第一篇：組織職能案例

組織職能案例

案例１：一封辭職信

尊敬的鐘院長：

您好！

我叫李玲，是醫院內科的護士長，我當護士長已經有半年了，但我再也無法忍受這種工作了，我實在干不下去了。我有兩個上司，他們都有不同的要求，都要求優先處理自己布置的事情。然而我只是一個凡人，沒有分身術，我已經盡了自己最大的努力來適應這樣的工作要求，但看來我還是失敗了，讓我給您舉個例子吧。

昨天早上 8：00，我剛到辦公室，醫院的主任護士叫住我，告訴我她下午要在董事會上作匯報，現急需一份床位利用情況報告，讓我 10：00 前務必完成。而這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。分鐘以后，我的直接主管，基層護士監督員王華走進來突然質問我為什么不見我的兩位護士上班。我告訴她外科李主任因急診外科手術正缺人手，從我這要走了她們兩位借用一下，盡管我表示反對，但李主任堅持說只能這么辦。王華聽完我的解釋，叫我立即讓這些護士回到內科來，并告訴我一個小時以后，他回來檢查我是否把這事辦好了！像這樣的事情舉不勝舉，每天都要發生好幾次。

這樣的工作我實在無法勝任，特向您辭職，請批準！

李玲2009、5、20

【問題】

1.案例中李玲所在的這家醫院在組織結構的運行上合理嗎？為什么？

2.要避免案例中的這種結局，談談你的建議。

案例２：宏偉建筑設計研究院的組織結構

宏偉建筑設計院是一所甲級設計院，專門從事工業、民用建筑的設計、預算、城市規劃設計以及土建勘察和施工監理。目前，該院下設有建筑設計室、結構設計室、設備設計室、巖土勘察設計室、技術室以及行政、財務辦公室等部門，共有員工200余人，是一個自主經營、自負盈虧、獨立核算的企業化管理單位，國家一級注冊建筑師崔院長為法人代表。

宏偉設計院曾是當地唯一的以民用建筑設計為主的市甲級建筑設計院，人員素質高、專業水平堪稱一流。在基建紛紛上馬建筑市場火熱的時期，它幾乎壟斷了當地及周邊地區的所有大型建筑項目。員工的收入高，相互之間的協作愉快，整個設計院充滿了活躍向上的氣氛。

然而，市場經濟下，由于基建下馬，設計院的任務急驟減少。由于大型土建項目基本沒有了，只有一些類似于住宅、辦公樓這樣的中小型項目，設計院的優勢基本上發揮不出來。在當地存在著十幾家大多數為乙級、丙級的中小型設計院和設計事務所，它們雖然沒有資格從事大型項目的設計，但在中小項目的競爭上卻具備相當的實力。市場競爭日漸激勵，各設計院為了搶占市場份額紛紛壓低取費標準，這樣，小的設計院因自身費用低、靈活度大反而占據了優勢。宏偉院卻未能及時適應市場的變化，還一味依仗著技術力量強這張王牌坐等活源上門，很少主動去攬活，結果是設計任務漸漸消失，經濟效益直線下滑，職工的工作熱情消失。單位又因外欠款收不回，各種費用又高，入不敷出。設計院原本和氣的各科室之間也變得矛盾重重。

1994年以前，宏偉的設計室分為四個綜合設計室，每個室都配備了各專業的技術人員。技術實力相當，各科室可以獨立從事工程項目的設計工作。四個室之間比效益、比速度、比技術水平，競爭氣氛強烈。現今，院長卻常常為分配任務時遇到的問題而焦頭爛額。有一次，院里有兩個項目，其中一個是三層框架結構的大型商場，另外一個是工廠的廠房。當時，設計一室和四室都有工程，崔院長決定把兩個工程分派給二、三室，結果，二、三室的主任為爭搶大型商場這個項目而爭得面紅耳赤。因為三層框架結構的大型項目雖然面積大，但結構非常規整、簡單，可充分利用計算機出圖，在較短的時間內可以便可完成設計任務，收取的設計費很高，用土話說是個“大肥活兒”。相比之下，廠房的設計工藝要求很高，結構復雜，修改返工的情況時有發生，工期拖得也相對較長，收取的設計費又低，真可謂是一件吃力不討好的事。

為了改變這一狀況，領導層決定對企業內部進行改革。經開會討論并聽取群眾意見，決定將綜合設計室改為專業設計室，劃分為建筑設計室、結構設計室、設備設計室、巖土設計室和技術室五個專業室，設計任務由各室主任在室內分配協調，確定設計人員。

這樣，每次的工程任務先下到建筑設計室，由建筑專業設計人員做方案，然后畫出條件圖發給結構、水暖和電氣專業，各專業設計人員再碰頭提出各自設計時需要的條件，以便相互之間能協調統一，工程須按預先定好的日期設計完成。一天，結構室的陳主任氣沖沖地找到崔院長訴苦。原來，某工程預先定好一個月后出完全圖，可建筑方案剛剛定完，施工條件圖卻遲未發下來。結構設計的計算量與出圖量都很大，短時間內很難完成，即使加班加點搶進度完成，設計質量也難保證，結構設計一旦出現問題，便容易發生大事故。但因為不在一個科室，又沒辦法催。建筑室主任也覺得很難辦，由于甲方的要求高，又是外行，想法也變來變去，致使建筑方案改了多次，搞建筑的劉工抱怨道“這外甲方真難侍候！”最后總算是在崔院長的敦促下建筑專業的條件圖發到了各專業設計人員的手中。在設計過程中，搞結構專業的張工與劉工因為幾個梁和柱的尺寸和位置爭論不休，劉工埋怨張工把梁、柱的尺寸設計的過大，有些梁設計的位置不當，影響了建筑的造型和空間感覺；張工怪劉工做建筑方案時沒有充分考慮到結構專業的設計要求，因而結構設計很難達到令建筑滿意的標準。這時搞水暖設計的小寧又來找到劉工和張工，說建筑與結構的設計方案不利于水暖設備的安裝，局部管線位置也很難確定，但三人經過仔細研究最終還是達成了一致意見。可誰知，等到各專業全部出完全圖會簽時才發現，小寧設計的管線需在墻、梁上開的洞口有些未能通知張工和劉工，劉工在畫建筑施工圖時發現條件圖中所做的修改有些也未能及時通知另外幾個專業的設計人員，結果每個專業都需要返工，特別是結構得重新上機計算，圖紙的改動量非常大，令張工和陳主任非常生氣，崔院長也為此事非常惱火。分配獎金時按既定比例分大家都有意見，尤其是張工，覺得自己出圖量最多，返工量又特別大，又是別的專業造成的，理所應當提高比例，可劉工和小寧以及搞電氣專業的小王覺得張工返工自己也有責任，不能全怪別人，結果幾個人鬧得都很別扭。最后，院長決定比原定的不變，院里再拿出額外一部分錢作為返工費按返工大小分給各設計人員，幾個人才覺得平衡了，但相互之間總覺得有些尷尬。

眼下，崔院長為宏偉院的前途傷透了腦筋，整個外部的大環境形勢十分不利，內部又紛爭四起。如果你處在院長的位置，你將會做什么？

分析討論題：

1、請根據文中的描述繪制出宏偉設計院改革前后的組織結構。

2、如果你是院長，你會采取何種組織結構？

案例３：誰擁有權力

王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業生人才交流會上，憑著他滿腹經倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業的廠長。當時，公司總經理及董事會希望王華明能重新整頓企業，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力。考慮到王華明年

輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產的副廠長），為其出謀劃策。

然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產、開拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些經集體討論的管理措施執行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。

【問題】

1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？

2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？

3.這家下屬企業在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業存在的問題向

總經理提出你的建議以改善現狀？

第二篇：第四章 組織職能

第四章組織職能

組織職能概述

一、名詞解釋

1、組織職能

組織職能是指為有效實現組織目標，建立組織結構，配備人員，使組織協調運行的一系列活動。

二、填空

1、管理者的組織職能主要包括（組織設計）、（組織運行）與（組織變革）三大部分內容

三、簡答

1、試述組織職能的基本原則

(1)有效實現目標原則。(2)專業分工與協作的原則。(3)指揮統一原則。

(4)有效管理幅度原則。(5)集權與分權相結合的原則。(6)責權利相結合原則。

(7)穩定性和適應性相結合原則。(8)決策執行和監督機構分設的原則。(9)精簡高效原則。

四、論述

1、試述組織職能的基本程序

第一階段：組織設計過程，包括：

(1)要根據組織的宗旨、目標和主客觀環境，確定組織結構設計的基本思路與原則。

(2)根據企業目標設置各項經營、管理職能，明確關鍵職能，并把公司總的管理職能分解為具體管理業務和工作等。

(3)選擇總體結構模式，設計與建立組織結構的基本框架。

(4)設計縱向與橫向組織結構之間的聯系與協調方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規范體系。

第二階段：組織運行過程，包括：

⑸為組織運行配備相應的管理人員和工作人員，并進行培訓。

⑹對組織成員進行考核，并設計與實施獎酬體系。

⑺反饋與修正。在組織運行過程中，加強跟蹤控制，適時進行修正，使其不斷完善。

第三階段：組織變革過程，包括：

⑻發動變革，打破原有組織定勢，為建立新組織模式掃清道路。⑼實施變革。

單元一組織設計能力

一、名詞解釋

1、組織結構

組織結構是組織內的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。組織結構的本質是成員間的分工協作關系。組織結構的內涵是人們的職、責、權關系，因此，組織結構又可稱權責結構。

2、部門劃分

部門劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應的機構或單位。不同的 第四章 組織職能

1管理或業務部門，是使整個管理系統有機地運轉起來的細胞與基礎。

3、管理幅度

管理幅度亦稱管理跨度，是指一名管理者直接管理的下級人員的數量。管理幅度的大小，實際上反映著上級管理者直接控制和協調的業務活動量的多少

4、管理層次

管理層次亦稱組織層次，是指社會組織內部從最高一級管理組織到最低一級管理組織共有多少的各個組織等級。管理層次實質上反映的是組織內部縱向分工關系，各個層次將擔負不同的管理職能

5、事業部制

事業部制也叫聯邦分權化，它是一種分權制的組織形式。是指在公司總部下增設一層獨立經營的“事業部”，實行公司統一政策，事業部獨立經營的一種體制。

二、填空

1、組織結構設計包括（橫向設計）與（縱向設計）。組織（橫向設計）主要解決管理與業務

部門的劃分問題，反映了組織中的（分工合作）關系；組織（縱向結構設計）主要解決管理層次的劃分與職權分配問題，反映了組織中的（領導隸屬）關系。

2、按人數劃分部門的方法主要適用于（某些技術含量低）的組織

3、按時間劃分部門的方法通常用于（生產經營一線的基層）組織

4、按職能劃分部門的優點是有利于（強化各項職能）；可以帶來（專業化分工）的種種好處；

有利于工作人員的（培訓與技能提高）。

5、按職能劃分部門的方法較多地應用于（管理或服務部門）的劃分

6、按產品劃分部門的方法主要適用于（制造、銷售和服務）等業務部門

7、按區域劃分部門的方法主要適應于（空間分布很廣）的企業的生產經營業務部門

8、按工藝過程（設備）劃分部門的方法主要用于（生產制造業企業）、（連續生產型企業）、（交通運輸企業）等

9、按服務對象劃分部門的方法主要用于(服務對象差異較大，對產品與服務有特殊要求)的企業

10、管理幅度與管理層次互相制約，之間存在著（反比例）的數量關系。當組織規模既定的前提下，（較大）的管理幅度，就會形成較少的管理層次。其中起主導作用的是（管理幅度），即管理層次的多少取決于（管理幅度）的大小。

11、管理幅度的設計必須堅持既要（有效控制），又要（提高效率）的原則進行

12、管理層次設計的制約因素主要有(有效管理幅度)、(縱向職能分工)，以及(組織效率)等

13、在組織設計中，可能產生兩種典型的組織結構。一是（高層結構）形式，即管理幅度較

小，管理層次較多；二是（扁平結構）形式，即管理幅度較大，而管理層次較少。

14、集權與分權是指職權在（不同管理層）之間的分配與授予

15、組織結構形式是組織結構框架設置的模式，本質上反映一種（特定的職權關系）。

16、最早的和最簡單的組織形式是（直線制）

17、直線制組織機構只適用于（小規模）企業

18、直線職能制組織形式以(直線指揮系統)為主體，同時發揮(職能部門)的參謀作用。(職能

部門)對下級部門無權直接指揮，只起業務指導作用，但在直線人員授權下可行使職能權。

19、事業部制也叫聯邦分權化，它是一種（分權制）的組織形式

20、（事業部制）組織結構主要適用于規模大、有不同市場面的多產品的現代大企業

21、（矩陣制）組織結構主要適用于變動性大的組織或臨時性工作項目

22、制度規范的基本功能包括（規范功能）、（制約功能）和（協調功能）

23、組織的制度規范主要包括四大類，即：（組織的基根本制度）、（組織的管理制度）、（組織的技術與業務規范）和（組織成員的個人行為規范）

24、制定組織的制度規范應遵循(法制性原則)、(目標性原則)、(科學性原則)和(系統性原則)

等四項原則。

25、不同組織的管理制度各不相同。就企業而言，管理制度主要包括（專項管理制度）和（部

門（崗位）責任制度）

26、企業的技術與業務規范主要有（生產技術標準）、（生產技術規程）和（生產定額）等

三、簡答

1、簡述影響組織結構的因素

組織目標與任務、組織環境、組織的戰略及其所處發展階段、生產條件與技術狀況、組織規模、人員結構與素質

2、簡述部門劃分的原則

有效實現組織目標原則。即部門劃分必須以有利于組織目標實現作為出發點和歸宿。專業化原則。即按專業化分工，將相似職能、產品、業務匯到一個部門中。

滿足社會心理需要原則。劃分部門也不宜過度專業化，而應按照現代工作設計的原理，使員工的工作實現擴大化、豐富化，盡可能使其滿意于自己的工作。

3、劃分部門的主要方法有哪些？

按人數劃分部門、按時間劃分部門、按職能劃分部門、按產品劃分部門

按區域劃分部門、按工藝過程（設備）劃分部門、按服務對象劃分部門

4、簡述按職能劃分部門的優缺點

按職能劃分部門的優點是：(1)有利于強化各項職能；(2)可以帶來專業化分工的種種好處；(3)有利于工作人員的培訓與技能提高。

這種結構形態的弊端是：長期在一個專業部門工作，容易形成思維定勢，產生偏見；可能導致整個組織對于外界環境變化的反應較慢。

5、簡述按產品劃分部門的優缺點

優點是：(1)能使企業將多元化經營和專業化經營結合起來；(2)有利于企業加強對外部環境的適應性，以市場為主導，及時調整生產方向；(3)有利于促進企業的內部競爭。

其缺點是：必須有較多的全面管理能力的人員；由于職能部門重疊設置而導致管理費用的增加；各產品部門的負責人可能過分強調本部門的利益，而影響企業的統一指揮。

6、簡述按區域劃分部門的優缺點

其優點是：(1)可以根據本地區的市場需求情況自主組織生產和經營活動，更好地適應市場；(2)在當地組織生產可以減少運費和運送時間，降低成本；(3)分權給各地區管理者，可以調動其參與決策的積極性，有利于改善地區內各種活動的協調。

缺點是：需要很多具有全面管理能力的人員，使管理費用增加，增加總部的控制難度。

7、簡述影響管理幅度的因素

管理工作性質、管理者自身的能力與素質狀況；下級人員素質與職能性質、計劃與控制的難度與有效性；信息溝通的難易與效率、組織的空間分布狀況、組織的外部環境。

8、簡述高層結構的優缺點

其優點是：最主要的優點是主管人員的管理幅度較小，能夠對下屬進行有效控制。有利于明確領導關系，建立嚴格的責任制；因層次多，各級主管職位多，能為下屬提供晉升機會，促使其積極努力工作。

其缺點是：由于層次較多，協調工作增加，造成管理費用大；信息的上傳下達速度慢，并容易發生失真和誤解；計劃和控制工作較為復雜；最高領導層與基層人員相隔多個層次，不容易了解基層現狀并及時處理問題

9、簡述扁平結構的優缺點

其優點是：最主要的優點是有利于授權，激發下屬積極性，并培養下屬管理能力；信息傳遞速度快、失真少；能靈活的適應市場；管理費用低；便于高層領導了解基層情況。

其缺點是：管理人員的管理幅度大、負荷重，難以對下級進行深入具體的指導和監督；對領導人員的素質要求較高。

10、簡述直線制組織機構的優缺點

優點是：(1)機構簡單，溝通迅速；(2)權力集中，指揮統一；(3)垂直聯系，責任明確。其缺點是沒有職能機構，管理者負擔過重，而且難以滿足多種能力要求。

11、簡述直線—職能制組織結構的優缺點

優點是：既保證了組織的統一指揮，又有利于強化專業化管理。

缺點是：下級缺乏必要的自主權；各職能部門之間聯系不緊，易于脫節或難以協調；直線人員與參謀人員關系有時難以協調。

12、簡述矩陣制組織結構的優缺點

優點是：(1)使企業組織結構形成一種縱橫結合的聯系，加強了各職能部門之間的配合，有利于發揮專業人員的綜合優勢。

(2)具有較強的組織靈活性，既可以根據需要快速組建，完成任務后又可以撤銷

缺點是：(1)由于組織成員必須接受雙重領導，破壞了統一指揮原則，下屬會感到無所適從。(2)工作出現差錯時，不易分清領導責任

四、論述

1、試述事業部制組織結構的優缺點

主要優點：(1)對產品的生產和銷售實行統一管理、自主經營、獨立核算，有利于發揮各事業部的積極性、主動性，并能更好地適應市場。(2)有利于最高層管理者擺脫日常事務，集

中精力去考慮宏觀戰略；(3)有利于鍛煉和培養綜合管理人員

缺點：(1)事業部制存在著分權所帶來的一些不足，如本位主義；指揮不靈，企業整體性差；職能機構重復設置，管理人員增多等。(2)事業部制要求管理者必須具備很高的管理素質，否則會造成事業部管理的困難。

單元二 選聘與培訓能力

一、名詞解釋

1、人力資源管理

在狹義上，人力資源管理是指為實現組織目標，對組織人力資源的取得、配置、利用所進行的計劃、組織、領導、控制行為。

在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發。

二、填空

1、管理者選聘有兩大途徑，即（外部招聘）和（內部提升）

2、確定從內部還是從外部選聘管理者時，要考慮的因素有（職務的性質）、（企業經營狀況）

和（內部人員的素質）

三、簡答

1、簡述人力資源管理的內容

⑴人力資源需求預測與規劃；

⑵人員選聘與組合，即根據組織崗位的需要，選拔配備合適的人才，并進行優化配

⑶人員使用與激勵；即將人作為一種最為寶貴的資源，通過合理使用、有效激勵、科學考核、獎懲強化，充分調動人的積極性，有效發揮人力資源的功效。

⑷人力資源開發，即根據工作需要與人的自身需要，進行系統培養，以促進人的全面發展。

2、簡述人力資源管理的原則

優化原則。即通過科學選聘、合理組合，實現人員配備的最優化

競爭原則。人員的選聘、組合、使用與發展不能在封閉和僵化的環境下進行。必須引入競爭機制，公開、公正、平等競爭

激勵原則。即通過人員配備，最大限度地調動人的積極性和創造性

開發原則。即在人員配備和使用的過程中，通過各種形式，進行智力開發，不斷提高人員的素質，最大限度地發揮人的潛能

3、簡述外部招聘方式的優缺點

優點是：(1)被聘人員具有“外來優勢”，如果他確有能力，便可迅速打開局面。(2)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。(3)能夠給組織帶來新的管理方法和經驗。

局限性主要表現在：(1)外聘者不熟悉組織內部情況，同時也缺乏一定的人事基礎，往往需要一段時間的適應才能有效地工作。(2)可能產生聘用失誤的問題。(3)外聘會挫傷組織內部成員的積極性（會堵死他們的升遷之路）。

4、簡述內部提升的優缺點

優點是：(1)利于鼓舞內部成員的士氣（給每個人帶來發展機會）。(2)有利于吸引外部人

才（外部人才愿意到有發展機會的企業）。(3)有利于保證選聘工作的正確性，避免誤選。(4)有利于被聘者迅速開展工作。

弊端主要有：(1)容易引發同事間的爭執與不滿。(2)可能造成“近親繁殖”的現象，不利于組織的管理創新。

單元三 考核與獎酬能力

一、名詞解釋

1、人員考核

人員考核是指按照一定的標準，采用科學的方法，衡量與評定人員完成崗位職責任務的能力與效果的管理方法。

2、獎酬

獎酬泛指組織成員的全部勞動收入，既包括基本薪金，又包括各種形式的獎金、津貼等。

二、填空

1、（獎酬）是各類組織中基層管理者重要的管理內容與最基本的激勵手段。

2、人員考核的最基本的要求是必須堅持（客觀公正）的原則

3、獎酬最重要的目標有三個，最首要的目標就是（能有力吸引社會上的優秀人才來本企業工

作），最直接的目標就是（對組織成員產生盡可能大的激勵作用）第三是（促進員工能力的不斷開發）

4、（工資差別）是指不同人員或崗位工資之間的差別，是體現工資激勵性最關鍵的要素。

5、確定勞動差別的依據是勞動的（數量和質量）。

6、工資形式。主要的工資形式有：（計時工資）（計件工資）（獎勵工資）（津貼）

7、工資制度及其設計方法。工資制度是指整個獎酬體系的制度化形式。在改革開放前，我國

基本實行兩大類工資制度：（工人實行技術等級工資制）（管理人員實行職務等級工資制）；改革后，我國正在由等級工資制度過渡到結構工資制度。設計工資制度有兩種方法：（綜合法）（分解法）

8、結構工資制度。可以由以下幾種工資形式進行組合：（基本工資）（技能工資）（崗位工資）

（職務工資）（績效工資）（工齡工資）（津貼）（獎金）。

9、津貼主要包括（健康津貼）（生活津貼）（技能津貼）。

三、簡答

1、簡述人員考核的作用

考核有利于評價、監督和促進員工的工作,有明顯的激勵作用

為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學依據

個人認識自我、組織進行考核，促進員工的全面發展創造條件

有利于管理者了解下屬，以便進行合理的崗位調整及職務晉升

第三篇：第七章組織職能

第七章組織職能

教學目的：明確教學要求：弄清組織工作的內容、組織結構設計的程序、了解和熟悉組織結構的主要形式。

教學重、難點：組織設計及組織變革。

教學內容： 組織概述、組織設計、組織變革等。

本章學習要點：

1．組織工作的內容

2．組織結構設計的程序

3．如何進行部門劃分？

4．如何確定管理幅度？

5．認識組織結構的主要形式。

6．非正式組織在組織管理中的作用

7．理解集權與分權的相互關系。

8．正確處理直線職權和參謀職權的關系

第一節組織概述

一、組織的含義

作為實體本身的組織，是人們為了實現某一共同目標，經過分工和合作，建立起不同層次的責任和職權制度后而構成的人的集合。它一般泛指各種各樣的社會組織和企事業組織。組織必須具備以下要素：

1．組織必須具有共同的目標。

2．必須有分工與協作。

3．要有不同層次的權力與責任制度。

4．激發員工自愿效力。理想的組織內部關系，在于使成員自愿為組織貢獻力量。

二、組織的功能

1．組織的凝聚功能。

2．組織的協調功能。

3．組織的制約功能。

4．組織的激勵功能。

三、組織工作

1．組織工作的定義

組織工作作為一項重要的管理職能，是指通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們為實現組織的目標而有效的協調工作的過程。

2．組織工作的內容和任務

（1）組織設計。

（2）組織聯系。

（3）組織運行。

（4）組織變革。

第二節組織設計

一、組織設計的任務

組織設計的任務是要繪制組織結構系統圖和編制職位說明書。

組織結構系統圖簡稱組織結構圖，是描述組織的所有部門以及部門之間關系的框圖。職位說明書是描述組織中某一具體職位的書面說明。

二、組織設計的原則

1．目標可行原則

2．有效性原則

3．管理幅度原則。管理幅度是指一名領導者能夠直接而有效地指揮下級的人數。管理幅度以多大為宜，在很大程度上制約著組織層次的多少，并與組織層次成反比。

4．統一指揮原則

5．權責對等原則

6．協調原則

7．雙向溝通原則

三、組織設計的程序

1．確定組織目標。

2．確定業務內容。

3．部門化和層次化。

4．配備職務人員。

5．確定職責和職權。

6．聯成一體。

四、組織設計的內容

1．部門劃分

（1）職能部門化。是按工作內容的相同或類似性進行歸類。這是應用最為普遍的部門劃分方法。

（2）工藝部門化。是以工作程序為基礎組合各項活動，劃分部門的一種方法。

（3）產品部門化。產品部門化是把某種產品的設計、制造、銷售管理工作劃歸在一個部門負責，該各部門對其擁有一定的職權。

（4）區域部門化。這是按地理區域劃分部門的方法。

（5）顧客部門化。這是以顧客或顧客群為基礎來劃分部門的方法。

2．管理層次劃分

管理層次劃分即根據管理幅度的限制，確定組織縱向層次的設置，使得組織最高管理者可以通過職權等級鏈的來控制和協調組織活動。

要有一個適當的管理幅度，主要取決于以下幾個因素。

（1）管理者的能力。

（2）下屬的成熟程度。

（3）工作的標準化程度。

（4）授權程度。

（5）工作條件。

（6）工作環境。

五、組織結構

1、影響組織結構的因素

就企業來說，影響組織結構形式的主要因素有：①行業特點；②生產規模；③生產技術的復雜程度和專業化水平；④市場需求的變化；⑤企業的地理分析；⑥企業的管理水平。

2、組織結構的體系

設計科學合理的組織結構，其目的是建立一個現代化的組織系統，即結構體系。包括：決策子系統、指揮子系統、參謀子系統、執行子系統、監督子系統和反饋子系統。

3、組織結構的主要形式

（1）．直線制

直線制是一種最早期也是最簡單的組織結構形式。其結構圖如圖6—1所示。這種組織結構的優點與不足。它適用于規模較小、生產技術比較簡單的企業。

（2）．職能制

職能制組織結構，在組織內各級管理部門除直線主管外，還建立了相應的職能機構。其組織結構如圖6—2所示。

這種結構的優點與不足。它在理論上具有一定的指導意義，但在管理實踐中并未得到廣泛的推廣應用。

（3）．直線一職能制

這種組織結構形式實際是直線制和職能制的有機結合，是當前國內各類組織中最常采用的一種結構形式。其組織結構如圖6—3所示。

這種結構形式的優點與不足。

（4）．事業部制

事業部制是一種“集中政策、分散經營”的形式，是一種高度集權下的分權管理體制，其結構如圖 圖6—4 所示：

這種結構的優點與不足。它一般適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業。

（5）．矩陣制

矩陣制又稱為目標規劃制。這種類型的組織結構實際上是在直線職能制的垂直機構的基礎上，再增加一種橫向的領導機構所組成的。該結構形式如圖6—5 所示。

矩陣制組織結構的優點與不足。它非常適用于橫向協作和攻關項目，可用來完成涉及面較廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。

（6）．委員會制

委員會是執行某方面管理職能并實行集體決策、集體領導的管理者群體。委員會對于處理權限爭議問題和確定組織目標是比較好的一種形式。

委員會的優點與不足。

本章學習要點

1．為何要進行組織變革？

2．組織變革的動因有哪些?

3．組織變革一般采取哪些方式?

4．組織發展的趨勢主要表現在哪些方面?

5．組織變革的步驟是什么?

6．組織變革會遇到哪些障礙因素？如何才能克服？

第三節組織變革

一、組織變革的性質

1．組織變革的概念

組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態進行改變，以適應外部環境變化，更好地實現組織目標的活動。

2．組織變革與組織發展的關系

組織發展是指以變革的方式改進組織行為、提高組織效率的過程。組織發展是目的，組織變革是手段。組織發展的目的要通過組織變革來實現。

3．組織變革與穩定的關系

組織變革的關鍵是實現既達到組織發展的目標又不干擾正常的組織運行。實現組織變革的計劃程度越高，則變革的不確定性與不穩定性也就越低。

4．組織變革的目標

（1）使組織更具環境適應性。

（2）使管理者更具環境適應性。

（3）使員工更具環境適應性。

二、組織生命周期理論

1．組織成長過程的五個階段

（1）組織創立階段。（2）組織聚合階段。

（3）組織規范化階段。（4）組織成熟階段。

（5）組織成熟后階段。

2．組織成長過程的危機

（1）成長危機。（2）自主性危機。

（3）控制性危機。（4）硬化危機。

三、組織變革的動因

1．組織變革的外部動因

（1）科學技術進步的影響。

（2）宏觀社會經濟環境變化的影響。

（3）環境資源變化的影響。

（4）競爭觀念和市場變化的影響。

（5）國際環境變化和突發性事件的影響。

2． 組織變革的內部動因

（1）組織規模變化的要求。

（2）組織本身任務或性質變化的要求。

（3）技術條件變化的要求。

（4）克服組織低效率的要求。

（5）保障信息暢通和快速反應的要求。

（6）提高整體管理水平的要求。

（7）組織成員自身因素變化的要求。

四、組織變革的方式和內容

1、組織變革的方式

（1）．按照工作對象的不同，組織變革可以通過三個主要方式進行，即以機構設置為中心進行變革、以任務和職能為中心進行變革、以人員為中心進行變革。

（2）．按照變革的程度與速度不同，組織工作變革可分為激進式變革、漸進式變革和統發展式變革。

（3）．按時變革的側重點不同，組織工作變革可分為戰略性變革、結構性變革和流程性變革

2、組織變革的內容

（1）．扁平化組

組織結構的扁平化是指組織通過精簡管理層次、增加授權、擴大管理跨度等措施減少組織層次的過程。其目的是提高組織的運作效率，增加組織的靈活性與適應性。

（2）．柔性化組織

組織的柔性化，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環境的變化而進行靈活調整和變動的。

（3）．虛擬企業

虛擬企業是在經濟全球化、信息化、知識化的形勢下演變而來的—種動態網絡聯盟企業。虛擬組織的靈活性和優勢互補使之具有高出—般組織的效益，但其松散性、臨時性使得組織處于不穩定的運行狀態，有較高的風險。

（4）．激勵型組織

激勵型組織結構創新的方向主要有：（1）分享制。（2）人本化。(3)團隊。

五、組織變革的步驟

1、確定變革問題

2、診斷組織狀態

3、選擇變革重點

4、分析限制因素

5、制定變革方案

6、全面實施變革

7、評估和信息反饋

六、組織變革的阻力及其克服

1、組織變革的阻力因素

1．個人阻力。(1)個人慣性。(2)安全心理。(3)經濟利益。

2．群體阻力。

群體阻力是一種社會性的阻力。組織變革的群體阻力主要來自非正式組織。社會阻力有時也來自社會相關團體和利益相關者，如政府主管理部門、投資者等。

3．組織阻力。

組織阻力主要來自組織內部的組織結構、群體的慣性、原有權力關系的勢力、專業知識更新的壓力、人際關系的影響等。

7.4.2組織變革阻力的克服

克服阻力的一般途徑有：

1．增加透明度，達成共識。

2．相互尊重，增進信任。

3．加強培訓，提高適應性。

4．啟用人才，排除阻力。

5．注意策略，相機而動。

本章小結

1．組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態進行改變，以適應外部環境變化，更好地實現組織目標的活動。這種變革包括組織的各個方面，如組織行為、組織結構、組織制度、組織成員和組織文化等。組織變革是手段，組織發展是目的。

2．像任何機體一樣，組織也有其生命周期。一個組織的成長過程分為五個階段，即創立

階段、聚合階段、規范化階段、成熟階段、成熟后階段。每一個階段后期都將會面臨某種危機和管理問題，均需組織變革或采取, 一定的管理策略化解這些危機，才能達到組織不斷成長的目的。

3．組織變革與發展受內外因素的影響，內因是變革的動力，外因是變革的條件。

4．組織應視其具體情況來選擇變革方式和內容。按照工作對象的不同主要分為以機構設置為中心的變革、以任務和職能為中心的變革和以人為中心的變革；按照變革的程度與速度不同可分為激進式變革、漸進式變革 和系統發展式變革；按變革的側重點不同可分為戰略性變革、結構性變革 和流程性變革。

5，隨著經濟全球化、科技進步和信息技術的飛速發展，當今組織呈現出扁平化、柔性化、團隊化、人本化、學習型組織等新的發展 趨勢。

6，組織變革過程是一個周而復始、不斷循環的過程。也是破除變革阻力、化阻力為 動力的過程。

第四篇：團支部各組織職能

團支部工作相關內容

二〇一一年十二月二十日

團支部委員名單

書記：

副 書 記：

宣傳委員：

組織委員：

文體委員：

團支部委員職責

一、團支部書記工作職責

（一）在團委的領導下，負責主持團支部日常工作，并對團支部工作全面負責。

（二）及時傳達和組織學習黨組織和上級團委的決議、指示。

（三）定期召開支委會和支部大會，根據上級指示，研究、計劃和組織團支部的工作。

（四）經常注意掌握團員青年的思想、工作、學習、生活等方面存在的問題并及時解決，做經常性的思想政治工作。根據本支部實際，探索生動有效的團內活動形式和內容。

（五）督促和幫助團支部其他委員做好分管工作。

（六）負責“推薦優秀青年入黨”工作。

（七）抓好支部建設，定期開展團的活動，落實“三會一課”制度；努力提高團員素質，增強支部的工作能力；定期總結工作，并向支部大會報告(每季度至少一次)。

（八）每季度做好向單位黨支部書記的匯報工作，并做好匯報記錄

（九）配合和幫助支委會開展工作。

二、團支部副書記工作職責

（一）團支部副書記是團支部領導核心的主要領導之一，書記在時，副書記是書記得主要參謀和助手，除了要完成一般委員所承擔的工作外，還要對支部其他委員的工作進行協調和指導；書記不在時，要承擔起書記的職責，全面管理團務工作，確保團支部各項工作有序開展。

三、團支部組織委員工作職責

在支部委員會的集體領導下，組織委員的主要職責是：

（一）負責對青年積極分子進行培養、教育和考察，提出發展新團員的意見，具體辦理接收新團員的手續。

（二）了解團員的思想、工作情況，對團員進行思想教育和紀律教育，搜集和整理團員的模范事跡，建議支委會對團員進行表揚和獎勵，對違反團的紀律的行為進行批評教育，并提出處理意見。

（三）了解團員中入黨積極分子的情況，做好推薦優秀團員作黨的發展對象的有關具體工作。

（四）協助團支部書記組織開展團員民主評議活動，并為符合條件的團員辦理團籍注冊手續。

（五）了解掌握支部的組織情況，根據需要提出團小組的劃分和調整意見，檢查和督促團小組過好組織生活。

（六）搞好團員統計，接轉團員組織關系，按時收繳團費，辦理團員超齡離團手續。

四、團支部宣傳委員工作職責

團支部宣傳委員在支部委員會的集體領導下協助團支部書記開展工作，其工作職責是：

（一）了解和掌握團支部的組織狀況，根據實際需要，提出團小組劃分和調整意見，檢查和督促團小組過好組織生活。

（二）了解和掌握團員的思想狀況，協助宣傳委員對團員進行思想教育、紀律教育和團的基礎知識教育，搜集和整理團員的模范事跡，建議團支部委員會對團員提出表揚、獎勵或批評、處分。

（三）協助團支部書記提出組織生活、組織活動（即團會、團活）的方案，并幫助支部書記具體實施。

（四）了解團積極分子的情況，做好對他們的培養、教育和考察，提出發展新團員的意見，負責發展新團員的各項工作。

（五）做好團員的管理工作：評選優秀團員，負責年

度團籍注冊，管理團員花名冊，定期完成團員統計工作，接轉團組織關系，按時收繳團費，定期向團員公布團費收繳情況；經常與系團總支組織部保持聯系，完成上級組織布置的任務。

（六）做好量化管理工作，負責量化資料的收集、上交及反饋工作。

（七）經常檢查本支部團員遵守團紀情況，對違紀團員進行必要的批評和幫助或提出處分意見。

（八）組織本支部團員上團課，引導團員青年閱讀團報、團刊和有關文章。

五、團支部文體委員工作職責

（一）根據上級團組織的要求和團員青年的不同愛好，結合本班級實際，組織健康友誼、豐富多采的文化活動，活躍團員青年的業余文化生活。

（二）幫助團員青年建立多種興趣活動小組開展活動。

（三）組織本支部團員青年參加上級團組織開展的各項文體活動。

（四）了解團員青年對團內文體活動和業余文化生活的要求和意見，并及時向上級團組織和支委會反映，提出工作意見和建議。

第五篇：組織人事部管理職能

組織人事部管理職能

1、負責副科級以上干部考核、推薦、任免及各項管理工作。

2、負責全公司黨建、黨員管理、黨費收繳、思想政治工作、宣傳調研、精神文明、企業文化建設、統戰、共青團工作及日常檢查、指導、督促、評比工作。

3、負責公司黨委、季度工作計劃的制定、下達和黨委工作總結及黨委文件的收發、登記、呈送和歸檔工作。

4、負責全公司黨風黨紀教育及紀檢監察日常綜合、協調、調查工作。

5、負責公司黨委理論學習、中心組學習及記錄工作。

6、負責對上級機關制定的各項規章制度的貫徹執行情況進行監督檢查。

7、負責對公司制定的各項管理流程、管理制度以及公司下達的工作指令在機關及基層企業貫徹執行情況進行監督檢查。

8、負責對基層單位問責制度的執行情況及各級管理人員履行崗位職責情況進行監督檢查，并對部門問責建議進行復核后實行問責處理。

組織人事部部長崗位職責

1、在黨委書記領導下，負責組織人事部全面工作，制定黨委、季度工作計劃，總結黨委全年工作。

2、根據公司黨委部署，督促、檢查基層黨組織貫徹執行公司黨委決議情況，并對問題向黨委提出工作建議。

3、根據黨委安排和公司實際情況，做好黨代會籌備工作和基層黨組織換屆改選工作。

4、考核基層黨組織班子成員思想、工作情況，組織全公司“三先一優”等黨內競賽活動。

5、負責公司副科級以上干部考核、推薦、任免及各項管理工作。

6、負責了解黨組織和黨員的黨風黨紀狀況，及時總結正反典型，對黨員教育工作有針對性地提出建議。

7、接待和受理黨組織和黨員的申訴及來信來訪工作。

8、對公司各項管理流程、管理制度以及公司的指令在各級領導干部和管理人員中貫徹情況進行檢查。

9、負責對基層單位問責制度執行情況，各級管理人員履行崗位職責情況進行監督檢查，并提出處理意見。

組織人事部組織干事崗位職責

1、嚴格按標準考核黨員發展對象和預備黨員，認真履行發展新黨員和預備黨員轉正手續，保證新黨員質量。

2、負責黨員管理工作，辦理黨員組織關系接轉手續，做好黨費的收繳和管理。

3、負責檢查和監督“三會一課”制度和“二先一優”活動開展情況。

4、負責非積極分子的培養、教育和考核工作。

5、負責總結黨員發展工作典型經驗，了解存在的問題，提出改進工作的意見和建議。

6、按時填報組織工作的各種統計報表，搞好黨員檔案管理。

7、負責公司內外宣傳報道工作。

8、負責黨內文件的收發、傳遞、歸檔工作。

9、負責機關考勤工作。

組織人事部工作標準

1、公司副科級以上干部考核、推薦、任免及各項管理工作符合政策規定。

2、公司黨建工作沒有“空白點”和黨員管理不出現差錯，黨費收繳率80%，每定期對所屬企業領導干部進行考核及時、準確、全面，向公司反饋基層班子實際狀況。

3、按時下達公司黨委、季度工作計劃。

4、按照上級紀委和公司紀委要求，及時查辦黨員違紀案件并按要求時間結案。

5、按要求完成公司黨委理論中心組學習記錄。

6、按時完成上級及公司制定的各項指令，貫徹情況進行監督檢查，及時對責任人的問責處理。

7、完成領導交辦的各項臨時工作。