第一篇：人力資源管理案例分析：企業如何劃分各部門職能

企業內部管理的松散，組織結構的滯后與不清晰，都會使員工效率和企業效益受到影響和損失。由此可知，組織結構優化的問題已經是不少企業不可避免的了，那么企業如何根據自身情況進行組織結構優化呢?人力資源專家——在組織結構優化方面有著多年的關注和研究，本文是為某企業實施的組織結構優化的項目案例紀實。

【客戶行業】服裝制造業

【問題類型】組織架構與職能創新

【案例背景】

亨達麗公司(化名)是一家位于江蘇省，集服裝設計、生產，銷售于一體的服裝公司。公司在上海浦東注冊設立上海海逸國際貿易有限公司(化名)和上蝶飛服飾有限公司(化名)，并且在上海設立全資子企業順利良種棉加工廠(化名)。公司在上海設有國際貿易部、在蘇州和無錫設有國內貿易部。公司和上海海逸公司都具有進出口經營權。亨達麗公司近些年為很多國內公司及國際公司提供過產品，在國內同行中享有良好的信譽和口碑，已經成為當地服裝行業的一面旗幟。

【現狀問題】

亨達麗公司的組織結構是傳統金字塔式的“直線職能制”管理模式，目前的職能結構難以適應外部資源整合的需求，信息傳遞和事務處理效率低、協調不足，滿足客戶需求的能力較弱。外部競爭、成本壓力、市場反應速度僅僅傳遞到組織領導者的身上，組織內部的結構模式不能傳遞壓力，這樣就導致領導層工作壓力很大，但基層無壓力的局面。

【解決方案】

基于以上問題和分析，建議：建立適應外部經營需要、大市場需要的組織模式，強化組織的“創新與營銷”職能，真正發現和創造客戶需要，優先建立強大的客戶需求分析、研究和推廣隊伍，充分感知外部需求的變化，因此建議增設三個優秀能人配置的隊伍：客戶分析與產品研究中心，銷售中心(現在銷售部)、內部客戶響應中心。以上三個部門形成適應客戶的流程鏈，促進客戶需求能夠直接感知并創造性的滿足需要。

根據亨達麗公司的具體情況，不僅建議公司成立以上三個部門，同時也對三個部門的職能給出一些初步的規劃。

1、客戶分析與產品研究中心

客戶分析與產品研究中心從客戶的業務鏈價值增加角度，形成研究思路與各方不同合作方案研究與方案推廣，創造客戶新需要與客戶價值增值;整合外部各種生產資源和要素，提升組織生產能力，滿足關鍵客戶的需要，并為客戶提升深度價值服務;提供市場研究、用戶調研、渠道研究、新產業進入策略及新產品定位、定價等專項調查。另外該部門應該還承擔著客戶信息管理與定期維護，新產品的研發，高新技術的引進和應用等作用。

2、銷售中心：主要職能(初步規劃)與目前銷售部門基本一致。

3、客戶響應中心：

主要職能(初步規劃)主要是履行客戶需要轉化成生產指令和跟蹤檢查的過程。主要職責包括：訂單響應與滿足、品種翻改與調度、資源整合與管理(外部資源的整合使用與考核)、生產指令下達與跟蹤、協調公司與外部關系的聯系、加強內部各部門之間的溝通、保證生產、銷售正常進行和資金的正常運轉。

客戶響應中心建議分成兩個組：一個組為內部客戶響應組(內部產品項目管理)，一個是外部響應組(對外協調與考核)。內部響應組建議設產品經理崗位(類似項目經理的崗位)，主要為了加強各車間在生產過程中，各工序之間、各車間之間的生產銜接、配合，同時進行品種翻改的管理以及提高人力、資源的充分綜合利用，保證半成品在工序之間正常、及時的供應，加強生產中信息的流通，對采購、生產計劃、車間管理進行協調。

具體職能包括設計生產各工序流程并提供信息支持，保證生產有序;及時向車間班組長了解生產信息，為下月計劃的制定和當月計劃的調整提供依據;根據制定和調整的計劃，和采購部門協商、確認原料的庫存狀況或采購需求;根據制定和調整的計劃，負責個人管轄工序之間的半成品的順暢流轉與供應等等。

點評：

營銷導向的最終目的是實現企業利益的最大化,市場營銷強調以顧客需求為中心展開整個企業的經營活動,而滿足顧客需求的前提就是要充分了解顧客需求，并且將顧客需求真實地傳導到企業內部，使得企業的管理決策以及生產都圍繞著顧客需求進行?？蛻舴治雠c產品研究中心——銷售中心——客戶響應中心的組織架構，有利于企業對市場需求的把握，增加市場反應速度。

第二篇：現代企業人力資源管理案例及分析

先對案例進行描述,并對其進行分析,提出問題并解答

一、案例描述：

引進姑爺還是培養兒子？

某市人民醫院是三級甲等大型醫院，該院的腹外科在當地小有名氣，全科共有病床50張，該科的老教授張衛宇教授是全國腹腔鏡手術創始人。

1998年張教授因年紀原因辭去科主任職位，由弟子王興偉任科主任。王興偉不斷對腹腔鏡技術進行改進，2001年，該科建成該市腹腔外科治療中心，使該科成為該市及周邊地區的新亮點。

2003年，醫院提拔他為副院長。自此，每天有大量的行政事務需處理，還要手術，同時還要管理腹腔外科，他明顯感到力不從心。他建議由與他同樣資深的王曉霞主任醫師擔任該科室主任，輔助他進行科室管理。

王曉霞，主任醫師，是除王興偉主任外該科最資深醫師，技術過硬，但是明顯缺乏上進心，也缺少管理能力。三年過去了，腹腔外科基本處于一種停滯狀態?？剖覛夥找伯a生了變化，兩副主任對王曉霞并不服氣，漸漸科室內團隊精神沒了，以兩位副主任為首，各自為戰，甚至互相拆臺，導致下面的年輕醫師也是一盤散沙。

2006年1月，該市一家投資數億的民營醫院開始以重金大量挖掘人才，并搶占做腹腔鏡的病人市場。科室病人量銳減，科室勢氣萎靡。王興偉院長心里不是滋味。他找王曉霞主任談過幾次話，暗示她要加強科室內部管理，但效果一般。醫院領導班子對這個問題進行討論，有三種意見。

第一種：應引入一位技術型管理人才，重振科室，但也有顧慮，怕對王曉霞主任打擊太大，恐怕出現“引來姑爺，氣走兒子”結果。市里那家大型民營醫院正在招人，豈不給別人做嫁衣了？

第二種：認為應該送王主任去進行專門管理培訓，但是有些人反對，認為王主任是典型技術人才，在管理上根本沒有發展潛力，培訓屬于白費時間。

第三種：認為應該再從科室內部選拔培養一位管理人才。當時機成熟時替換王主任，但還是可以看出王主任對管理者位子還是很分留戀的，再上來一位管理者，雖然有管理能力，但技術上不如她，她和其他人會心服嗎？

你認為醫院該怎么做？

二、案例分析：

問題一： 你認為該醫院用人上存在什么問題？

問題二： 該醫院出現這種問題的根源何在？

問題三： 你認為該醫院該怎么做？

第三篇：企業人力資源管理咨詢案例分析

企業人力資源管理咨詢案例分析

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案例：

A企業是一家民營高科技企業，擁有員工150多人。公司自2000年開辦以來，一直保持良好的經濟效益，且企業團隊不斷壯大，經營范圍不斷擴展。通過5年短時間的發展，A企業已經成為了同行業的領軍企業。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準備上市。上市同時公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。但也就是從2007年推行股改開始，雖然公司的員工數量迅速增多，可是骨干流失嚴重，銷售額不增反降，公司出現了開辦以來的首次危機。

面對行業內日益激烈的競爭以及業績增長的壓力，以及企業內部一團混亂的局面，A企業老總決定進軍新的業務，并請管理咨詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進行優化，同時希望通過流程梳理促進企業內部運營效率提升。

Q：A企業存在哪些問題，以及應該如何改進？

通過調研，發現A企業存在的問題一籮筐，典型問題如下：

1、雖制訂有詳細的規章制度，運作卻處于無序狀態；

2、企業福利水平大大超出一般民營企業，員工積極性卻不高，且內耗嚴重；

3、雖然公司有詳細的薪酬管理制度，但實際中“會哭的孩子有奶吃”現象普遍；

4、各層級授權不足，層層審批卻無人負責；

5、??

通過深入分析，發現A企業之所以會存在這些問題，主要原因如下：

首先，公司制定制度后并沒有得到執行，反而導致制度公信力差，執行力差。公司于2007年就制定了詳細的薪酬制度，包括每級每檔的薪酬數額、薪酬調整方案，然而在某一次加薪申請在總經理辦公會上沒有得到批準后，加薪工作開始轉入“地下”，只要提出申請，主管上級同意，工資就會漲。而不少只知道埋頭苦干、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有

公司銷售部門出現貪污行為，公司認為貪污行為有公司方面的責任，因此不予追究，導致公司銷售部門貪污行為越來越多，并且習以為常。

第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。公司現有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節費、生日費、結婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業績。

第三，部分部門負責人全局意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。例如營銷部門經理，認為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應該高，導致銷售助理比行政專員工資高了1600元。一個入職1年多的網管卻連續加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會走人，那么其全部要求都會得到滿足。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有200萬業績的員工低，工資水平已經嚴重影響了內部公平性。

第四，公司績效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關系的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關系下，人際關系好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績效考核呈現出來。第五，公司沒有建立明確合理的授權體系，從上到下管控過于嚴格。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進行審查；1000元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務，無暇顧及她所應關注的公司發展、業務開展、大客戶關系維護等工作。

第六，公司高層信奉Y理論，認為人都會努力做好業務，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。

基于A企業現狀，我們為其建議了如下改進方案：

1、崗位價值評估，參考外部數據，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調整都有了客觀的依據；

2、根據崗位特點，設計了以直接上級為主的績效考核關系，將非直接上級的意見作為數據來源或者例外項考核，績效考核關系也理順了；在績效考核指標設計中，從客觀、高效原則出發，中高層及營銷人員更多地采取KPI指標，職能部門更多地采取工作任務考核和例外項考核；

3、與客戶一起梳理了關鍵流程，減少無效環節，簡化了審批程序。

對于高科技企業來說，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學、可操作的方案，但

建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經營管理狀況，A公司還應該盡快從如下幾個方面著手，更多地從管好“人”角度出發，改進公司內部管理，從而改進公司業績：

1、抓中層。中層是企業的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環節合作是否暢通關系到企業是否強健有力。中層的選用育留做不好，企業容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應該關注其是否：業務能力強、管理意識和全局意識強、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層后，應將職責分配下去，給與相應權利，即可以調動起積極性，也可以提高企業運營效率。必要的話應加強對中層的培訓，并從物質和精神兩方面加強激勵。

2、建文化。對于高科技企業來說，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學習。高科技企業員工素質相對較高，往往不會違反明文規定的這樣那樣的制度，而制度過于嚴格又會挫傷其積極性。對這類員工，尊重、平等、共創共享的文化建設更為重要。

3、搭平臺。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業對營銷人員中某個人的依賴。企業平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶信息管理。

4、高激勵。對營銷人員，應該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務量相掛鉤，使其時刻有危機意識，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。

5、勤淘汰。對于給過機會仍然不能達到公司業績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業績肯定越來越糟。

第四篇：企業人力資源管理職能探析

企業人力資源管理職能探析

09春行政管理專科李錄

[摘要]：企業如何在激烈的市場競爭中獲得生存和發展壯大，關鍵是是否堅持了科學合理的人力資源管理。因此，人力資源管理的成功與否已成為企業興衰成敗的關鍵。通過對現存的人力資源管理職能的分析，提出強化企業人力資源管理職能的方法。以及人力資源管理主要職能的確立與開展，探討如何排除履行培訓與開發職能的障礙，加強員工的培訓與開發；如何建立差異化績效評估、薪酬與福利體系激發出企業及成員的競爭力及戰斗力。

[關鍵詞]：人力資源管理職能培訓績效

企業市場競爭的實踐證明，企業之間的競爭，實質上是人力資源的競爭，哪個企業擁有大批高素質的人力資源，并能高效地加以利用，哪個企業就能開發、引進、采用新技術、研制、開發出新的高質量產品，并運用最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在市場競爭中取勝。近年來，西方企業高層管理者之所以日益重視人力資源管理，其根本原因就在于，人力資源管理對企業提高市場競爭力起著至關重要的作用，強化人力資源管理是企業在國內外市場競爭中取得優勢的必要條件。企業必須要更新、拓寬并完善人力資源管理職能，排除履行人力資源管理職能的障礙，提高人力資源管理水平。

一、企業現存的人力資源管理職能分析

現代企業人力資源管理職能分為戰略性職能和經營性職能兩種。人力資源管理雖以經營性職能為起點，但隨著各種經營環境的變化，其戰略職能的重要性與日俱增。從戰略職能的角度看，人力資源管理的重要理念之一，就是將企業的人力資源視為最寶貴的資源，只要對人力資源實施有效的開發與管理，就能使之成為增強企業盈利能力的重要推動力。戰略性職能主要側重于企業人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創新，工作內容主要是制定人力資源規劃和分析勞動力市場的變動趨勢等，人力資源經理必須及時向企業總經理匯報戰略性職能的執行情況，并將總經理的經營思想和創意落實到人力資源規劃中來。人力資源的經營性職能多屬于戰術性和行政性的工作，主要負責處理人力資源管理方面的日常

事務，側重于短期目標的制定和實施，工作內容主要包括員工的招聘、甄選和培訓等方面。

當前我國多數企業仍遵循著傳統的人事管理方式，尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態，雖然有些企業將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉變，沒有真正開展起現代企業的人力資源管理。企業人力資源部門（或仍稱為人事部門）的管理職能狹窄，所起的作用非常有限，主要是由以下幾個方面的原因造成的：①不少企業對人力資源的戰略性職能重視不夠，或者干脆置人力資源管理的戰略性職能于不顧；②只是部分履行了人力資源管理的經營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業計劃、勞動關系等經營性職能；③履行培訓與開發職能時遇到的困難和阻力很大，培訓與開發活動難以開展；④有關人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數企業的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘與甄選、績效評估和激勵方式、薪酬與福利體系的設計、員工的培訓與開發、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴重制約了人力資源管理職能的發揮。企業的人力資源管理活動難以調動員工的積極性、主動性和創造性，人力資源管理起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。

二、強化企業人力資源管理職能的方法探討

1.合并有關職能部門，建立一個精干、合理的人力資源管理部門

要想正確、高效地履行人力資源管理職能，必須科學、合理地設置人力資源管理機構。人力資源管理的各項職能并不是孤立存在的，它們之間存在著緊密的聯系，彼此相互作用，相互影響。譬如，一家企業雖然重視員工的培訓與開發，但是卻忽視了為其提供公平合理的薪酬，這樣即使通過培訓提高了員工的知識與技能，生產效率也不會提高。薪酬體系不夠公平合理會導致員工滋生不滿情緒，任其發展下去，消極怠工、跳槽走人等現象就難以避免，最終生產效率不但不會提高，反而會下降，企業員工培訓這種重要的人力資本投資的收益率是負值。不能將人力資源管理的各項職能隨意割裂開來，人力資源管理的戰略性職能和各種經營性職能應由人力資源部門集中統一執行。目前在不少企業，尚不存在完整的人力資源管理部門，往往人事部門（人事處或人事科）負責員工的招聘、甄選、調配和企業薪酬體系的設計，教育部門（教育處或教育科）主管員工的教育和培

訓，并且人事部門和教育部門是處于企業內部同一等級層次的平行部門，員工的福利和生產安全分別由工會和安全部門負責管理。人力資源管理的各項具體職能分散在若干個部門，各部門之間的聯系比較松散，部門之間的合作協調性差。職能分裂所造成的后果是職權、職責不清晰，權力相互交叉，各部門出臺的有關人力資源管理方面的政策、措施難以協調一致，常常存在相互沖突的成份，部門之間相互制約，不能良性運作，工作效率低下，管理不規范不科學。企業這種機構設置及職能分工狀況已不能適應現代企業人力資源管理的要求，必須進行脫胎換骨的整改才行。

企業可合并人事、教育等相關職能機構，設立人力資源部，并把有關人力資源管理事務集中起來，交給人力資源部統一管理，人力資源部下面應設立培訓與開發、薪酬和福利、招聘、勞動關系等部門。

2.人力資源部應高度重視并切實履行人力資源戰略規劃職能

人力資源戰略規劃是指根據企業的總體發展戰略、企業目標及企業內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對企業的要求，是為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。由于企業人力資源戰略規劃是為企業總體戰略的實施提供人力資源這一關鍵性支撐要素，因此，它是實施企業總體發展戰略的基礎性條件。在實踐中，人力資源戰略規劃必須配合企業市場競爭的總體戰略，為企業的總體戰略服務。

人力資源規劃的任務是：預測企業未來的人力資源供求狀況，制定實施供求均衡的措施；其次，應對企業員工的招聘、解聘和甄選，薪酬與福利以及員工的教育和培訓，企業內部人員余缺的調劑等各種人力資源管理活動的目標、任務、實施步驟和資金預算，在時間上作出詳細的計劃與安排。人力資源規劃是企業人力資源各項管理工作的依據，具有戰略性和先導性。在人力資源管理的各種職能中，人力資源部門必須先履行戰略規劃職能，否則企業人力資源管理活動會帶有很大的盲目性。

在傳統計劃經濟體制下，國家作為用工主體，統包統配人力資源。企業人員定額、招工計劃，完全由上級下達指令，企業主管部門直接給企業分配勞動力，企業則系非用工主體，無用工自主權，企業不能根據自身生產經營的實際需要確定人員規模，不能自行招聘，也無權解雇不稱職的員工。在國家作為用工主體的情況下，實際上是由各級政府部門替企業行使了人力資源戰略規劃職能。由于政

府部門大包大攬，企業人事管理簡單化，企業無須作出科學的人力資源規劃，即使制定了規劃，也無用武之地，因而企業也缺乏制定人力資源規劃的動力。當前在向市場經濟體制轉軌的過程中，企業雖已擁有用工自主權，但企業的經營者和人力資源管理人員在人力資源管理上，還沒有徹底擺脫傳統體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，企業人力資源不能適應長期發展需要。有些企業管理人員現在還不具備從事人力資源規劃工作所需的知識與技能，缺乏制定人力資源規劃的能力。多數企業的人力資源規劃還停留在口頭上，沒有成文的人力資源規劃方案。少數企業雖制定了人力資源規劃，但顯得零亂、不系統、不科學，主要表現在以下幾個方面：①人力資源規劃與企業實際情況相脫節；②人力資源規劃與企業其它計劃不匹配；③與政府的有關政策法規相抵觸。隨著國有企業現代企業制度的建立和完善，企業人力資源管理必須引進新思想、新觀念和新方法，必須建立新的、科學的人力資源管理體系，應制定長期的、戰略性的人力資源管理規劃。制定人力資源規劃應做到：①與其它計劃相協調。人力資源規劃應當與企業研究與開發計劃、生產計劃、銷售計劃、行政管理計劃相協調，為企業各項活動提供所需人力。②尊重政府政策法規的權威性。由于各種需要，政府會制訂、修訂一些政策法規，進而會影響到企業的人力資源規劃，這些必須予以考慮。如政府制定的有關外來人員的用工制度，工資最低限度，員工的保障制度等。③對企業的實際情況作深入全面的分析。必須在摸清企業的生產、技術、營銷、資金的實際情況以及企業人員規模和結構的基礎上，制定人力資源規劃。

三、排除履行培訓與開發職能的障礙，加強員工的培訓與開發目前國有大中型企業的培訓部門在履行員工培訓與開發職能時存在著很大的困難，原因是多方面的，歸納起來主要有：①企業經營者觀念轉變滯后。企業的自主經營是在經營者的組織下進行的，經營者的觀念和行為在很大程度上影響甚至決定著企業職工培訓的發展趨勢。在計劃經濟年代，絕大多數企業只重視物質資本的投入，而未曾意識到人力資本投資的重要性，這種“重物輕人”的傳統落后思想觀念時至今日對部分國企經營者仍有很深的影響，致使其觀念轉變滯后。②部分企業經營者短期經濟行為膨脹。企業經營者大多實行任期制，而職工教育和培訓投資的收益期又較長，經營者任期內在職工教育和培訓上的投資大多不能在其任期內完全發揮作用，任期內的職工教育和培訓投資也難以在任期內完

全得到補償，這就使得追求短期收益最大化的企業經營者往往不愿進行教育和培訓投資，而將所有的人力、物力、財力都投入到生產中去。③企業面臨人才流失的困擾。如果出現企業經濟不景氣，虧損嚴重，員工收入水平低，加上其它因素的影響，則會造成企業人才流失嚴重。企業花了很大的人力、物力、財力培養教育員工，而員工知識與技能提高后卻一走了之，成了其他企業的“培訓基地”，這極大地挫傷了企業辦教育和培訓的積極性。④企業效益低本身也嚴重削弱了企業在培訓上的投資能力。⑤培訓的針對性、目標性不強，員工自身主動學習的欲望不強。⑥培訓只管過程，不管結果，往往是按照計劃安排了培訓，具體被培訓人員的水平能力有多大提高，人力資源部門未能形成考核激勵約束機制。

在企業經營活動中，要想占領市場，必須先有人才，也只有擁有一流的人才群，才能造就一流的企業。企業經營者必須樹立“教育優先，以人為本”的觀念，高瞻遠矚、身體力行，抓職工培訓，抓人才開發與培養，提高企業在市場競爭中的生存和發展能力。為使企業的經營者能重視企業的長遠發展，重視職工的培訓和開發，可考慮在經營者的薪酬體系中引入遠期收入制，如股票和期權等，或者直接根據經營者的經營績效給其配置一定數額的股份，并規定不能轉讓，促使經營者從自身利益的角度對企業經營進行長時段的思考，力爭消除經營者的短期行為。在企業生產經營面臨困難時，應廣開融資渠道，可通過企業自籌、銀行貸款、社會集資等多種渠道籌措教育資金，增加企業在培訓與開發上的投入。不管企業盈與虧，在員工培訓與開發上的投入必須保證，并要保持逐年增加的趨勢。為防止員工接受培訓后流失，使企業利益受損，在培訓前企業可與員工簽定有關服務期規定的協議，并在其中列入員工毀約后應交培訓補償金的條款，并請公證處公證。

四、建立差異化績效評估、薪酬與福利體系，才能真正激發出企業及成員的競爭力及戰斗力。

對企業而言，績效與獎酬制度與其組織整體策略的落實、營運目標的達成、人才吸引與留用有著密不可分的關系。企業經營者必須讓績效及獎酬制度與企業策略產生掛鉤，同時在建構獎酬制度時跳脫依照年資和職級的考慮，員工的核心能力和未來價值、職責、市場行情、留置價值、貢獻度才是考慮的依歸。

人力資源專家多年前就已大力闡揚差異化績效評估及獎酬制度的重要性。他們提出了必須要將員工獎酬的差異化擴大，改變往日以員工過去表現來衡量員工價值的觀念，改為留意員工的未來價值，以及重視員工的核心能力是否有助于組

織愿景的達成及長期策略的落實。同時，也要重新看待調薪的意義，調薪應著眼于員工的未來價值，因此擁有深厚潛力的新員工加薪幅度應大于無所表現的資深員工。

除以上所述之外，企業人力資源管理部門還應認真履行工作分析、員工招聘和甄選等重要職能。在履行這些職能時雖然人力資源部門面臨的困難和阻力要小些，但要想順利履行這些職能，人力資源管理人員還需提高自身的工作能力。

[參考文獻]:

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第五篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級經管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯網公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業成功的戰略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業績效與薪酬管理、嚴格的人力資源招聘、培訓、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學的Snell教授在對知識經濟的戰略人力資源管理研究中，基于企業的核心能力的理論提出了“戰略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業特點的公司治理結構和企業理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業價值觀，四是建立了一套成功的商業模式，五是能夠擁有自己的核心技術。結合Snell模型不難發現Google公司核心能力的培養是要求整合企業內部的知識，同時提高企業為客戶創造價值的能力相互結合來實現的。在此基礎上，通過針對不同類型的人力資源，開發分層分類的人力資源管理系統（具體包括招聘、培訓、工作設計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現對企業核心能力支撐。

Google還有一個特點是企業的日常流程與人力資源管理的緊密聯系。一個成功的企業除了具有技術性和價值性，還需要有可擴展性和持續性，企業流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術，另一部分就是運營成本的節省。Google通過大量的免費服務來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業模式與客戶建立了良好的關系，它的企業戰略無疑是成功的。在這同時Google結合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰略規劃

首先，Google通過人力資源戰略規劃職位能實現企業戰略與人力資源的有效銜接，使人力資源規劃成為企業戰略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰略與規劃使人力資源管理具有前瞻性與戰略性，使人力資本優先投資和開發，基于戰略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發展需要。最后，因為人力資源規劃是一門技術性和操作性都很強的人力資源專業職能，Google公司通過人力資源規劃技術的創新，提高人力資源戰略規劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評價

職位分析對企業的戰略的落地與組織的優化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現戰略傳遞、明確職業邊際、提高流程效率、實現權責對等、強化職業化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業人力資源進行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。

職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，對職位從高到低進行排序。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據。

（四）Google公司企業績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團隊的員工績效考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯網公司都有自己的網絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發現問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業水平，用相關人士的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調其薪資，并根據個人表現發放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關稅費。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。Google的薪資總規模達200億美元，其中工資約占一半。上調工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優先認股權的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結構中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權獎勵。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結構。

4、激勵性質的員工福利的設置。

5、注重員工獎勵。

6、適當的給予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念?！皬墓境霈F職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”在美國總部，公司創辦的初期，Google的兩位創始人會參與所有人的面試，后因公司規模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人員參與面試，如此嚴謹的招聘流程，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google?！翱绮块T、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取?！毕嚓P人士介紹說。

Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據有關人士說，“現在，Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會向新員工提供相應的企業文化，尤其對職業經理人，很多職業經理人因為經驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業經理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業經理人要非常善于挑戰自己，學習能力要很強。職業經理人進入Google后，我們會對他們進行系統的培訓，會引導他們適應Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業內部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能與知識上。通過業務外包——即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的各行業的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發展戰略，更重要的是企業對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結果自然是會吸引和留住更多人才，創造出最頂尖的技術，持續獲得最高價值收益，成為互聯網世界最有價值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結構

富士康集團的組織結構和發展戰略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優勢。以公司的整體架構為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結構。富士康以目標為導向，以人為中心，根據預期目標規定個人的的主要職責范圍，按照等級制度實行任務分配。

（二）員工職責范圍

（1）公司的中高級管理者

中高層管理者重點參與公司整體戰略的制定與實施，并協調中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環節。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎上，合理安排生產過程，提高機器設備的使用率，同時實現“利潤率”和“營業額”兩個目標。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

中級干部以及研發的業務骨干主要擔任務的分發過程、細節制定與實施。生產線主管則嚴格執行生產管理、質量管理系統等各個管理系統，并進行產能預測與生產計劃的制定。

（3）底層員工

嚴格的管理和監督體系，使底層員工能夠快速完成相應工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產經驗。

（三）薪酬結構和激勵機制

為了服從整體的發展戰略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結構和激勵機制。

（1）公司的中高級管理者

富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權激勵是其最重要的部分，重點培養他們的事業心。

（2）中級干部以及研發的業務骨干

在富士康公司內部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養他們對企業的高度忠誠和奉獻精神。例如：富士康在生產基地周圍和內部都建立了許多休閑設施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業核心位置的中層干部和研發人才，富士康還推出了“138分房計劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強調執行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創造了高效益的生產神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現狀分析及存在的問題

富士康的競爭優勢依賴于“制造技術”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監管力度的加強，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰略，但是與現代化的企業管理體系不相符合。如“企業社會責任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責任作為企業制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業的整體發展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風險。

郭臺銘的領導力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業的社會形象。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續向下傳導，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。

隨著網絡的普及和發展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網絡、媒體為外界所知。并對富士康的企業形象產生負面影響。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環境。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰略，但與現代化的企業管理體系已經不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業入力資源管理的一項重要工作，它是企業成敗的關鍵。對新成立的企業來說，如果招募不到合乎企業需要的員工，企業的物質、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業最初的員工配備，企業就無法進入運營”。2009富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標、程序、對象不能根據招聘制度進行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經驗判斷，而招聘主管沒有專業的人力資源管理知識或用人部門專業知識，難以對聘入人員的素質和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質量。

（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應急行為。其招聘往往呈現出“現用現招”的特點，結果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現象經常發生。

（4）招聘針對性不強，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關系決定，招聘中存在照顧關系戶的現象，導致人力資本質量降低。

2、績效管理體制不科學

績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標的確定和制定相應的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結果應用，績效管理形成一個封閉的管理系統。而封閉的管理系統才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環節，看不到績效的持續改進計劃和對績效結果的有效應用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應的處罰和調整。

（2）考核標準設計不科學。一是考核指標。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程，而且考核指標主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業績、能力和態度，考核的結果有失客觀、公正；有些考核指標沒有針對性，以不相關的指標來對被考核者進行考評，易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓成本共計4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費按每年1200計算。

二是績效評估標準?？己藰藴时容^模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發員工內在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業的組織目標的實現。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。

（1）薪酬結構不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創造的價值密切聯系起來。目前富士康的薪酬體系設計思路主要是以職務、職稱、學歷等為依據，只要職務等一致，員工不管在什么崗位，不管業績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障?！案皇靠档膯T工其實在內心都有一種不平衡，那就是我們生產的是全世界最好的產品，但卻拿著差不多最低的待遇?！保ā?1世紀經濟報道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數據是，當富士康內地員工達到45萬名之時，經理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業績表現不能有效銜接，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執行后，達不到預期效果，有時還適得其反。從而導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差等。

4、缺乏人性化管理

據報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調軍事化和執行效率的管理模式提出了重大“挑戰”。

總之，富士康嚴格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應社會的發展，其帶來的負面影響為企業的發展設置了極大的障礙，富士康亟需改善現有的人力資源管理方式，實行更加科學、公平、人性化的管理方式。