第一篇：中國企業對于企業文化越來越重視

--摘自2011年7月蔣錫培接受《中國經營報》采訪時的談話

背景分析

在一些管理者看來，企業文化有些軟，看不見，摸不著，對其在組織中所起的作用持懷疑態度。但蔣錫培認為，企業文化屬于軟實力，是無形的，是一種價值觀、愿景和精神等思想的整合，實際上是組織的先導和燈塔。“很多管理書籍提出'渠道為王'，我認為，要打造百年企業，還是'文化為王'。”

什么能讓組織的所有員工共同發出一種聲音？什么才能使得團隊萬眾一心？什么才能牽引團隊的思想？答案就是組織的文化，文化的極致可以做到“建立信仰、凝聚人心、牽引思想、統一行為”。優秀的企業文化可以削減管理成本，提高管理效率，推動組織較快實現目標。

中國企業對于企業文化越來越重視，但是存在一種誤區，即為做而做，形式大于內容，各種價值和理念層出不窮，似乎企業文化能“喊出來”，能“設計出來”。事實上，說到底，管理在于細節，而企業文化在于落地、宣貫和實踐。

企業文化如何“落地”，說到底企業一把手言行舉止首先要落地，企業一把手的思想理念、行為規范首先要符合組織的價值觀和文化理念，只有這點做到了，企業文化才會有說服力。推行企業文化最有效的方式是講故事和案例，特別是企業領導的故事和案例，這是抓住企業員工內心的一把“鉤子”，沒有了故事和案例，企業文化就顯得那么蒼白。

以遠東為例，遠東倡導一種學習文化，打造學習型組織。無論官位大小，地位高低，在蔣錫培看來，“三人行，必有我師”。從企業領導者貫穿到整個組織，遠東視學習為員工最大的獎賞和福利，遠東斥巨資打造遠東大學，每年投入上千萬元開展員工的培訓。

行動指南

企業文化就像一座大熔爐，它是商學院培訓不出來的，也是咨詢公司設計不出來的，而是企業的老板和員工一點一滴實踐出來的。

3月3日“和靈”是邁向成功的大智慧

企業持續發展的動力，源遠東的企業文化繼承了中國傳統文化中以“和”為本的傳統思想，而且在多年的經營實踐中摸索總結出了以“靈”為術的文化方法論。“和”集中體現在“五個

滿意”和科學的企業發展觀上。“五個滿意”是指讓客戶滿意、員工滿意、股東滿意、政府滿意、社會滿意；科學的企業發展觀是指以利潤、銷售回款增長、資產周轉速度、資產負債率為主要考核指標，推行穩健的財務政策，堅持短期發展和中長期發展相結合，堅持產業經營和資本經營協調發展，保持有形競爭和無形競爭能力同步提高。

“靈”的方法論則表現在三個方面：發展生產力，謀求經營機制的靈動；提高應變力，培育治理結構的靈敏；倡導先進文化，塑造遠東員工的靈魂。

在兩者的關系中，“和”是遠東文化的核心，在企業的多次制度變遷中被反復印證是有益的、有價值的企業理念；“靈”是遠東文化的方法論，是在以“和”為本的基礎上的文化表現形式。“和”與“靈”是遠東企業文化的核心和精髓，正是在這種企業文化的推動下，遠東不斷發展壯大。

行動指南

以“和”為本，以“靈”為術。

3月4日傳統文化是寶藏

中國的企業家很幸運，因為我們的祖先圣哲給我們留下了儒家、道家等文化瑰寶，使我們在進行企業管理時增添了很大的智慧。企業經營管理中所遇到的各種問題，也就是社會中所存在的問題的反映。傳統文化主張中庸、以柔克剛，是企業化解矛盾的重要手段。

--摘自2010年10月蔣錫培的微博

背景分析

2006年，在蔣錫培的推動下，遠東曾經在中國企業界掀起了一場大討論--中國企業向誰學習，并由原遠東副總裁、現遠東首席投資官卞華舵執筆撰寫了《大思維--中國企業向誰學習》一書，書中提出了企業管理的五大智慧源泉，其中第一個就是中華古代文化。

作為一位現代企業家，蔣錫培酷愛國學和中華傳統文化。在構建企業精神和企業文化體系的過程中，如何汲取中國優秀的傳統文化和國學精粹，融合西方先進的科學技術和管理思想，在企業經營管理實踐中，探索和建立遠東經營管理模式，是蔣錫培一直思索的重大課題。

為此，在每年的重大培訓中，他都會邀請國內著名的國學大師來遠東作演講，進行中國傳統文化和思想的培訓。通過研讀學習《大學》、《論語》、《中庸》、《孟子》等儒學典籍，提

煉解析“仁愛”、“中庸之道”、“人和”等文化精髓，遠東的企業精神和企業文化有了源源不斷的精神食糧。

可以說，遠東“和與靈”的企業文化處處透露著中國文化的韻味。其中，“和諧”是儒家思想的核心，“靈”是道家思想的精要，與“易學”智慧血脈相通；“和與靈”與佛學教義及精神指向一致，“和與靈”體現了易學、儒學、道學、佛學的精神。

以“和”為例，在儒家的“中庸”、道家的“無為”和佛家的“慈悲”之中，都詮釋了“和”的哲理。儒家突出“人和”，在哲學上主張“天人合一”，在政治上主張“中庸之道”、“和而不同”，以處理社會矛盾。道家突出“天和”，主張“人法地，地法天，天法道，道法自然”，提倡“無為而治”。佛學則講究避世超塵，修三千大世界即宇宙的“和諧”。

于良好的企業文化。百年老店之所以能多年持續發展，是與不斷探索并構建創新的企業文化分不開的。遠東創業史，也是一部遠東心靈史，企業的競爭，表面上看似乎是爭奪資源、爭奪市場，而其本質是理念和文化的競爭，誰擁有代表先進生產力的理念和文化，誰就能在競爭中把握先機。理念和文化決定行動，行動決定結果。文化是企業競爭力的靈魂。

--摘自2006年10月蔣錫培的博客文章

背景分析

現在很多企業提出要做百年老店，可往往事與愿違，很多企業在口號聲中倒下了。歸根結底，還是企業文化的問題。蔣錫培由此感嘆：“百年企業靠文化。一流的企業文化能夠鍛造一流的核心競爭力，一流的核心競爭力又能鑄就一流的企業。”

在20多年的創業實踐和總結思考上，遠東人打造了遠東企業文化的精髓--“和與靈”。“和諧”是美的最高形態和終極形式，“靈”是競爭的最有效戰略和策略，“和與靈”是個人與組織邁向成功的大智慧。

第二篇：企業文化中國企業生存最為重視的核心

企業文化中國企業生存最為重視的核心

什么是企業文化，就是以企業家人生哲學為核心的企業共同價值觀，以及由核心價值觀決定的行為、制度的企業文化。作為核心價值觀，就是簡單的幾條理念，幾條可以經得起長期考驗的價值觀，如果什么都包括，什么方面都照顧到，那這種面面俱到的價值觀絕對是充充門面而已。事實上，世界上并沒有一種“正確的理念”，沒有任何理念內容和成為高瞻遠矚的企業息息相關。理念的真實性和連續一貫性符合理念的程度要比理念的內容重要。所以，核心價值觀重要的是企業員工是否認同，而不是外界的贊美，你不需要在意理念是否“讓人喜愛”，而應該在于是否能夠指明方向和激勵員工。但這恰恰是目前中國企業最為重視的核心，能夠給外界一種賞心悅目的感覺，似乎是大多數中國企業引入企業文化建設的目的，企業形象設計等同于甚至凌駕于核心理念也就不足為奇了。

本土企業顧名思義必定擁有特定的地域資源和文化資源，由此產生的競爭優勢，或許這就是中國企業的制勝關鍵。任何一種價值觀都是受民族文化所影響，它必須根植于民族文化土壤，離開了傳統文化的根基，企業文化就不可能是強勢的、個性化的，自然也就不可能是激動人心的。中國有幾千年的傳統文化，有長期形成的計劃經濟的環境。這些都形成了和西方完全不同的背景和思想方法，因此，中國企業的成長和管理與西方有很大的不同。對核心理念的闡述沒有必要將教科書的術語照搬過來，只要將你內心真正深信不疑的信念用一種員工都能理解的語言表達出來就足夠了。

理念與行動一致，這可能是中國企業當前最缺乏也是未來必需追求不懈的目標，一篇宣言可能是好的起步，卻只是第一步。將企業的理念使命貫穿于管理的各層面，無論在什么情況下都恪守核心價值觀，這是所有優秀企業都努力實現的目標。中國企業在過去的十幾年發展中，能夠生存下來并不斷發展的寥寥無幾，這其中“幸運兒”也在做著世界其他優秀企業一樣的事情，將理念與行動一致。

總之，中國企業并不是沒有可以凝聚人心的核心理念，問題是這些核心理念能不能從形式轉化為行動，能不能堅定不移地去貫徹它，并且真正做到核心，而不是面面俱到，更不是為了讓外界感到“賞心悅目”。堅持走自己的路，這是所有世界優秀企業的不二法則，世界上沒有一種通用的核心理念是可以讓所有企業都獲得成功，但是所有的優秀企業都始終堅定不移地去執行他們所信奉的理念，也唯有如此，中國企業才有可能笑到最后。

第三篇：企業文化師重視程度

按照“打基礎、上臺階、出成果”未來三年企業文化建設實施路徑，中航工業南京機電舉辦企業文化培訓班。后續，南京機電還將組織不同形式的“企業文化課”培訓活動，努力引導全員用文化自覺支撐既定戰略目標的實現。

新華博達教育中心——致力于職業資格培訓認證領域，專門從事各種管理類國家職業資格認證培訓，自成立以來，先后配合各大院校，人力資源和社會保障部，國務院國資委、人事局等政府部門組織開展了：綠色建筑工程師、一級建造師、建筑八大員、高級項目管理師、企業信息管理師、企業文化師、經濟師、政工師、高級人力資源管理師等多個職業的資格及職稱認證培訓工作，受到廣大學員的認可與支持。

7月19日，中航工業南京機電按照“打基礎、上臺階、出成果”未來三年企業文化建設實施路徑，舉辦了企業文化師、基層單位企業文化領導小組成員和全體中層以上領導干部等共200余人的企業文化培訓班，特邀江蘇省委黨校教授、省企業文化研究會會長趙常林做了企業文化建設基本規律和實施步驟的專題報告。

為推動企業文化建設在基層落地生根，南京機電同時選擇了6個基層單位作為“企業文化先行單位”，由南京機電總經理焦裕松為他們授牌。黨委書記習仁國以《用文化自覺和自發引領戰略實現》為題，系統宣講了南京機電未來三年企業文化建設的思路、舉措和目標要求。培訓會由公司企業文化專員、總經理助理張宏慶主持。

為從制度上保障企業文化建設目標實現，本次培訓還進一步對《南京機電企業文化建設管理標準考核辦法》進行了解讀，并組織全體企業文化師開展了企業文化知識的答題活動。在3個多小時的培訓學習中，臺上老師講得幽默風趣，臺下學員聽得認真仔細，企業文化建設作為南京機電發展壯大的一項重要內容，正在全體員工心中扎下根來，在未來，它也一定會結出更加豐碩的果實。

本次培訓活動也是南京機電為承接中航工業集團文化和機電系統公司企業文化，認真落實《南京機電未來三年企業文化建設方案》，動員、組織廣大員工積極參與企業文化建設的一項重要舉措。后續，南京機電還將組織不同形式的“企業文化課”培訓活動，努力引導全員用文化自覺支撐既定戰略目標的實現。

第四篇：資源共享：企業文化要重視

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資源共享：企業文化要重視

文化是種象釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。企業文化是企業中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規則，以至得以促成一種共同的行為模式。這種共同的行為模式可是一點都“柔軟”不得的。

“受歡迎的文化”是對企業業務有利的文化。強生（Johnson & Johnson）等公司即已將其“受歡迎的文化”植入了其行為。最常見的例子就是Tylenol（編者譯：泰里諾藥膏）中毒事件。強生公司一聽說該產品可能受到了污染，立即將其撤下貨架。首席行政總監也在電視上向大家說明了正在采取的行動，同時公司還改用了新型防污染包裝。這一切都說明，公司把顧客的安全擺在首位，并刻不容緩地在行動中體現了出來。

企業文化，無論它是公開的還是隱秘的，要么為企業帶來利潤，要么就是造成額外成本。你是否可以自信地說，你現有的企業文化服務于你的業務了呢？你能否說明一下你的企業文化是怎樣增加了企業利潤的呢？

你也說不清？那就加入我們的俱樂部來吧。真正做到嚴肅對待文化問題的公司不多。這些公司都不能有效地實施以下這些東西。

改變文化

文化是可以改變的。當British Airways（編者譯：英國航空公司）向私有化轉型時，一個首要的問題就是將漠不關心型的文化轉化為熱心服務型的文化，以利于在國際市場競爭。

許多人說文化雖然可以改變，但需時太長，因為那些深埋于心底的信仰和價值觀太過隱蔽、根深蒂固，不易操縱。許多人一聽說改變文化要花五到十年時間，就喪失了信心，不再感興趣。

加之，許多需要徹底改變企業文化的企業已經等不起五到十年時間。市場的壓力令他們喘不過氣來。的確，支配著人們行為模式的觀念、信念、價值觀和行為規則越強，組織越龐大、越復雜，就越難找到并改變企業文化。唯一的技巧是制定一個全心全意的改革方案，立即發起猛攻。

文化變革的目標并非人格的巨變，而是一種有利于企業各主要方面、可延續下去的行為模式變革。其目的是要通過量變來實現質變，確保取得實效。

文化變革可分為兩部分。首先，審核現有企業文化，弄清需要改變的方面，然后制定并實施文化變革策略。我們首先要問的是，“我們面臨的是一場什么樣的戰爭？”即找出主要的，特別是那些隱蔽的觀念、信念、價值觀和行為規則以及由其所造成的那些限制企業的行為模式。然后，了解其之所以存在的理由；分析向其挑戰的成本或效益；最后進行企業文化變革。付諸實踐

首先是找出受歡迎的文化，即對企業能有立竿見影效果的文化。這里所講的幾種文化變革策略，是建立在戰略、運作、組織結構、人力資源管理系統、管理與監督以及領導藝術等基礎之上的。因為文化是包含在這些方面之中的，所以改變這些東西就能改變文化。以戰略為出發點。選擇一個新的發展方向，對企業文化重新進行全面評估。比如，建立一家專門向強奸受害者提供直接服務的強奸危機中心已毫無新意。一些這方面的顧問感覺到了這一點，就不時承擔起反強奸宣傳人的角色。他們向法院、警察局、地方政府，甚至社區本身為實際和潛在的被害者申訴。

借用質量管理、顧客服務、業務流程重組等運作過程中的當代措施改變文化。著重于運作的三種當代措施有全面質量管理、包括對內部和外部顧客的顧客服務、業務流程重組。如果這個變革過程從一開始就注重了這一點，而且這些措施又實施得當，它將是最好的文化變

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革策略。

一家醫院的護士組在運用全面質量管理對病房進行整理之后，倡議將之推行到整個醫院系統。所有部門，包括行政部門、醫生、實驗室技師，無一例外。由于全面質量管理需要不同部門的通力協作，只有在整個系統內樹立了團隊精神之后，醫療質量才會提高。

通過改組機構來挑戰、革新原有文化。某食品加工商因為其他分廠無法改變不利于其業務的企業文化，只得另建一座新工廠。新廠管理人員受命營造一種更開放、更具企業精神的文化。工廠建成運作之后，老廠的員工都按計劃被派往新廠參觀，“感染”新廠的文化精神。將人力資源管理系統當作變革的杠桿。招聘、提升、培訓和職業發展都可成為變革文化的手段。Southwest Airlines（編者譯：美國西北航空公司）先讓新員工適應公司的戰略和文化，然后再進行必要的技術培訓。

與變革相關聯的戰略

將文化變革與每個主要項目、計劃和變革聯系在一起。許多變革之所以失敗是因為沒有考慮到文化的因素。

用行動引發新思路。一家制造商的管理人員意識到，他們之所以無法控制浪費，是因為公司有一套共同的觀念和行為規則在作怪。因此，公司組織了一個小組，花了六個月時間來研究簡練生產的技術和流程，并且參觀了成功實施這些技術和流程的工廠。之后，這個小組在一年之中讓整個工廠充斥了各種減少浪費的行動戰略。慢慢地，許多人轉而接受了新的思維模式，積極倡導新的行為規范，使新文化取代了舊文化。

利用危機、甚至創造危機來促使文化變革。許多成功變革文化的例子都是從面臨危機的企業開始的。在危機狀態中，陳規舊習，包括陳舊文化中隱蔽的行為規則都不再發揮作用。如果沒有危機，那就制造危機。

一家公司發現了新競爭對手闖入其市場所帶來的影響，便利用標語、動員會發起一場趕出入侵者的活動。整個過程強化了按值定價、優質商品、顧客服務、當天或隔天送貨等商品價值，并使其象一種戰斗口號。活動進行了三個月，銷售量劇增，公司受益非淺。正面攻擊

上述許多做法雖有力，但都是些間接手段。也可采取一些更為直接的手法。

公司處于轉折期時，采取游擊戰術。由于轉型時期一些規則已不再發揮作用，因此可以進行一些大膽的文化變革。有一個公司的首席行政總監雇用了一位咨詢員，其職責就是可以任何時候在公司任何地方出沒，專門問些“天真”甚至“風馬牛不相及”的問題，如“為什么這樣做？”“這有什么用？”或“如果取消這個部門，公司會受損嗎？甚至不會有人注意到吧？”用提倡新價值觀的活動沖擊公司。如英國航空公司舉辦了一連串有關顧客服務和對服務型企業進行管理的員工會議。雖然這些活動是以培訓的形式舉辦的，但實際上是對牢固的舊文化進行正面攻擊。

利用象征性行為埋葬舊文化，強調新文化。象征性行為寓意深遠，許多得力的領導都能很巧妙地運用這些行為。

據稱，原克萊斯勒公司（Chrysler Corp.）董事長兼變革領導者李 ? 艾柯卡（Iacocca）就曾抓住了這樣一個機會。克萊斯勒的工人為答謝他在變革過程中所作的貢獻，湊錢為他買了件禮物，當然是克萊斯勒汽車了。禮物定于在一裝配工廠的午間動員會上移交。首先，裝配廠廠長作了簡短的發言，然后將車間內一輛熠熠生輝的黑色克萊斯勒車的鑰匙交給艾柯卡。

艾柯卡看了看鑰匙和汽車，說：“我不能接受這輛車。”工廠里騷動起來。廠長也一下子愣住了，他說：“可是，先生，你必須接受它，這是件禮物。”“我可以接受一輛車。”艾柯卡說：“不過，請給我一輛剛從生產線下來的車。”馬上所有的人都恍然大悟，公司生產的每輛

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車都應該達到可以贈送給董事長的標準。

創造一個關鍵的載體群來推動新的價值觀。如果員工曾是舊文化的無聲載體，現在必須成為新文化的有聲載體。為了提倡高科技企業所需的領先文化，英特爾公司（Intel）的首席行政總監Andy Grove（格羅夫）對經理們說：“如果在過去兩周，沒能挑戰老板，你就沒有好好工作。”

采取君王式的方式。只要強制推行某種企業所需的文化即可。一家中型家族糕點廠由其父親控股。他對企業的經營方式厭煩透了，于是簡單地在家庭會上宣布進行改革。他強調了三點：“按勞取酬”，“任人唯賢”，“不能損公利私。要給自己的孩子留下什么，就得自己創造。”他很驚奇地發現，沒有多少反對意見。

通用電器公司（General Electric Company）首席行政總監Jack Wel ch（韋爾希）曾在一份報告中詳述了對文化的看法。他強調了三種觀念：突破極限、提高速度和超越界限。突破極限是指僅憑夢想制定目標，而不考慮實現方法。漸進性目標缺乏熱情。公司應鼓勵突破極限的目標和向此方面努力的“巨大飛躍”。

提高速度是指以“鼓點”般的速度開發新產品流。在電器行業，每90天就有一項新產品問世。所有部門提高速度可使公司將重力中心轉向世界上的高成長領域。

超越界限是指各部門不要為本單位爭奪地盤，而要為生產“世界最好的噴氣式發動機、超聲波機械和電冰箱”而競爭。所有這些需要各層領導努力。他們必須“給人力量、鼓舞士氣、循循善誘，而不是令人精力渙散、士氣低落、只懂控制”。如果你沒達到這種要求，無論你有多棒，都已成為歷史，韋爾奇說道。

文化變革的原理很簡單：創造有利于企業的文化。當然，這是通用電器的模式。你的呢？

第五篇：中國企業的企業文化實踐芻議

中國企業的企業文化實踐芻議之一

背離人文，行之不遠。

——季羨林

隨著改革開放后的西風東漸，中國企業對現代企業管理的渴求使中國企業對西方管理理念幾乎照單全收，當然企業文化也在其列。

一、中國企業企業文化建設現狀

二十多年來中國企業企業文化建設的成績如何呢？如果不想粉飾太平，如果不想說假話，那就是不盡如人意。筆者從2005年起，以企業文化建設為主要的研究方向，近距離接觸大量企業，獲得如下印象：

1、公然表示不接受企業文化概念的為數不多，因為不接受企業文化概念，將被認為是沒有文化、沒有素質的企業，“企業要有文化”起碼在概念上這已經成為基本共識；

2、內心認為企業文化是虛的、是飄忽不定、難以捉摸的，并且對企業文化建設不予重視的為數不少，表現在：

? 本身文化素養不高，即使是企業的規章制度也缺乏清晰的理念指導，為日常事務羈絆，無暇顧及企業文化建設；

? 認為經濟效益是第一位的，只追求短期的經濟效應、只注重資金、技術、市場、企業外在的形象等，忽視企業文化建設對企業內部自身素質的強化和提升；

? 寧愿花巨額資金打廣告甚至不顧是否能達到理想效果，卻不舍得在企業文化建設上投資；

3、已經著手開展企業文化建設的，數量更少：

在那些已經著手建設企業文化的單位，因其領導人認識水準、企業文化執行者專業能力、企業文化對制度滲透程度等諸多要素制約，也表現得參差不齊不，呈現極大的差距，說絕然一些，那些真正參悟了企業文化真諦、并執行出色的企業只是鳳毛麟角，猶如珍稀動物一樣罕見。企業文化建設不達標具體表現形式有：

? 把企業文化建設狹義地理解為組織企業文體活動，文體活動組織得好，確實可以促進企業文化建設，但是如若沒有企業文化建設工作的系統考慮，沒有起到傳播企業核心價值觀的功效，那熱鬧是熱鬧了，也看似轟轟烈烈，卻與企業文化建設無關，成為“文體文化”； ? 由于體制關系，在很多國企，把企業文化建設劃歸精神和思想范疇（冠以“精神文明建設”之名），由黨委來領導，因此，一開始從源頭上就把企業文化建設與企業管理割裂開來，造成兩張皮的現象，成為“游離文化”；

? 國企中另一種常見現象是：由于目前國企領導人并非由市場選擇和配置，而是由組織（國

資委）配置的，領導者不是對市場負責而是要得到上級的認可和賞識，因此就需要表現的機會和手段，企業文化在某種時候就充當了華麗的外衣，成為“政績文化”。

? 沒有深刻認識到企業文化建設是一個系統工程，它從確立企業核心價值觀出發，最終要落實到改變組織成員和企業思想、行為模式的基點上，形成企業及其組織成員思想、行為習慣，通俗說叫：要“入耳、入腦、入心”。因此，企業文化建設在某種程度上就成了“口頭工程”或“墻頭工程”，講在嘴上（領導作報告或向上匯報時說說）、貼在墻上（標語口號貼滿墻，具體行動看不見），成為“做秀文化”；

? 并未理解每個企業的文化都是深植于企業成長歷史的、帶有企業自身的個性和特質，進行企業文化建設，是把過去沒有被彰顯的積淀文化凸現出來，并進行適度揚棄，使其更具時代性、上進性，更能為組織成員認同和記憶，也更易于實行。而我們目前有些企業的文化建設卻成了一種“文字游戲”，追求標新立異、朗朗上口，但時尚的詞匯又是有限的，于是就出現了理念雷同的多、空話多、缺少創新和個性化。千篇一律的都是“實事求是”、“敬業愛崗”、“追求卓越”，顯示不出一點獨特的優勢，表現為“雷同文化”。

? 某些比較強勢的領導人，極端強調某種文化價值觀念，推廣教育手段過激。其產生的原因是因為領導人希望在企業內部實現個人崇拜。該類企業通常易產生盲目崇拜或者對領導人的噤若寒蟬的情況，成為“愚民文化”。

? 一些以年輕人為主體的新興企業，會提出一些不切實際的遠大抱負和文化理想，其倡導的理念中會有種超出企業范圍、改造世界的使命感。“大而空”的口號使人們可望而不可及；宏偉、統一的崇高目標往往缺乏實實在在的客觀基礎。此類現象產生的原因多數是因為領導人具有過于遠大的人生理想和缺乏踏實的工作精神。該類企業員工表現多數都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的險惡形勢和今天該干什么，稱為“理想文化”。

以上種種，在諸多企業身上都可以找到，不枚勝舉；

? 另外，有一些大企業，所費不菲，請咨詢公司做一套企業文化系統，核心價值觀、企業精神、企業理念….，洋洋灑灑、面面俱到，放在網站上蔚為壯觀，但事實上所行，卻是另外一套“潛在價值系統”，成為“背離文化”，蒙牛就是很典型的代表了；

……。

二、企業文化建設優秀度評價（注：以錦江之星及德勝為樣本的理性提煉）

企業文化建設未有窮期，企業存在一天，企業文化就如影相隨，那么，達到何種標準，企業文化建設可以說是相對比較有成效了呢？

一句說在前面的話：

我們無法調節大氣氣候，但我們可以控制室內溫度。

我們暫且摒棄對外部環境的要求，因為對此我們只有建議權，卻無控制權，我們僅想探索，面對現實環境，可以做到什么程度：

1、核心價值觀提煉：

在正確分析內外部環境，準確認識企業自身特點、認真剖析企業領導團隊的價值追求的基礎上，提煉出適合自己的價值觀。不同行業的企業其企業文化是不盡相同的，因此要根據企業的性質，例如IT行業要體現持續創新、堅強、樂觀等特點，可以以“追求卓越”作為核心價值觀；工業企業則可從產品出發，樹立“質量是企業生命”等價值觀。

2、企業文化的制度滲透：

價值觀要有具體體現：

企業文化的創建要與企業的經營活動和管理制度的創新緊密結合起來，相互滲透。精神因素的影響不是單獨發揮作用的，它是滲透于企業的管理體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業的經營理念與企業的價值觀貫穿在企業經營活動的每一個環節及整個過程之中，企業文化只有與企業具體的管理制度創新相結合，才能持續，才能成為企業的核心競爭力。

此項工作必須逐個部門，逐條制度進行認真檢視，特別是對核心價值認同和背離的行為，要有明確的獎勵或懲戒。

3、組織機制保證下的有效執行：

企業文化核心價值體系提煉出來，僅僅是萬里長征第一步，更重要的是“如腦、入心”的“落地工程”。企業必須有兩套組織體系來保證企業文化的“落地”。

一套是企業文化執行體系，企業管理的各個層面，都必須落實企業文化建設職責，具體責任到人，并列入企業績效考核系統；

另一套是企業文化培訓體系，保證企業文化核心理念培訓到基層員工，借用一句經典叫“一個都不差”。

4、建立企業文化建設的長效機制：

健康話語：有活動才有活力！

企業文化核心理念的宣灌必須持續進行，有效的方法和策略就是：組織各類生動活潑、寓意深遠的活動，以組織成員喜聞樂見的方式使其在活動中接受教育、改變觀念。

5、明顯改變企業和組織成員的思維和行為習慣：

該企業員工做人行事帶有明顯的企業人特征，該企業的行事風格也被廣泛認知和認同，這就是企業文化建設的最高境界了。

 五條、七百多字，卻是一個浩大的系統工程，沒有十年功，不可能達到這一境界。

不是每個企業都合適馬上著手開展企業文化建設的，它必須具備一定的條件，才能保證其企業文化建設持續健康發展，并產生應有的作用。

1、作為一種高級的文化管理模式，企業文化需要企業發展到一定的規模和階段方能踐行，才能將原有的價值、理念整合成獨具特色的管理模式和經營方式。：

2、企業主要領導（董事長、總經理）對企業文化的重要性和內涵有深刻認識，能親自參與文化理念的提煉,指導企業文化各個系統的設計,提出具有個性化的觀點,突出強調獨具個性和前瞻性的管理意識,通過長遠目光、人格魅力和管理 藝術 ,感染和影響職工發揮最大的潛力,推動企業科學和可持續發展。

3、企業必須有自行建設企業文化的能力，外部智力（咨詢公司、專家團隊）只是在核心價值觀提煉、核心價值觀培訓方案策劃等特定階段作為一種輔助力量介入企業文化建設，大量的工作必須企業自己來做。

4、企業文化執行者是企業主要領導的戰略合作伙伴，而非簡單的指令執行者；

5、有能力（經濟能力、專業評估能力和控制協調能力）整合外部智力資源；

企業文化建設流程——這是我們下一個話題。