第一篇：企業文化與中國企業面臨的十大問題

企業文化與中國企業面臨的十大問題

主講人：許小恒 ● 中國書法家協會會員南京芳草園書畫院特聘專業書法家少師從武中奇、李小秋、荀敬齊等多位大家學書法，后草書學張芝，正書學歐陽詢，博采眾長，熔百家于一爐精研體勢，尤擅行草有如行云流水，龍蛇飛舞，俊俏飄逸，渾然天成之氣。具有強悍的感染力和征服力。作品曾多次入選全國書法大展并獲獎。歷任多個行業企業營銷、人力資源戰略顧問，對品牌企業營銷實戰、績效管理、員工忠誠度與執行力培訓有豐富的實戰經歷至今在全國培訓過企業家、管理人士、大學生等數萬多人。

●現任江蘇求職招聘網旗下——西文HR網絡服務推廣聯盟首席執行官

●現任中華教育訓練發展協會理事

●現任中國營銷咨詢網、中國營銷傳播網、品牌管理網、第一人力資源網、江蘇求職招聘網等特約專欄顧問

●現任國際管理咨詢協會委員會ICMCI管理咨詢專業培訓師

●現為國際注冊人力資源管理師美國領導力研究中心“情景領導”授權認證講師 企業文化是個什么東西？問過很多人都覺得特虛。。其實企業文化是一個既虛又實的概念。當我們的員工面對客戶、為客戶提供產品與服務時，能讓客戶強烈地感受到企業內在的文化功力。這就提出一個問題，文化究竟是什么？為什么中國的企業走到今天，我們要提出重塑企業文化的問題？為什么一個企業的基業常青，它的核心的基礎是所謂文化建設？為什么說文化管理是企業管理的最高境界？為什么說現代企業管理最高層次的競爭是文化的競爭？要回答這些問題，要從中國企業成長和發展過程入手。我認為，中國企業在成長和發展過程中面臨的所有問題，仔細去深究和挖掘的話，會發現它的背后都會隱含著文化的問題，都會有來自文化本身的內在驅動。

這十個問題都跟企業的文化密切相關。

問題一 為什么中國很多明星企業很快成為流星企業？

一個企業成長和發展的核心命題是什么？——就是可持續性發展。可持續發展包含兩個層次的含義：第一，企業如何持續地活下去。從企業角度講，活著是硬道理，就是說如何使得一個企業變成一個長壽的公司。第二，如何才能活的更強壯、更健康。還要活的健康、強壯，這就是做強做大。中國企業在20 年的發展過程中，很多企業一夜成名，但很快由明星企業變成流星企業。這就存在一個問題，企業如何才能活的更長一些、更

健壯些。我認為，一個企業是否能持續活下去取決于兩個最基本的要素。第一個我把它稱之為理念依據，一個企業能不能持久活下去，關鍵在于你有沒有理念依據。所謂理念依據就是你有沒有文化，有沒有自己的核心價值觀，有沒有對你的未來、你的戰略有完整系統性的思必須要有市場，要選擇一個有前途的市場，大市場才能孵化大企業。選擇了一個有前途的市場，并不意味著你就能活下去，關鍵在于你能不能在這個市場中去贏得客戶，贏得客戶的忠誠。

中國很多企業從明星變成流星，從根上講，是很多企業過去是在一個機會主義條件下獲運用非常規運作，一夜之間把企業做大。企業做大后，很多企業反倒搞不清楚這個企業是干嘛的？我的企業要為誰服務？企業客戶是誰？企業未來要選擇什么樣的產業領域？企業在這個產業領域中處于什么位置？處于這樣的位置要用什么樣的經營模式？要有什么樣的核心專長與技能？企業內部如何配置資源？配置資源要采用什么樣的原則？對于這些最基本的問題，很多企業沒有完成系統思考，所以反倒在有了錢以后、大了以后找不到方向。這些問題都是一個企業需要思考的文化問題。要解決這個問題，就是通過文化建設幫助企業實現系統思考，實現戰略落地。所以，我們最早寫“華為基本法”，“華僑城憲章”，“邁普之道”，“新奧企業綱領”等，都是試圖通過這種方式幫助企業家去完成一個系統思考，實現我們所講的戰略落地。一個企業能不能夠長壽首先要有理念依據，三流企業是賣力氣，二流企業是賣產品，一流企業賣的是技術，超一流企業賣的是標準，卓越型企業賣的是文化。但現在絕大多數企業還處于三流、二流，賣力氣階段。

一個真正的企業，要立足于成為產業的領袖，成為國家社會經濟發展的棟梁的話，最終它要賣的是文化，企業的文化融入了整個社會文化當中，對整個社會文化具有推動作用。所以說從這一點來講，文化建設一個很重要的功能，就是我們去幫助一些企業去完成一個系統思考，文化建設是幫助企業家完成系統思考的過程。

問題二 為什么企業高層與中基層有溝通障礙，難以達成一致？

基本理念達不成共識。現在很多企業家感到困惑的一個問題，是覺得對下面的員工執行力不足。很多企業家買了大量的書讓下面的人去讀，結果越讀大家越不知道該怎么執行了。我問一個企業家，你為什么要買這么多書？他說，我現在的理念很好，我的戰略沒問題，就是缺乏執行力。我反問一句，為什么員工缺乏執行力？責任在誰？我認為，執行力不足是因你領導力不夠，你的理念、戰略沒有一個傳遞系統，下面的人并不理解你要干什么。對他提出什么樣的要求？企業要向何處去？企業要有什么樣的核心價值體系？對企業未來要采取什么樣的戰略？對這些基本問題大家都不理解，就很難執行，彼此之間沒有共同語言。企業只有建立共同的語言系統，員工才能理解高層的戰略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執行你的戰略，彼此間達不成共識就很難具有執行能力。所以，具備執行能力的前提必須要有共同的語言系統，尤其是企業家與中基層必須要建立一個文化傳遞系統。

很多企業大了以后，高層的理念開始跟中基層出現偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創業時都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業大了以后，幾個月都見不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來越聽不懂，越來越跟不上。老板一回頭，發現后面的人跟不上，越來越沒有悟性。我有時問一些企業家，你需要什么樣的人才？老板說，需要有悟性的人。正是因為缺少一個共同的語言系

統，就使得整個企業執行力不足，理解出現偏差，沒有正確的方向，你執行的越正確偏差越大。執行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯了，你執行力越強離企業的戰略目標越遠，執行力的前提在于正確理解高層的意圖。一個企業在高速成長時期會面臨很多誘惑。在高速成長時期同樣面臨著要選擇的問題？——企業究竟將來要做什么？要成為一個什么樣的企業？如何把這種理念、目標讓所有的中高層達成共識？這就是一個企業文化建設的過程。通過企業文化建設，可以建立共同的語言系統，所有的高、中基層對企業的核心價值觀、企業未來，彼此之間達成共識，這個共識就是一個共同的語言系統。有了共同的語言系統，大家就能正確地理解高層的理念、這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。

問題三 為什么企業在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？

可最后大家卻感覺不到效果？很多企業一天到晚都在折騰組織，都在折騰流程，但最后還是產生不了實際效果，終端的客戶還是感受不到企業產品與服務的改善，企業的效率有時并沒因流程與組織變了以后變得快了。原因在什么地方？組織與流程的背后是什么？——權利與利益；權利與利益的背后是什么？——責任與能力；責任與能力的背后是什么？——人的行為。一個企業不是簡單的畫一個組織結構圖，簡單的把流程畫一下就算是組織變革、流程再造了，必須改變背后的權利、利益機制。在權利、利益機制背后，必須要建立責任體系和能力系統。在責任系統和能力系統背后，必須要去改變員工的思維方式與行為方式。如果在這些深層次的問題上不去改變，組織的變革與流程的再造就會流于形式。

組織變革、流程變革的過程中，如不能對員工的思維方式、行為方式、觀念進行變革的話，那員工就不會理解變革。他會感到，你究竟讓我干什么？為什么今天要折騰組織明天要折騰流程？折騰組織、流程要達到一個什么樣的目標？變革的目的是什么？員工如果不理解就會感到迷茫、遲疑而不__愿跟進，最終導致上有政策、下有對策。我給一個大型國企做咨詢時，項目還沒做完，甲方經理追著把錢給我。我覺奇怪：項目沒做完為什么給我錢？他說，我們最近請麥肯錫做了KPI指標體系，現在考核是基于流程的考核指標體系，這個度一項重要的考核指標是這個項目的預算完成率，您提前把錢拿走，我在流程上的預算完成率就提前完成了，這個部門的季度獎金就拿到了。

如果組織流程再造的背后沒有文化的支撐，靠這種所謂的KPI 指標、靠所謂的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必須要加入文化，必須讓員工把這種制度、流程轉化成為一種自覺的行為，上升到他的理念層面，上升到他的文化行為層面。所以，組織變革根本的是文化的變革，人的思維方式、行為方式的變革，如果這些深層次的東西不去變革，理念不先行，人力資源的機制不進行系統的變革與創新，不能通過人力資源機制的創新去改變人的行為，去驅動人的行為改變的話，這種組織變革，流程變革，肯定是走形式。員工不理解變革而不愿跟進，變革的成本就高，變革的摩擦系數、沖突就大。很多企業在變革過程當中，之所以引起員工的不穩定，根本原因就是跟員工的溝通太少、溝通不暢，在組織變革過程中文化沒有先行。

問題四，企業文化理念與行為嚴重背離，為什么中國企業的制度成本高？

問題就是文化虛脫。我們現在的企業理念很多，我最近在研究大型國企時，把中國所有

理念完全可以跟國際接軌，甚至是現在國際上最時髦的理念我們全有。但問題是，文化僅停留在口號與時髦的詞匯上，好像企業文化就是提幾句口號，就是掛在墻頭上。當然，現在這種文化口號不僅掛在墻頭上，很多企業連廁所里都掛了。

問題就在于，文化理念只是一種在天上飄的東西，天上飄的東西會致文化的虛脫。一個企業的文化理念要落地要靠什么？必須要靠文化的建設系統，通過文化建設如何來牽引員工？文化是一個牽引機制，它告訴員工要朝什么方向走，怎么做才會符合企業的要求。但文化又不是自覺的行為，有時需要一種剛性、內在的驅動力。這種內在的驅動力靠什么？——靠人力資源的KPI指標體系。考核指標里面如果融入文化的訴求，所以對一個企業來講，文化建設要將文化理念融入到人力資源機制過程當中，融入KPI指標過程當中，如果不融入有時就會有問題。

另外，文化的本身是心理契約，正因為現在很多的企業缺心理契約，就導致企業的制度成本很高，企業行為與員工行為沒有自律機制。文化能形成員工的自律機制，企業的契約也有兩種，一種稱之為勞動契約，一種稱之為心理契約。勞動契約是依據市場法則確立雙方之間的權利、義務、責任，它是一個剛性的，它要解決的問題是要你按制度干，按流程干。另外一種契約是心理契約，是員工自覺自愿的認同企業對他的要求。有了心理契約，員工就解決了一個問題，是我要干，不是領導讓我干，不是制度讓我干，而是我發自內心的，我愿意承擔這份責任和工作。有了心理契約，管理成本就低了，不需要監督了，他能夠自覺、自動、自發地工作，管理成本、監督成本就低了。從這一點上講，如何通過文化建設，將文化理念融入到考核指標體系當中？如何通過文化建設讓員工能夠自覺、自愿地去工作？這一點就是現在文化建設所需要解決的問題。解決理念在天上飄、員工行為在地上爬的問題，解決制度管控成本高的問題，要靠心理契約，也要靠文化建設。

第五，為什么企業分權分利就分心？

企業高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量，這也是文化問題。為什么現在很多的企業一但形成不同的諸侯、不同的利益群體，企業內就會形成利益分化，人際關系越來越復雜？

首先是高層價值觀不統一，目標追求各異，同床異夢，缺乏一個共享的文化及共同的事業平臺，要解決這些問題還要靠文化。對企業文化建設來講，要使得一個企業建立三個共同體。第一個我們把它稱之為利益共同體。首先通過文化建設，把利益規則確定下來，大家彼此間建立一個共同的利益共同體。通過文化建設，明確未來企業要向何處去，我們從事的是一項什么樣的事業，形成一個事業共同體。再有，通過文化建設使得彼此之間有共同的核心價值體系，形成一個命運共同體。這是一個企業團隊建設的三個層次，從利益共同體到事業共同體，再到命運共同體。這個過程本身就是一個文化建設過程，就是一個企業不斷的從利益共同體上升到事業共同體，最終上升到命運共同體的過程。進入到這個企業，加入這個團隊，覺得這個企業有前途，愿意為這個組織奉獻自己的一切——從單一的利益共同體走向命運共同體，這個過程也是需要文化的過程。

第六，為什么企業待遇很好但仍留不住優秀人才？

很多企業老板遇到這種問題：為什么薪水也很高，給員工待遇也很好，工資水平也高于同行業水平，可還是留不住人才？企業能不能留住人才，不僅只決定于待遇。常言道，感情留人，事業留人，待遇留人，三者的力量綜合起來才能留住人才。而感情留人、事業留人本

身就是文化留人，企業內部如果人際關系復雜，彼此之間你防我，我防你，優秀的人才不愿意在這種文化生態當中，大家都是片面的業績導向，人人自危，最后也會找不到感覺。通過文化建設，如何優化一個企業內部的人才生態環境？如何通過這種生態環境的優化去提高員工的滿意度？提高員工的忠誠度？這也是我們需要解決的文化建設問題。

第七，企業能做多大取決于企業家的抱負與追求。

我們常說，一個企業的文化來源于企業家文化。中國很多企業在成長和發展過程中活不長，做不大，就是企業家的境界與抱負封頂。因為很多的企業家都是靠個人魅力、個人勇氣中國企業家在全球來講是比較自信的，為什么呢？他是靠自己一手打出來的天下，所以他特別自信。這個企業完全是靠自己赤手空拳打出來的，當外部環境發生變化以后，很多企業家不愿意改變自己。恰恰是因為過去成功的這種心態、成功的這種思維方式約束一個企業，企業家的境界就封頂了。企業家的境界和抱負就像一個天花板一樣，一個企業能做多大，首先取決于企業家的境界與追求，企業家的境界與追求提不高，這個企業的發展很快就頂到天花板了，做大不了。一個企業家做到一定程度，要有胸懷和抱負。韓國的三星老板李健熙曾講過一句話，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以換”。三星正是仗著這樣一種思維，由于老板個人境界的不斷提升和突破，為企業的發展不斷提供更為廣闊的空間。

大家可以看到，為什么中國很多的民營企業家跟職業經理人彼此間搞不好關系？我在中央電視臺做“對話”節目時，僑興集團老總講到一句話“請人來哭沒有眼淚”。講的是在廣東有些地方有一個習俗，家里親人死后請一批職業高手來哭，誰家請的職業高手哭聲越大說明越孝順。職業高手哭的好像非常悲哀，但仔細一看，這些家伙邊哭邊樂，這叫“請人來哭沒有眼淚，沒有感情”。再一個是沒法溝通。現在的很多企業家跟職業經理人打交道是一個非常痛苦的過程，彼此間的理念不一樣，文化不一樣，行為方式不一樣。所以，創業型企業家跟職業經理人之間很難溝通，很難有共同語言。很多的企業聘請職業經理人失敗，關鍵的原因在什么地方？我認為是在文化上，是職業經理人的文化和創業企業家的文化沒有融合，職業經理人沒有融入到企業中，作為企業的創業老板也沒有主動跟職業經理人深度溝通，沒有在關鍵問題上達成共識。比如，很多老板請職業經理人總是抱著太高的期望，總覺得花大價錢請了一個職業經理人就應能夠幫助解決所有的問題。但中國的勞動力市場的現狀是缺少一個成熟的職業經理人市場，很多職業經理人不職業。如果你請來以后對他期望過高，請人時的心態又是短期投機心態，寄希望于這個職業經理人能解決所有問題，那么，這個職業經理人就會有壓力，壓力太大，職業經理人的行為就變形，一變形業績就做不出來，老板就不滿意。所以，這是一個問題，因職業經理人所要做的事是要有助于企業管理系統的整體提升，但這是一個長期的過程。現在很多老板在過去就是在一個投機心態當中發展起來期望太高，使得職業經理人變形。

其次，用人上彼此之間缺乏信任，不能信守承諾。大部分情況是：請你時說的好，來了再次，職業經理人必須在一個理性的，系統的環境當中，才能把他的專業技能發揮出來。如果老板是天馬行空，個人意志決定一切，企業內部完全是人治，職業經理人進來后發揮不出作用。所以，中國企業家要完成從創業型企業家到職業經理人的過程，首先是企業家自身的行為、思維方式要轉型。如果你的行為方式、思維方式不轉型，是很難跟職業經理人打交道的。另一方面，職業經理人也必須要改變心態，站在企業的角度思考問題。所以在這個過程

當中，企業家如何進行思維的轉型和行為的轉型？如何提升自己的境界、抱負與追求？如何改變自己的行為？如何從過去的沖鋒隊隊長、救火隊隊長轉化成為一個企業家？——這是中國很多企業家所面臨的一個檻。這幾年在企業咨詢時很重要的一條，就是如何去幫助企業家完成角色的轉型，提升他的境界與追求。通過文化建設，讓企業家能夠進行自我反省，能夠認識到自己過去的那些行為已需要改變，要適應新的環境變化，完成自身角色的轉型和行為的轉型，這個過程是一個長期的過程，也是一個文化建設的過程。所以，企業文化建設過程中，企業最核心的一點，是企業家自身要進行轉型。

第八，為什么計劃經濟體制所形成的文化對企業的影響最大，造成的障礙最大？

很多人都在關注和思考中國傳統文化對中國企業的影響。但我認為，中國的企業就目前來講，真正約束中國企業走向國際化走向市場的，是受長期計劃經濟的影響。假、大、空的對中國國民的影響很大、很深遠。即使是很多民營企業也深受其影響。民營企業有一個普遍的現象，即中國越來越多的民營企業越來越像國有企業，為什么呢？并不是因為民營企業的組織形態等越來越像受計劃經濟影響的國有企業，是因為很多雖是民營企業，但腦子里面重權利，重職位，做事說話喜歡假大空，重議論不重行動，這種習性到今天對企業仍具有重大的約束作用，這種辦企業的思維慣性是受幾十年的計劃經濟的影響所導致。

企業做大后，計劃經濟的烙印和影響潛移默化，像一只看不見的手引導著民營企業，最終越來越像國企。我去過一個民營企業，這個企業竟然設了一個辦公廳。按照中國的行政機構設置標準，一個組織要設辦公廳，這個組織就應該是部級單位，辦公廳下面要有處，處下面要有科，科下面有股。這個企業為什么搞一個辦公廳？為什么要按部級單位設計？當我們和企業的高層討論這個問題時，他講，這跟企業所處的社會文化環境有關，他們的很多客戶要么是國企、要么是政府事業單位，這些客戶都有著非常強的官本位意識、官僚文化。很多都是局級單位，副部級單位，很多客戶代表都是局級或副部級干部，你不應付的話就很難做生意。去年，我去浙江一個村辦企業做咨詢，這個企業年銷售當時已達幾個億，是在全國小有名氣的企業，當企業的董事長與我交換名片時，我發現一個非常有趣的事情，名片上，在董事長的稱謂后還加了一句話“縣委組織部認定的副科級干部”。如何通過文化建設去強化優

第二篇：中國企業走向拉美面臨的問題與政策思路

中國企業走向拉美面臨的問題與政策思路

拉美所課題組

一、拉美地區進入新一輪經濟增長周期，中國企業應把握機遇

2005年，拉美地區的GDP總額23000億美元左右，人口為5.35億左右，人均GDP約4300美元，形成了18000億美元的消費市場和5000億美元的進口市場。2006年~2010年將是拉美地區新一輪經濟增長周期，年經濟增長率將為3%~4%。新一輪經濟增長會給中國企業帶來三大機遇。

第一，貿易機遇。中拉貿易已連續幾年保持25%以上的增長速度。2005年，中拉貿易額預計為480億美元，2006年可達到600多億美元。

第二，投資機遇。2006年~2010年將是拉美地區自1960年以來的第三個投資增長周期，設備更新和廠房改造將是新增投資的一個重點。墨西哥的客戶工業和南部美洲（特別是巴西、阿根廷）的工業企業，其大部分機械設備需更新換代。

第三，市場機遇。2004年~2005年，被長期壓抑的消費開始釋放出來，整個地區的內部消費趨于旺盛，需大量進口中間產品、零配件和普通消費品。

二、中國企業進入拉美市場面臨的主要障礙

第一，普遍性障礙，即中國企業實施“走出去”戰略進程中面臨的普遍性障礙，如經濟實力較弱，競爭能力較小，在開放程度和國際化程度相對較高的拉美地區，顯得力不從心；品牌知名度不高，市場開拓難度較大；消費者對中國企業生產的商品存有一定程度的偏見，認為中國企業生產的產品就是便宜貨，優質優價的中國產品，較難被拉美地區的消費者廣泛接受；中國企業之間、華人華僑之間在一定程度上存在著無序競爭甚至是惡性競爭，等等。

第二，知識障礙，即缺乏對拉美市場的認識和了解。同對歐、美、日等的認識相比，中國企業對拉美的了解遠遠不足，特別是對拉美地區的產業環境、市場環境、法律政策、工會及勞工政策、投資政策、企業文化、消費文化等缺乏系統的認識和了解。

第三，貿易障礙，即中國企業向拉美地區出口面臨的天然性障礙和制度性障礙。距離較遠是天然性障礙，在一定程度上影響著人員往來和貨物運輸，貿易的時間成本和運輸成本相對較高。反傾銷和“特保”措施是制度性障礙。巴西、墨西哥、阿根廷3國是對中國商品濫用反傾銷和“特保”措施的代表，其行為在拉美地區（甚至在其他發展中國家和地區）產生了不良影響，阻礙著中國企業向拉美地區的正常出口。一些受害的中國企業（特別是中小企業）和華人華僑被迫采取非正常手段進行出口，致使局面有進一步惡化的趨勢。

第四，投資障礙，即經濟風險和政治風險。經濟風險表現為投資環境復雜。拉美地區經濟增長速度相對較慢且起伏不定,美、歐、日的資本已在拉美地區居主導地位。在南美洲，西方發達國家的資本在金融、貿易服務、通訊、礦產和能源等領域居主導甚至壟斷地位；在墨西哥、中美洲、加勒比地區，美、歐、日、韓等的跨國公司在出口加工工業（特別是汽車、電子、紡織和服裝等行業）、金融、貿易服務等領域居主導甚至壟斷地位，銀行和保險業對中國企業開拓拉美市場的支持力度還不充分。政治風險主要表現在兩大領域。一是代表弱勢產業的政客和媒體，鼓噪“中國威脅論”，極力主張限制中國商品和資本進入。二是在礦產、能源等自然資源領域的投資，其政治敏感性更高，較容易受東道主國內部政治、雙邊關系、國際政治等因素的影響，如中國與拉美國家在自然資源領域的合作引起了美、日的高度警惕和干擾。

第五，經營障礙，即經營風險很大。據了解，中國在拉美地區投資的項目，大部分經營不善，虧損嚴重，驚呼受騙。主要的經營風險有三個。一是市場營銷風險，拉美地區有分期付款的消費傳統，中國企業短時間內難以適應，因此，在分銷環節存在著一定程度的貨款流失。二是勞工風險，企業文化和用工制度與我國差異較大，許多企業因勞工問題陷入困境甚至倒閉。三是法律風險，不知不覺中就違反了當地法律，給日常經營帶來很多困難和麻煩。

三、政策思路

第一，中國與主要拉美國家之間進行雙邊或多邊局部自由貿易安排，確立明確的貿易爭端解決機制，減少或局部消除制度性貿易障礙。中國與智利簽訂的自由貿易協定，從內容來看，是一項雙邊局部自由貿易安排，它開啟了中國與拉美國家的局部自由貿易之門。美洲自由貿易區的談判進程暫時受阻，為中國與拉美國家的雙邊或多邊局部自由貿易安排提供了較好的機遇。中拉之間的互補性較強，即使是墨西哥、巴西等與中國具有一定程度競爭的國家，也有許多互補性很強的合作領域。因此，在認真研究和分析的基礎上，本著優勢互補、求同存異、制度創新的原則，中國與其它拉美國家簽訂自貿協定是完全可行的。繼智利之后，巴西、阿根廷、墨西哥等其他拉美大國均可作為中國在拉美地區的自由貿易協定國。相比較而言，與墨西哥進行自貿談判、簽訂自貿協定的戰略意義較為突出。近來，墨西哥學者開始關注中墨兩國的自由貿易問題，并提出愿與中國學者共同研究這一問題。

第二，積極參與美洲地區的一體化進程，為企業進入拉美地區打造良好平臺。歐、美、日等發達國家的經驗表明，一個國家的企業要成功地進入拉美地區，政府首先要有所作為。研究表明，美洲地區的一體化（其最終結果極可能是美洲自由貿易區的建立）會給中國帶來更多的機遇。在推進美洲地區一體化進程方面，中國與美國、墨西哥、巴西等國家較少利益沖突，經過協商和協調，可達成共同的目標。拉美地區的基礎設施已對外開放并鼓勵外資進入，但由于風險較高，所以歐美資本尚未大規模介入。我國可以勞務換資源、以勞務換市場的特殊安排，來規避和降低風險，即：我國輸出資金、部分設備和勞務，在南部美洲地區換回戰略性自然資源，在巴拿馬運河以北的拉丁美洲地區，換取中墨自由貿易安排和與中美洲國家的外交關系，進而獲取相應的市場。第三，鼓勵和支持企業“集團軍”式地進入拉美地區，提高綜合競爭能力和抗風險能力。政府要發揮好組織功能、引導功能和服務功能。組織有實力、信譽好的企業，按照市場機制組建企業團隊；引導企業的局部利益與國家的戰略利益相結合；在信息、融資和投資保護等方面，提供及時、優質的服務。跨國公司在拉美地區的投資戰略可分為三大類。第一類為資源尋求型投資戰略，其主要投資地是安第斯集團、阿根廷、智利等，主要投資領域是石油、天然氣和礦產部門等。第二類是市場尋求型投資戰略，主要投資地有巴西、阿根廷、墨西哥等拉美地區大國，主要投資領域有金融、通訊、能源等部門。第三類是效率尋求型投資戰略，主要投資地是墨西哥和加勒比地區，主要投資部門有汽車、電子、服裝等。不同類型的投資戰略，其特點和要求有所不同。企業要認真研究，慎重決策，充分準備。

中國企業要想打開拉美市場并不是件容易的事情。

據《中華工商時報》報道，中國國家主席胡錦濤本月11日開始的“拉美之行”，將國人對拉美地區的注意力由前一階段的“拉美化”轉移到“拉美機遇”上。

中國社會科學院拉美所副所長江時學對此表示，拉美擁有豐富自然資源，市場龐大，但打開拉美市場并非易事。

江時學介紹說，中國經濟的快速發展，對能源產生巨大的需求，而拉美國家擁有豐富的自然資源，除了森林資源以外，該地區還有豐富的礦產資源，有些礦物的儲藏量甚至居世界前列。

“可以這樣說，在能源領域里，中國所缺少的一切資源，拉美都具備。從大豆到羊毛，從木材到石油。”

江時學介紹，最近幾年，中國和拉美一些國家開始在能源領域進行合作。譬如中石化在委內瑞拉投資已有一段時間。

江時學認為，拉美國家在世界市場上的這種“原料基地”和初級產品“供應者”的地位不容低估，中國經濟快速發展所需的大量資源，完全可以從拉美進口。

江時學同時表示，中國企業可以在拉美找到商機。

“拉美有5億多人口和將近2萬億的經濟總量，這樣一個龐大的市場，中國企業絕不應忽視。”江時學說。

具體來說，江時學介紹，中國的勞動力密集型產品和有一定科技含量的機電產品在拉美國家十分受歡迎，拉美很多國家每年都要從中國大量進口這樣的產品。

盡管市場龐大，但打開拉美市場并非易事。江時學稱雙方在文化方面的差異或多或少地制約了中國企業向拉美市場的發展。

除此之外，江時學說，交通運輸不便也為中國企業帶來很大的不便。中國與拉美遠隔重洋，迄今為止，中國與拉美尚未開辟空中直通航線。雖然中國與一些拉美國家有海上航線，但是中國的商品要穿過太平洋海運到拉美，至少需要45天的時間，而這還必須是在拉美國家的碼頭工人沒有罷工的情況下才能實現。（南美市場開發的難點 1 2 3 4

不少外貿同行抱怨說，公司分給我南美市場，可開發一，二年感覺業務總是停滯不前，也找不到有效方法。我總結了幾點，1、語言關，南美好多企業網站倒是有，但主體語言，除巴西官方語是葡萄牙語外，其余幾國主要是西班牙語，用英語的公司并不多。這給業務交流帶來一個大難題，如果無法溝通何談業務。說到學習這門語言，我想很少有業務員會這樣做，本身你也不知道你的業務市場在那兒能有多大量，而且公司的業務調整的話，語言又是白學了。等你學得差不多時（要很長時間），公司看無進展，“小周，你來負責非洲市場吧”，2、信息關

南美的海關，稅務等信息雖間歇性可以從網絡上查到，但并不如北美國家的信息資源豐富，要懂條條框框不是件容易的事，特別是清關手續，報關手續有著他獨特的規定與程序，很讓人抓頭

3、付款關

這些國家的付款方式比較讓人擔心，L/C客戶不做，T/T吧，他給你說國家有外匯管制，唉，做也不是，不做也不是

4、騙子關

這些國家有為數不少的騙子，讓你防不勝防，一次失誤可能就會讓你丟掉工作。讓人心里沒底

愛上她，她有天生麗質；靠近她，更有黃金遍地

為什么是南美洲？

在“中國制造”不斷地遭遇歐美市場的“反傾銷”、“反壟斷”、配額限制等種種阻擊的今天，力圖打破貿易壁壘尋找企業發展出路的中國企業下一個著陸點將在何處？

除了南美洲，還能是哪里？！

放眼世界，歐美市場一直是各路商家極力開拓的市場，但是，當地完善的經濟和工業體系以及嚴密的貿易壁壘，讓中國企業的準入成本及投資風險都變得十分巨大。南美洲幾乎成為發展中國家的企業拓展海外市場的最后處女地。同時，拉美經濟近幾年發展的強勁勢頭已經引起了世界范圍內政治家及經濟學家們的高度關注。據聯合國最新公布的報告顯示，2004年拉丁美洲和加勒比的經濟增長5.8%。經濟的高速發展帶來的是進出口需求猛增，而在整個南美洲除了巴西和阿根廷的工業結構相對健全以外，其他國家的工業結構還處在未完全發育狀態，大量市場空白亟待填補，為發展中國家的企業創造了理想的市場機會。

另一方面，中國工業的高速發展，需要大量的原材料，如大豆、鋼鐵、銅、棉花、木材、魚粉等物資。而拉美地區則正是一個庫存豐富的“大貨倉”。正如經濟學家趙曉所言，“在復雜的國際經濟貿易環境下，南美洲是中國走出去極重要的方向，因為中國經濟和南美洲的經濟互補性最強。”

為什么是智利？

智利被經濟學家稱為“拉美最穩固最開放的經濟體”。據美國傳統基金會報告，智利經濟自由度全球排名第11位，遠遠高于巴西、阿根廷等國家，為拉美國家之首。在國際貿易上，智利也是全球最低關稅的國家之一。智利是影響南美的3億消費者的貿易平臺和投資平臺。智利的法制健全，社會環境和政治環境穩定，政策和管理透明。智利的北部經濟特區伊基克是南美最大的自由貿易區，今年開始可接納巴拿馬級的巨型貨輪，那里是輻射中南美的樞紐，是南美最大的物流基地。

中智兩國高層領導高度重視兩國的經貿合作。2005年1月中國和智利進行商洽雙邊貿易協議，智利成為中國在拉美啟動的第一個雙邊貿易談判國家。為促進兩國間的貿易進展，智利國家政府及伊基克市政府特批于2005年11月舉辦“首屆南美洲中國商品博覽會”。為此撥出150萬美元的專款，對周邊的10個國家和100座城市進行中國商品博覽會的市場推廣，計劃組織和吸引3萬專業采購客商和30萬觀眾來參加博覽會。

為吸引更多中國企業參展，智利方面專門制定了特別的優惠政策，如：本次參展企業的商品全部享受免稅待遇；展會結束后，中國企業可以得到更加優惠的準入條件，直接在伊基克貿易區ZOFRI設立公司，參展商品可直接轉化成運營資本，在當地進行注冊，等等。

更重要的是，智利是目前世界上參加雙邊和多邊自由貿易最多的國家之一，它已與41個國家簽訂了自由貿易協定。那些在智利投資設廠的國外企業，其商品最終價格的35%在智利國內完成，即被視為“智利制造”，享受智利商品的同等待遇，可以零關稅或低關稅進入國際市場，回避貿易壁壘。對于意欲拓展國際市場的中國企業來說，如此良機，不可多得！！

到伊基克去，你會愛上她

伊基克市本身就是一個旅游城市，其獨特的沙漠與海洋結合的完美的氣候條件和獨特的地理條件，使得她如一位麗質天生的佳人，讓人一見傾情。伊基克近400年沒有下過雨，海洋的濕潤造就了這里溫馨的環境，夏季溫度18-27度，冬季最冷的氣溫也達到13-18度。一年四季，這里充裕的陽光、細膩的沙灘、舒適的賓館以及豪華的賭場，吸引著大量的國內外游客。其獨特的地理環境，使之成為世界上為數不多的極限運動集合地，每年有大量的極限運動愛好者在這里滑翔、潛水、沖浪和沙漠飚車。

到伊基克去，去體會她浪漫的拉美風情，去享受她帶給你的成功喜悅。拉美

D2：古巴ＢＧ 海地Ａ 厄瓜多爾 尼加拉瓜

D1：安提瓜和巴布達 阿根廷Ｆ 多米尼克 多米尼加共和Ｂ 危地馬拉

圭亞那 洪都拉斯 牙買加 巴拉圭Ｄ 圣盧西亞 蘇里南 委內瑞拉Ｂ C2：伯利茲Ａ 玻利維亞 巴西 哥倫比亞 薩爾瓦多 秘魯

C1：巴巴多斯 哥斯達黎加 墨西哥 巴拿馬 特利尼達和多巴哥 烏拉圭

B2：巴哈馬群島 智利

B1：波多黎各

大洋州

D2：基里巴斯 馬紹爾群島 密克羅尼西亞 瑙魯 帕勞 湯加 瓦努阿圖 D1：斐濟 巴布亞新幾內亞 薩摩亞 B1：新西蘭 A2：澳大利

北美洲

A2：加拿大 美國

備注：

1.Ａ------CILC(confirmed irrevocable letter of credit), 只承保可接受的買家所在國銀行開具的保兌信用證方式結算的出口

B-------ILC(irrevocable letter of credit),承保IL/C以上方式結算的出口，包括IL/C,CIL/C C-------DP(document against payment),承保DP以上方式結算的出口，包括IL/C,CIL/C,DP D-------12mo，因拖欠索賠，等待期延長至１２個月

E-------SC(special conditions),特別承保條件。對于與被保險人進行首次交易的新買家，商業風險賠付比例為50%。F-------OFFC，暫停承保 G-------CBC 個案處理 2.E類國家為不予承保的國家

提醒大家凡事不要太絕對，這只是市場總體概況，不排除小地方有信譽好的客戶，信譽好的國家也有騙子的情況發生。還有要根據自己產品來定市場，以上分類不是絕對的，僅供參考。

第三篇：中國企業當前面臨的困難與存在的問題簡析

中國企業當前面臨的困難與存在的問題簡析

關鍵字： 中國企業管理問題

新世紀隨著經濟的高速發展，我國企業面臨著新的困難與挑戰，也無可避免地遇到了新的問題，特別是我國加入WTO之后，這些困難與問題變得更加嚴峻。中國企業當前面臨的困難和存在的問題如下：

一、戰略缺位是中國企業面臨的最大問題

雖然大部分中國企業家都認為自己在戰略方面很強，缺的只是執行。但在實踐中并非如此，戰略缺位依然是中國企業的最大問題。

據專家介紹，一些培訓專家常常要求參與培訓的高管人員在五分鐘之內把自己所理解的公司戰略寫出來。但至今也沒看到那個企業的高管團隊可以寫出一致的公司戰略，包括一些相當知名的企業。與此相對應的一個有趣現象是，不同企業寫出來的戰略，反而有相當大的相似性，如果掩去公司名字，這些應該代表企業核心經營理念的戰略描述甚至完全可以互換。而中國企業的戰略缺位最直接的表現是戰略趨同。產品屬性相同的企業自然不足為怪，就是不同屬性產品的企業，其戰略思想、手段、方式也如出一轍。因此在目前的狀況下，中國企業必須學習戰略思考的能力，以戰略為進一步發展的根本契機，才能夠在新一輪的競爭中免遭淘汰。

企業管理基礎薄弱；企業信息化基礎較差：目前國內中小型企業的信息化應用水平還處在建立企業內部局域網和郵件系統、外部網站等方面，而應用較好的企業則集中體現在企業局部的業務和管理環節的應用上。目前的信息化整體水平還不足以全面支撐起企業管理提升的目標。企業管理變革的阻力大：舊的管理體

制、對既得利益的維護而對變革的天生抵制、員工的觀念和意識不到位等多方因素都會對企業的管理變革產生較大的影響,咨詢公司解決信息化問題的綜合能力不高：目前國內大多咨詢公司不具備進行管理提升和信息化規劃與信息化實施的綜合實力, 咨詢公司解決方案的客觀性和中立性不夠：目前大多管理咨詢公司與軟件廠商捆綁銷售，在進行管理咨詢和信息化規劃時往往會脫離企業的客觀需求而帶有極大的傾向型, 企業信息化實施缺乏系統的規劃：企業在實施信息化系統之前對項目整體過程如產品選型、實施階段、達到的目標、后續升級、投入產出等環節往往缺乏系統性的規劃和思考,企業資源和能力不足：許多企業由于在資源、管理與執行能力等方面的欠缺，企業缺乏實施信息化的基礎。

二、中國企業會計管理中的幾個問題

1、關于企業管理經驗的學習問題。

“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業管理中一個很大的問題。改革開放以來，我們四處學習外國企業的成功經驗。企業贏了是賺的，輸了是“交學費”——我們的企業資金有限，但是學費卻沒少交，然后學到的經驗卻與付出不成比例。改革開放初期，由于剛剛打開國門，中國企業對市場經濟的發展規律還不了解，參照學習他國經驗無可厚非，但是走到今天，改革開放已經20多年，并且中國已經加入WTO，如果我國的企業還在摸著石頭過河，結果只能在激烈的競爭中慘遭淘汰。要想在新世紀如高樓林立的企業中獲勝，唯有擁有自己的企業特色，才能有立足之地。

2、關于企業管理者間溝通問題。

中國企業在規模小、管理人員少時溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬人時，溝通就容易出現問題。多年來，中國許多企業往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在絕大部分情況下，企業的溝通多數是通過老總的命令、企業的文件、報告會來實現的。然而這種單向溝通是有很大風險的，因為在單向溝通的過程中，信息往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向全方位的溝通模式轉變。

3、“人治”與“法治”分不清。

企業的管理者市場感覺好的制度總是無法得以貫徹實施，原因在于我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運轉，靠個人的行為去維系企業的生存，沒有真正建立一套法治的系統來管理我們的企業。有許多企業雖然以“法治”標榜，然而企業的管理者自己卻脫離不了“人治”，上行下效，“法治”成了一紙空文難以實行。另外，中國企業的經營權和所有權往往是分不開的，在兩權不分離的模式下，企業也很難實現真正的法治管理。

4、企業制定制度有隨意性。

企業的管理制度不能前后統一，使得其制度的執行缺乏公平。當企業的制度成為了一紙空話，企業的正常運行、人員管理都成問題，企業如何能夠順利運行？當一個企業不能順利下達命令，管理人員不能掌握企業的運行狀態，這以為意味著這個企業正走向滅亡。

5、企業“自滿”、不思進取。

當企業發展到一定程度，占領了一定的市場和取得了很好的利潤之后，作為企業的管理者不免產生自滿的情緒，開始倦怠著眼當時的市場環境，而是沉迷與先前戰勝對手的喜悅之中；當他們達到了新的目標，占領了一個新的市場，便會漸漸習慣與當地，不愿離開這塊“舒適區”。然而市場競爭是不會停止的，過了一段時間你的市場或許就會被他人部分的取代，隨著市場的逐漸流失，企業將有可能面臨破產的危險。

中國古人就曾教誨我們：“人無遠慮，必有近憂！”、“預則立，不預則廢”，我國企業存在諸多的問題和困難，更應該時刻保持著憂患意識，時刻警惕新問題的出現及努力解決舊問題，才能夠在市場競爭激烈的今天保持長興不衰。

第四篇：現代職業女性面臨的十大問題

現代職業女性面臨的十大問題

文/馬燕

現代職業女性在事業發展上會遇到很多問題，其中最典型的有以下十種：

一、對自己認識不清。

職業進展到一定階段，很多女性對自己的認識反而模糊了。有的女性會在機會面前瞻前顧后，猶豫不前，有的會過于追求變化，而放棄有發展前途的工作。

二、年齡恐慌癥。

近來，由年齡而產生的恐慌心理在女性中彌漫開來。她們面臨隨時被老板解雇的風險；又因年過三十五歲而被眾多招聘信息排斥。常小姐大學畢業即進入外企工作。她的年輕和高薪一向為人所羨慕。十多年之后的今天，她的心情開始沉重。周圍的中年同事一個個走出外企，使她不得不為自己的前景擔憂。她想到國有企業或機關謀一份穩定的工作，可是，幾乎所有的招聘條件都要求“年齡在三十五歲以下”。這種條件給她很大的打擊。

三、心理疲勞。

隨著閱歷的增長，職業女性對工作的新鮮感逐漸減少，不少人出現了莫名的疲勞感。這種來自心理的疲勞感降低了工作效率，也會削弱職業女性未來發展的競爭力。

四、寂寞。

曾有位在外企做管理者的女士對我說：“我什么都有，就是沒有朋友和快樂；我什么都不怕，就是怕寂寞!”這的確是不少現代人為了獲取物質上的富足而付出的代價。不管是職業女性，還是在家做太太，也許都曾有過這樣的感受。盡管生活和工作繁忙而緊張，可是一旦停止忙碌，在夜深人靜的時候，就會從內心涌出一股渴望，渴望將心中的煩惱、幻想和情感向人傾訴。但是，很難找到可靠的、有耐心的、能夠溝通的聽眾。競爭的社會，繁忙的生活，使得人與人之間的相知相愛變得很艱難，讓人覺得身體存在現代化的城市里，但心靈卻滯留于荒蕪的沙漠中。

五、自信心不足。

事業發展不順利的時候，很多女性懷疑自己的能力，這在很大程度上是因為她們的自信心不足，過多地消耗了她們的精力和時間，減弱了她們追求成功的動力，影響了工作效率。

六、目標游移。

許多職業女性愛跟別人比較，總覺得自己處處不如別人。這種來自內心的干擾，容易使職業女性被外界的目標所遷移。

七、知識更新不快。

曾經一度外貿專業很是熱門，但是現在，經貿大學的畢業生比比皆是，已經不再搶手。信息時代需要更新，更快，更系統化理論化的知識人才，而這正是許多職業女性所欠缺的。

八、觀念跟不上時代。

社會發展到現在，許多觀念已經漸漸被摒棄，但是一些職業女性的思維定勢還停留在過去的年代。

九、薪水缺乏癥。

薪水僅僅是一個人維持生活或者僅僅是維持生命的一些基本生活資料。城市中大多數女性屬工薪階層，拿國家的薪水過日子，因此也僅僅能維持中等生活水平而已。然而在飛速發展的時代面前，物質的極大豐富，一些先富的大款們奢華的生活往往在各個方面強烈地刺激著城市人，以前作為城市人的那種優越感也漸漸消失，安于現狀的心理也不平衡起來。生活在這樣一個繁華的都市，耳濡目染著都市的物質文明和現代氣息，作為占絕大多數都市女性的工薪族，時常感到薪水缺乏，囊中羞澀。

十、緊張癥。

中年職業女性是社會的中堅力量，是單位的組織、業務、技術骨干，是家庭的棟梁，上要照顧老人，下要撫育子女，在社會和家庭中都處于承上啟下的角色。她們參與的社會活動較多，為事業、家庭和子女而奔波，是最繁忙最勞碌的人群。還要在上下級、同事、家庭等縱橫交錯的人際關系中角逐。她們承受的各種壓力較大，工作、生活節奏也較快。諸多的社會心理因素，常常使她們整天處于一種高度緊張的精神狀態之中，有的學者稱其為職業女性“緊張病”。

第五篇：中國企業全球化十大模式

中國企業在全球化的道路上，根據自身的優勢和特點，發展出了各自不同的模式

海爾安營扎寨模式

海爾是國內企業較早走出去的企業，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業在海外建立自己的生產基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當地企業形象，以便更好地更多銷售自己在當地和中國所生產的產品，避免更多的關稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產基地。這種模式的優點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關稅，但挑戰是成本較高。

TCL品牌共享模式

TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結合，帶動國內產品走出去，如TCL和德國施耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結合，帶動了TCL產品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。這種模式的優點是品牌長期的共享，但也有很大的風險，從長遠來看，還是需要最終推出自己的品牌。

聯想借船出海模式

聯想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購IBM個人電腦部使聯想一躍跨入世界500強行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關鍵的還在于雙方企業文化的融合和聯想國際化團隊的整合能力。聯想國際化的進程準備已有一段時間，從聯想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰是兩個公司文化的融合和國際人才的使用。

華為技術領先模式

華為的摸索是一個中國企業注重建立和開發自己的技術體系，有明確的國家市場目標，先占領發展中國家市場，后大力出擊發達國際市場，形成了自己品牌的拳頭產品和優勢，國際銷售已占到公司銷售的50%，是中國企業走出去較為成功的一種技術導向的模式。其模式的挑戰性是如何更進一步的技術創新而又避免知識產權糾紛。

長虹產品代理模式

長虹的產品代理模式從形式上來看，是中國在現階段企業走出去的一種主要模式。國內許多企業產品的出口主要依靠海外的代理。這種模式的優點是產品出口有現成的指引或渠道，可以獲得一定的利潤，缺陷是企業自有的品牌不突出，有時過于依賴海外代理，有時甚至有回收貨款的風險。

中石油、中海油資源互補模式

中國目前還有不少大中型國有企業在石油、天然氣、礦石和林業等資源方面需要走出去尋找新的資源來支撐國內經濟更大的發展。這種模式一般是政府主導的國有企業為主，是中國為自身需要企業在海外發展所必不可少的一種模式。這種模式一般投資額較大，其挑戰是如何加強可行性研究，加強監管，如何避免決策失誤和損失。

中國企業海外上市，借雞生蛋模式

中國企業這些年來還有一種也可稱為走出去的模式，就是到海外上市。中國目前已有上百家的企業在海外上市，包括中國電信、中國網通、中移動、中聯通、中石化等一大批國有企業，也包括新浪、亞信、搜狐、UT斯達康，盛大等一大批新經濟的企業。這是中國在新的形勢下利用外資的一種更有效的新方式，不僅靠走出去借助國外市場帶回了新的資金，也帶回了更加規范化的經營管理模式。

溫州星火燎原模式

中國企業走出去的這些年也出現了一種方興未艾的星星之火、可以燎原的溫州模式。這種模式主要是一些中小企業。他們利用在海外的親戚朋友或其他網絡，把中國的一些有競爭力的產品推銷到世界各地，如溫州鞋、義烏小五金、溫州打火機等，產品燎原到全世界。這種自發的、通常是家庭型的企業往往有著非常強大的靈活性和活力，是中國中小企業大面積走出去的開始，具有中國特色，是一種值得鼓勵的模式。但是這種模式的挑戰是如何加強行業協調、對當地文化的理解和在海外有序的管理，避免出現像西班牙燒鞋事件的發生。

對外承包工程模式

這種模式是一種相對傳統的模式，主要是到海外更大的市場去承攬工程。在這方面可以充分利用中國的比較優勢，中國政府對此也比較重視，也培養出了一批在國際上能排上名的中國跨國承包公司，如中建、中土、路橋、港灣公司等。隨著伊拉克重建工作的展開、中東局勢的逐步穩定，國際承包市場還會給中國企業帶來更多的機會。

勞務合作模式

勞務合作模式是中國企業可以組織勞務出口的一個有巨大潛力的事業。中國是一個勞動力的資源大國，中國在向海外派勞務人員、海員、護士、研修生、廚師、甚至家政服務人員方面都有巨大的潛力可挖。現在農民工都可以進城務工了，中國也可以鼓勵素質高的勞務人員大踏步地走出去。中國在過去20多年中在這方面也積累了豐富的經驗，可以進一步總結和提高。

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