第一篇：讀“華為十大內耗問題淺析”有感

讀“華為十大內耗問題淺析”有感

一篇網上流傳甚廣的批判華為文化的文章：《華為，你將被誰拋棄——華為十大內耗問題淺析》出現在華為內部出版物上。且不談華為文化的是是非非，單是從內部出版物大篇幅全文刊發該文的做法便能夠窺見：華為不護短、不掩飾的文化特征鮮明。

華為的反思，也是今天發展到一定規模的中國民營企業們應該共同思考的問題，一個曾經的高效能公司，為何會滋生不健康的文化，以至于拖累公司的競爭力？哪些不健康的文化，是公司或者車間變得高效能的絆腳石？ “本位主義”文化

高效能車間最為重要的是大家有共同的目標。缺乏共同目標的車間就像一支足球隊中，三分之一的人把球門方向搞反了，還有三分之一的人不知道球門在哪里，那么，剩下那三分之一的隊員即使再努力，也勝利無望。

我們往往假設一個車間里，所有部門理所當然應該跟著車間或者公司的大目標走。其實不然，每個班組、每個工段由于職能的差異，會有自己的小目標，“本位主義”文化下的企業每個部門只守著自己的一畝三分地，不顧車間或者公司大局。

比如，華為公司的目標是為客戶創造最好的服務體驗，而電話客服部門的目標可能是每天打出更多的電話以完成指標，并以此考核員工業績，此時電話客服部門員工會把“最好的客服體驗”拋在腦后，每次跟客戶通話的時候，只希望時間越短越好。

如果我們車間也發生類似的事情，這時候我們該做什么？我們的班長、工段長以及小機長需要保證每個工段和崗位的工作程序、工作職責、考核制度等都符合車間及公司的大目標，并且頻繁地、有規律地跟每個班組、每個工段溝通：車間及公司希望大家重視什么，以及為什么需要重視，來保證大家的步伐一致。“各自為政”文化

班組或工段間合作出現問題時總是彼此互相推卸，盯著別人的過錯，卻忘了自己也是決策或執行團隊的一部分。經常在推出新的政策時不與其他相關班組或工段充分溝通而一廂情愿地期望得到別的班組或工段的全力支持。向領導爭取資

源時毫不顧及車間的能力和對車間總體的影響。總是自己的班組或工段最重要，別人只是配角。

這種文化的形成和信息不透明有關，車間需要創建信息共享的環境、表彰獎勵積極共享信息的員工，所以日常我們之間的工作交接，班組交接。當然工段或班組之間的協調也是很重要的一個工作。如果一個車間內部，各班組或工段之間沒有信息交流的途徑，也沒有共享信息的文化，容易形成每個班組或工段各自為政，以自己為中心的情況，員工不容易看到其他班組或工段在發生什么，也看不到自己工段或班組對其他工段或班組的價值，更看不到對整個車間的貢獻是什么。

“故步自封”文化

車間發展到一定階段，在公司內擁有一定的優勢時，故步自封的文化也會悄然滋生。畢竟，創新有一定的風險，即使大量的投入也可能面臨失敗，當車間發展得越平穩越好時，他們擔心失去的東西也會越多，因而覺得維持現狀也不錯。

而車間一旦缺乏創新機制，對變化持有恐懼心理時，便會以保守的心態被動地應付。大家就會總覺得現有的模式和流程還可以繼續，就不要去動它。假若車間不懂得未雨綢繆，等到追隨者迅速趕上時就會措手不及。不試一試我們怎么知道不行，況且車間也會提前做好風險的評估，改變并不等于很大風險，不進步或進步小等于退步，我們要支持車間改變，配合車間改革，我們得有必要的緊迫感、危機感。

反面教材也很多，比如當初柯達故步自封地認為膠片市場依然會有很多追隨者，數碼產品有風險，也不會成氣候，導致柯達最終亡羊補牢為時晚矣。

“小集體”文化

有利益的地方，就會有爭斗。拉幫結派似乎是人的本能，從幼兒園時代起，最有威信的“孩子王”屁股后面總是跟了一串懵懵懂懂的小家伙。

而在車間里，站到了不同的隊伍，工作內容或者工資水平興許會大相徑庭，于是每人進入車間時都忙著觀望和分析幾位當紅之人的前途，希望自己能站對集體，靠在大樹下好乘涼，但小集體的風險也很大。站對了隊伍，的確短期內個人會獲得更多的機會和優勢，但長期以往對車間對班組的影響是巨大的，容易產生分歧，容易產生對立，容易拖慢效率。

拉幫結派式的“小集體”在任何類型的企業都或多或少地存在，在制藥企業的車間也難以避免。這種文化容易導致大家顧及的是自己小團體的利益，而不是車間及公司的利益。爭論的總是你對還是我對，而不是尋求真理在哪兒。嚴重的拉幫結派現象會導致企業內耗過大，影響整體目標的實現。這時就迫切需要完善而透明的監督機制，以及車間管理人員的及時干預，及時“打壓”。

“Yes Sir”文化

高效能企業總是特別宣揚和強調“以人為本”、以員工為中心的企業文化。但在實際工作中，有時往往只是把員工當作服從命令的機器人加以管理。

員工只能默默地接受，甚至改變自己的想法去適應上級的指示，而無法以批評的眼光去分析、思考和消化管理層的決策。久而久之，導致的結果就是錯誤的決策無人指出而得不到糾正。員工們每天關注的也只能是“正確地做事情”，而不是“做正確的事情”。

這種文化下的員工感受不到企業對他們的真誠之心和敬畏之心，而這些是作為生產資料的他們理應得到的待遇。在知識經濟時代，企業的競爭最終還是人才的競爭，如果員工無法在崗位上施展自己的才華，無法獲得足夠的發展空間，那么企業的發展也是有限的，因為他們留不住人才。

當然我個人覺得暫時還是需要強調執行力的，我們在什么時候，什么地步不再需要強調“Yes Sir”文化（所謂的“執行力”），我想我們還有一個長期進步的過程，因為我們自身素質、業務水平、個人覺悟都還不夠高，我們需要指導，需要提醒。

我也建議公司要做的是真正將員工的發展和公司的發展統一起來，把以人為本的管理戰略擺在與經營戰略同等重要的位置來實踐，這樣員工和企業才會有共同成長的一致愿景。

“喊口號”文化

是不是每天有很多的會議卻只流于形式，是不是有太多空泛的發言諸如：“今年比去年有顯著的增長，明年還望有更大的突破。”卻不以事實和數據說話，缺乏分析和依據。這好比只浮在云中望森林，不落到地下看樹木。

“口號”文化甚至最終導致公司的核心價值觀也只是貼在墻上的文字而已，員工不再自覺地去做對車間或者公司發展有利的事，只是應付敷衍了之。一些卓

越的企業，都將價值觀作為激發員工工作熱情和創造力的法寶，是企業核心競爭力的關鍵。一旦這種支撐企業成功的潛在驅動力量也流于形式后，企業很難獲得持續而長期的成功。

歸根到底，喊口號之所以滋生是因為缺乏執行和相關指標利益的支撐，缺乏對口號在實踐中的有效解讀。這非但沒能促進車間進步，還浪費人力物力。

“拍馬屁”文化

大型的民營企業很多都帶有創業者的痕跡，這些公司的成功大都是個人帶動整個公司的成長。一方面，由于一些領導者對自我認知存在偏差，剛性的執行力，喜歡“居高臨下“的感覺，導致底下誰也不敢不愿去拆穿和戳破。而自古就有“順我者昌，逆我者亡”。

另一方面，曾經立下汗馬功勞的拓荒者們一直用創業階段的思想引領企業，無法與時俱進，而為了保護自己的既得利益，老臣們很容易推諉責任，也不惜指鹿為馬；底下的人為了繼續求得生存，也唯唯諾諾沒人敢說真話。

就這樣馬屁文化在公司蔓延開來。以領導為上，領導說的都是對的，凡是領導支持的，不管三七二十一大家都跟著支持，卻殊不知這些都成了阻礙組織健康成長的因素。馬屁文化盛行下的組織是脆弱的，因為大家對錯誤都會睜一只眼閉一只眼，自我免疫機能的正常運作需要征言納賢，這也是對領導人的一種考量。

我們上中學的時候在政治課上就學過，華國鋒的“兩個凡是：凡是毛澤東說的都是對的，凡是毛澤東的指示我們必須堅決執行”。上過課后我們很明白“兩個凡是”并不是正確的，“毛澤東思想”是個思想體系。“實事求是”是個重要的理論問題，“兩個凡是”明顯背離馬列主義的基本原則“歷史唯物主義”。

我們要以事實為依托，不要“溜須拍馬”，更不能搞“個人崇拜”。

“官僚主義”文化

很多銷售人員都有這樣的經歷：在產品銷售之后，月底需要去財務部門開具銷售票據并且交款，一件看似很簡單的事情，對他們而言意味著遭遇難看的臉色、繁瑣的手續和為此耗去漫長的時間。

在特殊的歷史文化背景下，中國企業的金字塔結構比發達國家的更為牢固。被很多人深惡痛絕的“官僚作風”我們不用學習便生而為之。公司發展到一定規模，人員擴張到一定數量時，層級便會越來越多，因而解決一件事情需要牽扯的人也越來越多。層層上報、層層溝通、層層下達命令決策，就這樣很長的時間便晃過去了。車間或者部分也是一樣。

但對高效能企業而言，快速的反應能力是關鍵，這時辦事拖沓、呈而不議、議而不決、決而不行的官僚作風便成了管理之痛。它使得信息不能迅速傳達，溝通成本增加，導致在工作上的反應慢一拍，而且還瓦解員工的創新意識和主動性。

精簡機構就能杜絕官僚作風了嗎？一個車間或公司的文化很大程度上與管理者個人的意識和風格有關系。車間或公司的管理者要打造平等溝通的文化，要有接受批評的胸懷和承認錯誤的勇氣。而且要有公開透明合理的考核體系。

“俄羅斯套娃”文化

這種文化下的車間或公司在選拔人才時，管理者總是怕新上來的人比自己強而搶了自己的飯碗。進而有意無意地會找比自己能力差的人。

盡管創新知識型企業從不掩飾對人才的渴求，但在具體落實上，管理者在選人和用人的標準上還是不可避免地會與車間或公司需求出現分叉，有時不是考量對方的能力有多強，而是考慮對方會不會很好地聽命于自己。對顯示才能的人才去壓抑不讓其出頭。導致企業聘來的人越來越差，像俄羅斯套娃一個比一個小，結果企業走向平庸和衰落。

作為車間基層管理者的班長、工段長切不可如此，善于發現人才、培養人才是我們的職責和義務，因為我們需要質量和效率，而人才是提高二者的最強催化劑。管理者自己是否會被淘汰，不是取決于他們，而是取決于自己是否一直努力，是否與時俱進。

口服液2號車間：戴加銀

2012.04.12

第二篇：華為內耗十大問題 (解決方案)

華為十大內耗問題淺析

這是華為員工“五斗米”2010年12月15日，貼在華為內網心聲社區的一個點擊巨量的貼子，年末的時候被《華為人》報評為2010華為之最，樸實無華的闡述，直奔本土企業的問題本質。

最近和很多中基層優秀人才交流，面對復雜低效的現狀，普遍有種無力感。本人從以前意氣風發也逐步冷卻和平靜下來，希望能通過發發牢騷，澆下心中的塊壘，也能稍微發泄下大家的郁悶心情。這里就不討論外部環境中的匯率上升和通貨膨脹問題，只從公司內部問題分析入手。

關于內部問題，相信經過這次調薪事件，也應該能感受到點味道來了。本人和華為各階層，下至販夫走卒，上至皇親貴胄都有著廣泛的接觸，也經歷過很多領域和業務，相信視角也并非只是管中窺豹。同時也希望本文不至于引起普遍的反感，或者帶來“不能生雞蛋，憑什么評價雞蛋”之類的指責。

一：無比厚重的部門墻

一般產品出了問題，我們都是互相推卸責任，經常最后發現誰的責任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環境不匹配。通信產品非常復雜，結合部模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。好比當初三聚氰胺的笑話，廠家說牛奶出了問題是因為奶販子，奶販子說是因為奶牛，奶牛說是草的問題，草說是草他媽出了問題……。

還有就是內部協調起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調動的了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內部相互協作，希望協作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協作外部門時，就開始推三阻四了。這種自私的假協作最終帶來內外都不協作。所以整個華為都在做布朗運動，這種運動對大企業來說是災難性的。

不恰當的局部考核是導致類似現象的重要原因之一，而且考核差距過大也強化了這種沖動。所有人都關注自己是不是能獲得高績效，沒人關注組織是否能成功。雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個月一次，還是沒學到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能借此弱化過密的考核，強化大家對全局的關注。

不恰當的考核不僅會傷害整體，也容易導致過度關注短期利益。比如大家都不關注項目或組織最終是否成功，只關注短期內能看的見的收益，只要眼下不出問題，以后就沒人管了。就算我們把以后網上的表現也作為考核對象，但因為時間相對較長，對眼下的約束也是有限的。

如果是生產線女工，完全可以每天計件考核。產品越復雜，考核越需要把握好尺度。我們試圖通過考核掌控一切，生怕考核弱化導致大家都不干事。可當我們把考核設計的十分嚴密時，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。

當所有人都不把企業放心上的時候，考核只能淪為互相欺騙的幌子，強化布郎運動的攪拌機。考核的尺度和范圍十分重要，片面希望考考核就解決一切問題也是不切實際的。考核工具要能和核心價值觀、人員成熟度、管理水平等匹配起來應用才有可能發揮好的作用。

二：肛泰式（膏藥式）管控體系

先看些常見的現象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測試三次不通過開發代表下崗，于是再也沒有轉測試不通過的了。發文說質量和進度沖突時質量要第一，于是就有人項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質量了。

當出現這些作假現象時，上級一般都認為是因為大家能力太差，監控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免作假，又設定更復雜的管控措施，增加復雜的監控組織。于是組織越來越復雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應該設計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養，應該通過梳而不是堵的方式解決問題。

這就是我們現在的組織現狀，誰都搞不清楚我們下一個部門叫什么名字，也說不清楚我們現在到底有哪些組織。業界平均投入實際價值工作的人員一般在95%左右，我司據說在70%以下，30%以上的人都干的不增值的工作。到處都很忙，也到處是“閑人”。用句曾經下屬的話來說，和尚很少，菩薩太多。

還有個現象就是調查或評估發現了一些問題，于是假模假樣地分析下根因，稀里糊涂研討來研討去，于是就頭痛醫頭地設置組織開展措施了。年年都有TOP N，年年都持續改進，但問題卻從來沒見徹底解決過，這些問題也很少見有變化過。神馬都是浮云，一切都是假把式。

領導從來都是覺得自己是正確的，下面做不好是因為他們執行不到位。而不去思考為什么所有人都執行不好，會不會是因為自己缺乏一線的深入分析或缺乏和實際業務的結合體驗，是不是自己制定的規則有問題。華為四大禁之一就是禁止沒有實際業務經驗的去做流程優化和組織變革工作，大家看看我們有多少是符合要求的。就算從事過具體業務，那也是很多年前的事了。

我們依然停留在19世紀的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統問題，試圖把管理簡單化表面化。對于復雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背后的自由度太大了，太復雜了。真正合理的方法一是搭建平臺激發員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進方法，而不是現在對一些容易被欺騙的指標的審視。

三：不尊重員工的以自我中心

世界級企業以員工為本，他們把企業的發展和員工的發展統一起來。他們懂得，企業的持續發展體現為員工能力的持續，所以他們特別強調所謂的預期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。

我們的企業存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業績而不太注重能力的發展。管理者和員工之間的關系大多是典型的“績效導向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。

創新型知識型企業員工是最重要的生產資料，我們對待生產資料缺乏敬畏之心，也缺乏共同成長的愿景，導致我們的離職率很高，忠誠度低下。當領袖說我們要采用賽馬文化時，我們甚至連培訓都不敢用了，即使偷偷培訓也要說是研討。

而且很多動作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態勢，一種老子訓兒子的口吻。本來相同的問題，經過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導致了員工和企業不能站在一條船上，過一天算一天。

其實華為作為民營企業的翹楚，是具有吸引大家的先天優勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系，厭惡外企的優秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動強度的壟斷企業和研究所來到曾經熱情洋溢的華為。所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個時代，當大家都在為尊重人，激發人，培養人努力奮斗時，我們還在把員工當敵人看，當機器管。

四：“視上為爹”的官僚主義

我們經常看到，為了完成給上級一個匯報膠片，一大幫人持續鉆研兩三個月，膠片改了20幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀，把本來做實驗用的地方用來做展臺，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動干戈。

這些會議和膠片把管理者的時間全部覆蓋了，很少有人能有時間去思考如何提升組織，提升質量。這里一部分是主動去迎合上級，也有部分是不得不迎合上級。楚王好細腰，宮中多餓死，上行下效也是難免的。

當所有的利益都來源于上級領導評價的時候，官僚主義是不可避免的，奢望通過什么減少簡化來解決問題更是癡人說夢。只有解決了對主管的評價問題，才有可能解決匯報和會議問題，只有建立起真正能體現主管價值的評價體系，主管才有可能聚焦在核心業務上。公司一旦大了，問題怎么就這么多呢？

五：令人作嘔的馬屁文化

一決策機構參謀對著領導的材料說，這哪里有什么問題啊，簡直太偉大了。看這馬屁拍的，太沒水準了。馬屁文化從管理層泛濫開去，彌漫整個公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導致信息失真，試點沒有不成功的，要求沒有達不到的。

凡是領導說的都是正確的，凡是領導支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領導的意愿，無人愿意和領導深入討論問題，上上下下一篇祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些“正確”和“成功”最后就導致不可收場，十分難堪。

馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示下征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。就好比《參考消息》，參考的都是表揚自己的。

馬屁文化也與華為的組織生態有關系，因為組織設計問題資源調動困難，成長起來的管理者大多都是簡單粗暴的推動力強型，簡單粗暴帶來的結果就是對上唯唯諾諾，對下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認真思考，梳理業務的人。

馬屁文化導致機體缺乏自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子非常完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因為沒人敢去跟上級說，你的褲子破了的，大家都睜一只眼閉一只眼。組織的健康成長即需要民主，也需要集中，民主是為了集思廣益，集中是為了提高執行。我們沒有真民主，最后導致都是假集中。

六：權利和責任割裂的業務設計

我們的開發部門現在面臨巨大的壓力，很多部門經常加班到深夜十二點，大量員工離職，用領導的話來說，幾乎是再造了一個騰訊。可笑的是居然有一些部門主管夸自己部門的人熱情洋溢，每天自愿加班到深夜，真的是昧著良心說瞎話。

當你把業務部門和開發部門割裂開來的時候，很容易帶來前后方的沖突。開發部門負責提供炮彈，負責質量問題，承擔的是責任；業務部門有開疆破土，呼喚炮火的權利，卻不承擔后面對資源負責的責任。這導致業務部門或營銷只會大量地去提需求，最后導致開發部門累的要死。

為了讓開發不要過度加班，能篩選需求獲得真正的價值。于是就提出開發和業務分權制衡，希望開發部門和業務部門能對著干，敢于對前方需求提反對意見。看起來是解決問題了。但還是解決不了根本問題，因為開發和前方的平衡將帶來大量的扯皮，最終不僅喪失價值需求，還會使效率大大降低。就好比治療吃飯會噎著問題一樣，我們不是通過把飯嚼碎解決問題，而是希望通過不吃飯來解決問題的。

因為這里缺乏一個真正的責權一體的組織，缺乏一個能平衡前方和后方的真正責任人，或者說業務部門的責權分離導致了這個結果。如果有個責任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。我們現在的業務設計就比較混亂，業務和開發搶權，項目和資源搶權，缺乏一個真正的契約化客戶化組織，必然導致一筆大糊涂賬。中央組織部部長說，大部制改革要確保 “權責要統一，權利受監督”。政府雖然腐敗，我們的業務設計連腐敗的政府都不如。

人都是趨利的動物，組織的設計更要十分精細，能深入到人的內心實際需求，而不是按下葫蘆飄起瓢的胡亂指揮。而且這些關于人的行為規律的東西十分復雜，更多地靠人的感受和領悟。如果對人沒有深刻的理解，是很難搞清楚究竟該如何設計的。我們以前過多地依賴技術和戰略成功，當我們突然走向精細化時，就有點慌不擇路了。

七：集權而低效的組織設計

有客戶反饋，華為響應及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當然可以，不過需要在七個月以后。有以前都是內部員工在喊，現在外面的聲音也逐步強大起來了。

企業大了后很容易帶來一個問題就是效率低下，組織復雜，這也被管理界稱為大企業病。世界500強為了避免類似的組織累贅，往往會采用事業部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔盈虧。通過完整團隊的運做，進行短鏈條的管理和交付。

我們則執行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發屬于不同的體系，市場不把開發當人，開發則覺得市場沒技術，出了問題就互相推委。有時為了完成個產品的某個牽涉大特征的優化，大體系的糾葛十分嚴重，直接導致效率十分低下，簡直令人驚詫。

反應慢一是管理水平的問題，和我們的組織設計也有很大關系，組織運做的鏈條太長，必然帶來高昂的溝通和協調成本，這些溝通和協調的阻力會大大降低效率。可能光從流程上看沒什么問題，但我們忽略了流程運做過程中的路徑成本。中興06年前采用的是事業部形式，然后改成集權形式，后來又改成了事業部的形式，現在看來還是有些進步的。

八：掛在墻上的核心價值觀

核心價值觀是支撐企業成功的潛在力量，是支撐人奮斗的內驅力，也有著巨大效用。制度和考核不可能把所有問題都細致入微的搞清楚，核心價值觀卻彌補了這些空白。這好比法律和道德的關系，法律再完美也需要道德的約束，這樣社會才能良性互動。

IBM顧問說，核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認可的行為，比如協同創新等。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。

我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最后導致流于形式。比如團結進取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導向，也使這一切流于形式，非但沒能促進企業進步，還浪費了公司的人力物力。大企業的競爭靠價值觀，我們這價值觀顯然是沒什么競爭力的。

九：言必稱馬列的教條主義

我們在匯報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領導如何。領導看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會問我們是怎么樣的。大家覺得只要是進口的就是優秀的，只要是書上的就是可以應用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。

當年紅軍盤踞井岡山，共產國際派了李德博古做軍事顧問指導紅軍，顧問們靠著在蘇聯成功的經驗，在中國制定了陣地戰、城市戰等不切實際的指揮方式，最后導致紅軍殘敗不得不萬里長征，紅軍從長征前十來萬人迅速降低到兩萬人左右。如果如實日軍“及時入侵”，前景堪憂啊。

借鑒西方的先進理論可以，但不能完全無條件的照搬。管理是社會科學而不是自然科學，自然科學就是那些基本技術和理論，抄起來容易些，社會科學則牽涉廣泛熱深入的多。連德魯克都說，希望中國企業能在自己國情基礎上摸索出適合自己的管理方法，而不是教條的照抄。日本企業在成長的同時能成長出國分正義，盛田昭夫，華為能成長出誰來，林志玲么？

十：夜郎自大的阿Q精神

我們祖上曾經闊過，祖宗成法已經打了這么多勝仗，我們的領袖是英明的，我們還是就這么辦吧。公司上下充斥著這樣一種盲目自信精神，尤其在領導層。總覺得祖宗厲害過，以后還是厲害的，有時甚至談到中興時都有種品種的優良感來。于是我們著手總結造鐘而不僅僅是報時，就這水平，又能總結出個啥呢。

一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當我們在快速發展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。

有時候我甚至覺得，華為需要一場大的挫折，否則永遠不可能有進步的勇氣和發自內心的改善。或者說華為一場大的措施是無可避免的，因為無人能阻止得了這個巨大的慣性。

這就好比2012的大災難，人類過度消費導致環境的超載，因為利益的原因，任何哥本哈根會議都無法達成一致，也是阻止不了災難的到來的。一場大的災難可能是洗滌過去，重新開始的唯一機會。你看2012后的天空是多么的明朗啊。

華為十大內耗的解決方案：

十大內耗帖子發出后網上網下引起很大反響，絕大部分人覺得是無可奈何和感同身受，可見員工的感知和領導的感知差別巨大。溝通位差效應表明，由上級到下級的信息通過率有20%，由下級到上級的信息傳遞通過率只有10%，（溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發現，來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。）而且不同立場的人對相同問題的看法也有很大差異，可見真實信息的有效傳遞是多么的困難。從這里來看，心聲社區溝通平臺的建立還是相當有意義的。

有人提到“十大”里只提了問題，沒提解決方案，或者說干好本職工作才是最重要的事。吉德林法則認為，能把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了問題的一半。當然了這也和本

職工作相關，只不過手段非主流了些。本人在基層深耕多年，什么金牌個人總裁個人等也有所斬獲，對基層管理組織建設也有很深刻的體會。所以這里再續一文，針對前面提到的十大問題初步提出個人看法。其實很多想法散見于我寫的很多文章，這里只不過再總結梳理下，并不是為了應對上篇文章的狗尾續貂之作。也許寫的不好，也就當是野人獻曝了。

前文提到的十大問題有“厚重的部門墻、膏藥式管控、不尊重員工、官僚主義、馬屁文化、割裂的業務設計、集權的組織設計、掛在墻上的價值觀、教條主義、阿Q精神”。這十個問題很多是企業表現出來的癥狀，癥狀后面可以根據相互關系和問題來源歸類為幾個主要根因，或者說這幾個根因的解決就可以解決“十大”。這里初步歸類為以下四個：“考核和核心價值觀的平衡、員工和企業的共贏與發展、有效的監督和授權、短鏈條交付和權責統一”。

一：考核和核心價值觀的平衡

前文提到嚴格考核導致大家過度關注局部利益，過度關注短期利益，帶來了無比厚重的部門墻。但如果不考核則回帶來更嚴重的問題，因為沒有了驅動大家努力的動力。以前國有企業大鍋飯一開始還能靠熱情和理想撐段時間，后來就逐漸消失了激情和動力，也就逐漸破產和下崗了。改革開放前人民公社也是出工不出力，小崗農民冒死分田到戶，從而給奄奄一息的中國帶來最后一絲轉機。國企的改制和分田到戶帶來的業績快速成長就是考核帶來的結果。考核讓大家知道只要好好干，就會有好的報酬。

人民公社有缺點但也有優點，當年可以通過社會主義的偉大理想和集體主義精神聚集起大量勞動力，建設很多水庫和發電站。一旦分田到戶大家覺得修水庫等都是大家的事情，還是干好自己一畝三分地最重要，于是大量水利設施老化損毀。人民公社的偉大理想和集體主義精神就是核心價值觀，光靠宏大的核心價值觀解決不了吃飯問題，但沒有核心價值觀就解決不了更好地發展問題。

企業管理也是這樣，考核和核心價值觀都很重要，考核和核心價值觀的平衡才能帶來最大收益。考核是根本措施，是保證人人都努力奮斗的基礎，但考核過嚴又容易壓抑人的協作意識，導致人短視，成了部門墻的推動力。考核對組織的影響是個倒的拋物線，從無考核到有考核一開始是逐漸增加組織效能的，當超過最大值再增加考核力度，則會導致組織效能下降。

目前公司為了提升個人間協作，提倡員工為團隊做貢獻，不要過于拘泥于個人眼前利益，希望通過團隊的指標考核來弱化個人的利益關注。個人認為，這種通過新指標來解決老指標問題是不太可能實現目標的。對于員工來說，組織之間帶來的利益波動，傳遞到個人的影響上是十分輕微的，帶來的收益也僅僅是可能性。員工不會為了組織的整體變好，獲得自己的大點的可能性，而放棄聚焦自己業務所帶來的更大的收益。

紅軍靠什么保持戰斗力，靠什么保障管理，毛澤東認為，“應該靠黨的思想政治工作，******領導革命的思想政治工作是我軍的生命線”。思想政治工作就是組織的文化和核心價值觀。部隊通過文化和價值觀帶來戰斗力，企業也一樣。社會心理學家沙赫特通過實驗也證明，對群體成員的思想教育和管理是管理中不可忽視的重要工作。通過建立思想層面的東西，優化組織建設和宣傳，來平衡和彌補考核機制，激發大家努力工作。

核心價值觀的可視化和利益化是提升核心價值觀效用的關鍵手段。毛澤東說為了***而奮斗的前面，其實還有一句打土豪分田地，于是大量的勞動人民就奮不顧身地去戰斗了。我們的核心價值觀也要能在工作中體現，不僅要說清楚實踐核心價值觀可以有收益，更要通過實實在在的例子去驅動組織的不斷實踐，從而實現良性循環，避免價值觀和企業文化掛墻化。小結下就是說，適度弱化現有考核，弱化部門墻的推動力，包括對項目和流程節點的考核等，在此基礎上建立高水平的核心價值觀和企業文化，核心價值觀和企業文化要有利益和現實牽引，通過核心價值觀解決考核弱化后的懈怠，同時激發起團隊中個體的價值和團隊融合；同時可以通過建設高質量的照鏡子診斷文化，彌補考核弱化后的空缺，通過照鏡子診斷，分解考核導致的唯上級力度，避免考核帶來的額外傷害（詳見下三）。

二：員工和企業的共贏與發展

以前國有企業追求終身制，只要進去了就捧上了鐵飯碗，一輩子衣食無憂。現代企業已經基本不再有終身制了，企業隨時可能垮臺，員工也可能因為不勝任崗位而被勸退。所以員工就必須不斷地提升自己的能力，時刻做好公司垮臺和被開除的準備，要通過自己的成長在未來職場謀得生存之地。

所以從員工的角度來說，學習和發展是非常的重要，當員工在工作中無法提升自身技能時是很痛苦，那些整天被寫膠片的兄弟們也是很憤懣的。李開復都說，當你哪一天發現自己沒有學習的機會時，就可以從這家公司離職了。其實大家對學習的渴望也是對生存的渴望，我現在在碼字梳理思路也是一種學習的方式。薪水是現在的生存方式，學習和成長是未來的生存方式，人不可能只顧眼前過的舒服就忽視了未來的發展。

現代企業也會隨著員工的成長而成長，員工就是企業最大的生產資料，生產資料先進了，產品自然也先進了。卡耐基都說過，即使他的鋼鐵廠全部被燒毀，只要員工在，鋼鐵公司就在。所以企業對員工的能力的關注也是一種投資行為，這種投資也是一種雙贏的行為。員工的學習與發展可以體現在不同層面，并不總是花大錢去上課，脫產去培養，而是讓員工能從職業中學習到知識，接觸到以前未接觸到的東西。

其實學習與發展也是高質量目標制定的過程，目標制定不可能只考慮你把這事做完了，組織如何如何，還要考慮員工把這事做完了，員工有什么收獲，今年的目標完成了，對你的未來的職業發展有什么幫助等。在制定目標的時候考慮清楚這一點，大家才能發自內心的努力把工作做好，才能交付出高質量的產品。只有雙贏的活動才能激發所有參與者的激情和努力。我們現在則更多地考慮了組織利益，而忽略了員工利益，最后導致了雙輸。

另外人都是有惰性的，光把個人成長寫在PBC里未必能讓員工有效的學習，在員工工作壓力適度情況下，通過組織的適當關注或者說把員工的成長也納進考核或關注目標，也會取得一定成果，不能老說學習與發展完全是個人行為，其實很多業界大公司都會周期性晾曬員工的成長和進步的。

小結下就是說，員工對自身成長十分關注，企業要通過員工成長實現自我成長。員工的成長不僅要靠培訓，也要能在實際工作中有所收獲，這就需要通過目標制定等管理動作，把員工的短期成長和長期發展納入進來，給予員工施展才華和抱負的舞臺，實現組織和個人的雙贏，才能真正激發起最廣泛的生產力。

三：有效的監督和授權

唐太宗說“以銅為鏡，可以正衣冠，以古為鏡，可以見興替，以人為鏡，可以知得失”，可見照鏡子是十分重要的。西方政府為了保持政府的進步和健康設置了三權分立，同時通過媒體的第三只眼實現細致的監督。報紙上也說，中國政府為了提高對縣級政府的監督，建立省級例行巡視制度。巡視制度建立后，組織情況明顯好轉。縣級政府就好比我們企業的基層作戰組織。

我們現在也有干部的彈劾和黨委的三權分立，但這個力度明顯太弱了，在干部任命等的一些大顆粒上有點微弱效果，但在業務和組織上關注太少，很多組織關鍵特征和健康度長期無人關注。主管只需要讓一個上級滿意即可，這種只靠上級一人評價的方式也容易滋生官僚主義和馬屁文化，因為缺乏有效的其他評價渠道。為了老婆孩子熱炕頭，難免不去賣命地昧著良心厚著臉皮討好領導。中興通過的獨立組織綜合評估對主管直接末尾淘汰，愛立信通過第三方上百個問題的審視，針對性地發現組織問題。

所以為了實現組織的高效運營，一個恰當力度的、能照出組織問題的鏡子十分必要，鏡子可能不需要關注的多么細膩，比如是不是開太多會了，是不是沒關注TR點了，而是要關注一線利潤結果或二線組織結果。一線利潤結果就是你的贏利等指標，為了降低過程風險，適當再管理下二線組織指標，如員工的感知、組織效能，組織氛圍等，我們現在雖然有Q12（20），但還是顯得大顆粒度了。對一線和二線關注后，則可以釋放大量三線的細節監控，最大可能讓員工都工作在主價值流而不是輔助上，避免讓大家覺得到處都是不干活的人，而且三線細節也確實無法監控到位。

一線二線運營的關注可以是長期的，如政府的紀檢委。也可以是例行的，如目前政府通過對縣級單位派巡視機構發現問題，巡視機構每次約見兩三百干部，駐扎一兩個月，通過這種深入的挖掘，發現問題解決問題。當然了，這個組織的建立和規則設計十分重要，要最大可能避免帶來新的累贅和功能失效。組織的精細化設計往往是事情成敗的關鍵要素，這個度十分難以把握。

鏡子除了照出問題，還可以打通上下的信息通道，讓基層信息能有效傳遞上去，實現管理的可視化，避免官僚主義和馬屁文化，提高決策輸入質量和決策水平。我們現在只對上級一個人負責，很容易導致上下信息失真，導致動脈硬化，血流不場，影響了氧氣傳遞，降低了免疫力，時間久了必然暈厥過去。通過組織的鏡子通道，拉通上下信息流，讓基層組織更聚焦在實際業務上。用句領導的話來說，建立鏡子通道不僅僅是為了監管，也是為了威懾，威懾基層去努力思考如何提升組織效能，而不是僅僅去提升指標服務上級。

設置類似鏡子的同時更要給與一線充分的權利，我們現在之所以出現膏藥式管控體系就是因為我們關注了不該關注的，忽視了該關注的。一些過程數據其他人是很難準確把握的，也很容易被欺騙，與其在那設置各種復雜的組織和條件去約數作假，還不如適度放棄措施指

標，而去關注業務結果和組織結果，通過對結果的關注，驅動大家去思考經營業務，我們現在關注的太細了，就是蔣介石的作戰方式，直接指揮到班排長，把中間一系列層次的大腦的積極性都忽略了，導致內部僵化保守，死水一片。

驅動業務部門主動思考的同時，還要提供能力支持，比如研究業界的情況，分析組織實際成熟度，把這些研究清楚總結出共性方案，放在貨架供大家去選用，改變以前的強迫喂食為現在的讓他們主動來搶食的情況，這樣即能避免一刀切的機械化，也能提供出業界先進的理念和方法。

小結下就是說，要學習友商通過其他手段強化現有的監督制度，這樣即可以驅動基層和行管持續優化，主動優化，避免組織的累贅化；也可以分解部分考核壓力，降低官僚主義和馬屁文化；同時還可以通過監督實現上下信息的充分流通，提升組織的自我免疫能力。

四：短鏈條交付和權責統一

我們現在采用中央集權的組織形態，很容易帶來體系間的杯葛和低效。為了更好地說明問題，這里定義一個衡量組織或項目的溝通通道的長短的特征量：約束圈或約束度，即如果項目里的某員工不執行任務，項目經理（PM）能通過有效渠道，約束管理到該員工的通道長短（該理論我曾提取為一篇共性文章，被人力資源管理等雜志錄用，后主動放棄）。約束圈大小是執行力的表現，是影響項目成功和風險的關鍵要素。

關于約束圈的大小可以根據組織形態計算，PM直接管轄，則可以定義為1，因為PM可以通過考評權利直接要求A員工做事。如果不是直接管轄，PM為了讓A不得不配合工作，需要先找上級PO，PO再找上級大部長，就是說一直找到能約束A員工的上級為止，然后大部長再找小部長，小部長再找PM，PM再找A員工，這里的約束圈就是5，跨體系一般就是10以上了。如果一個組織的平均約束圈太大，可能就有很大風險了，因為推動和溝通肯定是高成本的了。

業界一般通過權利的明確定位和預算投資等，能做到主約束圈為1，總約束圈在5以下，我們一般都是5~10，所以我們的資源調動難度很大，也更容易成長出推動能力強，強勢的領導和項目經理。主要就是因為我們的組織無法支撐起合理的運做方法，只能靠個人力量去推動。而且這種運做模式也導致了我們會議和協調特別多，因為雖然理論上對方有這個職責，但約束路徑太長，靠組織規章推動不了，只好找些人開會寫材料決策了，我們很多會議都是這么產生的。

我們還有個問題就是體系內的權利分離導致的扯皮。PDT負責業務線的產品經營，PDU負責職能線的產品開發。PDU產品質量的好壞一般是直接由上級開發部負責的，PDT不直接承擔責任。所以PDT一般是不會去考慮PDU是不是人力不足，是不是技術準備度不夠的。雖然產品開發出質量問題，也會間接影響產品經營，但這種影響不是直接的，所以影響的力度會小很多，關心自然也會少很多。

任何組織和個人都有追逐自身利益最大化的沖動，當PDT不直接對最終質量負責時，提的需求越多，自然可能的利益越多。而且他們也沒有長期經營產品部的沖動，也不會去真正關心產品部的長期發展，不會關心員工的成長和壓力。而當PDT自己去平衡需求和人力矛盾時，他知道平衡好沖突才是利益最大化，自然有了篩選需求關系產品部的沖動了。所以首先要責任和權利直接聚焦在一個實體組織上，就是說讓實體組織自己去平衡風險和收益，自己去平衡質量和進度，周邊組織至多提供方法和監督。PDT經理就好比廠長，PDU部長就相當于車間主任，承擔了發展工廠重任的廠長，自然需要去權衡如何保證最少的需求獲得最大的收益。但我們現在是集團公司的越級管理，降低了廠長的感覺，自然容易出問題了。

現在業務部門和產品部門的割裂，與產品部門和業務部門權力失衡也有關系，產品部是為業務部而存在的，但因為歷史原因和組織慣性，產品部門服務業務的意識還不夠強，什么責任都想自己承擔，強化了開發部門的權力，也一定程度上加劇了權責不對等。因為傳統的考核制度和利益格局還是以前的職能部門模式，項目運做下缺乏有效的新的利益分配規則，自然不容易過度到項目化契約化運做了，體現出來的現象就是大家都在搶權，缺乏一個權責統一的體系，這也直接導致了需要協調的地方多，需要升級的地方多。

小結下就是說，要解決執行力低和溝通復雜扯皮的問題，句需要解決溝通路徑長和權利責任割裂問題。一是通過考評或組織設計強化完整團隊，降低溝通約束度大小，從而降低體系間、業務和開發間的的路徑阻力，提高執行力，這里組織設計就是事業部制。二是明確責任權利統一，按交付過程明確中間環節，避免整條線上互相搶權或互相掣肘，提高效率和服務意識。企業大了，組織和制度設計很重要，復雜也很敏感，這東西牽涉到人和業務雙重關

系，稍有不慎，就帶來巨大負面影響。我這里也僅僅是自不量力地拋塊磚頭，給大家笑話下，笑了后也順便討論下。

我是很反感一些主管的論調，只要是出了問題，不是制度不好，都是別人能力不行。我認為如果制定的規則大規模執行不好，不是執行人的問題，恰恰是制度設計人的問題。制度設計者脫離實際，隨便找幾個人溝通下就當作全體，胡亂制定規則導致執行人難以執行。有人說制定政策的組織應該三個三分之一，三分之一時間去一線體會，三分之一時間去總結提煉，三分之一時間去宣講。我們現在能做到這三個三分之一么？

另外建議大家有時間多寫寫文章，尤其是長點的文章，文章比膠片連續性更好，能把邏輯和思路理的很清楚，而且能把本來不清楚的在寫和改中理清楚。“十大”寫出后很多同事一看就知道是我寫的，可能本人的文風太明顯了，相信這次又會得罪很多人。因為怕得罪人或者為了討好人而喪失原則，從來就不是我的風格。“茍利國家生死已，豈因禍福避趨之”的大話我不敢說，“此處不留爺，自有留爺處”的俗話還是可以安慰下自己的。當然了，如果能借助非常規手段能推銷自己的想法和影響力，真正做點貢獻就更善莫大焉了。

第三篇：讀向華為學習有感

讀向華為學習有感

站在改革開放的前沿，看著千變萬化的世界，平凡的中國人創造了一個又一個奇跡。雨果大師說：“人類因為夢想而偉大”。中國人將在奧運的熊熊大火中點燃更大的夢想。俗話說：“比大海更遼闊的是天空，比天空更遼闊的是人的胸懷。”我們的胸懷有多大，我們的世界就有多大。我們想擁有全世界，我們就應該認為全世界都是最好的，我們的目標就應該是讓全世界更好。在改革開放的大潮下，在市場經濟日趨完善的進程中，未來的趨勢主要體現的是多贏，我們做人要講多贏，做企業也要講多贏。企業的成功最大的難題是管理，企業應該以人為本。首先是吸納人才，人才的進入將對企業注入強大的生命力，讓老員工產生一種危機意識，同時，大家的互相交流會帶來共同的能力增長。其次是培訓人才，讓所有的人接受并融入公司的企業文化，對公司的形象格外維護，對公司的未來和自我的未來充滿希望，并且對不同的人才采用不同方式和內容的培訓，讓人才把各自的優勢充分展示和發揮，并在不斷的學習和成長中養成良好的習慣。再次是善用人才，讓每個人對自已的工作有目標性，對自已的工作有計劃性和施展空間。最后是善待人才，對于取得好成績的要給予肯定，對于未取得好成績的要善意的批評和不斷的鼓勵。

二十一世紀是影響力的世紀，誰最有影響力，誰就抓住了成功的鑰匙。二十一世紀也是團隊的世紀，當團隊中的每一個人都朝著一個目標努力，就一定能實現這個目標。企業的發展就是這個企業中團隊的成長和配合。企業能否持續發展的根本是執行力，我們不缺乏夢想，我們也有遠大的目標，我們需要團隊的領袖給予我們方向，我們需要完善的體系，我們需要團隊中的每一個人都有戰斗力。任何一個企業或個人都不是完美的，如果能做到完美也就是全世界都認同他，所以我們只能是越做越好，如果一個領袖的目標是越做越好，那他就是我們值得追隨的，如果一個企業的目標是越做越好，那它就是我們值得追隨的。當我們身在一個不斷發展壯大的企業中時，我們要做的就是努力的提升自已，我們只有在成長中不斷吸取經驗教訓，經歷過無數的挑戰，戰勝過無數的困難后，我們才能經得起考驗，才能在瞬息萬變的市場變化中抓住先機。優秀的團隊一定有一個優秀的領航者，他心胸開闊，志存高遠,對人循循善誘，帶領著團隊跨過一個個困難，迎接新的挑戰，創造輝煌的明天。

中國有句古話叫做“活到老，學到老”，我們不能以現在的想法和做法過一輩子，那我們就應該讓知識充實著我們生活的每一天。

周其靈

2008年01月10日

第四篇：讀《華為的冬天》有感

《華為的冬天》這篇文章的作者任正非先生是我國著名的信息技術企業——深圳華為公司的創始人，他在公司業績大大提高而且連續多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇文章。在這篇文章中既沒有華麗的辭藻，又沒有高深的理論，他用非常樸實的語言卻告訴員工一個簡單而又真實的道理-----要想使一個企業持續的生存發展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業發展正直盛世的時候，對企業面臨的，潛在的危機就展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。因為這無論是對企業來說，還是對企業的員工個人的發展來說都是非常重要而又不可忽視的問題。而我們作為煙草業的一員，也都應該想一想，失敗的這一天一定會到來，大家都要有一個心理準備去迎接，這是一個很客觀的現實，也是客觀規律。我們企業未來的發展道路中不可能再有像昨天那樣不用跑市場而訂單不斷、不用送貨而用戶上門“搶”產品的局面。而且我們再靜心思考我們企業發展過程中存在的種種不合理現象和阻礙企業發展的棘手問題，我們會發現我們的問題仍舊很多，責任和壓力仍舊很大。所以我們不應該因成功而驕傲，而應居安思危，把榮譽，自豪感變成危機感，在平穩的環境下多點危機意識，只有這樣，我們才能夠在危機中尋求到生存的本源，享受到在夾縫求生的艱辛和愉悅。

我想《華為的冬天》不僅僅對華為公司及其所屬的信息技術行業產生作用，更應該對象我們這樣尋求新發展或者正在發展而存有困惑的企業起著強烈的“醒腦”作用。看看作為我國信息行業老大的華為公司他們的危機意識吧！我們會從中得到什么樣的啟示呢？與他們相比我們這樣的企業如果想要做的更大、更好，如果想成為行業的領頭羊，是不是更需要華為這樣的危機意識呢？任先生說得好：不能居安思危，就必死無疑。

第五篇：讀華為內訓有感

讀《華為內訓》有感

俗話說：“安逸的生活讓人失去斗志。”隨著我國經濟不斷發展，生活水平日漸提高，物質的滿足進一步消磨了進取心，工作也沒有了以往的“狼性”。往往我們在這看似繁榮的歲月里只知道一味的享受，仿佛一切都與自身無關，卻不知這繁榮的背后，其實暗藏危機。任正非說：“艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。”的確，誰能很豪氣的說，我這一生一定不會遇到任何困難？當自己有一天真正處在風口浪尖，而卻沒有任何回轉能力的時候，或許留給自己的唯獨只有一聲長嘆。沉舟側畔千帆過，世間萬物不是絕對靜止的，不進則退，這是亙古不變的道理。平和的環境會消磨人的意識，降低人的危機感。細數古今，哪一個偉人不曾經過冰與火的淬煉，經過各種危機和坎坷才成就他們的偉大。此時的我們只有懂得培養危機意識，想盡辦法應對各種潛在的危機，方能在磨難面前立于不敗之地。

那么，當危機來臨的時候我們又如何才能擁有彈指一揮間攻克危機的“神力”呢？我想，只有在靜水潛流地狀態下專注于自己的目標，不斷學習，不斷提升，用知識豐富思維，用知識壯大膽識，儲蓄技能，創造資本，才能做到臨危不懼，安然若泰。說到這，有人就會說，學習很簡單，我從今天開始就大量閱讀。其實，這是一種錯誤的、片面的認識，真正地學習，首先講求的是目的性，要有固定的方向和范圍，而不是漫無目的的接受各種知識讓自己看起來更加博學。就像我們綜合科，主要是做好全局的分配和管理工作，如果只是一味的盲目學習，像任正非所說的，去學習一些捕魚養豬的知識，對于我們來說肯定是不合時宜的。最好的方式，就是學習那些自己所需或者對自身工作能夠帶來幫助的知識，從而提升管理水平才是有益的。

“他山之石，可以攻玉”。正如任正非的觀點，我們要保持開放和分享的姿態，只有虛心學習別人的長處，才能不斷進步，不斷完善自己；只有保持開放才能形成對比，才能及時發現和了解自己的短處，最終獲得自我提升；只有保持分享，才能通過不同的信息接收渠道了解和掌握更多知識，拓展自己的眼界。然而，我們身處在信息爆炸的時代，通過分享，對待同一件事物，我們會聽到來自不同的聲音，信息越是龐雜，越需要我們抽絲剝繭，用較長的時間去實踐，用智慧來研究和辨別。就像我們執法部門，執法過程中遇到棘手難推進的事情很多，比如說，面對滿街的攤販，理性的說他們無疑是違反了市容管理條例，如果采取一根筋的管理方式，那么顯現的便是粗放式的執法模式，不僅涼了百姓的心，失的更是政府的臉面。所以，在數年來的實踐中，我們提倡文明執法，多深入群眾，了解實際困難，以宣傳教育為主，執法為輔的模式，多傾聽多思考，切實解決百姓的實際問題。決不將“全心全意為人民服務”的宗旨演變成一句口號或者口頭禪。所以說，各種矛盾是互相依存的，在分享的同時也要保持定力綜合看問題，很多事情往往孤立看一籌莫展，綜合看便柳暗花明。

任正非在華為內訓中提到，“堅持去做一件事，堅持做好一件事，便是成功。”他曾經用一個字來形容華為多年來的專注和堅持，那就是“癡”。我們的工作中也應該培養這一股“癡”勁兒，將所學技能細細打磨，做精做細，發揮出精益求精的工匠精神，一絲不茍的敬業精神。“萬貫家財，不如一技隨身。”有的人一輩子碌碌無為，生活里只有簡單的吃喝睡，不學習也無技能。而有些人則在自身的工作崗位上不斷精進，并將這一份“癡”融入習慣，在生活中，家庭中延續。要知道，技能是一筆無形的財富，只有在技能上尋求突破，它才不會因為你身處困境而自行消失，即使千金散盡，靠著自己的技能自能復來。

最后，引用文中一段話結束我對《華為內訓》一書的體會，它也將成為我人生中的風向標、坐標系：“一個人想要生存下去，想要在激烈的競爭環境中保持優勢，那么就應該給自己增加更多的籌碼，一種是在專業領域內做到出類拔萃，另一種就是盡可能多元化發展，展示出全面的優勢，將自己培養成復合型人才”。