第一篇：華為的管理理念

華為的管理理念：六條核心價值2009中國人力資源100人春季論壇“走進華為”之：華為人力資源管理實踐分享演講嘉賓：呂克先生華為技術有限公司高級副總裁，人力資源管理部總裁地點：華為培訓基地

華為的六條核心價值與實踐

企業人力資源管理最關鍵是人力資源整合，驅動企業核心能力的形成與保持，使企業贏得持續的競爭力。概要來說，我們用一種大家容易接受的方式，第一，建立一種機制。第二，營造一種文化。第三，營造兩支隊伍。機制是什么呢？以“奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”，這是華為20年在業務管理及人力資源管理中一個最核心的經驗和教訓。首先我們看到華為作為一個民企，在中國成長肩負了很多的壓力，也曾經碰到很多挫折。我們借助資源方面是比較少，IP技術不是華為發明的，CDMA核心技術不是華為發明的，是美國高通發明的，沒有一項技術是華為創的，我們只有應用創新。作為一個商業機構、作為一個企業，我們更多是在工程創新。今后人力資源100應該可以促進國家更加關注基礎教育。

我本人是浙江大學畢業，我記得我在大學里評估一個好學生，認為一個學生水平高是什么標準？或者是這個人編碼很獨特，這是我們中國大學教育對于學生能力的評判。我在印度的時候，我參觀訪問當地學校，他們在學團隊開發，大家怎么共享代碼、怎么能夠使代碼分享給大家。中國人寫的代碼，你非常清楚就知道有幾個人在開發。而印度，本地人開發的代碼，我區分不出來有多少人開發。因為他用的格式、語句、規范是一模一樣的。中國忽略了整個技術開發團隊合作的方面，尤其是機制上保證。中國很多聰明人，但是很少出現像印度這樣大規模的、海量的，而且能夠在業界非常有名的公司。這里面不可避免是一個教育方面的問題。

回過頭來說，從華為角度來看，我們并沒有在技術上有制約，我們在財務上也不會有制約，我們全球運營上還缺乏很多經驗。當我們走向全球的時候，所有人問誰是華為。作為一個中國企業怎么走向世界，我們很難找到一些直接借用的模式。在這種情況下，這個行業中不發展就是死的，所以在這樣的情況下，我們只有發揮人的，讓每一個華為人都去發揮他自己本身的潛能。這個是我們人力資源管理最核心的一個分析。人力資源管理應該是一個最核心的系統，我們在所有的，包括招聘、包括在經營方面，我們應時時記住如何鼓勵這樣的文化。

第二，通過讓大家奮斗，長久的奮斗必須以回報來保證。所以我們提出不讓雷鋒吃虧，營造一種文化。在華為，很多方面還需要用人這個方式管理。因為我們不可能看到所有細節，所以我們全體員工都有一種共同的文化。

第三個方面，我們如何構建這樣的文化，從管理角度，我們一定核心者被認同，能夠影響他人，才能作為核心骨干。

如何去開展？我們在建立華為人力資源系統的時候，首先要從宏觀環境以及宏觀經濟對華為微觀環境的關系。第二，對組織的理解，業務模式以及目前產生的流程去思考。最本質的問題是要思考，對人的角色以及支撐公司發展的文化。這些因素相互關聯在一起，去彌合這些關鍵要素，相互之間能夠配合起來，才能發生作用，這是我們去思考的。

首先我們看一看這兩年我們所面對的外部環境，中國每天都在發生變化，每天都有新的事務，我們簡單列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本壓力越來越大。勞動力成本增加很快。大概印度高科技材料比中國要高，現在反過來了，中國高科技材料比印度高了10%.第二，CPI漲幅。有一段時間我們愿意到成都、西安，我們一個新的員工工作兩年，在西安已經可以開始買房。在深圳十年年薪都買不起。這就是一個差異。這往往對企業的影響就是把企業激勵力度沖淡了。如果房價上升30%，這1000元變得那么蒼白。國家消費水平上升的過程中，我們激勵水平怎么建立。第二，全國區別均衡態勢下，我們如何制定更準確、更好的，對公司更加均衡的人力資源布局方案，這是所思考的問題。

價值觀，這里面包括我們現在所招聘的很多員工，華為08年招聘1.5萬人，一年進了兩萬員工。這些員工很多是獨生子女一代，他們是草莓族，這些員工受了良好教育，他們很小就能夠通過互聯網、其他方式接觸我們那一代接觸不到的東西，他的知識面非常好。學習能力特別強。所以他們有草莓光鮮的外表，但是草莓有一個特點，一碰就爛。突然來到非常競爭的企業，尤其是華為這種，心理落差以及價值認同方面會發生很多變化。業務進入全球，對發達國家法律的遵從、內部管理規范、成本、內部管理多樣系統方面都存在很大的挑戰。在中國，大家說奮斗，大家說沒有問題。到了西歐，說奮斗，也許沒有人響應了。這是我們整個面對的一些挑戰。

面臨這些挑戰我們如何建立系統，華為97年開始，建立人力資源基本構架的時候，我們一直在探討這樣一個架構，人力資源大廈（圖）。業務戰略，也包括公司戰略、區域戰略、BU戰略。我們需要投入大量精力的是在管理層，我們統計了現在員工占比例占了75%，也就是有大量基層員工，而管理這些人是大概是不到8000名。只有把這8000人選好、運用好，我們才能有這些節點去帶領整個團隊。接下來圍繞我們人力資源管理功能，如何去整合這些功能實現目標。人力資源管理是我們的硬工具，最關鍵的是價值觀的傳遞，包括我們實現這樣的工具方法需要的組織支撐。

講華為的人力資源管理為什么是這樣，我們要看華為愿景、使命，我們的愿景是豐富人們的溝通和生活。我們的使命就是關注客戶挑戰和壓力，提高有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。只有客戶獲得最大價值，我們才能生存。這是我們一個共同接受的理念。

我們的戰略是什么？首先講到客戶服務，以客戶為中心，我們認為為客戶服務是華為存在的唯一理由。第二，我們如何去贏，我們希望在四個方面：質量好、服務好、運作成本低、優先滿足客戶需求。這四點大家仔細想一想，這四點也是我們運營商他們的核心競爭力。為了實現這樣的能力，我們不斷自我優化，永不停滯改變、改良。

我們核心價值觀簡單說成六條：第一，聚焦客戶。第二，誠實守信，并要建立監管制度，當然這樣的監管制度也在發展。我們現在正在逐步走向更加規范，這方面我們也在跟業界合作，建立我們的審計系統。第三，服從組織。我們鼓勵員工提出意見，我們也反對員工不了解情況就亂說。所以我們是小改進，大獎勵，大改進，不獎勵。第四，我們更加崇尚團隊合作，大家在一個平臺上相互合作。第五，責任和敬業，是我們最關鍵的要素。鼓勵大家干一行愛一行，通過干一行，我們深入研究在這方面成為專家。鼓勵大家干一行愛一行，通過干一行，我們深入研究在這方面成為專家。我們HR人員都不是HR出來的。我們流程人員也不是流程專業出來的。我們銷售人員也不是銷售出身的。所以可以看到在這樣的更多的強調你的責任以及你為責任付出努力，而通過這樣不斷成熟的過程、不斷闡述的過程不斷提升自己的能力。這個是我們工作中的要求。對普通員工，我們最關鍵問題是讓他們有饑餓感。對中層主管更多強調他們的責任感。因為這是對他們的權力，我們如何讓他擔負起責任。高層已經是非常富有，我們需要關注他們的行為。在每一個層面我們激發的重點不同。在責任和敬業方面，是華為公司需要思考的問題。第六，自我批判。為此，我們誠信的大會、包括宣誓儀式，批判會，我們在07、08年專門做了一次批判，讓大家來看你的問題在哪里。當然這種批判不是人身攻擊，更多是建設性、幫助性的。

這些文化理念在企業成長過程中，是不斷引入。從一開頭，新員工來了后，我們并不要求他成為專家，我們要求他了解。當你成為一個基層骨干，你必須理解和認同公司價值觀。你如果成了華為的主管，你一定要接受。你不愿意做首席科學家，做我們部門主管。這時我們非常明晰的一個規則。到了高層，我們更多是要深刻領會一些核心價值的內涵，然后在自己的工作、組織建設、流程建設，把這些問題貫徹。為什么我們很多人要加班？在這樣一種文化下，自下而上、以人做責，才使華為運作起來。這樣一種很高的執行力，也使華為面對很多危險的時候可以生存下來。因為在這個行業中，可以看到有很多的機會。比如有一個非常優秀的公司，但是因為決策錯誤，在破產的邊緣。當我們一旦發現問題，我們需要調整過來的時候，這就保證了我們面對很多問題的時候，我們犯錯誤的時候，能夠有一個機會糾正。中國下一代網絡建設，我們用了三個月時間重新開發了一個新的系統，這樣的過程沒有自下而上非常關鍵的執行力是做不到這一點。要做到這一點就是核心價值觀從上到下，大家看到華為報，華為報是對外的，是傳播我們形象的。我們內部還有一章報，所有文章都是揭露我們問題的。這里面我們可以看到我們有什么需要改進。我們還有一個內部的網站，大家可能關注天涯社區，我們內部也有這樣一個社區，每一個員工都有權力在這方面發表他對公司的看法。只要你不攻擊別人，你都有這個權力發表自己的建議。當然我們也會引導員工正確看待這些問題。80、90一代，我們用互聯網溝通方式。

最后從業務角度來看，這張圖首先是從業務角度來看看華為離全球化還有多遠。在我們業務重要性、業務戰略、客戶等等這些方面，我們看到現在華為業務已經走向跨國運作。我們目前還是在艱難的過程中。人力資源管理跟業務還差一塊，這更加使人力資源管理更加努力去配合業務。這是我們對于整個現代人力資源管理目前的認識。

首先我們看看組織。我個人經驗以及華為實踐，我們認為組織管理是非常重要，是所有人力資源最基本的要素。首先看看職位，只有職位清楚的，我們才知道為什么，職位角色清楚后，我們才能看出技能差別。職位清楚了，我們才知道怎么做。職位管理在人力資源管理中，尤其在一個不斷成長公司中，是非常關鍵。這是對于職位在人力資源管理重要性的理解。華為對員工的回報，你奮斗了一定不吃虧。一個是責任，一個是貢獻。當你承擔了這個責任，當你承擔越多的責任，你對公司生死存亡承擔。

第二，有可能一個人責任提高了，他有能力帶領一個組織。在這方面必須弄清楚。我們把這兩者作為員工評價以及我們激勵最根本的要素看。其他都不重要。這樣的系統建立后，對于我們來看，涉及很多面臨矛盾的問題。你在更高職位上貢獻更大的價值，在這方面是公平的。其實最核心的就是這一點，基于責任感和貢獻。從這個角度來看，首先我們看責任到底是什么？這個崗位責任為什么比另外一個崗位責任更

重要？這是一個需要回答的問題。我們董事會有一個專門的EMT團隊。在對整個公司管理有一個團隊來管理，華為非常關注團隊，我們在06年以前，對于人力資源管理還是以行政崗位，但是到了06年以后，我們就建立了管理團隊，也就不是一個人評價，是要這個團隊一起來評價，對員工的績效、對員工的激勵以及他的晉升。一個人最大的問題在哪里？內部公關很大程度消耗了能量。如何解決管理團隊權力過大的問題？我們建立授權制。當整個公司經營管理都是有EMT團隊，每個月會對這個月進行評價。下面有一些投資管理，還有人力資源系統管理好整個業務。我們強調業務流程，從客戶需求開始一直到最后服務，這樣一個工作中，由我們基層管理團隊來進行整個過程。所以華為目前這個組織正在從一個單純的功能型、行政型組織向一個流程型組織遷移，有些部門快一些、有些部門慢一些，在這樣的過程中，我們如何建立職位。它的角色是什么？在行政崗位中也可能長期存在下去。但是項目完了后，這個角色就不見了。他的責任確定以及跟行政的管理，需要實踐。

對于每一個職位確定下來后，我們就要進行職位的分析。不能說今天你做總經理，明天總經理職位變了，職位確定下來我們一定要用法律方式固定下來。這是職位說明書覆蓋的，華為職位說明書包含了職位類別，跟周邊部門工作關系，包括自身，技能要求，責任標準以及任職要求。這套系統不是華為發明創造的，是97年華為跟K公司合作的，幫助華為建立了一個規范的組織架構。最近一次評估是在07年，跟我們再次合作。我們進一步刷新。這幾年職位分析與評估的一些具體應用，包括薪酬激勵。我們對員工角度來看，為了牽引員工成長，組織之外我們建立了窗口通道，一個是專業技術路線，我們現在有大量稱為首席某某官，在某個方面做得很好，成為公司在這方面最關鍵人物，我們都讓他成為公司的首席。包括我們首席無線射頻專家，首席軟件架構師等等。這些專家享受跟行政一樣的待遇，這樣的好處在于，我們組織有10萬人，有成千上萬個技術崗位，如果不建立這樣一條技術通道，讓大家在專業上發揮出色，必然千軍萬馬走進獨木橋，最后在內部會有非常多的矛盾。所以我們在管理這條線，在這方面華為更重要是技術成長方面。這里給大家看看各種任職，甚至司機、裝配，我們都有資格認證。這是任職資格等級，有六級，每一級建立一個標準，每年員工可以申請參加任職資格評定。這個任職資格評定就有一些標準，包括我們的核心標準以及參考標準。這里給大家看一個完全任職標準構成，包括對關鍵行為系統，在組織建設，在公司整個業務方向管理以及自己本身的職業培養方面都有一些專門要求。每一個員工都可以提交申請，接受上級任職資格評定。任職資格跟員工回報不直接掛鉤，這個能力提升后，真正給他回報支撐，他必須在這個能力上達到的貢獻。我們鼓勵員工去學習，但是你技能是通過崗位中表現來最終確定。如果沒有任職資格，你就沒有這個資格參加這個崗位，這是一個互相促進的過程。

第二篇：華為干部管理理念

干部一定要成為永恒的制度

要保持公司長治久安，就要保持正確的干部淘汰機制。公司不遷就任何人。華為公司的末位淘汰制度主要針對行政管理者，而不是針對員工。不合格干部清理和員工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于績效，用數據說話，并融入到日常績效管理工作體系中，形成一體化的工作模式，而不是獨立開展的工作。華為的歷史一再證明：“燒不死的鳥是鳳凰。”

1、華為干部不是終身制

華為公司堅決要把“夾心階層”消滅掉，這是我從蘋果公司慘痛的教訓中總結出來的。“夾心階層”指的是那些既沒有實踐經驗，又不理解華為企業文化，還要把他們安置在較高職位上的人員。“夾心階層”的存在必然會形成不良文化，這種文化最后將導致公司失敗。對他們，要壓到基層去鍛煉，成為自然領袖從而確立他們在華為的地位。

華為不可能有永恒的高速度，每個人的素質、個人學習努力的程度、自我改造的能力差異都很大，怎么可能步調一致地推動公司前進。至少，我看不清華為長遠未來的前景。所以，我們不能懈怠，干部能上能下一定要成為永恒的制度，成為公司的優良傳統。

公司是一定要鏟除沉淀層，鏟除落后層，鏟除不負責任的人，一定要整飭吏治。對于一個不負責任而且在崗位上的人，一定要把他的正職撤掉，等到有新的正職來時，副職也不能讓他干。對于長期在崗位上不負責的人，可以立即辭退。若不辭退，這個隊伍還有什么希望呢？若你不能認識到這個問題，你就不會有希望。沒有一個很好的干部隊伍，一個企業肯定會死

亡。

不能坐下來討論干部隊伍建設問題，應在戰爭中調整，不合適的就要下去，包括對所有的高級干部，我們都不會姑息養奸，大樹底下并不好乘涼。整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些阻礙公司發展的人下去，或者說把那些不利于我們發展的作風徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。

我們的干部不是終生制，高級干部也要能上能下。在任期屆滿，干部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議以及重新討論薪酬。長江一浪推一浪，沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是 需要的。任期制就是一種溫和的方式。

江山代有才人出，要一代代去鞏固。不能說每一個干部都能夠在崗位上持續發展，老一代退下去是很正常的。所以我們建立了一個機制，就是說你跟不上了，身體不行了，職位調整下去了，你的股票不會動。所以要加強新干部的提拔，特別是艱苦地區，新干部不提拔，我們的商業模式就繼續不下去了。

如果我們不能形成一種有利于優秀人才成長的機制，高速前進的列車不能有上、有下，那么列車的運行就不能脫離開生命的束縛，我們必將走在盛極必衰的路上。

2、大浪淘沙，公司不遷就任何人

我們提倡能上能下，在實踐活動的大浪淘沙中，我們要把確有作為的同志放在崗位上來，不管他的資歷深淺。我們要把有希望的干部轉入培訓，以便能擔負起更大的重任。我們也堅定不移地淘汰不稱職者。為了保護高

效益，我們絕不心軟、手軟。一切希望進步的同志，唯有奮斗一條出路。

所有部門都要在快速發展中調整、鞏固、充實、提高。所有的調整都要圍繞做實。各部門一定要清理一些干部，從科以上干部開始。要把有強烈責任心、使命感，敢于負責，踏實努力，維護公司利益，善于團結同志的干部提上來。把得過且過，不懂原則、鉆空子、不做實的干部撤下去，這是動真格的，堅決貫徹淘汰機制。只有把土夯實了，才能大發展。

高級干部為什么不能做一般員工呢？因此，原來的高級干部干累了，是可以轉做機關一般員工，他們也就安居了，不用漂泊了。

要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層必須承擔責任，在職權范圍 內正確及時決策；把不能承擔責任，不敢承擔責任的干部，調整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力??作為選拔干部的導向。

要保持公司長治久安，就是要保持正確的干部淘汰機制。不管你是高級干部還是創始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然公司就不會有希望，公司不遷就任何人。

3、將末位淘汰融入日常績效考核工作體系

已經降職的干部，一年之內不準提拔使用，更不能跨部門地提拔使用，我們要防止“非血緣”的裙帶之風。一年以后卓有成績的要嚴格考核。

對于連續兩年績效不能達到公司要求的部門/團隊，不僅僅一把手要降職使用，全體下屬干部和員工也要負連帶責任。

不合格干部的末位清理絕不能只停留在基層主管層面，對于不合格的

中高層干部同樣要動真格的，要實行末位淘汰，每個層級不合格干部的末位淘汰率要達到 10%，對于未完成任務的部門或團隊，干部的末位淘汰比例還可適當進一步提高。

公司的末位淘汰制度主要針對行政管理者，而不是針對員工的。要強化落實對干部群體分層級的末位淘汰，現階段重點抓好對排序在后 10％的中基層管理者的末位淘汰。對不適合擔任管理崗位的人員，可以調整到其適 合的業務崗位上工作。

不合格干部清理和員工末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于績效，用數據說話。面向未來，要逐步把不合格干部清理和員工末位淘汰工作融入到日常績效管理工作體系中，以形成一體化的工作模式，而不是獨立開展的工作。

我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核，凡不能達到公司人均效益提升改進平均線以上的，體系團隊負責人，片區、產品線、部門、地區部、代表處等各級一把手，要進行問責。在超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現金流、戰略目標的實現進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰。

我們繼續堅持“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化價值觀。不奮斗我們就沒有出路，華為一定要前進，前進就要讓那些不合適的干部調整到合適的崗位上。我們對 12 級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對13級及以上的“奮斗者”，我們實行相對考核，特別是擔任行政管理職務的人，我們要堅定不移地實行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成，責任和權力，貢獻和利益是對等的，不

可能只有利 益沒有貢獻。

末位淘汰是從西點軍校學來的，它的目的是用來擠壓隊伍，激活組織，鼓勵先進，鞭策后進，形成選拔領袖的一種方式。高端員工要去做領袖，逼著他優秀了，還要更優秀，是痛苦一些。不是天將降大任于斯人嗎？必先苦其心志。不能指望基層員工一下子就去做領袖，要讓他們在寬松的狀態下去工作，創造績效，多些收益。所以考核要簡單，導向要清晰，只有標準基線，沒有人和人的相對比例。我們實行 ABC 評價的目的之一是為了選拔領袖，不能為了選拔領袖，而進行全員擠壓。我們360度考核也是為了尋找加西亞，尋找貢獻者，尋找奮斗者的，怎么會變成了專門去找缺點呢？我們又不是婆婆。我們對基層員工的管理方法和對高端員工的管理方法一定要有區別，基層員工首先要各盡所能，按勞分配，多勞多得。

4、燒不死的鳥是鳳凰

為了適應公司大市場、大科研、大結構、大系統的發展需要，這次市場部全體正職在遞交述職報告的同時，將全部遞交辭職報告，接受組織的評審，表現了大無畏的英雄氣概。在中國通信市場如此錯綜復雜、艱難困苦的發展時期，此舉措，真是驚天地泣鬼神，將會震動整個中國。“一將功成萬骨枯”，我衷心感謝那些在華為發展史上，強渡過大渡河，爬過雪山草地，至今還默默無聞的英雄兒女。

我們要求降職的干部，要調整好心態，正確地反思，在新的工作崗位上 振作起來，不要自怨自艾，也不要牢騷滿腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起來。特別是那些受委屈而降職的干部，無怨無悔地繼續努力，以實際行動來證明自己，這些人是公司寶貴的財富，是將來繼大業的可貴

人才。組織也會犯錯誤的，一時對一個人評價不公是存在的。因此，總會有一部分人受委屈，這些人的正確對待會給我們的進步帶來十倍的力量。由于您的正確對待，也給組織將來給您以更大的信任提供了支持。

真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要您不懈地努力，您的主管會了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“燒不死的鳥就是鳳凰”，這是華為人對待委屈和挫折的態度和挑選干部的準則。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其實一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但絕不至于黑白顛倒，差之千里。要深信，在華為，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下。

清理下來的干部不要患得患失，可以在基層崗位上創造新的成績，隨時歡迎你上升到你能勝任的崗位。下去，也不能取代底下干得好的人，否則隊伍全亂了。已經正確的隊伍不能亂動。

干部要以平常心面對變革導致的崗位調整，要以大局為重。組織定位好了，在流程運作良好后，要按流程的崗位條件來重新選擇干部。無論任何部門，只要不能符合流程要求，就要改組，再來定位需要什么樣的干部。干部要能上能下，不合適的干部要調到他能勝任的崗位上，

第三篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業高速成長過程中的人才解決方案；這也標志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識經濟下，對人的管理是21世紀管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發現，國內企業往往過于關注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經過多年的管理實踐和管理變革，國內的不少企業已經引進了或者正在引進西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關鍵績效指標（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經被證明在 過去的相當長的時間內是發揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經濟條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀的管理挑戰》），因此國內企業在進入21世紀以來，普遍遇到了同樣 的發展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業化程度不高，所需要的管理人才和專業人才不能滿足業務的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工 發展通道，激勵失衡、好的經驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現有以下方面：

1、就事論事

常常看到這樣的現象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點的老板，可能會考慮引進績效考核來進行管理，例如將及時交貨率作為KPI進行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關于員工的責任、權利、做事的方式（職業化）的系統問題，罵一通或簡單的設置幾個指標，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業在管理基礎很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規范到有規范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠發展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進入另一個混沌；而日本企業則從來不對員工進行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內硬 是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業廣泛采用，在企業的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業的發展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導致企業的核心競爭力無法提升，不能滿足企業基業常青 的發展目標。安然就是一例，這家公司由于過于追求業績，對高業績的經理人采取重獎，導致經理人共同把公司的短期業績做到虛高，以從公司的股票中套利，導致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發現考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標是基于職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內的責任、任務、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應快的公司的一個顯著特 點就是，多數員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當前的考核與公司目標往往背道而馳。于是考核指標的設置不幸成為跨部門合作的障礙，導 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設定跨部門考核指標不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關注“事”，較少關注“人”，公司沒有很好 的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉化為每個員工的使命。我們經常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業時代的顯著特征，強調對 “事”的關注，而知識經濟下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強調以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉向任職資格管 理，可以說正是這個轉變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業界推崇和效仿，已經顯示了其強大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業也已經跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀的管理挑戰》中指 出，21世紀最大的管理挑戰就在于，傳統的以西方為代表管理模式已經在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調分析、量化、邏輯、系統的管理方式帶有 較強的物理性和數學性，關注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業為代表的強調終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩 定性、和諧性、協調性，恰好與解決這些西方企業面臨的問題的方向相對應，因此德魯克預言21世紀的日本企業的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學習的榜樣。可以說，對人的管理，東方人的思想更具有優勢。

下面，我們就從這個問題出發，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認為公司的目標是高層的事情，員工只需要接受目標分解下來的工作分派即可，結果就是公司目標、政策不穩定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發揮員工尤其是知識工作者的創造力，就不能把他們當作“雇員”，而要把他們當 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發展目標，并共同制定實施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個 過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內，在剛剛進入市場經濟不久而處在混沌狀態的的眾多 中國企業中，基本法如一道耀眼的強光，劃亮了華為上萬員工的共同前進方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標內化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創造成為 自發行為，而不必受困于或過度依賴于發獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點，就需要進一步把目標的實現與員工的利益聯系起來，確保價值創造、價值評價、價 值分配規則的清晰、穩定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越沒有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業生涯階段的能力、責任與貢獻的特點，同時，除了上述的技術通道外，有管理潛質的技術人員也 可以申請往管理方向發展。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權、專業決策權、配備 技術助理等政治待遇，這符合公司的業務需求，也涵蓋了員工不同職業生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責任來工作，才能最大的發揮主觀能動性，實現共同成長。

這樣也就避免了傳統績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當然的。多數企業在績效方面表現不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發現沒墨水了。在華為，基本上不會出現這種情況，因為在有關的作業指導書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的 作業指導書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規范的操作指導書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指導書，就是華為從國內各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數百名畢業生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來 的；而對于技術類崗位、管理類崗位的作業指導書，則由外部顧問、內部專家、優秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業化水平就會節節提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業化進程中的一些重要問題，特別是在工業經濟轉向知識型經濟的過程中傳統的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉向更為關注人的管理模式，這是符合知識經濟的本質要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標使命化

我們知道，只有真正從內在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發揮作 用，任職資格所明確的員工職業發展通道，以責任、員工能力、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標內化為員工個人的使命和責任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經驗的總結或學習借鑒，制定規范的作業指導 書，可以培養員工的職業化行為。我們需要了解，職業化的工作水準并非一定要非常優秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓師來講幾堂課所能解決（外部的 經驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經驗的基礎上，適當的進行借鑒，總結出職業化的行為，讓員工持續的堅持這些行為，自然會形成習慣，從而形成職 業化的素養。通過對作業指導書（亦即做事的方式）的不斷優化，公司的職業化水平、工作效率自然會不斷提高。

第四篇：華為管理之道

中西合璧的任氏管理

任正非坦承“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步。”在“先僵化，后優化，再固化”原則指導下，華為創造出了熔中國傳統文化智慧與西方先進管理模式于一爐的“任氏管理法”。

專注戰略廓清前進道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。”開始時，公司內很多人對此大惑不解，因為進入信息服務業對企業有形產品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標只定位為設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進入信息服務業，自己運營的網絡使用自己的產品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。

不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現代企業中最完備、最規范的一部“企業基本法”，其內容涵蓋企業發展戰略、產品與技術政策、組織建立原則、人力資源管理與開發等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業未來發展的系統思考，也使華為從“機會主義”價值認識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產生了極其重要的影響。

讓國外先進管理模式在華為落地生根。華為率先引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領先企業走過的路。這些企業已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業生存之路，這就是我們引入HAY系統的唯一理由。”任正非還說：“當我們的人力資源管理系統規范了，公司成熟穩定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進行創新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進企業的再次增長。”成功引進后，再打破，再創新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

創建屬于自己的矩陣式組織結構。電信行業是一個急劇變化的行業，相關企業每3個月就會有一次大的技術創新，建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整的組織結構勢在必行。華為初創時期，由于員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發種類也比較集中，組織結構采用的是大小事務高度集中的直線式管理。隨著企業規模的不斷擴大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結合公司實際，創建了獨具特色的矩陣結構組織管理體系，該體系由按戰略性事業劃分的事業部和按地區戰略劃分的地區公司組成，事業部和地區公司承擔集團實際盈利的責任。實踐中，當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當該結構網擴張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩定的狀態。

大力整合公司產品開發模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發流程發生很大變化，以前研發項目的負責人全部由技術人員擔任，現在則強調產品研發團隊負責人一定要有市場經驗。新的IPD成功導入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進行改造，把原來的生產部、計劃部、采購部、進口部、認證部、外協合作部、發貨部、倉儲部等合并為“供應鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應鏈的運作效率。

創建IFS（集成財務轉型）管理。新的財務管理流程體系取代原來的橫跨各業務部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網絡300億元設備招標中，華為以7億元超低報價勝出。當時，不少業內人士擔心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導致華為的現金流危機。然而，財務決算出來后，2008年華為的營業利潤率比上年上升了3個百分點，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點，費用率由上年的28.47%降至26.7%。

堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關系。華為規定，在處理客戶關系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復地接觸個別的高層領導。每一個客戶經理、產品經理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導向的組織建設，產品投資決策、產品開發決策，構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

第五篇：向華為學管理

向華為學管理

--讀《華為三十年》有感

華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過層層阻礙，逐步發展壯大。如今全球員工達18萬人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務。《華為三十年》向我們展示了華為發展簡單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發展及管理經驗的圖書層出不窮，基本大同小異。唯獨華為，以獨特的管理模式令我們向往。

一、人才管理模式值得我們學習。

說實話，任何企業對人才的引進和培訓都比較重視，但是又有幾個是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲備人才。你看，1998年的萬人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲備人才，在當時就已經遙遙領先很多其他公司。多年來，華為摸索出了一套自己的辦法，從開始的院校定向培訓到后來的華為大學，已經建立起了具有特色的培訓體系。儲備人才又不是空話，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓期間工資福利也照發不誤，這一點也是留的住很多人才的原因。二是培訓人才有手段。華為的員工培訓時間是5個月，培訓分為軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓、市場演習五個部分。這些培訓培養了員工團隊意識、危機意識、競爭意識以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業文化建設。任正非曾經說過“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化。”作為一家民營企業，對利潤的追求竟然不是首位，這一點也許就是以退為進，眼光長遠。《華為基本法》對利潤目標有這樣的表述：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化。”大眼界，布大局面，這才是大企業的境界。華為一步步用文化推進華為管理的改進和提高，使華為文化在繼承和創新的基礎上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬多員工，一再強調要做世界的華為，企業文化淡化民族情結，是多元的、開放的，容納各種觀念。所有的一切只看對企業是否有用，是真正的純真的商業文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵華為向前的巨大動力。

二、激勵方式值得我們學習。

華為公司的激勵制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認為主要有兩點。一是股權激勵。任正非最早使用了獎金酬勞分紅制度，據說98.6%的股票都歸員工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎金酬勞分紅制度等于是把員工的個人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強烈，甘于努力奉獻自己的聰明才智。這一方式，現在很多公司企業都在使用，我們局也已經采取好多年了。但是，華為公司的股權激勵制度也不是一成不變的，隨著公司效益的提升，老員工收入越來越高，奮進精神也漸漸變弱，新員工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個企業的發展。從2008年開始，華為公司實行飽和配股制，及規定員工的配股上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規定對激勵新員工有著積極有效的作用。二是獎勵機制。華為公司一直把“小改進，大獎勵”作為公司一個長遠的政策。任正非善于發動群眾力量，擅長調動集體智慧。他鼓勵大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產生效益，就會給予較大獎勵。人多力量大，每人一點小小改進，產生的效果也是非常驚人的，對于一個企業來說，也許某個員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬幾億的損失。

三、灰度管理哲學值得我們學習。

灰度管理是華為公司在遭遇快過文化沖突的背景下提出來的。灰度指的主要是內部管理上的開放、妥協和寬容。華為全球化發展，必須要做到求同存異，灰度管理強調的就死這種兼容并包、和諧協作的宗旨。灰度管理哲學大致有以下幾點內容。一是管理員工要盡可能曲線求成。要敢于妥協，這其實是非常務實、通權達變的從林智慧，明智的妥協是一種適當的減緩，只要能保住主要目標，可以以進為退，通過適當的交換做出適當讓步，實現“雙贏”和“多贏”。二是管理過程中，要堅決反對完美主義。要想人盡其才,首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導改造，并及時提供員工個性發揮和施展個人才華的空間。

華為任正非的企業思想在今后相當長的時間段仍會影響著我們，想要借鑒學習的還有很多很多。但是我個人認為，最最緊要的是應該好好學習關于人才和激勵這兩個方面的內容，因為只有不斷地、充分地調動起每個員工的工作激情，那么企業才會一直保持活力向前發展。