第一篇：華為十大管理思想

華為管理要點（任正非）

一、均衡發展，就是抓短的一塊木板

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工

自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業化，走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。

三、有序、有效的制度

一定要互補、互助，共同生存。公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到員工的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。

四、不盲目創新

我們不要把創新炒得太熱。我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程。要處理好管理創新與穩定流程的關系。盡管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。已經證明是穩定的流程，盡管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創新和改革，這樣創新和改革的成本太高。

五、面對變革要有一顆平常心

今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。我們公司從創建開始就是強調來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。

內部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲慘。”

六、模板化是所有員工快速管理進步的法寶

我們認為規范化管理的要領是工作模板化，什么叫做規范化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。

七、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。

我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。

八、安安靜靜地應對議論

希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法。

我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生。要持續發展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規律，不可抗拒的，我也以平常心對待。沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

第二篇：華為的管理思想

華為的管理思想

任正非，孤獨的行者

任正非分享思想的起源。1.他是長子，不能不與六兄妹分享；2.他的童年與青年是在饑餓和貧窮中度過的；3.他的軍旅生涯——軍隊是個分享組織；4.他出身于知識分子家庭，對知識擁有者的敬重；5.他被人騙過，鄙視掠奪。

任正非的企業家精神：1.理想主義、英雄主義、樂觀主義；2.組織激情；3.憂患意識；4.在商不言政；5.人性管理大師。

領導力無絕招。任正非走訪世界大多數國家的案例再次表明，領導力提升其實沒有太多絕招，三點至關重要：讀萬卷書，行萬里路，與萬人談。再加一句話：干一件事——管理華為。

致年輕人。任正非送給年輕人的人生格言：視野，意志，品格。這三句話的解讀是：高瞻的視野，堅強的意志，胸懷他人的品格。

不迷信。1.深圳龍崗坂田基地當年是一片亂墳崗，南京軟件園不遠處則是雨花臺烈士陵園；2.手機和座機不帶“8”或“6”；3.工卡中沒有“8”或“6”；4.汽車牌照沒有“8”或“6”；5.沒有英文名字；6.華為基地開工典禮、搬移和啟用不選帶“8”或“6”的時間。

任正非很文藝。理想主義者=英雄主義÷浪漫主義。

孤獨的行者。市場部頒獎會，輕歌曼舞，歌舞升平，豪杰云集，把酒言歡。獨不見任總出席，印象中，自2005年，他就不出席年會了。人總是孤獨的，任比他人更孤獨。孤獨的行者。

如何成為好公司 造夢易，踐夢難。偉大的夢想只是牽引公司的未來動力，但夢想的落地需要偉大的管理。中國企業從來都不缺夢，缺少的是實現夢想的機制、文化、管理和企業家。

靠譜的文化。核心價值觀是企業文化的內核，企業文化是一種假設（哈佛大學沙因教授），假設源自管理哲學。所謂“靠譜的文化”，不是對流行的時髦的管理語言的引入和宣揚，是基于對商業本質的深刻理解基礎之上的常識，因為其樸素，因為其可靠，因為其可信賴，因為其可驗證，故“靠譜”。

作為企業領袖。企業家應該成為慈善的主體，企業不應該更多地關注慈善，企業更不能把慈善作為事業。對于企業來講，發展企業，多繳稅，多吸納就業，就是最大的慈善；作為企業的領袖，在“云端”無可厚非，關鍵是要把“思想云”，變為“思想雨”，來滋潤企業的土壤。如果僅僅高高在上，必然“垂直壓抑”。

回歸商業本質。所謂的“高科技企業”絕不能高高在上地脫離基本的商業邏輯，必須回到商業本質思考問題，從這一點講，高科技企業與農業生產，與傳統工業，并沒有本質性的區別。新經濟并沒改變舊規則。在企業經營管理上，心靈雞湯不靠譜，經營理論不靠譜，管理格言不靠譜，成功案例不靠譜，大師預言不靠譜，時髦流行不靠譜，獨門秘籍不靠譜。最靠譜的是：回歸商業本質，回歸商業邏輯，回歸商業常識。

經營與管理。經營的關鍵問題：是擴張與控制；管理的關鍵問題：是激勵與約束；經營與管理的核心問題：是方向與節奏。在把握方向和掌握節奏的前提下，腳踩油門或剎車，手揮胡蘿卜或大棒.創業家們尤其要注意第一個問題；企業家們應關注第二個問題；做企業的人都必須思考第三個問題。

軍隊與NBA。得出兩點感想：企業應該向軍隊學習文化建設；企業應該向NBA學制度建設，以制度激活競爭活力。

成功有邏輯。每個公司都有精彩的或不精彩的故事或段子，或是關于過五關斬六將的，或是走麥城的；企業管理中不能簡單的模仿或搬用，因為這些背后故事或段子背后都有特定的情境。重要的是思考其背后的思考邏輯。把自己的衰落歸因與他人崛起的組織，是沒有機會重新崛起的；把自己的失敗歸因于他人成功的個人，是沒有機會重新成功的。

必須關注內在效率。低勞動力成本，使得企業通過招聘，解決企業的擴張問題，而不是通過效率提升。只有勞動力成本大幅度提高之后，企業才能真正關注內在效率。但過剩的就業供給，一直在抑制勞動力成本的提升，所以，企業的增長模式在相當長時期是很難轉換的。

員工持股計劃。為那些對員工持股計劃心存恐懼、介意或迷惑的人，推薦兩本書：《資本主義宣言：怎樣用借來的錢使8000萬工人成為資本家》，《民主與經濟的力量——通過雙因素經濟開展雇員持股計劃革命》，作者為路易斯·凱爾薩（Louis O.Keiso）及夫人。

跨國公司的“尷尬”。因開放之際，跨國公司利用自身的優勢，在中國市場上賺取了大量的利潤，同時也消逝了其創新精神，跨國公司內在的機制變得越來越惰化，跨國公司對客戶也越來越傲慢，進而也變得越來越“尷尬”。

短兵相接勇者勝。中國三家標桿性企業：聯想、海爾和華為，以往在各自的產業領域，各領風騷，互不交集；現在在手機領域，三家短兵相接了，誰能獨占鰲頭？是對三家企業文化、機制、管理、企業家和綜合實力的綜合檢驗。文無第一，武無第二，商有雌雄！

中國企業缺少什么。中國企業缺少的不是偉大的戰略，缺少的是系統的戰略實施能力；中國企業缺少的不是先進的管理理念，缺少的是化理念為實踐的行動能力；中國企業缺少的不是眾多管理制度，缺少的是成體系的管理平臺；中國企業缺少的不是優秀的人力資源，缺少的是整合和管理人力資源的能力。

好公司的佐證。離開該公司的員工：1.把公司就職經歷作為榮耀；2.感恩曾就職的公司；3.還愿意推薦他人入職原公司；4.向新公司推薦原公司的同事。

企業的追求。一個持續追求產品和服務不斷上市的公司（華為），與一個持續不斷追求企業上市的公司，是有區別的，區別很大。警惕獅子蛻變為羔羊。創業的初期，員工的狼性造就了公司的成長，使企業成為了獅子；在企業成長期，員工狼性的退化，把企業這頭獅子蛻變為羔羊。

謙卑和敬畏。當一個企業的規模，遠大于它的客戶規模時，還能保持當年小于客戶規模時的那份謙卑和敬畏，這就是以客戶為中心的體現。企業的衰敗都是從對待客戶的傲慢開始的。

少點報時人，多點造鐘者。從來都不缺少問題大師，把問題看透說透，指點江山，激揚文字。缺少的是建設性地智慧地解決問題的高級工匠，腳踏實地，艱難前行。少點報時人，多點造鐘者。

以過冬天的心態活在春天里

唯惶恐者生存。以過冬天的心態活在春天里，是一種活法；以過春天的心態活在冬天里，也是一種活法。問題是怎么活得更精彩。憂慮著會不會倒下，會站得更久，活的更精彩。在這個世界，唯惶恐者生存，唯偏執者成功。在樂觀與悲觀中走向“灰觀”。

只能持續努力。過去的努力的結果，會被今天透支消耗；今天付出程度，決定了未來的狀態；不要以為有了個好的平臺，就一定有一個美好的未來。這個世界沒有一次耕耘，反復收割的好事——種子會退化，土壤會板結，還會有天災，還會有病蟲害。

狼性。企業在國際市場的狼性，是在國內市場培養的；企業在國內市場的狼性，是在企業內部培養的；企業內部的狼性，是由企業家賦予的。所謂“狼性”，指的并不是區別于其他動物殘忍和兇惡的特質。狼性指的是：1.在混沌中對未來方向的敏銳把握；2.不屈不撓的進取精神，方向確定以后，義無反顧地前進；3.團隊協作，共同實現挑戰性目標。

再談人性與狼性。近日有經濟學家的關于企業中人性與狼性的微博引起熱議。這是一個錯誤的命題，在企業中，人性與狼性并不是同一層面的問題，因此兩者并不并行，更不存在非此即彼的選擇問題。盡管在企業組織也存在人性問題，因為它是是普世的。企業的“性”，應該回歸到這個組織的本質來思考。對于企業來講，企業成長、競爭優勢、客戶認同、員工成長等，僅僅是組織能力的一個方面，更重要的組織能力是自我批判、自我修正、自我優化的能力，也就是消除組織惰性的能力。

內部是農場外部是叢林。企業的外部，是叢林：優勝劣汰，適者生存；企業的內部，是農場：一分耕耘，一份收獲。把企業內部變成叢林是一種錯誤，把企業外部看成農場也是錯誤。企業應該為員工打造一只銀飯碗，但碗里沒有飯。大鍋飯：沒有差異，一潭死水；金飯碗：衣食無憂，死于安樂；泥飯碗：朝不保夕，得過且過；補充：大鍋飯，即為“鐵飯碗”。銀飯碗，沒有飯，活力無限。遠離泥飯碗，打碎鐵飯碗，警惕金飯碗，構建銀飯碗。

黑烏鴉與白天鵝。企業被黑，沒必要緊張、辯白和反擊，中國的企業環境一直不好，是正常現象，如果一個企業太白了，被黑一下，可以增加點健康膚色；企業是個黑烏鴉，再被黑，還是黑的；企業是是白天鵝，潑上點黑墨，腿毛后還是白的，增加點灰度，或許更艷麗，白天鵝本來也是雜色的丑下鴨出落的。

創新者永遠是孤獨的

創新者的孤獨。創新者永遠是孤獨的，走在前無古人的路上；跟隨者總是焦躁的，關注與領先者的距離；平庸者一直是安逸的，有同伴快樂為伍；落后者最終是絕望的，在迷茫中出局；壟斷者不一定是快樂的??

創新與利潤。創新者獲取超額利潤；追趕者獲取高額利潤；平庸者獲取平均利潤；落后者獲取負利潤，壟斷者獲取的是暴利。

創新的窘境。為那些狂熱地搞所謂“企業文化建設”的企業、企業老板和管理咨詢從業者提供一個思考題：在華為現有的核心價值觀中，并沒有“執行”和“創新”的內容，但誰能否定華為強大的執行力和創新力？原因何在？一個把“創新”作為口號的國家，一個把“創新”作為精神的城市，一個把“創新”作為理念的大學，一個把“創新”作為文化的企業，肯定是在創新方面出了問題：或者是體制的，或者是機制的，或者是技術的，或者是成果的，或者是?? 管理與人：一半是火焰，一般是海水

摸著石頭過河。管理是在“摸著石頭過河”中探索，在自我批判中進步，在自我優化中成長，在“頂層設計”中卓越。

關于“觸動利益，比觸動靈魂還難”。1.觸動利益是“術”的問題，觸動靈魂是“道”的問題；2.術是權宜的和權變的，道是全局的和長遠的；3.觸動靈魂是建構，觸動利益是解構；4.沒有靈魂的觸動，利益的觸動是難以實現的；5.觸動利益依靠制度和機制，觸動靈魂靠思想和靈魂；6.兩者都很難，沒有更難。

開放系統。企業必須也應該是開放系統，才能與外部能量交換，才能吐故納新，才能持續地保持組織的活力。祈求于外部力量的保護，自我封閉，組織的能量就會衰減，導致系統的熵死。

以客戶為中心的效率提升。矩陣結構、業務流程和流程型文化的要義，是以客戶為中心，而不是以流程為核心。企業不能追求內部管理之美，管理的核心永遠是效率，經營的核心永遠是客戶。管理的高效率如果不能直面客戶與市場，就是管理對經營戰略的背叛。

平庸的組織。低效率，決定了低回報。低回報，又導致低效率，這是個死循環。很多組織在這一循環中，變得平庸。

組織設計與組織變革。每一個組織人的行為和行為結果背后，都是組織價值觀和管理的體現。在設計制度時，除關注制度的目標之外，還需要特別關注制度之間的匹配，消除制度之間的相互制衡、矛盾與沖突，否則制度的力量會因制度之間的不匹配而衰減。換言之，制度設計一定要有系統觀、體系觀和結構觀。組織變革的條件：

1、組織危機重重，已到崩潰的邊緣，且人們已經意識到；

2、組織首領對組織更理想狀態的追求，且付諸行動；

3、來自組織外部的巨大壓力，且已影響到組織的生成。組織能力與個人能力。組織能力的提升的重要度遠遠大于個人能力的提升，在沒有組織能力提升下的個人能力提升，只是增長（chang）了長木板。如果提升的個人能力未能整合指向組織目標，或許會破壞組織能力的提升。

企業中的痼疾。1.不拉馬的士兵；2.假動作；3.山寨化。解決第一個問題：靠職位管理；解決第二個問題：靠績效管理；解決第三個問題：靠流程再造；三個問題都解決：靠企業家及企業家精神。

管理者常犯的兩個錯誤。1.關愛走向溺愛；2.嚴格走向苛責；這都不利于下屬的成長。任正非以灰度的思想，破解兩個極端的做法是：用兵狠，愛兵切。在對事的問題上：用兵狠；在人的問題上：愛兵切。有戰斗力的軍隊，既是打出來的，也是愛出來的。

第四個平臺。業務、行政、事務是三個不同的領域，由此應該有對應的三個平臺來承接，業務是核心，行政是支持，事務是輔助。三個平臺之間的信息交流，還需要信息橋連接，故出現第四個平臺，信息平臺，它是鏈接。

談秘書體系建設。1.秘書與文員是有區別的，秘書是經營者的助手，助手是沒有決策權的；2.秘書對非決策性管理事務進行快速反應，權力中心進行決策性管理。非決策性管理事務全由秘書處理；3.要把渠道選準，挖掉淤泥，一是干部配置，二是信息分流。決策性和非決策性信息分流。秘書掌握和處理的是80%的是行政資源，即行政平臺的運作。而不是80%的業務資源和業務平臺。千萬別混繞了。

人力資源的潛力。人的態度不在狀態時，過多的知識培訓開發是一種浪費，諸多國企的培訓就是一種毫無價值的浪費；培訓開發應該關注那些態度在狀態但知識技能缺乏的人，良好的態度與知識技能相結合，才能開發出持久的人力資源潛力，這樣的人力資源投資才會有高回報。

招人。企業從哪里招人，有兩個途徑：校園人和社會人。校園人的特點是：1.成本低；2.人力資本成長空間大；3.雇傭風險小；4.企業認同感相對強；5.價值觀可塑性強。社會人的特點與此相反。投資者與投機者。當作為一個投資者購買某家企業的股票時，都希望這家企業艱苦奮斗、狼性十足、加班加點、無私奉獻、厲行節儉、回報股東、工資要低、獎金要少；相反，當他成為這家企業的員工時，都希望安逸、小資、輕松、舒適、實惠、高回報、低投入；這就是人性：一半是天使，一半是魔鬼，一半是火焰，一般是海水。

能量場。左的是正能量，右的也是正能量，只要聚焦于組織的整體價值觀和整體利益。極左和極右就是負能量。世間充滿正能量，人心向善，宵小小人畢竟不是多數。組織的關鍵在于構建正能量場，讓正能量高揚，讓負能量耗散，讓向善者得志，讓作惡者遁形。國家如此，企業如此，網絡亦如此。內化外部負能量者，走向優秀；排斥外部負能量者，走向封閉；吸納外部負能量者，走向潰敗。

能量轉化。對于富有自我批判和自我修復的組織或個人來講，外部的批判、指責和打壓，都會變成改進、優化和走向優秀的動力。即能夠把外部的負能量，內化為自身的正能量。華為就是這樣的組織。內化外部負能量者，走向優秀；排斥外部負能量者，走向封閉；吸納外部負能量者，走向潰敗。

堅持自我批判（華為）。1.持續地吸納客戶對公司的批判，并轉化為對組織的自我批判——如“馬電”；2.持續地吸納全體員工對公司的批判，并轉化為對組織的自我批判——如“千里奔華為”；3.自發地組織對公司的自我批判——-如“泥坑”；4.高層自主地自我批判活動；5.把自我批判作為選拔管理者的標準和核心價值觀。

將與兵。兵是將的膽，將是兵的魂。

優秀的少數人

優秀的少數人。歸納出優秀的標準很容易，也很討巧，翻來覆去就那么幾條。這個世界上優秀的人總是少數，與其關注優秀的素質，倒不如多關注一下阻礙我們走向優秀的障礙。改變使自己強大。因以陰暗的心理猜測他人的人，只能得出陰暗的結論，其人生終將被陰暗所籠罩。改變自己，從而影響別人，會是自己更強大；改變別人使自己強大，往往難以持續。

兩個代價。習慣了以乞討而果腹的人，很難再回歸以勞動而生存；習慣了以提價剝奪利潤的企業，很難回歸以經驗管理獲取收益。

批評與毀謗。容得下別人的尖銳批評，固然是一種進步；能夠客觀地自我批判，是走向偉大的進步。古人曰：無謗不英雄。可怕的是，謗人成為時尚，成為時髦，成為主流，且受追捧。在吾國，在當下，一個人，一個組織的成功，是最大的失敗。這是一個不容許優秀的時代，這是一個沒有英雄崇拜的時代，這是一個妖魔化成功的時代，這是一個缺少寬容時代。

華為的“林志玲之美”。1.美麗的不是潑臟水就會玷污的——妖魔化的噴糞只能是鮮花更有營養；2.華為也要不斷地通過后天的努力變得像林志玲一樣美——公司目標；3.美麗不是永恒的——危機意識；4.對美麗的判定達成共識的標準——價值觀的高度統一；5.美麗是一種均衡——整體優化。

管理永遠是實踐的藝術

華為的興衰邏輯。《下一個倒下的是不是華為》講的任正非的“管理哲學”，其管理哲學聚焦于“華為的興衰邏輯”，管理哲學決定組織的興衰。華為的以往的“興”，取決于對管理哲學的堅守，華為未來可能的“衰”，決定于未來還能否堅守和傳承管理哲學。這就是“下一個倒下的會不會是華為”本意。《下一個倒下的是不是華為》寫的是華為的“道”，而不是“術”。“道”可悟，“術”難學，不明“道”，“術”難為。歸因于華為的思想與實踐，我們作為旁觀者，只是做了各系統的梳理、歸納和提煉。

管理永遠是實踐的藝術。最好的管理理論與實踐，在企業，在咨詢公司，不在課堂里。管理學來自于對人類管理實踐的總結與提煉，并以此對落后管理實踐的指導與借鑒；必須警惕誕生于書齋的管理學理論，它對管理實踐有誤導作用。

布谷鳥與烏鴉都是益鳥。華為是備受爭議的公司，任正非是備受爭議的企業家；華為是灰度的公司，任正非是崇尚灰度的人。這注定：有人熱烈地推崇，大紅大紫地褒揚；有人潑墨地批伐，毫不留白地批評。都很正常。在紅與黑的爭議中，還原到灰度。《下一個倒下的是不是華為》上市以來，讀者各類反饋。表揚與認可的，很受用，照單全收，心存感激；批評與否定的，不刺耳，練神經，認真反思，虛心接受。謾罵與攻擊的，不生氣，練度量，拉黑他。布谷鳥與烏鴉都是益鳥！

寫作猶如窯工。把華為的思想與實踐材料，掰開了，揉碎了，棄粗取精，串聯并合，勾心斗角，勾畫描述，懷以工匠的職守、敬畏、虔誠、平靜、理性的心態，經制坯，陰干，素燒，上釉，炮制而成。此器物，屬民窯。而非汝、官、哥、定、鈞五大官窯，非御制，亦非官監民制。

第三篇：華為的管理思想

華為的管理思想

任正非是一個人性大師，他能夠深刻洞悉人心，以人性為核心來構建華為的人力資源的機制。《以奮斗者為本》是基于任總對人性的基本理解，他是一個思想大師，他是用思想來引領這個企業。

華為下一個目標就是成為這個時代里面偉大的高技術企業，是樸素的思想造就了偉大的企業。有一個清晰企業發展戰略，基本合理價值評價和價值分配體系，科學有效的管理體系，眼下就剩下一條路，走向成功。

關于當前飛速發展的互聯網，其實中國企業真正的競爭力優勢還是體現在制造業，需要做的要用互聯網去改造一些傳統的產業，互聯網可以顛覆一些產業，互聯網基本上還是在流通的領域，如果未來中國企業在國內外市場中核心競爭力與持久競爭力形成還需要有很長的路要走。互聯網還是只是創業期，盈利模式還沒確立沒有成熟，管理還是嬰兒期。

中國的主體經濟還只是停留在傳統的運作模式上，互聯網是一個偉大的工具，但不是中國經濟的全部，互聯網要遵循企業發展的基本規律，當前互聯網經濟所提到的風口理論可能會誤導一些創業者，是真正的投機行為，要踏踏實實地走自己的路，才能真正平穩的落地，長期積累，既要腳踏實地，又要仰望天空。

客戶價值優先，人力資本價值優先，當前，中國的很多企業在管理與運作模式上還不是成功的企業，企業在創立的過程中，沒有盈利能力，還是在創業的路上，只有企業需要真正的內生機制，內生能力滿足客戶的真正需求才是一個成熟的企業。要用互聯網企業去改造我們的傳統企業的模式。移動互聯網是新邏輯，不是傳統PC的邏輯，用戶需要付費，不是免費的午餐，今天移動互聯網的思維是對傳統互聯網公司最大的顛覆。

華為是以客戶為中心，以奮斗者為本，華為的高管到任何一個公司去，會給新的公司帶來變化，這就是基本價值觀和企業文化的展現。當前，某些人談現代管理，講互聯網思維的人都不是互聯網思維的從業者，華為從開始做移動終端的一款產品起就注重企業的管理，一個企業的領導者如果沒有企業管理體系建設的思維，那么他的互聯網思維是蒼白的。中國未來競爭力不是互聯網，而是制造業。

企業要賦予員工追求的意義

華為以奮斗者為本從價值評價到價值分配，戰略性的管理，人力資源的流動，以及如何應對顛覆性創新的堅持自我批判，這里都是闡述以奮斗者為本。它一定不是功利性的存在，它一定是以客戶為中心的基礎上存在。它是結果責任導向，它的分配是基于結果基于長期貢獻進行分配，作為奮斗者的這些核心團隊是要做出了巨大的犧牲，成為奮斗者群體中的一種表率，這種表率為奮斗注入意義，說明了：為什么要做這種奮斗？為什么要做這樣的犧牲？我們有時說員工，如果他留在學校里他還可以去選擇去創業還可以選擇去企業做員工，可是如果他到企業去了后幾乎再也不能回到學校里。也就是實際上人走到企業后他的人生的價值和意義是什么，這是要通過華為這套人力資源的管理體系來解讀，他要能解讀出意義，奮斗者不光是利益，不光是評價，不光是福利，還有員工持股。甚至華為退休以后，如果不就業，不進入競爭企業的話，還繼續享受股票分紅，這就相當于退休金。如果你還有能力取得額外的收入，公司要把股票收回，這就跟員工為企業奮斗注入真正的意義。華為的意義是探索中國世界級高技術企業之路。

關鍵詞之一：中國的。中國從鴉片戰爭以后，從近代以來還沒有創造出一個真正的高技術性企業；

關鍵詞之二：世界級的。關起門沒有意義，當國門打開的時候你是否還能存在，是不是還能領先；

關鍵詞之三：高技術。不是傳統領域，不是依賴物質資源、壟斷、國家政策的企業，是憑借智力、高技術、競爭力的。

寫基本法的商業意義在以客戶為中心，中國要取得在世界上應有的地位，應該是每一個華為人奮斗的真正的意義。啟發生活中最具價值和意義的東西，要明白我們對生活的期望不重要，生活對我們的期望才是最重要的。正是華為的追求以及它在中國的成長發展中所做的貢獻，賦予每個華為人存在的意義，這點是真正促使他們奔向海外，在非洲、在中東等艱苦的、被長期制裁的地方堅持奮斗。什么在支持他，就是這個意義。一個企業要做好，就要給他奮斗目標，要給他意義，就是人生存在的意義，為這家企業付出最好的青春，付出最好的時光是值得的，他在這家企業沒有白活。

在企業經營發展中，在短期看不到成果的企業家如何管理是一個難題，需要有一個企業家的價值判斷在里面起作用，關鍵是你的立場和表現。日本在海嘯的時候大家都在跑，但是，華為電信的維護人員在對著人流往前沖，東電的總裁說了一句話，華為是真正的日本人。大家知道海嘯發生最需要的是通訊設備，這是企業持有的客戶立場。還有利比亞內戰，華為一組人去班加西支持反對派，一組人去首都支持政府，戰爭需要通信，體現華為員工對客戶的忠誠。

人的墮怠是從思想開始的

按照華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，華為給了我們開放了一個窗口，這個窗口是讀者可以和任總進行心靈對話的平臺，遇到問題可以去書里面找相關內容看一看，這不是真理，但可以看看一個企業家是怎么做的，怎么思考的。以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持奮斗的邏輯關系是這樣的，華為永遠做乙方，以客戶為中心，以奮斗者為本，奮斗的方向就是客戶，為客戶創造價值才會有價值。怎樣讓奮斗者繼續奮斗，就是長期堅持艱苦奮斗。這和華為的狼性是非常契合的。華為狼性的三個標志：第一敏銳的嗅覺（客戶導向），第二強烈的進攻意識（奮斗者），第三長期堅持艱苦奮斗，團隊精神。任總多次在文章中提到這句話：堅定正確的政治方向,艱苦樸素的工作作風,靈活機動的戰略戰術。這個機制很重要的是，萬事由心衰，人的墮怠是從思想開始的，不是行為上。中國企業也高速發展很多年了，后面就慢下來，慢生活，小資等。隨著創業時間的延長，會不斷蔓延開。其實華為遇到的最大的挑戰，就是華為文化的變異，狼變異成了喜羊羊。用任總的話來講，就是在坂田漂亮的草地上，架著二郎腿、欣賞著美好的風光，曬著太陽，聽著下屬PPT的匯報，那就是不奮斗了。如果這樣，下一個倒下的一定是華為。在當前80后90后為主體的員工群體中，如何讓華為文化更好的傳承，這的確是一個很大的挑戰。如何讓奮斗者做出自己的社會價值和社會責任，思想是一致的，語言有變化，對企業系統的思考是有體系的。

任正非是一個人性大師

任正非是一個人性大師，他能夠深刻洞悉人心，以人性為核心來構建華為的人力資源的機制。吳老師、黃老師在華為服務18年、20年，這就是任總洞悉人性的最好證明。以奮斗者為本是基于任總對人性的基本理解，他是一個思想大師，他是用思想來引領這個企業。這本書剛出來的時候，大家以為是黃老師的專著，后來發現全是任正非的思想。

任正非始終在做思想。任總貌似低調，其實他是中國最高調的企業家。在中國高調是不行的，槍打出頭鳥。思想的高調那是真正的隱形冠軍。中國人由于沒有宗教，所以是需要思想引領的，需要價值觀和導向的指引。第二就是，任總舍得讓利。

人做任何事情都是要有價值的、要有意義的。這個核心的內涵就在這，強烈的進攻意識就是奮斗的意識。華為通過提煉企業的核心文化，鑄就了企業成長的基石。任總是用思想去引領這個企業，思想的貌似低調其實是傳遞思想的高調。以奮斗者為本可能不完全合適其他企業，但是以價值創造者為本，對所有企業適用。

這個時代不奮斗，就沒有未來

任總的成功絕對是有原因的，以奮斗者為本，幫助中國的成長者更好的創業。華為對中國企業最大的貢獻是奮斗者尋找夢想，能夠保持奮斗精神。成功者都是奮斗者，沒有一個隨隨便便成功快樂的人。

不要相信不奮斗就會有結果，華為的成功就是一種中西結合的文化體系。小米每周六天上班，騰訊每天工作都到12點，這個時代如果不奮斗，就是沒有未來，以奮斗者為本就是比別人奮斗的更多，中國經濟企業持續的發展就是我們的企業家在不斷的奮斗，在沒有技術，缺品牌的時候就是需要積極的奮斗。

奮斗者不能領導評，否則會出現大量奮斗著的奴才

價值評估是挺困難的，在華為會以關鍵事件來衡量。在日本海嘯發生的時候、在利比亞、在伊拉克戰爭的時候，華為人向前沖；華為也有鹽堿地項目，需要人去做。干部要沖在最前面，需要企業家的表率作用。這是一種自我實現、是有意義的一些事情，實際上華為是去調動人的內心的動力。這個很難，但也是回避不了的。我們如何把握這個兩難，這個把握的好，企業就起來，把握不好，企業要走下去就很難。以奮斗者為本，是個理念，是個假設，要變為實踐，要驗證假設，核心問題是對奮斗者的甄別，因為奮斗者不是領導評出來的，否則會出現大量奮斗著的奴才。奮斗者也不是自評的，否則人人都是自我感覺良好的偽奮斗者。關鍵是建立科學的評價體系。這是華為最厲害的HR體系。

華為最初的營銷的績效考核是用手寫的，任總說制度太亂，制度需要進行整合，制度打補丁，要我們搞一個東西，如何梳理制度。

當年起草基本法，第一稿：企業的前途在哪里，企業的工作如何有效率、員工如何有成就感。第二稿：華為過去為什么成功，哪些可以持續幫助華為成功，哪些要素會成為后續成功的障礙，華為未來靠什么成功？華為基本法的真正基調就是第二稿，讓華為走出混沌。

作為人來講，每個人都有需求。根據馬斯洛需求理論來講，如果溫飽都沒有解決，來講奮斗是不現實的。西方的管理理論是不是正確的，可能華為是最好的去驗證理論的地方。華為是走在西方公司的道路上，在沒有完全理解的情況下不需要創新，要分享歷史創新所付出的代價。任總的思想是伴隨自身經歷而誕生的，當兵改造思想，援藏。西方的理論，中國的實踐，去做偉大的事，為員工的生命注入新的意義。

第四篇：2009年華為十大管理流行詞

2009年華為十大管理流行詞

伴隨著華為公司的管理變革，每年都會出現一些新的管理詞匯，這些次在管理學教科書中是找不到的，它是華為獨有的。每一個新詞匯背后都有一番思考，隨之指導管理實踐，隨后變成華為管理的沉淀。在參考網絡資料，經個人評選，2009年華為十大管理流行詞隆重出臺。

1、呼喚炮火。

出自任正非1月在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，《誰來呼喚炮火，誰來提供炮火支援》。其含義是：變革市場營銷流程，讓聽得到炮火的人決策，指揮部遷移。呼喚炮火，成為華為流程變革的代名詞，并引起諸多中國企業的共鳴，《中國企業家》年會曾有一個分會場的議題就是“隨來呼喚炮火”。

2、深淘灘，低作堰

出自古代李冰父子治理都江堰時的治水箴言：深淘灘、低作堰，逢正抽心、遇彎截角。任正非4月在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話以前兩句為標題，作為交付系統的運作原則。深淘灘，就是深挖河床，讓水在自己的渠道中流動。在企業管理上就是不斷地挖掘內部潛力，持續地提高人均效率，大幅度地降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。低作堰，就是不依賴堤埧擋水，充分發揮自然的作用。也就是說自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。

3、鐵三角

出自任正非多年前的金剛石理論和有關軍事思想。碳元素的三角排列形成了堅不可摧的金剛石;林表打遼沈戰役時的“一點兩面三三制”。在企業中，客戶、產品及解決方案、交付是華為鐵三角的原始模型。延伸到以客戶為中心，做深做厚客戶關系，需要更多的角色加入進來，形成大大小小的鐵三角、鐵四角?

4、上甘嶺

朝鮮地名，自愿軍曾在哪里打過一次仗，引申為艱苦地區，一線。出自任正非之前的多次講話《上甘嶺在你心中，無論何時何地都可以產生英雄》、《上甘嶺是不會自然產生將軍的，但將軍都曾經是英雄》，在企業管理中主要指個人成長和后備干部培養。

5、資源池

簡稱池子，全稱后備干部資源池。華為后備干部培養與管理體系，將軍的搖籃。

6、三大戰役

09年中國市場啟動3G建設，華為對此展開的市場營銷活動。3G三大戰役，直接涉及公司的營銷、研發、供應鏈等體系。在國外營銷中也有類似的三大戰役。三大戰役華為取得了決定性的勝利。

7、賣火柴的小女孩

出自任正非的講話。希望員工在自己力所能及的范圍內，去幫助一下那些因條件限制而無法上學的孩子，缺少關懷的鰥寡老人，以及寒風中叫賣的小販。同時，記住是用你自己的錢。

8、給父母洗腳

出自任正非的講話。給員工春節回家時布置的家庭作業。與上條含義相近，區別是本條是家庭責任，上條是社會責任。

9、彈劾

華為干部管理體系用語。對于那些“一唬二兇三罵”、不作為、怠惰、假公濟私、作風腐敗等的干部，華為的彈劾機制都能發揮作用。彈劾不僅只是鞭策，而更多的是幫助與改進。

10、LTC

某三個英語詞縮寫。是華為流程變革的主線，也是華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”文化的載體。為了達到這個目標，需要流程打通、IT平臺建設、觀念及行為的轉變。

第五篇：華為十大受歡迎故事

導讀：在國內，華為一直受到媒體的普遍關注，但在國際上，華為形象如何？媒體會站在一個怎樣的角度評價華為？在這歲末之際，通信世界網編譯一篇來自Light Reading的稿件，稿件評點了2009年華為最受關注的十件事，希望讀者對于這家民族的通信企業的全球化腳步有跟進一步的認識。

通信世界網（CWW）12月30日消息，如果說2009年里哪家電信領域的公司最能吸引讀者的眼球，那么這家公司非華為技術莫屬了。

即便是最普通的新聞稿也能夠吸引到足夠的注意力，而諸如“華為做了……”這樣的標題很可能會是一周里閱讀最多的文章。

我們有很多理由關注華為：很多競爭對手關注華為的動態；越來越多的運營商成為華為的客戶，所以他們希望知道華為的情況，或者還有哪家運營商轉向了中國供應商；或者是在世界的某個角落華為員工可能做了一些不光彩的事。

現在，世界上所有的基礎網絡設備供應商即將公布他們2009年的財務資料，華為是否能超越他的主要競爭對手而進入前三名的榜單。如果能夠實現，這一定會是2010年的十大新聞之一。

所以，我們在這里評出2009年華為的十大最吸引人的故事。

10.華為瞄準光通信王冠

2009年8月：華為的目標來自于光通信市場的不斷增長，但這會不會是受中國國內市場需求影響的短期數字？我們將在2010年繼續觀察。

9.華為領先光通信市場

2009年5月：結果已經出來，這一結果表明華為已經超越阿朗成為“光通信市場的頭號供應商”。

8.華為挺進“Level3”

2009年7月：突破美國市場，中標Level 3公司的40-Gbit/s光纖設備都成為華為能夠挺進“Level 3”的重要原因之一。

7.華為加入沃達豐LTE試驗

2009年2月：當世界所有主要移動設備供應商在爭取新興LTE市場時都幾乎絕望時，沃達豐引入華為設備的消息引起了極大的關注。

6.華為進入北美市場

2009年4月：隨著在全球市場的根基鞏固，華為將目光轉向北美。雖然華為已經在北美取得一些進展，但并沒有打敗競爭對手。如果華為能夠突破AT&T進入該公司的“域名供應商”計劃，那么游戲規則可能隨之改變。

5.MattBross成為華為CTO(http:///2009/10/10/***1.htm)

2009年9月：MattBross先生在電信業界服務多年，聲譽卓著。在加入華為之前，他曾是英國電信的首席技術官和創新部門主管，負責統籌英國電信各項業務的技術策略、長期規劃和創新。Bross是英國電信“21世紀網絡轉型項目”的推動者，領導英國電信跨越亞太、美國和歐洲的全球技術和研究團隊。

4.諾西服務部門總裁：“華為年”已經過時

2009年7月：供應商現在的市場是專業服務市場，華為還未在其中立足。諾基亞西門子服務部門的頭，即將成為CEO的拉杰夫·蘇瑞借此吹噓自己在市場的領導地位。

3.華為趕超阿朗了！

2009年5月：電信研究機構在收集季度數據時一次又一次發現，華為的增長來自于阿朗市場份額的下降。

2.2009年，華為預計增長29%

2009年1月：新的一年艱難開始，華為玩起水晶球預測了穩定的增長，而世界經濟已經遙遙欲墜。而競爭對手則在為自己的收入下滑找各種各樣的借口。

1.華為進入全球五強

2009年4月：2008年的收入使華為進入全球供應商排名前五。其大部分市場來自于諾西和已經遠去的北電。華為09年的銷售目標直指阿朗，甚至是愛立信。