第一篇：中國企業創新的十大誤區

1、做慣了渠道，忽視了產品

前10年，中國市場需求旺盛，掩蓋了產品缺乏創新的缺陷，到今天終于走到了盡頭，再不創新，就是把自己趕向死胡同。

我們看到，很多企業仍迷信于尋找渠道模式的創新，因為他們內心還相信：不是產品賣不出去，而是有需求的地方，渠道還沒有打通——或者是沒有經銷商，或者是有經銷商但沒有進足量的貨。

說實話，“玩轉經銷商”確實對廠家來說投入最少、回報最高，但別忽略一點，無論你用什么模式，你的產品最終要消費者買單，所有渠道“血液”才能流動起來。沒有產品的創新，任何模式都是空談。

2、先開槍，后瞄準

10年來，我經歷過太多中國企業抱著“已經成型的半成品”來找我的團隊做營銷策劃。但這種“夾生飯”最難煮熟。

每年中國市場都有成千上萬的新品投向市場，其中90%沒有經過前期市場調研和科學論證，基本都是企業老板和營銷團隊拍腦袋決定。新項目盲目上馬的后果是“資金浪費、企業虧損、團隊渙散”，甚至導致一個企業的滅亡。

為什么開槍之前，沒有先瞄準呢？根本原因在于中國很多企業家沒有“新品開發流程”意識，企業更缺少一個“跨部門的新品開發團隊”，在最該花時間和資本的前期準備階段投入得太少，甚至沒有什么投入。企業往往天真地認為，策劃能解決所有問題，希望策劃點石成金，這種急功近利思想普遍存在。

很多企業認為，“新品”就是自己從來沒有做過的產品，或是行業內第一次出現的產品。這種定義從表面看沒有錯，但卻不能指導企業做出“正確的新品”。

新品一定是為了滿足消費者“潛在需求”的產品，而給消費者全新的體驗，所以新品應該定義為“新體驗”。既然是新體驗，那企業在開發新品之前，是否研究過消費者潛在的需求？開發出新品后，是否試銷讓消費者體驗？是否根據試銷反饋完善新品？這三項工作恰恰最容易被忽視，甚至根本沒有，只是企業人員一廂情愿地在那邊開發。

3、線上拼價格，不拼產品

網絡營銷，幾乎成了很多企業解決產能過剩和銷售瓶頸的救命稻草，殊不知又一次跳進陷阱，再一次被自己的取巧心理所害。

這幾年，網絡營銷崛起速度非常快，但我認為中國目前網絡營銷停留在“互踩”階段，具體表現在“同行互踩、自己踩自己”兩個方面。

首先，消費者為什么去網絡購物？其中很重要的原因是“低價”。同樣一件品牌服裝，專賣店賣2000元，在網上賣1200，一件衣服便宜800元，這種既做線上又做線下的品牌不是自己踩自己找死嗎？如果價格統一，競爭對手出一件和你一模一樣的產品，同樣可以踩死你。產品一模一樣的事情天天在網上發生。

ZARA賣衣服為什么成功？靠產品創新啊！有人說，ZARA的衣服都是模仿其他大品牌的，這話說得太天真了。對于消費者，誰先讓他看到新品，誰就是創新者！ZARA能做到第一時間讓消費者買到世界上最新潮的衣服，這就是最大的產品創新。

ZARA每款新品，都是小批量生產，沒等競爭對手開始模仿就已下架。所以，ZARA不管在線下還是在線上，都一樣能成功，這就是快速產品創新的力量。

4、忘記了讓顧客感知到價值

為什么很多新品創新失敗？因為很多創新不能被消費者感知。舉個例子，有一個企業老板拿著可以放在水里通電的插座找我咨詢，他說產品獲得國際發明專利，是最安全的插座。我問他憑什么證明你的插座是安全的，他拿出一大堆產品專利說明書??請問，這堆專利書跟顧客有什么關系？

產品創新，一定要能讓消費者感知，不可感知的創新是無用的創新。比如防水插座，消費者在購買時是感覺不到的。那如何做到可感知？很簡單，做一批撒尿小銅人模具，把水滋到正在工作中的插座上，消費者一目了然，根本不用促銷員費勁口舌去解釋，這就是產品創新的可感知性。

如果一項產品創新不能被感知，那么一定要想辦法讓消費者可感知。為什么很多富硒大米、有機茶、生態豬肉賣不好？因為不可被消費者感知。單純的產品概念訴求無法實現落地，再大的廣告投入也難以形成可持續購買。

5、小看了身邊的“區域記憶”

很多企業苦于找不到產品創新的方向，其實很多創新財富就在身邊。中國區域文化各異，5000年歷史形成了很多區域特產，而很多特產被封存在人們的記憶中。這些“區域記憶”就是產品創新的金礦所在。

比如，內蒙古赤峰有一個傳統小吃“對夾”，現在仍然存在于內蒙古赤峰大街小巷的小飯館，只要稍加改良就能成為暢銷全國的新品。

再比如王老吉，不也是華南傳統下火飲料的改良嗎？只不過這個“區域記憶”被加多寶集團捕捉到并推向全國了。

2008年東阿阿膠的“桃花姬”阿膠糕，成功成為引領糕類補品行業崛起的領頭羊，其創新原點就是來自浙江一帶傳統冬至進補阿膠糕的飲食習慣，把消費者自己熬煮，變成了阿膠糕成品，解決了便利性消費問題，同時又能啟動禮品市場。該產品成功分銷到全國市場。

中國有太多的區域記憶可以挖掘，每一個記憶都是一個新品創新的源點。而且這種創新的風險最小，因為經歷過數百年甚至上千年的代代消費，一定存在著獨特的消費價值。這種產品創新，是典型的改良性創新，或者稱之為“微創新”，其市場成功概率非常高，而且品牌文化價值非常高。

6、不懂得“關聯創新”

2003年非典肆虐時，我發現維生素保健品行業被激活了！當時，我就發現一個產品創新機會：維生素糖果！會比維生素需求量更大，因為糖果是食品，畢竟比保健品更容易被消費者接受和消費。果不其然，第二年就出現了雅客的維生素糖果，這就是典型的關聯性創新思維方式。

關聯性思維方式，可以最大化降低產品創新風險，而且是借勢而生的產品創新，往往達成迅速成功。就像美國西部發現了金礦，那么關聯機會就是賣“鐵鍬”。比如中國要大力發展“城鎮化”，挖掘機市場必然被第一個引爆。因為城鎮化的“第一鍬土”需要挖掘機來挖。那么挖掘機需要不需要產品創新呢？鄉鎮的地形和環境有沒有特殊性呢？一旦發現特殊性，關聯性產品創新點就找到了。

關聯式產品創新不需要冒太大失敗風險，因為被關聯產品已經成功，那么必然衍生相應需求的市場，所以“關聯性市場機會”是個低成本的機會點。

7、光顧著“消費者需求”，沒看到“消費者痛苦”

消費者經常會說一句話，這句話往往就是產品創新的巨大機會所在！

哪一句話呢？消費者常說：“要是有什么／能怎樣就好了！”比如拖把，用傳統拖把拖地，必然要用水，很麻煩，“如果不用水能把地拖干凈就好了”。這句話看似荒唐，但這句話背后就是產品創新機會。拖把完全可以不用水啊，把“靜電技術”嫁接在拖把上，可以做到無水拖地。而且還能滿足消費者更大的需求，即可以拖房頂的灰塵！原來“用水的拖把”就這樣被“靜電拖把”輕而易舉打敗，創造了數十億美元的市場。“靜電拖把”需要新技術發明嗎？靜電技術早都存在，只不過是沒有細心人去發現消費者的“奢望”！消費者的奢望，就是產品創新機會所在！

再舉一個例子，比如，中國人每年逢年過節都為一件事痛苦！即，送禮！送什么人家滿意，不知道。送多了，不值得，送少了，人家不滿意不如不送！有沒有一個網站可以幫助人們定制化送禮呢？至少我現在沒有看到，只看到千篇一律的禮品網站，被動地等著消費者自己挑選和組合。

這種網站，根本沒有研究消費者的痛苦，一旦找出解決方案，必定是中國第一禮品網站，必然獲得巨大成功。別忘了，中國可是禮儀之邦，每年送禮市場大到很難估算出來。

8、重視了專業服務，卻忘記了一手資料

很多中國企業也想過產品創新，也多少知道要研究消費者需求才能找到創新機會。怎么研究？企業自己不會研究，所以去找調研公司去做調研，問卷搞了一大堆，座談搞了好幾場，往往還是找不到機會點。

產業創新，絕對不能依靠第三方調研公司或者行業調研報告數據。調研公司的問卷往往是格式化的，尤其報告出來后的數據往往是經過人為修飾過的，一為了好看，二為了體現專業，但真正有效的數據往往被人為遺漏掉了。真正有效的數據來源于一手資料：即觀察消費者的產品使用動作全過程。

舉個例子，比如做家庭飲水機產品創新調研，調研公司會告訴你中國多少家庭用飲水機，大概用什么檔次，以及各個品牌的市場份額比例。但如何找到新品潛在的巨大新市場呢？調研公司往往給不了清晰答案，而且真正專業的調研公司也不允許給答案。所以，真正的答案還在消費者的家里。

比如，只要細心觀察，就會發現廚房存在飲水機產品創新機會，因為廚房做飯要用鍋接水，而普通飲水機只適合用水杯接水。問題來了，機會就來了。只要開發適合大容器接水的大水槽飲水機就可以了，這樣的產品創新很容易做到。

所以，真正的產品創新機會來源于消費者生活中的使用行為觀察，而不是來自屬于二手資料的市場調研報告。

9、一心創新，卻到頭來“過度創新”

很多企業為了創新而創新，嚴重偏離了消費者的真實需求。消費者永遠不愿意為了吃點醋而去買一斤大蝦。

產品創新要永遠圍繞“關鍵購買要素”做文章，把消費者需求的“第一、第二、第三”關鍵購買要素列出來，然后根據競爭和企業資源去做創新，這樣的創新才有效。

比如方便面，第一關鍵購買要素是“口感”，第二是“價格”，第三是“包裝”，至于品牌要素乃是產品創新的產物，不能放入關鍵購買要素中。而很多企業把“健康”放在關鍵購買要素里，殊不知這種創新就是過度創新，不是消費者最需求的。

如果消費者認為方便面不健康，那他不會購買任何一個品牌的方便面。就好比吸煙一樣，所有人都知道有害，但仍然很多人在吸煙，為什么？他有需求啊！這也就是五谷道場為什么失敗的原因。非油炸是健康了，但好吃嗎？能滿足第一關鍵購買要素口感需求嗎？

還有白象大骨面，訴求傾向營養健康，也是典型的過度創新，沒有抓住第一需求點，就難以成為第一品牌。白象方便面的問題不是戰略問題，更不是定位問題，是偏離消費者需求的過度創新問題。

反過來，統一老壇酸菜面為什么那么成功？很簡單！第一個滿足了“酸口味”需求！口感種類無非“酸甜苦辣咸”，甜、咸和苦不能做，只剩下辣和酸，辣被康師傅搶走，統一抓住了“酸”，所以口味差異化創新打準了，老壇酸菜面開辟了一個細分品類，成為一只打贏戰略翻身仗的戰略新品。

記住：慎防產品過度創新，要緊緊圍繞“關鍵購買要素”展開創新！

10、創新，卻怕花錢

中國太多企業一上來就吆喝如何做品牌，仿佛品牌才是賺錢工具。而我們觀察一下今天縱橫世界的國際大品牌，哪一個不是靠產品創新起家的？哪一個不是扎扎實實投入巨資做產品研發成功的？

第一袋洗衣粉是寶潔公司發明的，第一個視窗軟件是微軟公司開創的，第一個隨身聽是索尼公司研發的，第一瓶可樂是可口可樂公司調制出來的??

幾乎所有跨國公司品牌都是靠不斷的產品創新成就的。中國企業往往只看到了這些偉大公司的品牌，而沒有看到品牌背后的產品創新巨額投入。

產品創新是智慧和資本結合投入的產物，絕對不是騙人一時的產品概念。如果說20年前，中國企業沒有太多錢做研發可以理解，可是到今天，仍然在利用“特殊市場機會紅利”做假概念，那么距離消亡的時間就不會太長了。

中國企業家除了在產品研發上花錢舍不得，其他都舍得！花1800萬找咨詢公司舍得，花1個億爭奪央視標王舍得，花500萬買高級轎車舍得。為什么就不愿意在產品創新上多投入一分錢呢？是找不到優秀的人才嗎？

根本原因出在浮躁的心態上。

中國很多企業老板要求當年投入當年見效，多一分鐘都等不了！

在國內一家空調企業交流會上，企業老板說他們不愿意做產品創新，就想跟隨，而且這是戰略規定。很多企業老板都說，產品創新風險太大，還是隨行就市安全。

當然中國企業走到今天不容易，但如果不創新，未來之路會更難走。

中國市場經濟發展到今天，已經發生了巨大而深刻的變化。中國企業如果仍然沒有創新的勇氣和風險擔當，那么未來的中國品牌崛起是沒什么大希望的。

第二篇：市場調查十大誤區

市場調查十大誤區(葉茂中)

企業數據化地解讀市場與消費者不外乎有兩種途徑，或者自己去了解，或者借助專業的市場調查公司。

很多企業在與市場調查公司合作的過程中，覺得好像做不做市調結論都是一樣的，沒有顯著的成效感。

事實上市場調查這個行業是20 世紀80 年代才進入中國，整個模式從西方輸入，行業思維、方法、手段并不完全適合剛剛起步但是發展迅猛的中國企業，于是屢屢造成這樣的尷尬：市場調查公司覺得自己提供了國際先進水平的市場調查數據分析，而企業卻感覺像是花錢聽了一場幾個小時的“市調秀”，沒有實際作戰的指導意義。

誤區一：研究消費者，卻遠離消費者

項目確定----研究員設計研究方案----設計問卷----訪問部收集數據----數據處理----數據報告----研究員做研究報告----提案。這是正常一家市場調查公司按照正規的方法和手段操作項目的流程。一切都很正規。我們從中可以發現一個現象，就是首先由研究員設計方案和問卷，然后由訪問部收集數據，等數據庫好了之后再由研究員開始分析數據寫作報告。這樣的好處就是一個研究員可以同時負責好幾個研究項目，因為研究員可以利用訪問部收集數據以及數據處理的這段時間設計其他項目的方案、問卷。研究員整天坐在辦公室寫方案、問卷、報告，看上去在研究消費者，而實際卻在遠離消費者。

我們很反對坐在辦公室里做研究，尤其是做這一行的。想要在短短的時間內成為某一個行業的專家，甚至超越專家高度提出問題，“資料速成法”是行不通的。不深入市場進行了解，對數據怎能有感覺？整天坐在辦公室里，只能是對市場的敏感度越來越低，離消費者越來越遠。我們提倡泡市場，研究員與消費者進行“親密接觸”與“零距離溝通”。

不管是坐出租車，還是去旅游，我們都喜歡跟身邊的陌生人交談：問他們的愛好、平時喜歡去哪里、抽什么牌子的煙、業余時間如何安排等等。

研究員要長泡市場才有感覺，要和消費者過日子。研究員做任何一個項目，必須要到市場上親自走訪，和消費者面對面接觸。拒絕整天坐在辦公室里閉門造車。

誤區二：和營銷脫節

我們在對圣象地板進行研究時發現，消費者選擇復合地板時經常會問：地板能不能承受得住重重的家具？椅子拖來拖去會不會有痕跡？萬一漏水地板會不會鼓起來？能用多久？地板是不是很平整？這些問題看起來很平常，但卻是消費者最關心的。這些細節為圣象廣告篇的創作提供了有力的支持。此后我們發展出了圣象地板的產品系列廣告：

《鋼球篇》、《踢踏舞篇》、《小狗篇》、《時鐘篇》、《無縫篇》，很好地解答了消費者關心的問題，立體展現了圣象地板的產品特點。

奔著營銷的目的，從策略的角度去做研究，我們提出“營銷調研”：調研要與營銷緊密結合，衡量調研的標準，就是看它能為營銷帶來多少實用價值。

鄉謠牛奶，在我們策劃前叫武帝臺牛奶，河北滄州的一個地方品牌。在當地市場上，娃哈哈、樂百氏兩巨頭稱霸。怎樣才能在強手如林的市場中突出重圍呢？我們對當地市場情況展開了詳盡的研究。

在大量資料中，我們發現河北滄州是我國最嚴重的高氟區之一，其水源中含有過量的氟，嚴重危害了該地區人民的身體健康。而滄州人普遍都知道這個事實。這個發現引發了我們一個大膽的想法，我們的腦海里立即誕生了“鄉謠降氟牛奶”這個嶄新的產品概念。

事實證明，正是由于“降氟”這一獨特賣點使鄉謠在當地市場上迅速崛起，并帶動了系列產品的銷售。現在在河北，鄉謠已經是十分暢銷的品牌了。

如果調研不能為營銷服務，我們認為您的調研肯定是浪費了，不能是為了調研而調研，結果全是一些百分比之類的數據，我們認為調研必須與市場戰略緊密結合，與營銷策劃環環相扣，而且我們相信調研同樣需要策略與創意。

誤區三：熱衷研究模型

“你好，我們是XXX 公司的，我們想做一次市場調查..你們有沒有自己的研究模型呢，據我們了解好多調研公司都開發了自己的模型..”這是我們最近接到一個客戶電話，這種情況以前也遇到過。

一些研究公司熱衷于開發各種各樣的研究模型，一些客戶往往評價一個研究公司也看這家公司有沒有自己的模型，認為有模型就是專業的，這也是一些研究公司宣傳有什么模型的原因所在，希望用模型來吸引客戶。但為了比模型而開發一種無意義的框框和模式無異于走火入魔。

我們堅信，僅有模型是遠遠不夠的，圍繞營銷發現問題并解決問題才是目的！一切都要圍繞著實效營銷這惟一使命！這才是使調研更具蓬勃生命力的惟一出路。

誤區四：機械化式的調研程序

我們曾經做過空調的普及率調查，傳統的方法是采用入戶研究，但現在一些高檔小區越來越難進入，導致抽樣誤差加大。那怎樣才能得到更準確的數據呢？我們派出訪問員，帶個望遠鏡。只要看看外墻上掛著的小方塊就可以了。家里有沒有空調？是什么牌子？一目了然。

調研要跳出程式化的框框，不要總是戴著鐐銬跳舞。

第一次使用“量表”，第一次運用投射技術，垃圾調研法的誕生，這些都是調研的大創意。編個小程序提高搜索資料的效率，打破RD、DP、FW采用項目小組制，通過一支煙、一頓飯順利實施了訪問，等等，這些也都非常有創意。

即使表述同樣的數據，有創意的研究員能將其表述得非常生動，使數據有了生命，成為活生生的市場剖面圖和消費形態圖；而在沒有創意的研究員筆下，這些數據卻是僵硬的、干巴巴的、沒有呼吸的。

有一次我們需要深入了解卡車司機的生活狀態。常規的方法是采用深訪，詢問卡車司機的生活規律、生活習性等。但我們覺得這樣做太膚淺了，經過一番準備，我們的研究員和卡車司機同吃同住同行了五天，深入了解卡車司機的日常生活，獲得了寶貴的一手資料，為營銷策略的制定提供了非常有價值的信息。

市場調研雖然有科學的程式化的步驟，但在這個動態化的過程中，任何環節都需要創意的幫助。有創意思維的調研人員，總是能十分敏感地抓住那些有價值的信息，從不讓它們失

之交臂。并根據這些信息，提出一個個很有創意的假設，然后運用各種調研方法進一步證明這種假設是否確實存在。

我們為一個車載診斷儀器作消費者研究，發現消費者對儀器本身非常感興趣，但購買儀器的要求卻并不強烈。當然，我們通過產品測試很快掌握其原因所在。此時任務已經完成，但我們在調研中，又創造性地探求了消費者對租用這套儀器的需求，在得到消費者積極反應之后，我們又及時地調研了消費者愿意接受的租用方式和價格。整個調研工作可謂超額完成原來的計劃，令客戶非常滿意。

而在一般情況下，市場研究公司在項目開始后，會很快地根據項目計劃書做出項目預算。這樣在整個項目執行過程中，基本上要嚴格按照這個計劃和預算來進行。但是這樣就會存在一些問題：有時候研究員在項目過程中發現了既定研究內容之外的問題，但由于是計劃之外的問題和費用預算的關系，研究員一般也就不多此一舉，這樣不僅敏感性的問題沒有得到解決，同時也扼殺了研究員的創意積極性，對調研的實效性和實用價值就會造成較大的折損。

調研不是機械化的程式，否則發明一個可執行程式的機器人就可以了。

誤區五：研究員不懂品牌，廣告和策略

“看上去很專業，圖表很漂亮，但是客戶不需要這樣的報告，要深入分析、挖掘數據，平時多看品牌、廣告和營銷方面的書..”這是葉總經常教導我們的話。

多年以前，我們也曾經與其他公司的研究員進行過業務合作，結果不是很理想。論市場研究，沒有問題，但研究框框以外的知識卻很薄弱，分析問題總象漂在水上，深入不下去。在整合營銷傳播時代，光懂研究是不夠的，還必須懂營銷，懂品牌，懂廣告，更要懂策略。這樣我們的報告才能真正做到務實和營銷緊密結合，為企業解決問題。

誤區六：未看清真相和本質

“逆向思維”。換個角度看看，假如你現在是策略決策人員，你想達到的目的是什么？你想了解的內容是什么？對照一下原來的研究內容，把那些華而不實的問題大刀闊斧砍掉吧，不要心疼，那樣只能增加報告厚度。除了在調研方案設計之前就開始進行這樣的思考外，還要對一些處于萌芽狀的策略進行測試和研究，讓策略少犯錯誤。

“策略性思維”。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。真相和本質總是在和你捉迷藏。我們曾在圓明園的迷宮里轉來轉去，云里霧里的。后來爬上附近的石頭一看，里面的曲曲彎彎一目了然。做分析也一樣，必須上升到策略的高度。“這個結論對企業有什么幫助？”“這個數據如何支持策略的制定？”..從策略的高度多問幾個為什么，肯定大有收獲。

誤區七：中看不中用

有一客戶講，他們已經找了國內的多家調研公司進行過合作，總的感覺是“中看不中用”。光是數據就把人給砸暈了，哪還能理出個頭緒呢？

調研報告一般有兩種結局：要不一是被遺忘后漸漸放得發霉；要不一是被高效利用傳來傳去翻得破破爛爛。

在工作中，我們經常問企業一個問題：在提案結束后研究公司有沒有對調研報告進行“產品滿意度”研究？或者事隔半年后他們能否再次詢問企業的意見和看法？

有的企業講，我們也請研究公司做了這方面的研究，但仍然不知道該如何運做作市場，該往哪個方向走。其實這也是我們一直在思考的一個問題。

一籮筐的數據磚頭對企業有什么用？無數的事件表象對企業有什么用？我們的分析能不能更高一點，更深一點，更透一點，更實效一點？能不能提供特別針對企業的“中看更中用”的報告呢？我們認為拋給客戶一堆僵硬的數據是極不負責任的態度！

誤區八：只做常規數據分析

不要迷失在數據里，真正有用的數據需要仔細挖掘，看似八竿子打不著的東西是不是有什么聯系？是否能通過交叉分析、回歸分析、因子分析、聚類分析等探索出各種變量之間的聯系？是必然的，還是偶然的？綜合其他條件看，這種關系還存在嗎？這種關系與當地的人文環境和地理環境有什么關系嗎？與自己的策略課題有關系嗎？煉就一雙睛睛火眼，深入挖掘數據，洞察本質。

誤區九：一次性調研

有的企業講：我們也很重視調研啊，可為什么總覺得把握不住消費者呢？回過來我們也要問一句：您對消費者進行了幾次研究？是不是每年甚至每半年都有過一次或多次調研呢？

要想摸透消費者的心，必須不停地與其溝通，長期接觸。過去相差十年才形成代溝，現在一兩年就產生代溝。用兩年前的數據怎么能解讀今天的消費者呢？

我們經常看到McDonald、KFC、P&G等國際公司總是不斷地進行調研，日積月累便形成了大量的歷史數據庫。而國內有些企業在跟蹤研究上不太肯投入，總認為做了一次調研就對市場、消費者了解了。當然越來越把握不住消費者了。

誤區十：調研是萬能的有的企業往往會把市場調研想像成無所不能的。市場策略、廣告創意、活動方案等等都可以通過市場調研來解決，其實不然。市場研究只是輔助決策，使決策更有把握，增加勝算的機會，我們做研究的在和客戶接洽時，也不要做任何超出市場研究范圍的承諾，否則會造成不必要的麻煩。

市場調查公司利用西方輸入的模式，行業思維、方法、手段來做市場調查，這當然沒有錯。但問題是，不能完全用這種思維模式來對待中國的企業。我們要用先進的方法和手段來做市場調查，但更重要的是要用適合中國企業的思維方式。

第三篇：中國企業全球化十大模式

中國企業在全球化的道路上，根據自身的優勢和特點，發展出了各自不同的模式

海爾安營扎寨模式

海爾是國內企業較早走出去的企業，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業在海外建立自己的生產基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當地企業形象，以便更好地更多銷售自己在當地和中國所生產的產品，避免更多的關稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產基地。這種模式的優點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關稅，但挑戰是成本較高。

TCL品牌共享模式

TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結合，帶動國內產品走出去，如TCL和德國施耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結合，帶動了TCL產品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。這種模式的優點是品牌長期的共享，但也有很大的風險，從長遠來看，還是需要最終推出自己的品牌。

聯想借船出海模式

聯想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購IBM個人電腦部使聯想一躍跨入世界500強行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關鍵的還在于雙方企業文化的融合和聯想國際化團隊的整合能力。聯想國際化的進程準備已有一段時間，從聯想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰是兩個公司文化的融合和國際人才的使用。

華為技術領先模式

華為的摸索是一個中國企業注重建立和開發自己的技術體系，有明確的國家市場目標，先占領發展中國家市場，后大力出擊發達國際市場，形成了自己品牌的拳頭產品和優勢，國際銷售已占到公司銷售的50%，是中國企業走出去較為成功的一種技術導向的模式。其模式的挑戰性是如何更進一步的技術創新而又避免知識產權糾紛。

長虹產品代理模式

長虹的產品代理模式從形式上來看，是中國在現階段企業走出去的一種主要模式。國內許多企業產品的出口主要依靠海外的代理。這種模式的優點是產品出口有現成的指引或渠道，可以獲得一定的利潤，缺陷是企業自有的品牌不突出，有時過于依賴海外代理，有時甚至有回收貨款的風險。

中石油、中海油資源互補模式

中國目前還有不少大中型國有企業在石油、天然氣、礦石和林業等資源方面需要走出去尋找新的資源來支撐國內經濟更大的發展。這種模式一般是政府主導的國有企業為主，是中國為自身需要企業在海外發展所必不可少的一種模式。這種模式一般投資額較大，其挑戰是如何加強可行性研究，加強監管，如何避免決策失誤和損失。

中國企業海外上市，借雞生蛋模式

中國企業這些年來還有一種也可稱為走出去的模式，就是到海外上市。中國目前已有上百家的企業在海外上市，包括中國電信、中國網通、中移動、中聯通、中石化等一大批國有企業，也包括新浪、亞信、搜狐、UT斯達康，盛大等一大批新經濟的企業。這是中國在新的形勢下利用外資的一種更有效的新方式，不僅靠走出去借助國外市場帶回了新的資金，也帶回了更加規范化的經營管理模式。

溫州星火燎原模式

中國企業走出去的這些年也出現了一種方興未艾的星星之火、可以燎原的溫州模式。這種模式主要是一些中小企業。他們利用在海外的親戚朋友或其他網絡，把中國的一些有競爭力的產品推銷到世界各地，如溫州鞋、義烏小五金、溫州打火機等，產品燎原到全世界。這種自發的、通常是家庭型的企業往往有著非常強大的靈活性和活力，是中國中小企業大面積走出去的開始，具有中國特色，是一種值得鼓勵的模式。但是這種模式的挑戰是如何加強行業協調、對當地文化的理解和在海外有序的管理，避免出現像西班牙燒鞋事件的發生。

對外承包工程模式

這種模式是一種相對傳統的模式，主要是到海外更大的市場去承攬工程。在這方面可以充分利用中國的比較優勢，中國政府對此也比較重視，也培養出了一批在國際上能排上名的中國跨國承包公司，如中建、中土、路橋、港灣公司等。隨著伊拉克重建工作的展開、中東局勢的逐步穩定，國際承包市場還會給中國企業帶來更多的機會。

勞務合作模式

勞務合作模式是中國企業可以組織勞務出口的一個有巨大潛力的事業。中國是一個勞動力的資源大國，中國在向海外派勞務人員、海員、護士、研修生、廚師、甚至家政服務人員方面都有巨大的潛力可挖。現在農民工都可以進城務工了，中國也可以鼓勵素質高的勞務人員大踏步地走出去。中國在過去20多年中在這方面也積累了豐富的經驗，可以進一步總結和提高。

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第四篇：中國企業發展戰略五大誤區

中國企業發展戰略五大誤區

改革開放前后，一些企業靠機遇、靠權力、靠政策、靠關系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場走向成功。只要有好的產品，順暢的銷售渠道，幾乎不需要了解整個行業乃至全球產業的發展狀況。如今，市場體系逐步完善，市場競爭愈演愈烈，市場空隙越來越少，政策、法律、技術、市場等因素時刻都在影響著企業的運營。如果還只停留在戰術層面，沒有一個長遠的發展戰略，則注定要走向失敗。每個企業家都要問一下自己：“我是誰？我從哪里來？要到哪里去？企業的邊界在哪里?”。

美國鄧恩.布拉德斯里特公司經過對美國企業長期觀察后總結出了六條致使企業破產的原因，其中有多條涉及戰略問題，如“企業高層領導不了解自己企業的目標和競爭優勢，不了解企業的經營原則，因而決策變化無常”、“主管人員不了解企業經營環境，缺乏戰略遠見”、“企業資源分配不當造成財務危機”??。

太陽神落山，飛龍折翅；愛多生病，亞細亞末日；秦池醉倒，三株枯萎；巨人倒下，小霸王別姬。愿這些企業能給正在成長中的企業一個警覺！發展戰略---沒有一個企業不渴望！

發展戰略是一個龐大的系統工程，不是三言兩語能講完的，本文僅談一點中國企業戰略選擇、戰略制定和戰略實施中存在的幾個主要問題。

1、流浪傾向

國內不少企業就有這種“流浪傾向”。它們缺乏企業戰略，經營企業喜歡“牽著夢的手，跟著感覺走”，走到哪兒算哪兒，贏了是賺的，輸了算交學費。許多企業經營者，因為繁冗的事務性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業使命、業務和方向。美國通用電氣公司董事長威爾奇：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來”。中國企業老總：“電閘是否已拉下？門窗是否已關鎖？”“每天早上，工人7：45上班，廠長準時迎候，還幫助門衛維持秩序”。不分巨細、事必親躬，連財務報銷也必須一把手“一支筆”批審。結果是整天有人排隊等著請示怎么干、批單據，“文山會海”，人仰馬翻，焦頭爛額，哪還有什么思路。沒有思路就沒有出路！這種小作坊生產頭頭的領導方法是和現代化的大生產格格不入的。這種企業的發展靠的是企業領導人的戰略直覺，靠的是小團體的戰略實施。因此，戰略容易隨領導人的變更或領導人的偏好或領導人的“遠見卓識”而變更，戰略不持久，“船小亂調頭”！

2、盲目跟風

看到別的行業、別的企業的戰略獲得成功，便盲目跟風，尤其是在企業進入新產業的問題上，缺乏獨立判斷，致使許多同行業內企業的發展戰略高度雷同，這種現象在沿海相當普遍。舉個例子，八十年代流行“假發套”，假發套的生產由臺灣到香港再到廣東，由于資本有機構成低且有利可圖，結果一窩蜂地生產，相互壓價、惡性競爭，最終廠家全部倒閉，比臺灣、香港生命周期要短的多。對此，英特爾公司總裁格魯夫有個恰當的比喻：“在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰略的危險在于，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。”在格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的。有個故事說，“大霧彌漫的一個夜晚，司機甲迷路了，便跟著前面的車走。一路走下去，結果和前面的車子撞在了一起。甲生氣地質問：‘你為什么在高速路上亂停車？’‘你到我的車庫里來干什么？’”。這個故事說明，跟著別人的屁股走，短期內可能有利可圖，比較順暢，但長期內注定要失敗的。現實中企業失敗的諸多案例也證明了這一點。

2、航母情結

近幾年企業界有句流行語，就是“把小舢板捆綁成航空母艦”，即企業越大越好，跨行業、跨地區、跨所有制，好象跨的越多越好，恨不能一步跨到國外去。老總們自身的理性或非理性選擇，都有把公司盡快做大的情結；政府有感于中國企業的弱小（如所周知，GE公司年產值2000億美元，一個雀巢咖啡趕上我國的整個飲料行業，參與國際競爭的乏力，也有把企業“做大、做強”這方面的強烈沖動，兼并重組，“拉郎配”（而非“郎拉配”，不是企業自發行為），目的是形成集團合力，但由于利潤山頭的存在、人事關系的磨擦、代理鏈條的拉長、領導班子對企業的看法不一致以及企業文化間難以整合等等原因，卻損傷了核心層的核心能力，結果是“集”而不“團”、“合”而不“力”，并沒有形成愿景中的“火力”。韋爾奇說的好，“我們要做會跳舞的大象！”，而不是笨拙的恐龍！

4、盲目多元化

許多企業由于盲目多元化、過快多元化、過早多元化而走向失敗。企業往往經不住市場上不斷涌現的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧往哪里趕”。在沒有掌握應有的知識和信息的前提下盲目決策，在沒有足夠的資金準備的前提下盲目上馬，在沒有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監督和控制能力之外盲目擴張。忽而房地產，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環保，忽而網絡，不能一如既往地堅守陣地，不能耐心地培育自己的核心能力。企業被短期利益所左右，企業經營變成“游擊戰”，“打一槍換個地方”，分散了“兵力和裝備”，而不是“水陸空大規模諸兵種聯合作戰”，結果企業卻“在運動中消滅了自己”。將軍趕路，不追小兔！富生一子，窮生多子！

Rumelt 對多元化的研究表明，到1969年為止，幸福500家企業中有44%的企業是采用相關多元化戰略，而只有12%的企業采用不相關多元化戰略。但是經過多年的經驗和教訓，越來越多的管理者意識到多元化不是一個容易操作的集團戰略。其原因簡單分析如下：

隨著多元化程度的提高，外部市場內部化，企業邊界在擴大，企業產品線寬度、長度、深度都在增長，企業的整體經營實力明顯提高，但由于企業經營范圍的擴大，代理鏈條的延長、管理層次的復雜，內部交易費用、管理費用等也會隨之提高，勢必損益生產效率，導致企業的經營質量明顯下降，這種現象在國際型大企業中明顯存在。多元化經營的成功率與經營資源剩余量及相關性正相關，這是由多元化經營“大數法則”決定的。企業多元化經營有三個前提：一是企業必須有剩余的經營資源，即超出本業經營所需的資源；二是企業核心能力要強；三是目標行業有足夠的吸引力。

多元化的過程其實就是目標行業的選擇過程。這就象一個杠桿系統：作用對象是目標行業，作用力是企業剩余資源，杠桿長度是行業吸引力，支點是企業核心能力。目標行業越近似本業，離支點就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強，就越易于撬起作用對象；行業吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標對象；如果核心能力不強，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點，即壓垮企業。因為盲目多元化，中國不知有多少正在成長中的企業因“缺血”而夭折！可悲可嘆！

5．缺乏協作

市場經濟是競爭經濟，也是合作經濟或協作經濟。競爭與協作是不可分割地聯系在一起的。“真正的企業變革，是指組織之間應以團結合作、合力創造價值的方法來產生變化；公司開發出新的合作經營方法，協助企業取得前所未有的獲利與競爭力。”

美國麥肯錫公司的咨詢專家喬爾?厄恩斯特認為：“對多數全球性企業來說，完全損人利已的競爭時代已經結束。驅動一公司與同行業其他公司競爭，驅動供應商之間、經銷商之間在業務各方面不斷競爭的傳統力量，已不可能再確保贏家在這場達爾文式游戲中擁有最低成本、最佳產品或服務，以及最高利潤。實際上，結果恰恰相反。在制藥、噴氣發動機、銀行、計算機等由各

種成分組成的行業，經理們已經明白，長期勢均力敵的斗爭，結果只會使自已財力智力枯竭, 難于應付下一輪的競爭和創新。” “直到現在，企業界才開始明白在國際聯盟看來早就一目了然的道理：在這個充滿不確定因素和危險敵手的復雜世界上，最好不要單獨行事。”在瞬息萬變的全球市場中，任何一個企業，做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協作是未來的價值，聯營是未來的結構。從單純型競爭到協作型競爭、從獨贏模式到“雙贏模式”、“四贏模式”（自己贏利、客戶贏利、競爭對手贏利、社會贏利），是未來企業發展走勢。“我有利，客無利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客我利相當，則客可久存，我可久利。”如果打敗所有競爭對手，形成獨家壟斷，就會扼殺創新性，加速企業衰老的過程，最終會窒息企業生命，自己打敗自己。為什么美國有《反壟斷法》，許多國人不明白。好端端的微軟要拆成兩個，竊以為美國人很傻，其實它的最終目的是為了促進該產業的巨大發展，是從該產業可持續發展的角度考慮的，恰恰說明了美國人的睿智。

根據日本的《日本BUSINESS》雜志在其《日本頂尖企業過去百年之變遷》的報告顯示：從1896到1982年間，以每十年為一個階段，列入日本前100名的企業變動極大。87年間有413家企業進入這一排名，而在這413家企業中各階段均名列其中的只有一家-----“王子造紙”；美國波士頓咨詢公司對《幸福》雜志世界500強的研究也同樣證明了這一點。20世紀50年代500強企業在90年代近1/2消失，而70年代所列的在90年代有1/3消失。“市場輩有企業出，各領風騷十數年”。據統計，企業壽命周期是：美國40年、日本13年、中國5年。世界500強40～50年；跨國公司11～12年；中國集團公司7 ～ 8年,中小企業4年。美國是用100年的價值尺度在審視、評價、規范自己的企業，而中國卻是用十年的價值尺度在“打扮”自己的企業。和外國大企業相比，中國企業用“弱不禁風”來形容，我認為一點都不過分！而且企業間的這種差距在逐步擴大！舉個例子，世界500強都有自己的發展戰略，據英國權威部門統計，就咨詢內容來講，世界上61％的大企業集團因為企業戰略問題請教過咨詢顧問。“融資必須融知”，“投資必須投智”。正是因為自己強大，才想更強大！而我們的許多企業貌似強大，其實是“夜郎自大”！關鍵是我們的企業要盡快覺醒，否則會進入惡性循環的“馬太效應”怪圈！悔之晚矣！

隨著市場經濟的逐步完善、技術的進步、信息網絡的發展，全球經濟一體化的步伐在加快。加入WTO，外國企業的大量涌入，中國企業想偏安一隅，不參與國際競爭是不可能的、也是不現實的，因為別人已經打到你的家門口了，中國市場就是國際市場！如果還滿足于“一畝八分地”、小富即安，滿足于低層次的競爭，寄希望于民族情結的政府保護，這些都是不切實際的！如若是，企業的命運可想而知！這給我們中國的企業提出了更高的要求！除了大練內功，搭建職業化管理平臺之外，更要運籌帷幄，實行戰略管理！

第五篇：銷售員的十大誤區

銷售員的十大誤區

人生不在于你多有才華，而在于是否有施展才華的舞臺；人生不在于你的腳步有多快，而在于你是否走對了方向；人生不在于你有多成功，而在于你能幫助多少人成功。

“先做人后做事”是新時代的經營理念之一。正確的觀念決定正確的行為；正確的行為帶來正確的結果。做對人，才能做對事。一個良性發展的集體，必須遵守同一個游戲規則時才能體現出平等，這樣才能永續經營。任何一個人在任何一個陌生的行業中，犯錯誤是在所難免的，重要的是不要觸犯游戲規則。當大家共同遵守規則時，剩下的就是正確的做事了，那如何做呢？只有知其難才能行其正，接下來我們就一起談一談銷售員的十大誤區。

一、打工者的心態

1．認為自己是給主管干的。

2．總認為主管為自己付出是應該的。

3．主管應該為自己投資。

（1）應該為我買交通工具，為我投資學費、路費等等。

（2）這是合作的生意，你也會成為主管，是你自己的生意。

4．主管應該主動給自己打電話。

尊重是人與人交往的基礎，更是合作的基礎。有問題應及時打電話給主管，并問對方有座機嗎？否則主管有可能從早至晚都有打不完的電話。

二、耍小聰明、自私綜合癥

1．人為炒作。

急功近利的典型表現會影響市場正常發展，會給市場帶來極其嚴重的破壞，更會影響公司的聲譽。

2．斤斤計較。

凡事先考慮對自己是否有利。

只看眼前能走得遠嗎？有句古話：“算來算去算自己。”其實個人的最大利益是集體的利益。

3．只需向負責人提供客戶名單，他就該幫自己做業務。

你的路他可以替你走嗎？你的飯他可以替你吃嗎？他可以替你，也可以幫助你，但你必須懂得幫助你自己，幫助自己的最好方式就是快速地掌握如何運作。

4．不懂得與集體配合，單打獨斗，只顧自己。

這是個合作的事業，個人是無法成大事的。沒有完美的個人，只有完美的集體。

5．隨便占用負責人的時間，認為對方應該隨叫隨到。

大多數人剛開始銷售時都對自己從事的工作是陌生的，從不會到會，這個過程基本上都是由主管教的，應該有感恩的心態，懂得尊重主管，要提前與主管預約時間。

三、對發展前景與魅力認識不足

1．認為是小生意，不值得做。

健康事業是一個充滿陽光和希望的事業，人人都需要健康，這份事業的前景非常光明。

2．死纏爛打，強行推銷。

狗皮膏藥，讓人害怕，見人就談產品，儼然成了產品代言人。甚至過年連問好的話也不會說，見面就問，你怎么還沒吃產品？

3．沒有投資的心態。

（1）投資健康

（2）投資學習

（3）投資時間

4．學好再干，不用急，慢慢來。

學好了也不會干，這是邊學、邊做、邊教的生意，在學中做，在做中教。總想等都學會了再干，其實根本不可能。

5．夸夸其談。

只說不做，經常口若懸河，卻從不行動，是語言的巨人，行動的矮子。

6．處處找借口。

借口或許能讓心理暫時平衡，但卻可能失去永遠的平衡。例如：我沒時間，沒口才，沒人際關系，沒錢，沒知識……其實關鍵是沒看懂，才不會有自信。

四、沒有端正姿態

1．做出求人的姿態：請客、送貨、送票、送資料等。

求人難，難求人，不求人反而倒容易被人重視，大家是平等的，如果求人做的話，那就不會有人再愿意跟隨自己的腳步，因為求人痛苦，沒面子。

2．不善于傾聽，愛爭論。

贏得爭議，失去生意，你改變不了顧客，只能影響。首先，要學會傾聽，傾聽可建立信任，同時可表示對對方的尊重，從對方的談話中找到對方所關心的地方。

3．形象不專業。

人的第一印象至關重要，它將決定著顧客對你的看法，顧客第一眼看到你時，露出智慧額頭的短發，一套深色的西裝顯得很穩重，白色襯衣顯得很真誠，紅色領帶顯得很熱情，一雙黑色皮鞋，給人很踏實、很協調的感覺。這樣的專業形象很容易建立信任感。如果你留一頭長發，打著耳眼，穿件牛仔，褲子有幾個洞，一雙旅游鞋，顧客會怎么看你？如果你是顧客看到這樣的銷售員又會怎么想呢？

4．自卑，認為自己低人一等。

也許別人擁有的是財富，而你擁有的是健康，但財富卻換不來健康；也許別人有地位，但你有時間，地位換不來時間；也許別人擁有知識，而你擁有能力，但知識換不來能力……不管怎樣，人人平等，上帝給誰的都不會太多，也不會太少。

5．不敢去拜訪比自己能力高的人。

能力高那是正常的，每個人都有別人無法超越的一點，也許在某些領域你還可以當他的老師，因為他不可能什么都懂，更關鍵的是你還有更多富有經驗的老師可以請教。

6．總是依賴主管。

這是懶惰的真實表現，總是靠別人扶著走路是不可能學會走路的。

五、想得多、做得少

1．這個事業到底行不行？

跟著行動走，感覺自然來，行業本身并不能決定你的成敗，關鍵看你是否有意愿一定要做成。

2．現在已經有很多人在做，自己做是不是有點晚？

開飯店的、賣菜的、賣衣服的已經存在了幾千年，今天照樣有剛開始做的。

3．萬一顧客不認可，該怎么辦？

萬一這個顧客不認可，還有9999個顧客可能會認可，而且這一次真的不認可也是暫時的，不等于永遠他都不認可，可以等一等再說。

4．推銷產品被熟人看到怎么辦？

實在講，自己推銷的產品一定要是自己信賴的產品，被人看見很好啊，誰不需要好產品呢？他或許就是你的下一個客戶。

5．如果做不好怎么辦？

（1）如果還沒開始，那先做了再說，還沒做你怎么知道是否能做好。

（2）會有人教你做并不是你一個人在做。

6．考慮考慮。

得失只在一念間，其實人生重要的不是奮斗，而是選擇。選擇對了，剩下的只是行動。

六、信心不足

1．在拜訪客戶前就想象了很多困難。

想象比困難更可怕，其實很多想象根本就不會發生。比如說，當你走夜路時，總感覺后面有人跟著你，你走得快，他走得也快，你心里就越想越怕，然后就加快腳步，這時你感覺他就在你身后，你忍不住猛然回頭，啥都沒有，但你還是撒腿就跑。想象比現實更可怕。

2．不敢開口，害怕拒絕，感到沒面子。

如果只為了自己，當然會有恐懼，怕對方不接受自己，沒面子。如果換個角度，幫助別人解脫痛苦，你忍心見到別人痛苦而無動于衷嗎？

3．自己沒有別人口才好、人際關系多、資金實力強，恐怕自己不行。

在這個世界上有百分之八十的成功者是白手起家的。關鍵看你是否有決心一定要做這個生意。

4．還沒有做就想到會失敗。

不做就更失敗，做了還會長經驗，不做連經驗都沒有。不要再想了，再想就累出毛病了，去行動！

七、心態不歸零，盲目自大

1．剛起步就想去改革。

（1）還沒學會寫文章就去修改別人的作品。

（2）首先學習那些實踐檢驗過的經驗。

（3）深入了解并充分發揮這些經驗。

2．自己還沒學會，就想要給負責人當教練。

沒有做過衣服的人卻教會做衣服的人怎么做，結果會怎樣？

3．當著眾人的面指責負責人。

有一天別人也會指責你，你不尊重主管，你的合作伙伴也不會尊重你。

4．炫耀自己的收入和成績。

收入和成績與人品不一定成正比，只有幫助足夠多的人成功，那才是值得驕傲的。

5．自己做不好，還拒絕主管的幫助。

這是逞能的具體表現，最終會導致失敗。

6．提前享受自由生活，不再銷售和開發市場。

看看那些工作在第一線的伙伴們的生活，自己是否有這樣的資格。

7．提前進入管理階段。

開車要有駕照，上班要培訓上崗，做保險要考代理證，做管理，學過嗎？恐怕連三口之家都很難管理吧。

八、脫離環境、遠離集體

1．不學習、不交流。

沒有人天生能干，人很難自律，必須在一個環境中才能很好的自律和成長。一定要經常學習，人是環境的產物。

2．總是按自己的方法想當然地做事。

每個人的想法都不一樣，如果每個人都按自己的想法做，那就無法組成集體，也就無法感受集體的力量了。集體利益是第一位的，這是原則，違背了這一原則，事業根本不可能做大，即使做大了也會傷痕累累。

3．不推祟，不咨詢，不相信集體的力量。

經驗是學來的，沒有人愿意走彎路，沒有經驗自然會走彎路，一個陌生的城市你能順利到達目的地嗎？如果問路，對方是否告訴你取決于你的態度。

九、急于求成1．銷售時，希望對方馬上就購買。

飯吃急了要噎著，湯喝急了會燙著，車開快了會撞車。凡事都有個過程，要給顧客一個了解的過程，任何事物都不可能一下了解透徹，慢慢來，事緩則圓。

2．條件不成熟就孤注一擲去做。

這樣做很危險，當你孤注一擲后，心會很急，越急心就越不穩定，越不穩定就很難了解顧客，導致越急越難以成功銷售，越銷售不了越急，形成惡性循環。

3．給自己定的目標過高，壓力過大。

量力而行，欲速則不達。“不積跬步，無以至千里”，合適的目標，有助于自信心的培養，否則會打擊自信心。不怕慢，只要穩，再做強，最終做大。

十、缺乏持久的心態，放棄成為一種習慣

1．急于求回報，否則便抱怨，后悔自己的決定。

就像嬰兒，嬰兒在餓了吃不上奶的時候立即就哭。銷售呢？付出暫時沒有回報，馬上就抱怨，這和嬰兒沒有區別。付出自有回報，只是付出的不夠多，所以沒有回報，如果付出足夠多還沒回報，那是因為為別人付出的不夠多，所以沒有回報，為人則是為己。

2．常下決心，常放棄，做做停停，時斷時續。

任何事做成都必須有耐心，堅持其實是一種毅力，就像跑馬拉松要一鼓作氣跑下來，如果跑跑停停是很難在有限時間內跑完全程的。

3．不能自律。

喜歡拿鏡子到處照人，隨時都能發現別人的問題，卻很難發現自己的問題。要作鏡子里的人，去完善自己、改變自己、提升自己。創業成功就是一個自我完善的過程；就是一個勇于改進的過程；就是一個放下自我的過程。