第一篇：直線職能制案例分析

案例

以樂百氏為例

樂百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個年輕人租用“樂百氏”商標開始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的每個員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺得到，樂百氏就是一個大家庭，“有福同享，有難同當(dāng)”，公司的凝聚力很強。這時采用直線職能制這種架構(gòu)模式，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。

12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標。

然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)顯得有點力不從心。此時，再按前面那位高層人士的話說，何伯權(quán)不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權(quán)有些迷茫了。

特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協(xié)議，并由達能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負責(zé)，銷售部門只對銷售額和費用負責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個集團只有何伯權(quán)一個人對利潤負責(zé)。

近幾年來，樂百氏的銷售額直線下降，有著50

年國際運作經(jīng)驗的達能 肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢的舉措之一。

1.樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？

4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？

5.你從組織機構(gòu)改革的實踐中得到了什么啟示？

1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？

答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早

期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標有效傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實原因。

2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。

3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？ 答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。

4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？

答：案例可以看出來前期使用的直線制，后面事業(yè)部制.(產(chǎn)品和區(qū)域事業(yè)部)

直線職能制,以職銜制為基礎(chǔ),在行政領(lǐng)導(dǎo)下,相應(yīng)的職能,在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下.增加參謀機會.而事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客和依據(jù),將相關(guān)的研究開發(fā),采購,生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨立的組織形式.主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部,各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場.在市場上有獨立性和自主性..實行獨立核算,屬于分權(quán)式的.管理結(jié)構(gòu).,事業(yè)部制在管理組織中屬于 M型組織結(jié)構(gòu),也就是多單位的企業(yè).它的特點按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)的活動組織起來成立專業(yè)化的經(jīng)營管理部門及事業(yè)部,這樣的部門按縱向的關(guān)系上,按照集中政策,分算經(jīng)營的原則,促進高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系.在橫向關(guān)系方面.各事業(yè)部均為利潤中心.實行獨立核算

第二篇：直線職能制

直線職能制

目錄[隱藏]

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1、直線職能制定義

直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責(zé)人有相應(yīng)的參謀機構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，直線職能制有過多強調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。我國目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院等一般也都采用直線職能制的結(jié)構(gòu)。

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2、直線職能型組織結(jié)構(gòu)的主要特征

?以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

?職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準下達；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，無權(quán)直接下達命令，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實行逐級負責(zé)，實行高度集權(quán)。

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3、直線職能制優(yōu)缺點

優(yōu)點：（1）把直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用；（2）分工精細，責(zé)任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負責(zé)，效率較高；（3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。

缺點：（1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策；（2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；（3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；（4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應(yīng)。

第三篇：直線制職能制的特點

直線制職能制的特點

直線制職能制是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職工管理部門的的參謀、指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣。

第四篇：直線制職能制的定義

直線制職能制的定義

直線制職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

第五篇：淺談直線職能制的組織結(jié)構(gòu)特點以及變革方向

淺談直線職能制的組織結(jié)構(gòu)特點以及變革方向

1051班 10070802043 秦超

摘要：直線職能制是以直線制為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，是指在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門而組成專業(yè)化分工的組織形式。這種組織結(jié)構(gòu)因為繼承職能式的職能分工，所以既有明確的專業(yè)化分工，又兼顧直線式統(tǒng)一集權(quán)的特點。直線職能制組織結(jié)構(gòu)在我國被廣泛采用，目前我國的政府部門、大多數(shù)的企業(yè)集團，甚至學(xué)校，醫(yī)院都是運用這種組織結(jié)構(gòu)。但是隨著時代的發(fā)展，直線職能制的弊端逐漸顯露出來，如何良好的進行變革以及改良使得其能夠更好的運用于當(dāng)下，是一個值得我們研究的問題。

關(guān)鍵詞：直線職能制組織結(jié)構(gòu)變革

一、簡述

直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。

直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責(zé)人有相應(yīng)的參謀機構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，直線職能制有過多強調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。

二、直線職能制的優(yōu)點

直線職能制是直線制在融合職能制的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，所以兼顧了直線式和職能制的優(yōu)點，當(dāng)然在一定程度上，兩者的缺陷也在直線職能制上有所體現(xiàn)。直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。而職能制卻是講究專業(yè)化的分工，各個部門都有自己的生產(chǎn)和行政任務(wù)，分權(quán)而立，各自為戰(zhàn)。

1.從直線制方面看直線職能制結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一，高層管理者擁有最高的管理決策權(quán)，在遇到重大問題是處理比較有序；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，橫向的聯(lián)系少團隊的效率就會高很多，省去出現(xiàn)問題是各職能部門相互扯皮的現(xiàn)象發(fā)生；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高，上下的嚴格的等級鏈，工作的標準化都是生產(chǎn)、行政效率大大的提高，減少了行政的成本。

2.從職能制的方面來看直線職能制的優(yōu)點則在于分工精細，專業(yè)性強，領(lǐng)導(dǎo)者能夠各司其職，業(yè)務(wù)熟悉，因此工作效率較高，同時有利于培養(yǎng)精通各門業(yè)務(wù)的專家并提高領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)化水平。

三、直線職能制的缺陷

1.部門橫向之間協(xié)調(diào)和溝通不力

當(dāng)政府的下屬部門數(shù)量達到一定程度時，運作效率會出現(xiàn)一個閥值，各部門之間協(xié)調(diào)不力、橫向溝通出現(xiàn)困難，各部門之間互相扯皮，對邊緣地帶的工作都采取不作為的工作態(tài)度。這個缺陷在采用這一形式的組織中屢見不鮮，這是由于直線職能制的內(nèi)在原因所導(dǎo)致的。由于各職能部門按照專業(yè)分工來定位，往往容易形成本位主義，從局部利益出發(fā)考慮問題，使組織的整體功能難以充分發(fā)揮。其實溝通障礙是產(chǎn)生部門之間協(xié)調(diào)問題的主要原因。由于直線職能制在分權(quán)基礎(chǔ)上過度追求專業(yè)化的分工，這使得有的生產(chǎn)部門基本上沒有任何聯(lián)系，這也就導(dǎo)致了溝通的障礙。

2、分權(quán)不足導(dǎo)致下屬管理虛設(shè)效率低下

直線職能制的特點是集權(quán)管理，但是有的政府部門和企業(yè)各個職能部門都扮演重要角色，有很多問題基本上要他們自己去解決，他們各自提出的解決問題的辦法，對這些職能部門來說是最好的，就全局而言，也許可能很差的，但是在這個講究效率的年代，局部的利益很可能左右全局的發(fā)展。企業(yè)職能部門各自為陣，都在扮演決策者的角色，從而使職能部門管理成為企業(yè)管理的核心，這才是現(xiàn)代政府和企業(yè)所需要的活力。然而現(xiàn)實卻是，政府部門對下屬的一些部門過多牽制而妨礙了他自身的發(fā)展。

權(quán)力過于集中也使得高層領(lǐng)導(dǎo)疲于應(yīng)付程序化的瑣碎事務(wù), 難以集中精力在戰(zhàn)略決策方面；還容易造成下屬的思維惰性，過度依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的指示，缺乏參與管理的主動性、積極性和責(zé)任感。

3、不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化

企業(yè)采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該區(qū)別企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)所面對的外部環(huán)境的具體情況來確定，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是應(yīng)該隨著環(huán)境的變化而變化的，而我們的企業(yè)以一種直線職能制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)來應(yīng)付從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的巨大變革。不僅是企業(yè)還是政府，面對外部的環(huán)境變化都是一樣采取不作為的態(tài)度，這也是直線職能制逐漸僵化所產(chǎn)生的弊端。

四、直線職能制組織結(jié)構(gòu)改革的對策建議

1.增加各部門之間的溝通聯(lián)系

由于職能化的逐步加強，各部門之間的聯(lián)系日漸疏離。為了重新打破各部門之間的溝通障礙，可以采取幾種途徑。

第一、設(shè)置聯(lián)系的機會。比如在每過一段時間開幾個部門聯(lián)席例會

第二、構(gòu)建聯(lián)系的橋梁。可以加強企業(yè)和政府內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，局域網(wǎng)的建設(shè)。使員工之間網(wǎng)絡(luò)互通，各個部門之間也可以相互通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)實時聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)。第三、建立大型的辦公室環(huán)境。使得某些部門可以一起進行辦公，這樣不僅可以解決部門之間互相聯(lián)系不緊密的問題，而且又可以加快行政效率，可以說是一舉兩得。

2.加大分權(quán)力度，使組織結(jié)構(gòu)扁平化

解決分權(quán)的問題其實是一個相當(dāng)矛盾的問題。如果分權(quán)過淺，各個部門不能實際落實組織權(quán)力，對于上級部門和管理者無疑決策壓力會很大，對上層管理者的綜合素質(zhì)也有很大的要求。如果分權(quán)過深，又會減少上層對下層的約束，權(quán)力過度分散也會使組織渙散，決策的效率可能反而會降低。所以分權(quán)有一個度，對于分權(quán)，我們既不能分權(quán)過度，也不能過度集權(quán)。要在上層決策者力所能及的范

圍下，設(shè)置適當(dāng)?shù)南聦俨块T采取專業(yè)化分工。

3、改變職能經(jīng)營，建立全新分析思路，面對多變的環(huán)境

在職能經(jīng)營管理條件下，對未來的認識和發(fā)展變化的分析，一般多采用歷史資料趨勢外推的方法，似乎未來必定會以一種趨勢延續(xù)下去的。在企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的情況下，這種趨勢外推的思路也許很有用。但第二次世界大戰(zhàn)以來，隨著信息技術(shù)等高新技術(shù)的快速發(fā)展，全球性的經(jīng)濟變革在加快，影響未來發(fā)展變化的因素更多表現(xiàn)為突變性變化，或者說從趨勢形成到發(fā)生逆轉(zhuǎn)的時間在縮短，因而依靠傳統(tǒng)趨勢分析來進行經(jīng)營決策常常不能奏效。必須建立全新的分析思路，研究突變的環(huán)境變化，并據(jù)此采取相應(yīng)的對策。

4、改革技術(shù)手段，加快經(jīng)營硬件建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)所面對的環(huán)境是變化無常的，快速的信息收集、分析和反應(yīng)，是企業(yè)成功的條件之一，這些有賴于技術(shù)手段的變革。企業(yè)經(jīng)營信息化是21世紀企業(yè)參與國際競爭的必要條件，我國的企業(yè)對這一點必須非常清楚。加快企業(yè)信息化的過程，與正在建設(shè)中的國家信息系統(tǒng)工程相匹配，才能分享建設(shè)的成果，這也是我國企業(yè)縮短與發(fā)達國家企業(yè)在經(jīng)營方面差距的最好途徑和機會。采取直線職能制，不能被其僵硬的結(jié)構(gòu)所束縛住，還要不斷加強各職能上技術(shù)上的改革，這樣才能避免結(jié)構(gòu)所帶來的弊端。

五、結(jié)語

不管怎么說，當(dāng)今直線職能制是我國政府和企業(yè)主要采用的一種組織結(jié)構(gòu)模式，不管怎樣發(fā)展變化，直線職能制將繼續(xù)適用。在無法提出一種完美的解決方案之前，我們似乎只能不斷對其改良，是指在漸進的變化中繼續(xù)發(fā)揮它的作用。

參考文獻：1.朱新艷《淺談直線職能制結(jié)構(gòu)的功能缺陷及改良》

湖北財經(jīng)高等專科學(xué)校學(xué)報，2005年

2.《企業(yè)直線職能制》

3.百度百科，直線職能制