第一篇：2004影響中國企業的十大管理思想

2004影響中國企業的十大管理思想(轉載)

2004年，各種管理思想在中國得到空前的傳播，管理大師們亦以“你方唱罷我登場”的架勢樂此不疲地到中國兜售和演繹其管理思想。那么，在諸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具對本年度中國經濟產生了巨大的影響？我們的企業又從哪些管理理念中獲得了什么樣的收獲？同時又有哪些管理理念需要中國的企業進行反思呢？本刊今日特別推出“2004影響中國企業的十大管理思想”，以協助中國的經理人和企業家更好地推動中國企業的管理實踐與管理創新。、繼任者計劃

近些年來，以GE公司首席執行官杰克·韋爾奇讓位，新CEO伊梅爾特成功主政為代表，有計劃有條理地為組織尋找最高執行長官的繼任者的思想理論在西方獲得了較快的發展并在實際執行中趨于成熟。關于繼任者計劃的實施，業界已經有了共識，即把選擇繼任者的問題留到最后一分鐘是不明智的，任何未來的最高執行長官都需要進行培養。畢竟，當責任的接力棒從一個人手中傳給另一個人時，它需要有一個交接的過程和時期。

中國企業實踐思考：今年中國企業發生了諸多企業家的“突然退休”和企業家的意外身亡事件，使得這些企業突然發現自己沒有一個有足夠能力來掌舵并引領該企業繼續奔跑的領軍人，更使中國企業家的繼任者計劃缺失異常凸顯，同時也推動了企業界和經濟理論界對企業繼任者計劃的探討。

那么，中國的企業該如何順利建立企業的接班人梯隊呢？其實，培育企業的各級領導人，應與企業整體經營策略緊密結合，因為隨著企業的經營目標和市場地位在不斷地演變，需要與此相匹配的企業的領導能力的變化和提升。簡單地說，整個企業繼任者培育過程主要包括這樣幾個步驟：第一，理清企業經營策略與長短期目標；第二，根據企業的經營策略，判斷現有領導人的品質與知識結構及領導人必須具備哪些能力，并由此可能達成的企業目標；第三，找出哪些人是企業的未來關鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入較多的資源加以栽培。

2、新“競爭戰略”

作為哈佛商學院的教授和競爭戰略理論的權威，邁克爾·波特(MichaelE.Porter)在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，同時指出公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。邁克爾·波特還提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和專注化，說明由于企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。

波特戰略理論被視為80年代主流的戰略理論，而在今天商業社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經不太適合管理實踐的需求。電信是一個典型的例子，技術的迅速發展、標準的不斷變化、政府管制政策的調整，使得產業充滿不確定性，很難再用波特的框架預測行業的競爭格局。

中國企業實踐思考：波特今年不遠萬里來到中國繼續兜售他的競爭戰略，他也與諸多中國國內企業家進行了多角度的對話。實際上，中國企業家已經非常善于以低成本的方式進行競爭。中國企業在成本方面的固有優勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業內中國的產品價格決定了該產品在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領先戰略的主要風險之一來自于后來者的模仿。而出于國外企業技術的壟斷性和中國企業缺乏技術的創新性等原因，中國企業目前大多處在全球產業價值鏈中附加價值比較低的制造環節，企業的模仿者過多，產品與服務過于同質化，從而形成無奈的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業家認識到需要新的競爭方式，如產品、技術或者經營模式創新來提高盈利能力與水平。而波特今年的中國之行則為這類戰略提供了系統化、深入化的思考方式，闡述了企業應該在哪些點上建立競爭力，對于經營實踐具有非常好的指導作用。對于中國管理實踐者而言，波特戰略理論的意義更多在于闡明了企業戰略性思考的重要性。(企業經營并不僅僅具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。)

3、向外走的走動式管理管理

大師杜拉克曾說：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動’，即走出辦公室，去和公司內的其他人交談。當時這是正確的建議，現在這樣做就錯了，是對經理人最稀缺資源的浪費。因為現在我們知道如何使信息在組織內上傳。依賴走動式管理會使經理人產生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現在正確的建議是，經理人應向外走動式管理。”所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競爭對手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。

中國企業實踐思考：娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場上進行走動，拜訪經銷商，而今年剛受到成長瓶頸制約的聯想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應當是中國企業領導人實行走動式管理的典型代表了。顯然“走動式管理”在國外經歷過實質性內容轉變之后，在中國的優秀企業里已經得到了較為良好的貫徹。不過，我們在看到這些優秀的企業實行走動式管理的同時，還必須看到還有不少問題存在著：一是很多企業家往往還很封閉，根本不實行“向外走”的做法。二是很多企業員工認為“向外走”是企業老板一個人的事情。實際上，只有向外走的觀念滲透到企業的文化中，才有可能培養出良好的團隊和融洽的文化氛圍，才可能整體提升企業的核心競爭能力。

4、戰略聯盟

自從美國管理學者羅杰·內格爾和DEC公司總裁簡·霍普蘭德提出了“戰略營銷聯盟”后，聯盟概念得到了越來越多企業界人士的認同，成為現代企業加強其國際競爭力的重要手段之一。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法，比如出現臨時性生產問題時，需自外部采購零部件。戰略聯盟具有運作高效、機動靈活、關系松散、邊界模糊等特點。

中國企業實踐思考：2004年中國企業建立戰略聯盟的步伐明顯加快，歸納起來，主要呈現這樣幾種狀態：一是中外企業之間的戰略聯盟，比如創維與日本公司愛普生的聯盟；二是行業內企業的戰略聯盟，比如今年的EVD陣營，以及最近的數字電視聯盟；三是企業間業務互補型的聯盟，比如長虹與中遠等企業的聯盟等等。實際上，未來對中國企業來說，最重要的就是與跨國公司的合作。

經過多年自由的市場競爭，不少行業已經逐步發展成熟，市場亦趨于飽和，每個競爭者想從對手中搶食市場份額越發困難，企業間就需要通過聯盟共同把市場做大，形成“多贏”格局。不過中國本土企業要想在國際聯盟中受益，前提是需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰略”還是“全球-地方”戰略。此外需要將品牌或分銷權等重要的無形資產納入長期保護范疇考慮。人們經常把聯盟比作婚姻，但一個成功的聯盟不一定要長期存在下去。成功的標準不是時間的長短，而在于雙方合作的基礎和意欲達成的目的。

5、業務外包

業務外包，是指一個企業根據投入產出效益最大化原則，將某個或某些部門或業務轉包給別的更加擅長和專業的企業進行管理和經營的行為，可以是外包自助餐也可以外包人力資源部門。業務外包是順應了供應鏈環境下的競爭而產生的，強調企業將主要精力集中于關鍵的業務上，充分發揮其優勢和專長，而將企業中非核心業務交給合作企業來完成，從而達到“專業的人做專業的事情”的目的。這與傳統企業的“縱向一體化”控制和一個企業“包治百病”般地完成所有業務的做法有很大不同。

中國企業實踐思考：其實，像類似HP這樣的公司已經形成了“連環包”的情況，即在承攬別的企業業務的同時也將自身弱勢的業務和部門外包出去。不過，雖然業務外包有許多好處，成為企業獲得競爭力的一種有效手段，但也存在著陷阱。在國內企業中即出現過這樣的情況，一些企業并沒有認清自己的核心競爭力，就盲目實施外包，不但沒有獲利反而虧損。因此，國內企業在實施業務外包的時候，應進行企業診斷，通過EFE和IFE分析，以及競爭態勢分析，挖掘競爭對手難以獲得并難以復制的資源和優勢，將其演變為企業獨有的核心競爭力。只有在清晰地明確了自己的核心競爭力，做到揚長避短以后，再實施業務外包，才能夠使企業獲得真正的效益。

6、行業分析師關系管理

行業分析界有這樣一群專家，他們通過專業的研究、觀察和判斷，向社會提供咨詢意見、發表報告、接受媒體訪問、互相交流觀點、對全世界的某個商業市場領域進行預測，并有可能影響一個公司的支持者和股東的價值取向。行業分析師完全不同于金融分析師，他們專注的是行業的發展走勢、公司的全部業務，并根據顧客的反饋和自己對公司的觀察來評估公司的實力，觀察的方面包括管理團隊、總體競爭前景、對公司產品和服務的市場需求驅動因素、公司產品與服務的質量，最重要的是，客戶購買的是什么、是如何評論的以及如何使用公司的產品和服務的。行業分析師關系管理10多年前在西方已經被引入諸多公司的對外事務的管理。

中國企業實踐思考：德隆事件、聯想裁員、微軟危機、“郎顧之爭”??在這些足以調動人們的神經和胃口的事件中，我們看到中國企業在對行業分析師的關系管理上還是很缺位的。這些行業分析師所進行的行業調查研究、提供的咨詢意見，所發表的報告、與媒體交流的觀點，甚至對某個市場領域進行的未來預測等，都可能影響著一個公司的企業形象、消費者購買導向、甚至資本市場的股價走向。因此，企業如何增強行業分析師關系管理意識，增強此種管理的能力，已經到了刻不容緩的地步。有效的溝通和行業專家關系管理能解決不少問題。企業可以將自己的信息充分與專家們進行溝通，使信息更加流暢和透明。對于具有戰略眼光的分析師，企業不妨聘請他們做顧問，甚至設立獨立董事，以減少自身決策和溝通的失誤率。

7、績效管理

績效管理是評價員工價值創造和提升員工個人技能的一種有效方法和手段，多以直接上級考核下級的方式進行，而考核的結果將作為薪酬計算、升降依據，同時也是晉升或降職、調動、開展培訓和調換工作、進行辭退的主要依據。績效管理是一個完整的系統，該系統包括如下幾部分：績效計劃，即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程。

中國企業實踐思考：根據德勤的一項調查數據，中國目前的企業只有5%的員工和經理對自己公司的績效考評流程感到滿意。2004年，中國企業經理人對企業要有良好的“績效管理”的呼聲越來越高。

由“績效考核”到“績效管理”，雖然兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革，這種變革不僅具有緊迫性，而且正日漸深入企業。首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業提高績效，它是基于管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關注并解決績效低下問題，卻旨在成功與進步。最后，績效管理雖然需要平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后“火災”的慘重代價。

8、核心競爭力

企業的核心競爭力是組織綜合能力的體現，特別是如何協調不同產品技能和整合多條生產線的技術。核心競爭力是跨越組織邊界所做的溝通、投入的承諾。管理大師提出了判斷核心競爭力的三個標準：一是核心競爭力能夠使企業有潛力在一個寬廣的市場范圍內競爭。二是核心競爭力對于企業終端產品的顧客利益有著極為重要的意義。三是核心競爭力是競爭對手難以模仿的。比如，它可能是企業技術和生產技能的復雜融合。自從邁克·波特將管理人員的焦點從市場份額轉移到價值鏈和企業作業活動之后，核心競爭力及其概念成為系統思考的最重要一部分。

中國企業實踐思考：當核心競爭力被引入中國之時，國內多數企業的心理是浮躁的，認為有了核心競爭力就有了戰無不勝的能力。但實際上，企業的競爭力也是動態變化的，今天的核心競爭力也許在明天就被演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業發展的核心障礙。中國企業在核心競爭力方面的錯誤觀念主要有三個：第一，競爭力就是核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難復制。第二，核心業務是核心競爭力。其實，回歸核心業務并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領域的專業化經營，在此過程中逐步形成自己在品牌、管理、技術、產品、銷售和服務等多方面與同行的差異。在發展這些差異時，企業能逐步形成自己獨特的、可提高消費者特殊效用的技術、方式和方法等有可能構成今后公司核心競爭力的要素。第三，核心技術就是核心競爭力。比如，戴爾(Dell)公司沒有個人電腦的核心技術，但并不妨礙它成為行業翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應鏈管理。

9、職業經理人信托責任

信托責任是維持美國和英國股市一個最重要的條款。它主要指企業或者公司聘用職業經理人，法律保障他的信托責任，而他的所作所為必須由董事會依照相關設定的硬指標進行判斷。

中國企業實踐思考：MBO的興起，似乎成為承認高層管理人員人力資本的一個捷徑。在國內一些國有企業的產權變革過程中，規則的缺失和不透明的操作成為高層管理人員與地方高官瓜分國資的盛宴。2004年，郎咸平對TCL、海爾、科龍等三家企業產權改革過程進行的剖析引起了關于產權改革的大討論。郎的主要觀點就是停止MBO的實施，并指出目前國企改革中一些將國有資產以*賣的方式(包括MBO)轉成私人資產(包括國企經理人和民營企業家)的現象。他認為，產權交易必須暫停，MBO必須立刻停止，國企未來的改革應該建立以激勵機制和信托責任并重的方式，建立一套職業經理人機制，同時再建立一套提高職業經理人經營效率的激勵機制。具體做法是，政府行政命令首先應該退出市場，而國有股留在市場，成立以專業人士為主的董事會，以市場價格在二級市場聘用職業經理人，而職業經理人可以包括過去經營有卓越績效的民營企業家。董事會應以每季度的硬指標公開、透明地評估職業經理人，以決定其去留。但職業經理人不能成為股東，他只能透過期權激勵機制以市場價格用自己的錢購買股票。隨著職業經理人信托責任的建立和完善，國內職業經理人市場的繁榮也指日可待。

10、并購整合在20世紀90年代由于越來越多的人認為簽訂并購(M&A)協議很簡單，因而并購后的整合(PMI)變成一個流行的管理問題。幾乎每個人都被認為有能力簽訂協議，但是協議運作起來卻是艱難的。什么能使一個并購順利運作起來呢？一般認為方面并購失敗率高的原因有兩點：在談判交易時，對財務和戰略方面關注過度。大家都關注的是價格。實際上應該多關注通過雙方的整合，使所有的價格都物有所值。第二，低估了文化的差異，這在跨國交易中尤為明顯。

中國企業實踐思考：隨著中國企業走向國際化的進程中，跨國并購成為中國企業進入或快速占領國際市場的最有效途徑。因為，中國企業在收購國外企業方面并沒有太多的經驗，導致了中國企業在實施并購后往往會出現很多問題，主要是中國企業低估了文化的差異。以國內著名企業TCL為例，該企業收購德國施耐德的電視機制造業務后發現公司的很多經營需要跟工人進行商量，而且公司不能夠隨便裁員，公司的裁員需要和工會進行溝通。這些法律和文化上的差異，導致TCL在收購施耐德后的策略并不能夠立即實現，企業也一直陷入困境和虧損。實際上，像TCL這樣的例子在國內很多企業中，并不在少數。

除了跨國并購外，國內企業之間收購和重組之風也越來越趨于活躍。在國資退出競爭性領域的今天，國內間的并購有一個明顯特征就是：民營企業收購國有企業。民營企業的管理特征、經營機制、用人機制、企業文化等方面與傳統國有企業存在很大差異，這就導致了民營在并購國有企業后出現了諸多整合難題。這種具有普遍意義的并購后的整合，將是擺在中國企業面前很長一段時間的難題，但是它也需要中國企業進行面對和解決的。

第二篇：2013影響中國企業的十大員工培訓圖書

《落實責任 沒有任何借口》，何山編著，中國長安出版社，2012年3月出版；

《做一名有責任感和使命感的員工》，白莉紅、易凡編著，中國言實出版社，2011年10月出版；

“按西點的方式做事叢書”（包括《按西點的方式做事西點軍校給員工的最好禮物》、《按西點的方式做事像西點人一樣思考和行動》），吳宏彪、林惠春著，北京理工大學出版社，2011年11月出版；

“職場心理素養培訓叢書”（包括《找準位置，才有作為：你也可以成為不可替代的職場精英》、《讓員工成為心靈富翁：化解心理困境攀登職業巔峰》），心放著，中國經濟出版社，2012年1月出版；

《帶著快樂來工作》，丁川編著，中國長安出版社，2012年3月出版；

《好服務能賺大錢》，陳仲寧著，新世界出版社，2012年3月出版；

“簡單有趣的個人管理”叢書（包括《時間管理如何充分利用你的24小時》、《成功為何不是你》、《人際網絡將人脈的力量最大化》、《說服力如何讓他人改變想法》、《毅力如何培養自律的習慣》），吉姆 蘭德爾著，舒建廣譯，上海交通大學出版社，2012年1月出版； 《職場溝通零缺陷》，張曉彤著，廈門大學出版社，2011年8月出版；

《企業就是你的船》，王一琴著，中華工商聯合出版社，2012年4月出版；

《在崗位上成長》，張安華著，中國紡織出版社，2012年2月出版?

第三篇：華為十大管理思想

華為管理要點（任正非）

一、均衡發展，就是抓短的一塊木板

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工

自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業化，走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。

三、有序、有效的制度

一定要互補、互助，共同生存。公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到員工的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。

四、不盲目創新

我們不要把創新炒得太熱。我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程。要處理好管理創新與穩定流程的關系。盡管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率；變革，究竟變什么？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。已經證明是穩定的流程，盡管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創新和改革，這樣創新和改革的成本太高。

五、面對變革要有一顆平常心

今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。我們公司從創建開始就是強調來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。

內部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲慘。”

六、模板化是所有員工快速管理進步的法寶

我們認為規范化管理的要領是工作模板化，什么叫做規范化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經職業化，現在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。

七、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。

我們在討論危機的過程中，最重要的是要結合自身來想一想。我們所有員工的職業化程度都是不夠的。我們提拔干部時，首先不能講技能，要先講品德，品德是我講的敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。從哲學上，從任何自然規律上來說，我們都不能抗拒，只是如果我們能夠清醒認識到我們存在的問題，我們就能延緩這個時候的到來。

危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。

八、安安靜靜地應對議論

希望全體員工都要低調，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。對政府的責任就是遵紀守法。

我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生。要持續發展，沒有新陳代謝是不可能的。包括我被代謝掉，都是永恒不變的自然規律，不可抗拒的，我也以平常心對待。沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年后的建設預期產生影響，那時制造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話：“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。

第四篇：中國企業全球化十大模式

中國企業在全球化的道路上，根據自身的優勢和特點，發展出了各自不同的模式

海爾安營扎寨模式

海爾是國內企業較早走出去的企業，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業在海外建立自己的生產基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當地企業形象，以便更好地更多銷售自己在當地和中國所生產的產品，避免更多的關稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產基地。這種模式的優點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關稅，但挑戰是成本較高。

TCL品牌共享模式

TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結合，帶動國內產品走出去，如TCL和德國施耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結合，帶動了TCL產品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。這種模式的優點是品牌長期的共享，但也有很大的風險，從長遠來看，還是需要最終推出自己的品牌。

聯想借船出海模式

聯想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購IBM個人電腦部使聯想一躍跨入世界500強行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關鍵的還在于雙方企業文化的融合和聯想國際化團隊的整合能力。聯想國際化的進程準備已有一段時間，從聯想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰是兩個公司文化的融合和國際人才的使用。

華為技術領先模式

華為的摸索是一個中國企業注重建立和開發自己的技術體系，有明確的國家市場目標，先占領發展中國家市場，后大力出擊發達國際市場，形成了自己品牌的拳頭產品和優勢，國際銷售已占到公司銷售的50%，是中國企業走出去較為成功的一種技術導向的模式。其模式的挑戰性是如何更進一步的技術創新而又避免知識產權糾紛。

長虹產品代理模式

長虹的產品代理模式從形式上來看，是中國在現階段企業走出去的一種主要模式。國內許多企業產品的出口主要依靠海外的代理。這種模式的優點是產品出口有現成的指引或渠道，可以獲得一定的利潤，缺陷是企業自有的品牌不突出，有時過于依賴海外代理，有時甚至有回收貨款的風險。

中石油、中海油資源互補模式

中國目前還有不少大中型國有企業在石油、天然氣、礦石和林業等資源方面需要走出去尋找新的資源來支撐國內經濟更大的發展。這種模式一般是政府主導的國有企業為主，是中國為自身需要企業在海外發展所必不可少的一種模式。這種模式一般投資額較大，其挑戰是如何加強可行性研究，加強監管，如何避免決策失誤和損失。

中國企業海外上市，借雞生蛋模式

中國企業這些年來還有一種也可稱為走出去的模式，就是到海外上市。中國目前已有上百家的企業在海外上市，包括中國電信、中國網通、中移動、中聯通、中石化等一大批國有企業，也包括新浪、亞信、搜狐、UT斯達康，盛大等一大批新經濟的企業。這是中國在新的形勢下利用外資的一種更有效的新方式，不僅靠走出去借助國外市場帶回了新的資金，也帶回了更加規范化的經營管理模式。

溫州星火燎原模式

中國企業走出去的這些年也出現了一種方興未艾的星星之火、可以燎原的溫州模式。這種模式主要是一些中小企業。他們利用在海外的親戚朋友或其他網絡，把中國的一些有競爭力的產品推銷到世界各地，如溫州鞋、義烏小五金、溫州打火機等，產品燎原到全世界。這種自發的、通常是家庭型的企業往往有著非常強大的靈活性和活力，是中國中小企業大面積走出去的開始，具有中國特色，是一種值得鼓勵的模式。但是這種模式的挑戰是如何加強行業協調、對當地文化的理解和在海外有序的管理，避免出現像西班牙燒鞋事件的發生。

對外承包工程模式

這種模式是一種相對傳統的模式，主要是到海外更大的市場去承攬工程。在這方面可以充分利用中國的比較優勢，中國政府對此也比較重視，也培養出了一批在國際上能排上名的中國跨國承包公司，如中建、中土、路橋、港灣公司等。隨著伊拉克重建工作的展開、中東局勢的逐步穩定，國際承包市場還會給中國企業帶來更多的機會。

勞務合作模式

勞務合作模式是中國企業可以組織勞務出口的一個有巨大潛力的事業。中國是一個勞動力的資源大國，中國在向海外派勞務人員、海員、護士、研修生、廚師、甚至家政服務人員方面都有巨大的潛力可挖。現在農民工都可以進城務工了，中國也可以鼓勵素質高的勞務人員大踏步地走出去。中國在過去20多年中在這方面也積累了豐富的經驗，可以進一步總結和提高。

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第五篇：外資企業績效管理對中國企業的影響

外資企業績效管理對中國企業的影響

提綱：

隨著經濟全球化的高度發展和跨國公司，內資企業全球業務的不斷擴張，人力資源管理正在經歷著前所未有的沖擊和挑戰，而重中之重是對員工的績效管理。績效管理在人力資源管理中占據著核心地位，起到重要的作用，有效的績效管理是提高組織人員素質和實現組織目標的關鍵環節。

企業績效管理在中國的發展已經有幾年的時間，作為一種代表當前國際上先進的管理理念和管理方法，使得越來越多的中國企業已經意識到績效管理對企業的重要性，并通過引入績效管理提升了自己的管理競爭力，實施有效的績效管理系統和提升企業績效管理水平，對于企業戰略目標的實現和未來的發展有著重大的價值和意義。具體安排如下：

一、什么是績效管理

（一）績效管理的目的（二）績效管理的職能

（二）績效管理的作用

二、外資企業的績效管理

（一）績效管理的好處

（二）績效管理的壞處

三、中國本土企業的績效管理

（一）績效管理的好處

（二）績效管理的壞處

四、績效管理對中國本土企業的長遠影響

（一）中國企業如何向外資企業學習績效管理

（二）中國企業在提高績效管理的應避免的問題

正文：

隨著前一段時間發生在美國 BI（商業智能）軟件領域的連環并購，以及國內管理軟件領頭羊用友和金蝶的頻頻異動，一個對國人略微陌生的名字 ——Hyperion 躍然而出。與這家位于硅谷心臟地區桑尼維爾的軟件公司一起，一個新的企業管理軟件領域 ——BPM（Business Performance Management，企業績效管理），也被帶到了處在全球化思想激蕩與沖擊下的中國工商業界。

事實上，即便在全球工商業管理思想和手段都較為發達的北美和歐洲市場上，BPM 也是一個全新的理念。

BPM 的定義是指，一個企業內部的各種企業管理軟件、業務流程和業務成功的衡量方法（如標尺、主要運作指標）之集合，并通過構建于其上的小型系統進行有機的整合，從而使組織內的每個成員能夠更好理解運營目標、實施運營規劃和正向影響企業運作的優化進程。

一、什么是績效管理

績效管理的定義

所謂績效管理，是指各級管理者為了達到組織目標對各級部門和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升組織和個人的績效。

（一）績效管理的目的績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平，讓企業既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業績效的整體改進。

1、提高決策層本身工作的規范化和計劃性,績效是層層分解的,高層沒有明確目標,中層基層班組自然茫然,當然中層有也可實施，只是功效減半。

2、改善（明晰）管理層次的邏輯關系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運行效率（這一點在國有企業是歷史難題），事事明晰責任單位責任人，時限目標和內容樣樣清楚，你想錯都難，更別說爭權奪利了。

3、讓所有員工肩上都有擔子，適時有事做，事事有目標，績效管理是一個系統工程，像個籃子可以裝很多東西，但是關鍵績效考核指標（KPI）分解是核心的核心，這個線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標就是各個層次員工的具體工作。

4、疏通員工職業發展渠道，通過績效測評，好的（升、獎、委以重任），差的（降、罰、再培訓、降低要求和薪酬甚至淘汰）。

5、構建和諧企業文化，獎勤罰懶、優勝劣汰、有言在先、目標明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業文化的關鍵內容，而績效管理的長期推進（真心實意地堅持不懈地），恰恰能實現這些東西。

（二）績效管理的職能

1.將績效考核的結果運用到人力資源管理的各個環節中去。

2.根據績效情況，及時、真實地提供相關業務指標和工作任務的完成情況。

3.根據考評結果，提出對員工的獎懲和使用建議。

4.通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，并推動企業整體績效的迅速提高。

5.通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能力。

（三）績效管理的作用

績效管理是企業和組織為了更好的管理員工和發展壯大的有效手段，因此它的作用是雙方面的。

1.對企業和組織的作用

績效管理是改進企業和組織工作的一個重要措施；為人力資源規劃提供人員現狀、發展潛力等重要信息；為制定招聘和選拔員工的標準提供參考資料，績效管理的結果是對員工進行獎懲的依據；也是人事調整的重要依據。

績效管理可以建立管理者與員工之間的溝通渠道，改善相互關系；有利于正確處理內部員工關系；提高員工培訓的針對性及效果。并且提高最高管理層的決策能力和組織能力。高層管理者根據自己部門的職責，了解到幫助企業達到這些目標前自己應當實現哪些目標，完成哪些工作任務。并且在目標依次傳遞和分解下去的過程中，確定企業中所有員工都能夠實現總目標、個人目標以及需要完成的任務。同時組織并引導員工調整職業生涯規劃和提升職業素質。

（1）績效管理在傳遞公司戰略目標方面的作用

有很大一部分企業認為績效管理/考核在“傳遞公司戰略目標”沒有起到什么作用，國內大部分企業的績效管理體系還沒有很好地與公司戰略結合起來，因而在“傳遞公司戰略”方面并沒有發揮很大的作用。績效管理作為企業提升績效的重要工具，只有和企業戰略結合起來之后才能真正發揮作用。因此，在這方面國內企業今后需要花大力氣去改變這一現狀，真正把績效管理與企業戰略結合起來，讓績效管理真正成為企業實現戰略目標的重要工具。

（2）績效管理在提高管理人員的管理水平方面的作用

國內很大一部分被調查企業的績效管理/考核系統在“提高管理人員的管理水平”明顯不夠。國內企業在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面的功能。

2.在個人發展方面的作用

績效管理可以作為員工確定自我發展計劃的依據；有利于員工加強自我管理，發掘員工的潛能；對員工具有激勵作用；還可以幫助員工了解自己的潛在能力。

引導員工的工作思路和努力的方向。通過績效管理，員工可以知道上級希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時上級必須介紹。通過有效的管理途徑既可以實現個人價值，又可以提升管理的水平，還可以促進企業的效益。它提供的絕對不僅僅是一個獎懲的手段，它更重要的意義在于為公司提供了一個信號，一個促進工作改進和業績提高的信號。

（1）績效管理在員工工資調整決策方面的作用

國內企業在這方面還有較大的提高空間，企業在今后績效管理/考核的實施過程中，應該把“績效”與“員工工資調整決策”更有機地結合起來。

（2）績效管理在員工晉升/降職決策方面的作用

即企業首先應該分析職位的勝任特征模型（Competency Model），然后根據任職者所具備的勝任特征來確定是否可以晉升或者應該降職。當然，采用這種做法并不是要否認“績效”的作用，“績效”應該是企業對現有人員做出“員工晉升/降職決策”的參考依據之一。

（3）績效管理在推動員工工作業績提升方面的作用

國內企業的績效管理/考核系統并不完善，企業在今后的實踐過程中，需要進一步重視績效管理/考核系統在推動員工工作業績提升方面的作用。

（4）績效管理在推動員工工作能力提升方面的作用

很大一部分被調查企業在“推工員工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，國內企業在今后的績效管理/考核過程中，有必要進一步強化績效管理/考核在“推動員工工作能力的提升”方面的功能。

（5）績效管理在獎金發放方面的作用

國內企業在這方面已經做得比較不錯，很大一部分企業已經把“績效”與“獎金”結合起來了。但是，也要注意到還有一小部分企業沒有把“績效”與“獎金”結合起來。

二、外資企業的績效管理

由于績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代才傳入中國。因此，首先了解已經實施了績效管理制度的外資企業的狀況尤為重要。

（一）外資企業的績效管理的優勢。

為了適應業務迅速發展的需要，設計合適的組織結構以及制度體系保證企業正常運轉，評價組織和員工的業績表現越來越受到管理者的重視，因此各國外資企業都相繼引進了績效

管理，并取得良好效益。以世界500強中的外資企業為例，它們通過績效管理，創建了以下五大優勢：

1.明確一致且令人鼓舞的戰略。

2.進取性強又可衡量的目標。

3.與目標相適應的高效組織結構。

4.透明而有效的績效溝通和績效評價。

5.迅速而廣泛的績效成績應用。

通過以上五點優勢，許多企業不但提高了生產力還改善了組織績效，從而提高

自己的競爭能力和適應能力。

（二）外資企業的績效管理的弊端。

隨著時代的發展，一些外資企業固守傳統模式并且過分依賴績效考核系統,使得發展舉步維艱。他們為了使員工們更好更努力的工作，進而可以提高公司的生產效率和利潤，于是推動了目標管理。以1980年代美國銀行為例，他們曾一度制定了全美國最有雄心的目標績效考核激勵獎罰制度，以發放貸款的數額決定貸款員的表現，表現最佳者可獲得超過中等表現者50%收入的獎勵，結果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質量、風險、客戶忠誠等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標要求，如此年復一年是非常愚蠢的管理方法。因為績效管理不僅僅是一種激勵獎罰手段，更不能單方面強調績效考核。

三、中國本土企業的績效管理

隨著規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。由于在績效管理的工作中投入了較大的精力，因此在實踐中他們也得到不少的回報。

（一）中國本土企業的績效管理的好處

顯而易見，企業通過績效管理非常有助于考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接目標的實現，同時也了提高企業運做的整體效率。以下三點就是其主要好處：

1.權責明確。這是現代化企業管理的重要原則之一。

2.它是戰略執行工具，是目標管理的一個方法。我們知道，企業的使命和遠景，如果不能轉化為日常的具體目標，就很容易變為貼在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵員工的價值。通過績效管理中的目標體系，將遠景和員工的日常工作緊密聯系起來，并通過各類監控指標，隨時了解公司的戰略執行情況。

3.激發員工的工作熱情。公司的目標體系，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。它是凝聚員工激情的力量！公司的遠景象燈塔一樣指導員工的發展方向。讓員工因目標而行動，因目標而自信！通過目標體系，使員工認識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發員工的成就感和使命感！這種感覺轉化為實際行動后，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。

（二）中國本土企業的績效管理的壞處

但是，由于我國企業績效管理還處在初級階段——末位淘汰制度，所以存在不少問題。具體如下：

1.對績效管理認識不足。目前我國大多數企業缺乏完整的績效管理體系，還停留在績效考核階段。例如，許多企業的管理人員認為年末填寫的那幾張考核表就是績效管理。事實上，那只是績效考核。而績效考核只不過是績效管理過程中的一個環節罷了。

2.績效管理隨意性較大 眾所周知，中國的民營企業大多數是家族企業。這樣一來，企業的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業主

觀的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。

3.績效評估標準化不夠 很多民營企業的經理根本就沒有職位說明書，也沒有關于績效管理職責的界定，這就使得經理有理由在人力資源部組織有關績效管理工作的時候被動應付。這種職責上的混淆，使得經理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作，反而使得一些人認為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔，這樣的操作，怎么可能保證績效管理制度被執行好？ 在操作過程中，信息不對稱，考核之前員工對考核的內容和程度并不了解，考核之后員工也不知道考核的結果如何。

4.大部分企業漸漸趨向利潤導向型企業的績效管理。企業采取各種手段來謀求利潤的最大化,包括降低成本,提高市場占有率等,但是這種績效管理往往過于注重企業的經營利潤,只能鼓勵企業的短期行為,不利于企業長期發展。

5.績效評估缺少清晰明確的目標和計劃 廣大的民營企業多是剛剛起步、資金規模比較有限的小企業，企業本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環境的混亂而無法清晰。一般來說績效考核的目的在于配合企業戰略的實施，引導企業員工的發展，控制企業員工的行為，站在公司戰略角度，將績效考核與公司當前以及未來一段時間內的發展目標相結合，從而制定出縝密的發展實施計劃。

6.民企的績效評估過于強調結果 觀察當今商業社會，真正流芳百世的大企業在銷售自己公司產品的時候，注重強調和傳播的是企業的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產品。而大多數民營企業因為公司業務擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過于注重結果，而忽略了過程，即員工把產品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發生。結果只是美化了一時的績效結果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。

可以看出，我國企業績效管理所處階段和所存在問題，不僅是要實現績效考核模式的轉變，更重要的是實現從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完整的、科學的績效管理體系。

四、績效管理對中國本土企業的長遠影響

績效管理對中國本土企業的影響不但巨大而且深遠，這點是肯定的。因此，如何有效地實施績效管理，是解決問題的關鍵。首先，要向外企學習；其次，要注意總結經驗。下面我們將對績效管理的一些注意事項進行論述。其中重點講一下提高績效管理的應避免的問題。

（一）中國企業如何向外資企業學習績效管理

隨著中國政府逐步實現加入wto的承諾，中國經濟與世界經濟正在加快一體化進程。中國的企業和企業管理者也正以只爭朝夕的緊迫感學習、吸收國外先進的技術和管理經驗。中國的國營企業和民營企業從來沒有象現在這樣如此重視內部管理！因為他們在與外資企業的一輪又一輪的較量過程中終于覺醒，兩者之間的最大差異不在于技術、不在于資本、不在于行業經驗、也不在于規模，最大的差異就在于內部管理！在于如何將以前那種經驗管理、粗放式管理、個人英雄式管理變為科學管理、規范管理，在于如何提升員工的素質和技能并將他們有效的發揮出來！

因為資本、規模、技術等都可以通過市場運作取得，但是高素質的員工、愛廠如家的熱情卻無法購買和復制！只能通過有效的內部管理機制自己培養。但是很多國營和民營企業在轉型過程中，在學習西方的管理模式、建立自己的科學管理機制時常常痛苦的發現，對西方的那套管理模式的接受似乎總有點形似而神不似！面對流行的各種理論如全面預算管理、供應鏈管理、品牌管理、創新管理、全面質量管理、客戶關系管理、戰略人力資源管理等，和

一些管理方法如走動管理、橫向管理等，似乎總有點水土不服！久而久之產生“雞肋情節”。那么面對林林總總的所謂科學管理，我們如何根據自身實情，以“拿來主義”的精神為我所用，建立適應自己現狀和未來發展需要的管理體系？如何找到合適的切入點來順利推行？讓這些科學的行之有效的管理方法根植于企業內部，化為企業的dna！認為國內企業成功轉型的關鍵有兩點：

第一，從根本上轉變那種一直沿用至今的“中學為體、西學為用”的傳統理念。拋棄那種認為學習西方的管理只是一種工具的錯誤觀點，科學無國界！管理無國界！

第二，最根本的關鍵和起點在于員工的理解、支持和參與！在于改變員工的觀念、想法、技能和綜合素質！因此成功導入績效管理是一個很好的切入點。

（三）中國企業在提高績效管理的應避免的問題

1.放棄目標管理績效考核，建立領導力企業文化。企業是一個為實現目標組織起來的系統，就像一輛汽車，其發動機和傳動系統決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進系統，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標管理的原因。

2.放棄利潤導向型企業的績效管理，建立以人為本型企業的績效管理。因為以人為本的績效管理不單是對以往的績效考核,更是為了員工和企業將來更好的發展,有利于員工的職業生涯規劃和企業的長期戰略規劃。

3.要開始重視績效管理過程中的溝通技巧。績效管理作為一個兼顧過程與結果的管理工具，往往被大家關注的只是績效考核一個點，而績效管理真正的關鍵是在于融于績效管理全過程的一個核心詞：溝通。

4.避免績效指標設置不科學。作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

5.避免績效考核的主觀性和片面性。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。