼓勵他們：你們

是班中最為優秀的同學，所以一定能起好帶頭作用．對班干做得好的地方進行表揚；做得不好的地方，我不是嚴厲批評，而是從正面指導其應該怎樣做，使班干的工作能力逐漸提高，并保持對工作的積極、熱情。3.為班干樹立威信一一增進信任和團結

如果班干部工作出現差錯，班主任即在同學面前對其大加批評，將會大大挫傷班干部的自信心，也降低他在同學中的威信。所以，批評班干應私下。而對于班干的工作成果，班主任在班中要大加表揚，這有助于樹立班干的威信。如獲得流動紅旗時，我便大力表揚班干對班級紀律、衛生等方面的管理，告訴同學們：奪得紅旗，班干們功不可沒。當同學們信任班干時，他們便會團結在班干周圍，服從班干的管理。

三、采用賞識教育增強班集體的凝聚力

有些班主任上班會課時，喜歡指出班中存在的種種不足，批評這個，批評那個，而對于班中存在的好形象卻輕描淡寫或者只字不提。他們認為：對學生要求越嚴格，學生的行為就會越完善。我卻認為：只有集體有了凝聚力，學生熱愛集體，能為集體著想，其行為就會規范．

每周班會課時，我都對那些做了好事、為班爭得榮譽的同學進行表揚．這樣做能給學生一種感覺：班里的好人好事真多，優秀的同學真多，我也應該為集體爭光。從而激發學生對班集體的熱愛和信心，增強集體凝聚力。另外，我非常注意在集體活動中激發學生的集體主義精神。如上次的“慶六．一”班際拔河比賽，我在賽前便鼓勵學生們，我們相對于其他班級存在著種種優勢。使全班對贏得這場比賽充滿信心。果然，比賽時，運動員們拉得非常賣力，“啦啦隊”更是喊破了喉嚨，終于奪得了全級第一名．我為這次獲勝特意舉行了慶祝活動，評選“最佳運動員”、“最佳拉拉隊員”，并頒發獎品，表揚他們為集體榮譽而戰的精神．

“沒有愛就沒有教育”，同樣可以說，沒有賞識就沒有教育。賞識源于發自內心的對學生的鐘愛，對教育事業的摯愛。賞識是一座橋梁，是精神相融、心足交匯的橋梁，班主任老師如果學會尊重，賞識自己的學生，便能走進學生的心靈，在班集體這一方沃土上，培養出絢麗的花朵。

運用賞識教育轉化后進生

（一）讓學生在成功的體驗中進步

世上沒有教不好的學生，就看你會不會運用“賞識教育”這把開啟學生心靈的金鑰匙。蘇霍姆林斯基說過：“請記住成功的歡樂是一種巨大的精神力量，它可以促進孩子好好學習的愿望。”教學實踐表明，許多學生在自己喜歡的領域里開展活動時都非常投入且充滿自信，好勝心特別強。因此，在日常教學中，應該盡可能多地組織各種興趣班，舉辦形式多樣的競賽活動，如普通話比賽、籃球比賽、書法美術比賽、文藝演出、作文比賽等，讓后進生也能有展現各種能力的機會與舞臺，讓他們也能在集體活動中體驗成功的歡樂，感受集體的溫暖，學會在競爭中合作，在合作中競爭，增強他們的團隊合作精神，激發自身的潛能。在平時，對后進生要注意肯定與鼓勵，哪怕是微不足道的優點，這對拉近師生間的距離，調動學生的積極性是很重要的。可評論一下他們優美的書法、生動的圖畫，多對他們說“你能行”，“你可以做到”，“你做得真棒”等鼓勵性語言。學生作業中錯誤較多，也應注意教育方法，讓學生看到自己的長處，相信只要自己努力，就會有進步，讓學生在正面的肯定與成功的快樂中逐漸進步。

（二）給學生以寬容，尊重學生人格

一位哲人說過一番耐人尋味的話：天空收容每一片云彩，不論其美丑，故天空廣闊無比;高山收容每一塊巖石，不論其大小，故高山雄偉壯觀；大海收容每一朵浪花，不論其清濁，故大海浩瀚無比。這無疑是對寬容最為生動的注釋。而我要說：教師寬容每一位學生，不論其優劣，故教育無比崇高。人非圣賢，孰能無過？對學生的缺點、錯誤的表現，若是優秀生，教師很容易對他寬容、諒解，給他機會，但對待“后進生”，教師未必能做到寬容。有些教師因為“恨鐵不成鋼”、缺乏寬容的氣度，而無法與學生溝通，從而無法取得較好的教育效果。其實，“后進生”在成長過程中，由于各方面表現比較差，受到的批評自然也比較多。父母的訓斥，同學的譏笑，教師的挖苦，這些在他們看來已是家常便飯，教師沒有技巧的批評，只會讓他們更加逆反，更加封閉自己。相反，如果我們能對他們出現的錯誤有足夠的耐心，能以寬容的態度處理問題，尊重他們的人格，換取他們的信任，學生自會放下心理包袱，向我們打開心扉。

筆者有過這樣一個體驗：有一次公開課，教室后面坐滿了聽課的領導與教師，而這時一位平時上課經常睡覺的學生氣喘吁吁地跑進來，所有人的目光都轉向了他，我看著他，只是平常地說了句：“雖然你遲到了，但看你的樣子一定是遇到了什么事情趕過來的，快去上課吧。”沒想到這節課他表現了前所未有的積極。爾后，他經常主動找我談心，說他的苦惱，談他的快樂，而在他面前，我常常只是一個積極的傾聽者，讓他知道老師在乎他說的話，重視他的感受。明顯地，他自信多了，也開朗了不少，學習也有了很大的進步。所以，維護學生的自尊，尊重學生的人格，寬容學生的錯誤，是我們成功溝通的金鑰匙。

（三）讓學生在自信中進步，走出自卑的陰影

莎士比亞說過：“自信是走向成功之路的第一步，缺乏自信是失敗的主要原因。”而在競爭社會中，失敗是正常的人生經歷。“賞識教育”承認差異，允許失敗，是一種行之有效的培養學生自信心的教育。有一位學生是這樣描述自己的：我的成績總是在倒數十名內，座位也總是在角落里，我在教師和同學的眼中是“灰色人物”，是“差生”，其實我覺得自己除了學習成績差點外，其他方面也挺不錯的，性格開朗，球技也蠻高超，歌唱得也很棒，但無奈的成績總讓我抬不起頭。顯然，這位學生在學習面前畏懼了，教師肯定了他的優點，同時給他講了愛因斯坦小時候的一個故事：教師在手工課上布臵做一個小木凳，愛因斯坦交了一只粗糙簡陋的小木凳，其中一條凳腳還做偏了。教師失望地搖頭問：“同學們，誰見過這么糟糕的凳子？”同學們爆發出一陣嘲笑，教師又看了愛因斯坦一眼，生氣地挖苦說：“我想世界上恐怕沒有比這更差的凳子了。”愛因斯坦滿臉通紅地站起來，大聲地對教師說：“有，有的，還有比這更差的凳子，因為它是我第三次做的，比前兩只還強呢。”說完這個故事后教師問學生：“你說是什么使愛因斯坦成為一代科學巨匠的？”“不怕失敗的精神與自信。”教師對這位學生說：“對，正是這種百折不撓的自信，讓愛因斯坦成為一代科學巨匠。你有信心趕上前面一名同學嗎？”他充滿信心，肯定地大聲說：“行，我能行。”

其實，每個人的能力不同，只要他能努力地追趕前面一個人，每次進步一點，學習就會由難變易，就會變成一種快樂的追趕游戲。就如上樓梯一樣，只要一步一個腳印，終能上到樓頂。我們不能拿后進生與優秀生比，更不能以他們的短處與別人的長處比，這樣比掉的很可能是學生的自信，換回的卻是學生的自卑。學生的表現不必是最好的，但如果是他的最好，哪怕還是最后一名，這也是一種進步，我們也要表揚他，鼓勵他。讓學生學會取人之長、補己之短，從自己每一步前進中感到克服困難的愉悅，收獲成功的喜悅。這樣，他們定能重拾丟失的自信，從而走出自卑的陰影，擁有正常健康的心態。

（四）大膽批評，助其健康成長

賞識教育提倡正面肯定，以表揚為主，但對學生的錯誤是否意味著不能批評呢？答案是否定的。我們不僅要批評，還要大膽地批評，但應該是以尊重學生的人格為前提，像“你真是無可救藥”，“你完蛋了”，“撿垃圾吧你”……這樣挖苦、諷刺的批評只會適得其反。批評的原則應該是對事不對人，這是大膽批評的奧秘。我曾教過一位女學生，成績不錯，性格有些內向。有一次，學生向我反映了一件意想不到的事，她在小賣部偷東西被抓到，有很多同學都知道了這件事。當我把她找來，她就哭了，一個勁地求我不要告訴她家人，說知道錯了，我說：“你知道這多傷老師的心嗎？像你這樣的學生怎么會做出這樣的事來，你難道不知道你是老師心中的驕傲嗎？你給老師說說這到底是怎么回事？”通過交談，我了解到，其實她每看到想要的東西，心里就特別想得到，但是又沒有錢，控制不住自己就會干出這樣的事，過后也非常后悔、羞愧，這樣的情況也不是第一次了。我給她講了這樣一個故事：有個12歲的美國少年，在院子里踢球，把鄰居家的玻璃踢碎了，玻璃價值12美元。孩子的父親說，既然是你踢碎的，你就賠，你沒有錢，我借你，一年后還。在一年時間里，這個孩子利用課余時間擦皮鞋、送報紙等，掙回了12.5美元還給父親。這孩子就是后來的美國總統——里根。他說：“正是這件事讓我懂得了什么是責任——為自己的過失負責。”我對于她的交待給予了肯定，說這是認識上的一個進步，但要對自己的行為負責，要以行動來改正，針對她的情況，建議她利用課余時間勤工儉學，并決定讓她當生活委員的助手，班上的收入與開支由他們共同管理。一段時間下來，他們賬目清楚，收支分毫不差，她也再次得到了同學的信任，也沒再犯類似的錯誤，她還偷偷地對我說，用自己勞動所得的錢去得到自己喜歡的東西是快樂的一件事，她也從以前小偷小摸的陰影中走了出來。

每個人在成長過程中都會犯錯誤，對后進生來說，他們更是在犯錯誤的過程中不斷成長，而賞識教育的批評要給學生這樣的感覺：你犯了錯誤不要緊，老師相信，你一定能改正，你還是好學生。這樣，學生才會有對待人生的正確態度，才能健康成長。

轉變后進生是一項棘手的工作，將失敗變為成功并非易事，但只要有了愛，有了寬容，有了鼓勵與認可，有了持之以恒與無限的耐心，后進生的心扉自會打開，他們的潛力也會發揮。

賞識你的學生，給予他無條件的愛，常常豎起你的大拇指吧，這對學生來說或許是成長道路上的巨大動力。讓我們永遠記住周弘老師的一句話：“賞識導致成功，抱怨導致失敗”。