第一篇：為什么優秀公司重視企業文化

為什么優秀公司重視企業文化？

? 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出的結論認為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力，這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。憑著這四大支柱所形成的企業文化力，使這些一流公司保持百年不衰。在大多數企業里，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

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企業文化對企業長期經營業績有重大作用

? 企業文化對企業長期經營業績有重大作用，這個作用不是促進，而是直接提高。

? 美國知名管理行為和領導權威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業經營業績的影響力進行研究，結果證明： ? 凡是重視企業文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經營業績遠遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。11年的考察期間的結論如下頁圖表所示：

張瑞敏談海爾的企業文化

? 中國著名企業家張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗

時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”至于張瑞敏個人在海爾充當的角色，他認為“第一是設計師，在企業發展中如何使組織結構適應企業發展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。”實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業，派去一個總經理、一個會計師、一套海爾的文化。

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任正非談“華為基本法”

? 華為第一次創業的特點,是靠企業家行為,為了抓住機會,不顧手中資源,奮力牽引,憑著第一、第二代創業者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽識，使公司從小發展到初具規模。第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是淡化企業家個人色彩，強調職業化管理。把個人魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和引導企業的正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規模的范圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為基本法》。?

美國安然公司案例

畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅

? 文化之一：“只能成功”誘人作假

? 在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來，指望獲得做成最

大交易的那些人可以得到數百萬美元的獎金。在巴克斯特之前，已

有三位高級管理人員在幾個月里相繼離開該公司，在他之后還有七

人要走，最近的一位是上周離開的董事長肯尼思.萊。

? 這是安然公司的“贏者獲得一切”這種文化的縮影。該公司過去的和

現在的一些雇員說，必須保持安然股價持續上升的壓力，誘使高級

管理者在投資和會計程序方面冒更大的風險。他們說，其結果就是

虛報收入和隱瞞越來越多的債務，從而造成了——用前經理瑪格麗

特.切科尼的話來說——“一座用紙牌搭成的房子”。

2.研究企業文化的三個基點

? 基于對企業的成長歷史與發展階段的深刻理解與系統認識；

? 基于敏銳感知時代與市場環境對企業所提出的挑戰與機會；

? 基于企業的可持續性發展。

3.企業文化建設重在過程

? 第一，將企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為成文的公司宗旨和政策、任職資格的明確化、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規范化的運作，它是一個“權力智慧化的過程。”

第二次創業階段，應該將企業家行為轉化為職業經理人行為，通過規范化運作避免企業家個人情結個知識局限所可能釀成的企業悲劇。這就是“權力智慧化”。

? 第二，闡明企業處理管理的基本矛盾和企業內外重大關系的原則和優先次序，建立調整企業內部關系和矛盾關系的心理契約，是一個“理念政策化”的過程。

? 第三，指導企業的組織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，推動管理的升級換代和員工的職業化，內生企業的核心競爭力，并使企業管理體系具有可持續性。是一個“企業行為規范化”與“員工行為職業化”的過程。?

二、什么是企業文化？企業文化的要點是什么？

1、企業文化究竟是什么？

? 社會文化的定義：組織成員在知識、信仰、藝術、道德、法律等方面達成的共識，以及形成的能力和習慣。

? 企業文化是在企業成員相互作用的過程中形成的，為大多數成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則等。）

——美國麻省理工學院教授愛德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的觀點

? 企業在各種社會活動及經營活動中，努力貫徹并實際體現出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習俗、思維方式等。

企業核心價值觀

? 企業的使命與追求

?

? 使命——企業存在的理由和價值，即回答企業是什么。

? 愿景——企業渴求的未來狀態，即回答企業將成為什么樣的企業。

? 價值排序

? 舉例：

? 知識創新者與企業家是企業價值創造的主導要素

? 價值立場——確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。

第二篇：企業文化師重視程度

按照“打基礎、上臺階、出成果”未來三年企業文化建設實施路徑，中航工業南京機電舉辦企業文化培訓班。后續，南京機電還將組織不同形式的“企業文化課”培訓活動，努力引導全員用文化自覺支撐既定戰略目標的實現。

新華博達教育中心——致力于職業資格培訓認證領域，專門從事各種管理類國家職業資格認證培訓，自成立以來，先后配合各大院校，人力資源和社會保障部，國務院國資委、人事局等政府部門組織開展了：綠色建筑工程師、一級建造師、建筑八大員、高級項目管理師、企業信息管理師、企業文化師、經濟師、政工師、高級人力資源管理師等多個職業的資格及職稱認證培訓工作，受到廣大學員的認可與支持。

7月19日，中航工業南京機電按照“打基礎、上臺階、出成果”未來三年企業文化建設實施路徑，舉辦了企業文化師、基層單位企業文化領導小組成員和全體中層以上領導干部等共200余人的企業文化培訓班，特邀江蘇省委黨校教授、省企業文化研究會會長趙常林做了企業文化建設基本規律和實施步驟的專題報告。

為推動企業文化建設在基層落地生根，南京機電同時選擇了6個基層單位作為“企業文化先行單位”，由南京機電總經理焦裕松為他們授牌。黨委書記習仁國以《用文化自覺和自發引領戰略實現》為題，系統宣講了南京機電未來三年企業文化建設的思路、舉措和目標要求。培訓會由公司企業文化專員、總經理助理張宏慶主持。

為從制度上保障企業文化建設目標實現，本次培訓還進一步對《南京機電企業文化建設管理標準考核辦法》進行了解讀，并組織全體企業文化師開展了企業文化知識的答題活動。在3個多小時的培訓學習中，臺上老師講得幽默風趣，臺下學員聽得認真仔細，企業文化建設作為南京機電發展壯大的一項重要內容，正在全體員工心中扎下根來，在未來，它也一定會結出更加豐碩的果實。

本次培訓活動也是南京機電為承接中航工業集團文化和機電系統公司企業文化，認真落實《南京機電未來三年企業文化建設方案》，動員、組織廣大員工積極參與企業文化建設的一項重要舉措。后續，南京機電還將組織不同形式的“企業文化課”培訓活動，努力引導全員用文化自覺支撐既定戰略目標的實現。

第三篇：《重視企業文化,加強人才培養》(講話全文)

重視企業文化 加強人才培養

用心想事激情干事創輝煌

——在北京迎新晚會上的講話

（2011年12月28日）

各位同仁：

大家好！很高興參加一年一度的在京工作員工的年終聚會，能和大家在一起聊一聊。事先也沒有什么準備，講得不會很系統很準確，我就想把最近的一些所見所思和大家談一下，希望能對大家有所幫助。今天，我想和大家談三個想法。

第一，優秀的企業文化是卓越企業的鮮明標志，是員工身上的永恒烙印，會內化為員工的優秀品格，是企業持續發展的潤滑劑。

為什么會先講這一點？因為我最近一直在思考一個問題：我們公司培養的員工為什么在業界很受歡迎？舉例來說，我們培養的人就職其他公司后，年薪能拿到500萬有兩三個，300萬的也有幾個，一些世界500強的公司也很喜歡我們的人。對這一點，我是感到非常欣慰的，因為這是對我們企業、對我們人才莫大的肯定。坦率地說，這幾年我們集團的事業發展并不是很好，甚至沒有達到行業的平均發展速度，但我們的人才卻這么受歡迎，這究竟是為什么？

我的答案是文化，是優秀的企業文化。展開來說，優秀的企業文化是卓越企業的鮮明標志，是員工身上的永恒烙印，會內化成員工的優秀品格。世界著名的大企業都有著其獨特的、優秀的企業文化，正所謂“潤物細無聲”，這種獨特的、優秀的企業文化又在潛移默化中影響人、塑造人和成就人。從我們企業離開的人，身上或多或少都打著我們企業文化的烙印，這種烙印，是被其他企業甚至整個社會所珍視、所推崇的，這是非常具有根本意義一點。

我們的企業從產生，到發展壯大，已有15年了。15年風雨兼程。就企業文化來說，我覺得有三點很重要：

一是我們形成了以誠信為內核的企業文化。黨政系統選拔干部的要求是“德才兼備、以德為先”，“德”是第一位的，誠信是優良品德的重要體現。中央剛剛召開的全會提出要實現社會

主義文化大發展大繁榮，誠信建設是其中重要的內容。對企業來講也是如此，誠信是我們企業安身立命的根本，一個企業、一個人能力有大小、貢獻有大小，但是如果在誠信、在道德上有問題，必然站不穩、走不遠。

二是我們形成了愛企業、愛伙伴、愛市場、愛營銷、愛產品和愛品牌“六愛精神”為依托的企業文化。在這里，我著重提一下“愛伙伴”，這是其中很重要的一點。為什么要專門講這個？佛教講人要學會惜福惜緣，的確如此，茫茫人海，大家有緣相識相聚共事，非常不容易。我曾聽過這么一個說法，說如果一個人以最快的速度和世界所有的人握手，握完所有的人至少需要70年，也就是你說和所有的人有一面之緣都得至少70年，所以，人和人能成為朋友是多么的不容易，更何況我們朝夕相處、共同奮斗？所以，如果我們對待同事像對待自己的家人一樣，我們的工作氛圍會更好，就會吸引、留住更多優秀人才。我們最應該做到是不背后議論人，不在背后說同事的壞話。這也是做人的品德問題，是最起碼的要求。正所謂“金無足赤，人無完人”，每個人都有缺點，都會犯錯，如果發現同事犯了錯或有可能犯錯誤，我們應該以恰當的方式給予提醒，而不是私下議論，甚至看笑話。

我希望大家彼此尊重、互相支持，每一個人都說團結的話、做團結的事、盡團結的責，好好珍惜緣分。

三是我們形成了“信念堅定、意志堅毅、循序漸進、水滴石穿”的企業精神。我們不追求短期效益，不急功近利。我們愿意給每位員工足夠的時間，去經歷、去鍛煉，與企業一同學習、成長、進步，再產出效益。這幾年，我們的發展速度慢一點，同我們的企業文化有關系——我們希望通過更多熟悉的伙伴，通過工作很多年，甚至哪怕是產出沒有達到我們的期望，我們還是在耐心地幫助大家。速度慢一點不要緊，只要我們堅忍不拔，循序漸進，我們一定會走得更遠，一定會取得成功。

所以，我希望大家，在以后的日子里，要更加認真地踐行企業文化，正德修身，為自己的發展積累資本。

第二，永遠保持激情與夢想，是一個人不斷進步的持久動力，是一個人難得的寶貴品質

人人都向往“美國夢”，向往那種瞬間人生實現大轉變的美好感覺和經歷。殊不知，這個世界沒有無緣無故的愛，亦沒有無緣無故的恨，這種童話般的故事背后與一個人永遠保持激情與夢想，執著地一直朝著一個既定目標不懈努力有著緊密的關系。機遇總是留給有準備的人的。

如何做到始終保持這么一種狀態？我想，最重要的是請大家區分好“事業”和“工作”，或者說是以一種什么樣的心態來看待目前大家手上這份工作。人生的發展是有路徑依賴的，你的第一步很可能直接影響和決定的下一步，區分好這兩者很關鍵。

大家可以看到，我們有的員工進步很快，有的員工工作卻沒有太大的起色。區別就在這個地方。如果一個人“把工作當事業”，那么他就會熱愛它，愿意去思考、去付出、去開拓，在忙碌與辛苦中感受到的永遠是充實與快樂，他就一直有這么一種激情與夢想，就能不斷進步。如果一個人就是“把工作當工作”，甚至說當成“簡單的謀生手段”，覺得沒必要干得那么好，有飯吃、有衣服穿就可以了，那就必然不會去積極主動地做開創性工作，小小成績就很滿足，自然就進步不快，我沒有看到過一個不喜歡自己的職業而工作非常出色的人。

永遠保持激情與夢想，是一個人不斷進步的持久動力，是一個人難得的寶貴品質。這種人難能可貴，這種人到哪里都可以有一片屬于自己的藍天。我想說，我們的企業有著足夠大的舞臺讓大家去施展才華與抱負，是可以值得讓每一個人把自己手上的這份工作當作“事業”來做的。我很高興地看到，我們企業中、你們的前輩中，是有那么一些一直保持激情與夢想在干事創業的人，他們走南闖北，他們夜以繼日，他們每天只見朝霞不見落日，他們想企業之所想、急企業之所急，兢兢業業、忘我工作，為企業做出了重要貢獻，同時也證明了自己、成就了自己。

我可以負責任地對大家說，我們給員工特別是新人的待遇在同樣的企業中算是很好的，我們企業對大家是用心的。但是，我希望大家不要知足、滿足于這一點點。市場經濟下在商界打拼，能證明自身價值的最重要標準就是你所能創造的價值，你以出色的業績得到更多的財富。這也是提高生活質量和幸福指數，更加體面、尊嚴地生活的重要途徑。熱情靠培養，要靠我們一步一步取得一些小的成績，積小勝而成大勝，然后產生更大的熱情與興趣，這樣良性循環，工作就會越做越好。做事情只要更深入一點，更投入一點，就會有效果，就會有積極性，就會一

發不可收拾，會干得更加出色。

希望大家能用心想事、激情干事，懷著初戀般的熱情去努力工作，一定會創造屬于自己的輝煌！

第三，加強企業重點人才培養和隊伍建設，是企業的當務之急，也是企業的長遠戰略 生產要素中，最重要的要素是人。毛澤東同志講，“戰略路線確定以后，干部就是決定的因素”。對企業來說，也是如此。有優秀的管理層和人才隊伍，企業的發展戰略就能得到更好地貫徹，企業的創新能力、發展能力就不斷增強。在這里，主要說三個問題。

一是要加強重點人才培養。這是當務之急，很重要也很迫切。實事求是地說，我們集團有很多品質優良、認真工作的同事，他們做出了很多貢獻，是企業發展的基礎。但美中不足的是，能擔當集團發展重任的人才太少，也就是我們產生的出類拔萃、頂尖級的高級管理者少。我們缺乏的是敢于挑戰，敢于去承擔責任，敢于去磨練，甚至敢于去失敗的人。這樣的人應該是積極主動地去思考問題，拓展工作領域，應該想法設法讓我們看到他的成長，應該千方百計去承擔更多的責任，應該想法設法去解決問題。另外，提醒大家一點，你如果想成為企業的棟梁之才，必須學會多角度地思考問題、換位思考問題，也就是說如果有一時不認同的事情，也要冷靜分析為什么會發生，為什么會出現這種狀態。如果能多分析，就不會斤斤計較，就會少一些誤會，多一些理解。簡單說，就是不了解就不理解，不理解就不諒解，就是說這個意思。

二是要加強對員工的關愛。關愛員工是管理者的重要職責。為了讓所有人干得開心，干得有勁頭，需要的是精神方面的關愛，需要上級主管部門多去關心一下我們的員工，多為我們的員工維護好切身利益。比如說，對于遇到困難的員工，我們的愛心基金，億元醫療基金可以為他們提供切實有效的幫助。另外，今后我們選拔干部，要公開投票，每位員工手里都會有寶貴的一票。管理者都要掂量掂量，如果管理不到位，員工會用票說話，表明他們的態度和選擇的，也就是說是很難被選上，也很容易被選下去的。這方面，人力資源部門要進一步細化、量化考評標準。

三是要加強教育培訓。加強教育教訓，是提升員工能力素質、提高客戶人為認同感、促進

共同成長進步的重要途徑。很多人抱怨，我們的培訓越來越少，華澤學校成了單純的新員工培訓學校。這幾年，我們確實對培訓工作抓得不夠。企業發展需要全員整體素質的提高，思想、業務技能上都需要提高改進，所以我們決定，從2012年開始每個員工都必須有40個小時的脫產訓練。此外，還要加大對客戶的培訓。我相信，這些舉措，將進一步加深我們對企業文化的理解，提高我們的業務技能，促使我們不斷進步，共同成長。

再過20多天就是新年了，最后，也提前祝大家新年吉祥！一元復始，萬象更新。大家也站到了一個新的起點，我希望看到大家都有新氣象、新進步！

第四篇：資源共享：企業文化要重視

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資源共享：企業文化要重視

文化是種象釘子一樣堅硬的“柔軟”東西：實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。企業文化是企業中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規則，以至得以促成一種共同的行為模式。這種共同的行為模式可是一點都“柔軟”不得的。

“受歡迎的文化”是對企業業務有利的文化。強生（Johnson & Johnson）等公司即已將其“受歡迎的文化”植入了其行為。最常見的例子就是Tylenol（編者譯：泰里諾藥膏）中毒事件。強生公司一聽說該產品可能受到了污染，立即將其撤下貨架。首席行政總監也在電視上向大家說明了正在采取的行動，同時公司還改用了新型防污染包裝。這一切都說明，公司把顧客的安全擺在首位，并刻不容緩地在行動中體現了出來。

企業文化，無論它是公開的還是隱秘的，要么為企業帶來利潤，要么就是造成額外成本。你是否可以自信地說，你現有的企業文化服務于你的業務了呢？你能否說明一下你的企業文化是怎樣增加了企業利潤的呢？

你也說不清？那就加入我們的俱樂部來吧。真正做到嚴肅對待文化問題的公司不多。這些公司都不能有效地實施以下這些東西。

改變文化

文化是可以改變的。當British Airways（編者譯：英國航空公司）向私有化轉型時，一個首要的問題就是將漠不關心型的文化轉化為熱心服務型的文化，以利于在國際市場競爭。

許多人說文化雖然可以改變，但需時太長，因為那些深埋于心底的信仰和價值觀太過隱蔽、根深蒂固，不易操縱。許多人一聽說改變文化要花五到十年時間，就喪失了信心，不再感興趣。

加之，許多需要徹底改變企業文化的企業已經等不起五到十年時間。市場的壓力令他們喘不過氣來。的確，支配著人們行為模式的觀念、信念、價值觀和行為規則越強，組織越龐大、越復雜，就越難找到并改變企業文化。唯一的技巧是制定一個全心全意的改革方案，立即發起猛攻。

文化變革的目標并非人格的巨變，而是一種有利于企業各主要方面、可延續下去的行為模式變革。其目的是要通過量變來實現質變，確保取得實效。

文化變革可分為兩部分。首先，審核現有企業文化，弄清需要改變的方面，然后制定并實施文化變革策略。我們首先要問的是，“我們面臨的是一場什么樣的戰爭？”即找出主要的，特別是那些隱蔽的觀念、信念、價值觀和行為規則以及由其所造成的那些限制企業的行為模式。然后，了解其之所以存在的理由；分析向其挑戰的成本或效益；最后進行企業文化變革。付諸實踐

首先是找出受歡迎的文化，即對企業能有立竿見影效果的文化。這里所講的幾種文化變革策略，是建立在戰略、運作、組織結構、人力資源管理系統、管理與監督以及領導藝術等基礎之上的。因為文化是包含在這些方面之中的，所以改變這些東西就能改變文化。以戰略為出發點。選擇一個新的發展方向，對企業文化重新進行全面評估。比如，建立一家專門向強奸受害者提供直接服務的強奸危機中心已毫無新意。一些這方面的顧問感覺到了這一點，就不時承擔起反強奸宣傳人的角色。他們向法院、警察局、地方政府，甚至社區本身為實際和潛在的被害者申訴。

借用質量管理、顧客服務、業務流程重組等運作過程中的當代措施改變文化。著重于運作的三種當代措施有全面質量管理、包括對內部和外部顧客的顧客服務、業務流程重組。如果這個變革過程從一開始就注重了這一點，而且這些措施又實施得當，它將是最好的文化變

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革策略。

一家醫院的護士組在運用全面質量管理對病房進行整理之后，倡議將之推行到整個醫院系統。所有部門，包括行政部門、醫生、實驗室技師，無一例外。由于全面質量管理需要不同部門的通力協作，只有在整個系統內樹立了團隊精神之后，醫療質量才會提高。

通過改組機構來挑戰、革新原有文化。某食品加工商因為其他分廠無法改變不利于其業務的企業文化，只得另建一座新工廠。新廠管理人員受命營造一種更開放、更具企業精神的文化。工廠建成運作之后，老廠的員工都按計劃被派往新廠參觀，“感染”新廠的文化精神。將人力資源管理系統當作變革的杠桿。招聘、提升、培訓和職業發展都可成為變革文化的手段。Southwest Airlines（編者譯：美國西北航空公司）先讓新員工適應公司的戰略和文化，然后再進行必要的技術培訓。

與變革相關聯的戰略

將文化變革與每個主要項目、計劃和變革聯系在一起。許多變革之所以失敗是因為沒有考慮到文化的因素。

用行動引發新思路。一家制造商的管理人員意識到，他們之所以無法控制浪費，是因為公司有一套共同的觀念和行為規則在作怪。因此，公司組織了一個小組，花了六個月時間來研究簡練生產的技術和流程，并且參觀了成功實施這些技術和流程的工廠。之后，這個小組在一年之中讓整個工廠充斥了各種減少浪費的行動戰略。慢慢地，許多人轉而接受了新的思維模式，積極倡導新的行為規范，使新文化取代了舊文化。

利用危機、甚至創造危機來促使文化變革。許多成功變革文化的例子都是從面臨危機的企業開始的。在危機狀態中，陳規舊習，包括陳舊文化中隱蔽的行為規則都不再發揮作用。如果沒有危機，那就制造危機。

一家公司發現了新競爭對手闖入其市場所帶來的影響，便利用標語、動員會發起一場趕出入侵者的活動。整個過程強化了按值定價、優質商品、顧客服務、當天或隔天送貨等商品價值，并使其象一種戰斗口號。活動進行了三個月，銷售量劇增，公司受益非淺。正面攻擊

上述許多做法雖有力，但都是些間接手段。也可采取一些更為直接的手法。

公司處于轉折期時，采取游擊戰術。由于轉型時期一些規則已不再發揮作用，因此可以進行一些大膽的文化變革。有一個公司的首席行政總監雇用了一位咨詢員，其職責就是可以任何時候在公司任何地方出沒，專門問些“天真”甚至“風馬牛不相及”的問題，如“為什么這樣做？”“這有什么用？”或“如果取消這個部門，公司會受損嗎？甚至不會有人注意到吧？”用提倡新價值觀的活動沖擊公司。如英國航空公司舉辦了一連串有關顧客服務和對服務型企業進行管理的員工會議。雖然這些活動是以培訓的形式舉辦的，但實際上是對牢固的舊文化進行正面攻擊。

利用象征性行為埋葬舊文化，強調新文化。象征性行為寓意深遠，許多得力的領導都能很巧妙地運用這些行為。

據稱，原克萊斯勒公司（Chrysler Corp.）董事長兼變革領導者李 ? 艾柯卡（Iacocca）就曾抓住了這樣一個機會。克萊斯勒的工人為答謝他在變革過程中所作的貢獻，湊錢為他買了件禮物，當然是克萊斯勒汽車了。禮物定于在一裝配工廠的午間動員會上移交。首先，裝配廠廠長作了簡短的發言，然后將車間內一輛熠熠生輝的黑色克萊斯勒車的鑰匙交給艾柯卡。

艾柯卡看了看鑰匙和汽車，說：“我不能接受這輛車。”工廠里騷動起來。廠長也一下子愣住了，他說：“可是，先生，你必須接受它，這是件禮物。”“我可以接受一輛車。”艾柯卡說：“不過，請給我一輛剛從生產線下來的車。”馬上所有的人都恍然大悟，公司生產的每輛

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車都應該達到可以贈送給董事長的標準。

創造一個關鍵的載體群來推動新的價值觀。如果員工曾是舊文化的無聲載體，現在必須成為新文化的有聲載體。為了提倡高科技企業所需的領先文化，英特爾公司（Intel）的首席行政總監Andy Grove（格羅夫）對經理們說：“如果在過去兩周，沒能挑戰老板，你就沒有好好工作。”

采取君王式的方式。只要強制推行某種企業所需的文化即可。一家中型家族糕點廠由其父親控股。他對企業的經營方式厭煩透了，于是簡單地在家庭會上宣布進行改革。他強調了三點：“按勞取酬”，“任人唯賢”，“不能損公利私。要給自己的孩子留下什么，就得自己創造。”他很驚奇地發現，沒有多少反對意見。

通用電器公司（General Electric Company）首席行政總監Jack Wel ch（韋爾希）曾在一份報告中詳述了對文化的看法。他強調了三種觀念：突破極限、提高速度和超越界限。突破極限是指僅憑夢想制定目標，而不考慮實現方法。漸進性目標缺乏熱情。公司應鼓勵突破極限的目標和向此方面努力的“巨大飛躍”。

提高速度是指以“鼓點”般的速度開發新產品流。在電器行業，每90天就有一項新產品問世。所有部門提高速度可使公司將重力中心轉向世界上的高成長領域。

超越界限是指各部門不要為本單位爭奪地盤，而要為生產“世界最好的噴氣式發動機、超聲波機械和電冰箱”而競爭。所有這些需要各層領導努力。他們必須“給人力量、鼓舞士氣、循循善誘，而不是令人精力渙散、士氣低落、只懂控制”。如果你沒達到這種要求，無論你有多棒，都已成為歷史，韋爾奇說道。

文化變革的原理很簡單：創造有利于企業的文化。當然，這是通用電器的模式。你的呢？

第五篇：中國企業對于企業文化越來越重視

--摘自2011年7月蔣錫培接受《中國經營報》采訪時的談話

背景分析

在一些管理者看來，企業文化有些軟，看不見，摸不著，對其在組織中所起的作用持懷疑態度。但蔣錫培認為，企業文化屬于軟實力，是無形的，是一種價值觀、愿景和精神等思想的整合，實際上是組織的先導和燈塔。“很多管理書籍提出'渠道為王'，我認為，要打造百年企業，還是'文化為王'。”

什么能讓組織的所有員工共同發出一種聲音？什么才能使得團隊萬眾一心？什么才能牽引團隊的思想？答案就是組織的文化，文化的極致可以做到“建立信仰、凝聚人心、牽引思想、統一行為”。優秀的企業文化可以削減管理成本，提高管理效率，推動組織較快實現目標。

中國企業對于企業文化越來越重視，但是存在一種誤區，即為做而做，形式大于內容，各種價值和理念層出不窮，似乎企業文化能“喊出來”，能“設計出來”。事實上，說到底，管理在于細節，而企業文化在于落地、宣貫和實踐。

企業文化如何“落地”，說到底企業一把手言行舉止首先要落地，企業一把手的思想理念、行為規范首先要符合組織的價值觀和文化理念，只有這點做到了，企業文化才會有說服力。推行企業文化最有效的方式是講故事和案例，特別是企業領導的故事和案例，這是抓住企業員工內心的一把“鉤子”，沒有了故事和案例，企業文化就顯得那么蒼白。

以遠東為例，遠東倡導一種學習文化，打造學習型組織。無論官位大小，地位高低，在蔣錫培看來，“三人行，必有我師”。從企業領導者貫穿到整個組織，遠東視學習為員工最大的獎賞和福利，遠東斥巨資打造遠東大學，每年投入上千萬元開展員工的培訓。

行動指南

企業文化就像一座大熔爐，它是商學院培訓不出來的，也是咨詢公司設計不出來的，而是企業的老板和員工一點一滴實踐出來的。

3月3日“和靈”是邁向成功的大智慧

企業持續發展的動力，源遠東的企業文化繼承了中國傳統文化中以“和”為本的傳統思想，而且在多年的經營實踐中摸索總結出了以“靈”為術的文化方法論。“和”集中體現在“五個

滿意”和科學的企業發展觀上。“五個滿意”是指讓客戶滿意、員工滿意、股東滿意、政府滿意、社會滿意；科學的企業發展觀是指以利潤、銷售回款增長、資產周轉速度、資產負債率為主要考核指標，推行穩健的財務政策，堅持短期發展和中長期發展相結合，堅持產業經營和資本經營協調發展，保持有形競爭和無形競爭能力同步提高。

“靈”的方法論則表現在三個方面：發展生產力，謀求經營機制的靈動；提高應變力，培育治理結構的靈敏；倡導先進文化，塑造遠東員工的靈魂。

在兩者的關系中，“和”是遠東文化的核心，在企業的多次制度變遷中被反復印證是有益的、有價值的企業理念；“靈”是遠東文化的方法論，是在以“和”為本的基礎上的文化表現形式。“和”與“靈”是遠東企業文化的核心和精髓，正是在這種企業文化的推動下，遠東不斷發展壯大。

行動指南

以“和”為本，以“靈”為術。

3月4日傳統文化是寶藏

中國的企業家很幸運，因為我們的祖先圣哲給我們留下了儒家、道家等文化瑰寶，使我們在進行企業管理時增添了很大的智慧。企業經營管理中所遇到的各種問題，也就是社會中所存在的問題的反映。傳統文化主張中庸、以柔克剛，是企業化解矛盾的重要手段。

--摘自2010年10月蔣錫培的微博

背景分析

2006年，在蔣錫培的推動下，遠東曾經在中國企業界掀起了一場大討論--中國企業向誰學習，并由原遠東副總裁、現遠東首席投資官卞華舵執筆撰寫了《大思維--中國企業向誰學習》一書，書中提出了企業管理的五大智慧源泉，其中第一個就是中華古代文化。

作為一位現代企業家，蔣錫培酷愛國學和中華傳統文化。在構建企業精神和企業文化體系的過程中，如何汲取中國優秀的傳統文化和國學精粹，融合西方先進的科學技術和管理思想，在企業經營管理實踐中，探索和建立遠東經營管理模式，是蔣錫培一直思索的重大課題。

為此，在每年的重大培訓中，他都會邀請國內著名的國學大師來遠東作演講，進行中國傳統文化和思想的培訓。通過研讀學習《大學》、《論語》、《中庸》、《孟子》等儒學典籍，提

煉解析“仁愛”、“中庸之道”、“人和”等文化精髓，遠東的企業精神和企業文化有了源源不斷的精神食糧。

可以說，遠東“和與靈”的企業文化處處透露著中國文化的韻味。其中，“和諧”是儒家思想的核心，“靈”是道家思想的精要，與“易學”智慧血脈相通；“和與靈”與佛學教義及精神指向一致，“和與靈”體現了易學、儒學、道學、佛學的精神。

以“和”為例，在儒家的“中庸”、道家的“無為”和佛家的“慈悲”之中，都詮釋了“和”的哲理。儒家突出“人和”，在哲學上主張“天人合一”，在政治上主張“中庸之道”、“和而不同”，以處理社會矛盾。道家突出“天和”，主張“人法地，地法天，天法道，道法自然”，提倡“無為而治”。佛學則講究避世超塵，修三千大世界即宇宙的“和諧”。

于良好的企業文化。百年老店之所以能多年持續發展，是與不斷探索并構建創新的企業文化分不開的。遠東創業史，也是一部遠東心靈史，企業的競爭，表面上看似乎是爭奪資源、爭奪市場，而其本質是理念和文化的競爭，誰擁有代表先進生產力的理念和文化，誰就能在競爭中把握先機。理念和文化決定行動，行動決定結果。文化是企業競爭力的靈魂。

--摘自2006年10月蔣錫培的博客文章

背景分析

現在很多企業提出要做百年老店，可往往事與愿違，很多企業在口號聲中倒下了。歸根結底，還是企業文化的問題。蔣錫培由此感嘆：“百年企業靠文化。一流的企業文化能夠鍛造一流的核心競爭力，一流的核心競爭力又能鑄就一流的企業。”

在20多年的創業實踐和總結思考上，遠東人打造了遠東企業文化的精髓--“和與靈”。“和諧”是美的最高形態和終極形式，“靈”是競爭的最有效戰略和策略，“和與靈”是個人與組織邁向成功的大智慧。