第一篇：組織行為學——開發領導力

開發領導力，建立優秀團隊

組織行為學這門課講授了許多管理類的重要理論，比如馬斯洛需求理論，奧爾徳弗的ERG理論、麥克利蘭的有效激勵理論等等。但是領導的有效性是組織成敗的關鍵，它貫穿了許多組織行為學的知識，讓我很想探究一下。領導需要溝通和配合，團隊管理不僅僅是領導者自己做的好那么簡單??

斯蒂芬羅賓斯曾經說過：在組織行為學中恐怕沒有幾個術語像領導的定義這樣不統一。通過查閱書本，我真正領會了這句話的含義。“領導是影響人們為自動完成群體目標而努力的一種行為”“領導是一種說服他人熱心于追求一定目標的能力”“領導是促使其下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們的藝術”??領導是一種創造愿景，制定組織的任務和策略的過程。我們在野戰中，分成紅藍兩組，各有司令，由司令決定大家的作戰方式是攻還是守，這時候需要隊長發揮影響力，讓領導變成一種使人心悅誠服的藝術，實現組織的目標。

說到團隊管理我們不得不說一下群體，因為團隊是一種特殊類型的群體。團隊主要是由相互補充技能的人組成，同時成員彼此承諾為他們共同負有責任的績效目標效力。而群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規范，在情感上互相依賴，思想上相互影響，有共同的奮斗目標。區別在團體不僅僅注重每個成員的貢獻，還依賴團隊的成果。說到團隊類型啊，團隊角色啊，學習管理的同學能十分了解，但是談到團隊情商這個名詞，可能陌生一點。團隊與組織都離不開親密共事，內和外通，眾志成城的團隊情商。

開發領導力，建立優秀團隊，決不能忽視群體和組織的細胞——個體。古希臘德爾菲神廟門口的銘文是：人啊，認識你自己。每個人都是獨一無二的，關于人的理論，有人性假設論，需求層次理論等等。權衡每種理論對領導力開發和管理團隊的影響，我們來重點研究一下馬斯洛的需要層次理論與群體動力和領導者的成功到底有什么樣的淵源。

馬斯洛需求層次論由五個層次到七個層次，內容大家都知道：從生理需要到安全需要到社交需要到尊重需要到求知需要再到求美需要最后自我實現需要。這需要一個過程，對人的需要研究是認識人的心理規律和行為的出發點。有句話說得好，組織的主導價值觀是領導者個人的價值觀群體化。成功的領導者往往吸引特定類型的下屬，一般的與不成功的領導者也是一樣。領導者的成功與需求動力也有關系。不成功的領導者，經常只注重安全和生理需求，他吸引的也是同一需求的人群。一般的領導者著眼于尊重和社交需求，吸引的是最關心尊重和社交需要的員工，而真正的成功領導者更注重自我實現，他的團隊理念也已自我實現為終極目標。

想要個人在群體中發揮作用，建立優秀團隊，需要層次理論告訴我們：這要求領導者一定知道他的隊員需要什么，學會如何讓他們心甘情愿地發揮作用。一個好的團隊應該滿足每個隊員的個體需求。老師在課上傳授給我們需要層次在管理中的應用告訴我們，要學會掌握員工的需求層次，滿足員工不同層次的需要。最后，也是最重要的，要把握員工的優勢需要，實施最大限度的激勵。

說到激勵，為了實現有效領導，這是必不可少的環節。作為領導者要有領導的特質，一個人的成功不代表一個團隊的成功！“眾人拾柴火焰高”，如何調動“眾人”為共同的團隊目標去“拾柴”這就是一門藝術了！正像領導權變理論強調的是一個動態過程，領導的特質和行為都是在實踐中逐步培養、形成、發展的。我很喜歡“魅力型領導理論”這個概念。魅力是希臘詞匯，意思是“神賦予的禮物”。團隊成員相信領導價值觀的正確性，不加懷疑地接受領導者，擁護領導者，愿意服從領導指揮。這時候不論是企業團隊管理還是學生工作，都可以顯現成效了。記得曾經讀到一個“老門衛制服上的金別針”的故事，說的就是有效激勵的神奇力量，故事中的總裁楊·卡爾松無疑是一個優秀的領導者，他懂得怎樣將獎賞的激勵效果發揮到極致。

以馬斯洛需求理論為基礎，首先，我們根據佛隆的期望理論，研究一下什么樣的激勵措施，能夠促進團隊管理，實現成功領導。第一，領導者一定要抓住多數組織成員認為效價最大的激勵措施，不然就是“南轅北轍”。第二，設置某一激勵目標，應該盡可能加大其效價的綜合值，比如在發放年終分配、公司調級與先進工作者稱號掛鉤；第三，適當加大不同人實際所得效價的差值，就正如分發獎勵制度，要有階梯性，拉開檔次。第四，適當地控制期望概率，讓員工的期望與實際相符。第五，一定能夠要進行期望的心理疏

導，每個人的需求不同，期望值不同，但是進行團隊管理的時候，不能同時全部照顧。這就需要領導者在盡可能全面激勵的同時學會使用目標轉移，進行疏導。

運用奧爾徳弗的ERG理論進行激勵時，與馬斯洛需求理論相類似的是：作為領導者，我們一定要了解員工各個層次的需要，在哪個層次需要起作用，有針對地給予滿足，特別要注意下屬較高層次的需求滿足，防止“受挫—回歸”的現象發生。富士康員工的自殺離不開這種較高層次需求得不到滿足，又沒得到領導的關注等種種原因。

激發群體動力，我認為首要前提就是一個群體得有凝聚力和士氣。團隊發展，離不開大家的合作和向心力。群體以活動、相互影響、情緒作為三要素。必須要有可以讓大家一起活動，形成相互的溝通影響，來升華情緒，士氣大增。作為領導者進行有效的激勵，一定會提高凝聚力的。麥克利蘭的激勵需要理論告訴我們一定要分清團隊中，個人的需要方面：面對對權利有需要的人，要傾向于對他們的權威保護和他們影響力的滿足。面對對歸屬有需要的人，要用感情溝通，用合作的方式來拉攏他們，不要采取激烈的競爭方式打消他們的積極性。而面對對成就有需要的人，要學會利用他們喜歡表現的態度讓他們展現他們的最佳表現，幫助他們克服困難，取得成功。

此外在運用激勵手段的同時，需要注意一些問題。第一，根據亞當斯的公平理論，公平是破壞凝聚力的殺手锏。一定要注意要是大家認識到絕對的公平是沒有的，學會疏導員工正確地看待公平。第二。斯金納的強化理論告訴我們獎勵與懲罰作為正強化和負強化都有激勵作用，要以正激勵為主，負激勵為輔，才會有更好的結果。第三，學會運用波特和勞勒的綜合激勵理論，領導團體的時候一定要明確這點：努力來自于報酬、獎勵的價值、個人認為付出的努力和受到獎勵的概率。所以一定不要員工對為你工作失去動力。員工滿意才會導致進一步的努力，要形成“獎勵目標→努力→績效→獎勵→管理→滿意”的良性循環。比如，我們了解的華為公司，員工往往愿意自動留下加班，這已經成為一個默認的習慣，這樣的團隊合作，已經達到精神層面，不僅僅是個人工作的完成，獲得獎勵，更是對公司的重視。

調動了員工的熱情，就向建立優秀的團隊邁出了關鍵的一步，此時一定要樹立團隊的精神，要學會讓個人智慧上升到團隊得智慧。第一，領導不等于命令，優秀的團隊中每個人都有自己的個人價值目標，他們能夠自覺地進行自我管理，要給隊員充分的信任，但是一定要有清晰的團隊的使命和目標。第二，對團隊的隊員進行挑選，不適合的一定不能手軟，這是雙方的傷害。第三，對確定的團隊成員進行培訓，并設定適當的績效標準和獎酬體系。第四，培養團隊精神和進行外部支持。第五，良好的團隊氣氛也很重要。通過各種活動如簡單的慶生會，集體唱K,聚餐等等是團隊氛圍輕松活躍。第六，要讓那個大家樹立一個“成敗皆為團隊所有”的概念，這也是一種企業文化和企業精神，這樣的集體榮譽感和責任感會激勵每一個隊員為了集體而努力。第七，建立一種“互幫互助互學”的團隊精神，讓嫉妒和表功變成真誠地贊揚和祝賀。第八，當遇到困難的時候一定要互相鼓勵，及時進行溝通，用團隊的智慧解決問題。人與人總是會有矛盾的，關鍵看領導怎么解決。當企業遇到危機和信譽威脅的時候，需要的不僅是領導的決策，也需要員工的智慧。第九，在團隊管理中，讓員工有時刻懷有感恩的心面對事情。一定要讓員工意識到不可能每個人都是主角，要甘當配角，要學會欣賞隊友。可以有不同意見，但是要對大局工作表示支持。第十，團隊精神中一定不可缺少創新，這是一個團隊保持成功的長生藥。

開發領導力和建立優秀的團隊都是一個漫長的過程，需要領導者不斷地學習和反思。經過觀察和總結，我發現團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織充分發揮每一個隊員的才能。事實表明，如果某種工作任務的完成需要多種技能、經驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。團隊需要一種極高的感染力，使每個成員心向一處，團隊也需要一種鮮明的領導力，使成員的能力得到最大的發揮，從而提升整個團隊的價值。一個團隊的績效大致可看作是隊員個人能力和群體凝聚力之間的函數。其中任何一個自變量的變化都會影響團體動力，團體績效對凝聚力的感受性比起個人能力來尤為敏感。雖說木桶上最短的那塊木板決定了桶的載水量，可是，就算給予一堆長短均

一、構造精良的木板，但沒有一根堅實的繩子將它們捆綁起來，又何以將其稱之為一只桶，又何以用它來載水呢？如此簡單的道理，誰都明白，可是很少有人去做好。我終于理解老師開學的時候第一堂課告訴我們的那句話：每一項工作都不是白做的，我們一定要用心做每一件事，你會發現你做的每件事都是有所收獲的。

第二篇：領導力、組織行為學、SWOT英文翻譯

領導力、組織行為學、SWOT英文翻譯

領導力（Leadership）就是指在管轄的范圍內充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率。

Leadership is the accomplishment of a goal at minimum cost by making the best use of human resources and objective conditions in one’s jurisdiction, which improves the efficiency of a team.組織行為學（Organizational Behavioural Science）所謂組織行為學是研究在組織中以及組織與環境相互作用中，人們從事工作的心理活動和行為的反應規律性的科學。組織行為學綜合運用了心理學、社會學、文化人類學、生理學、生物學，還有經濟學、政治學等學科有關人的行為的知識與理論，來研究一定組織中的人的行為規律。近年來出版了很多與組織行為學有關并以此命名的書籍。

Organizational Behavioural Science is an academic discipline concerned with researching the reaction regularity of people's psychology and behaviour in an organisation or in the interaction between organisation and environment.Many academic disciplines related to human behaviour(including psychology, sociology, cultural anthropology, physiology, biology, economics and politics)are synthetically used in organizational behavioural science to research the reaction regularity in a certain organisation.In recent years, many publications related to organizational behavioural science appeared.SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義.SWOT is a method of analysis used to evaluate the Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats involved in an enterprise so that the corporate strategy can be integrated into both internal and external environment of the firm.Therefore, it is crucial to have a clear understanding of the advantages and defects of the corporate resources as well as the company’s opportunities and challenges in order to decide the future development strategies of the enterprise.

第三篇：應用積極組織行為學提升中層領導力

應用積極組織行為學提升中層領導力

摘 要：天花板作為當前社會客觀存在的現象，阻礙了中層干部的職業發展道路，影響其領導力，這不僅與社會現代化不相符，更不利于社會和諧。引入積極組織行為學提升個人五種能力，從而基本破解天花板現象的困局，增強個人競爭力和個人價值最大化。

關鍵詞：天花板；積極組織行為學；中層領導力

一、天花板釋義及其現狀

天花板一詞產生于上個世紀80年代，主要是指在歐美主流社會中，外來移民特別是亞洲人只能擔任低層職務，或者做到相對高的職位后便再難以晉升，無法進入核心決策層。就像天花板，抬頭可見，但卻難以突破其障礙。在干部成長過程中，大多數人達到一定級別后，晉升空間越來越小，從而在不同階段遇到自身仕途的天花板。這種狀況被形象的成為天花板現象。歸結起來，就是干部職務晉升的瓶頸問題。

天花板現象反映的某種職業不平等，并且這種不平等無法用一個人的過去的“資格或成就來解釋”，在中層干部身上表現尤為突出。這種看得見達不到的壁壘剝奪了企事業、政府部門許多合格人員競爭并保持高級管理職位的機會。

由表1可得，某企業處級單位人員分布呈現標準金字塔形狀，處級領導占到員工總數的1.91%，科級領導占到員工總數的14.20%，大部分干部、工人為普通工作人員。而21歲至40歲的普通工人干部占到員工總數的40.44%，41歲至60歲的科級干部占到員工總數的17.52%，占到領導干部的67.07%，人員分布在年齡上呈現經驗豐富導向職務趨勢，領導班子老齡化。

二、積極組織行為學概念

傳統組織行為學注重通過利用員工的勞作達到組織的既定目標，實現管理的價值，但是卻忽視了員工的主觀感受和個體成長，在積極心理學運動的推動下，以Luthans為代表的組織行為學家，清楚的意識到將積極心理學引入到組織行為學中，會更大程度的激發員工潛能，提高領導效能和員工績效。

Luthans（2002）定義積極組織行為學是對積極導向的、且能夠被測量、開發和有效管理，從而實現提高績效目標的人力資源優勢和心理能力的研究和應用。該定義中包含了Luthans設定的用于確定積極行為組織學的研究領域及概念的三個基本標準。可以說，積極組織行為學研究的范疇不僅要與積極性相聯系，而且必須要與傳統組織行為學劃清界限，即能夠有效地測量和易于開發，最重要的是能夠有助于提高員工的工作績效。這一概念為積極組織行為學的發展奠定了研究框架。（見表2）

三、天花板現象產生的原因

造成“天花板”困局的原因多種多樣，比如制度安排，學歷問題，年齡因素等等。面對天花板，若不能理性應對，就會在一定程度上出現負面心態，輕者因此喪失工作動力、得過且過，重者可能以權謀私，誤入歧途。

1.制度因素是造成天花板現象的主要原因。受任職年齡的限制，特別是一些地方片面強調干部年輕化，在干部任用中搞任職年齡層層遞減，因而不同層級的干部在升遷中往往會遭遇不同的任職年齡天花板。各地還沒有真正建立和落實職級和職務相結合的用人制度，晉升制度還沒有完全走向公平與績效導向，一些干部按部就班、論資排輩、熬年頭。另外，干部交流渠道不暢，缺乏事業單位、社會團體、企業的交流渠道，缺乏職業發展的旋轉門。

2.晉升領導職務需求的無限性與各類單位領導職務供給的有限性之間的矛盾，阻礙了干部個人的發展空間，導致天花板現象不斷出現。

3.一些干部心態消極，一旦感覺未來升遷無望，就會提前放棄希望，不思進取，不求上進，從而提前自行終止了仕途。

4.干部能力有限也是催生天花板現象的重要原因。

四、引入積極組織行為學的解決方案

組織行為學家根據Luthans等人對積極組織行為學的定義，研究證明符合積極組織行為學定義標準的最具代表性的積極心理狀態變量包括自我效能感（自信）、希望、樂觀、主觀幸福感、恢復力（堅韌性）等，并證實他們能夠直接影響中層領導干部的效能和員工的工作行為、工作態度和工作績效，從而從一定意義上緩解天花板效應，進而影響到企事業單位和政府部門的整體績效和持續性競爭優勢。

1.自我效能感對個體成功的預測力要大于個體實際擁有的能力，這就是為什么自信心強的員工更容易獲得高績效表現的原因，這主要是由于自我效能感水平越高，個體就越有可能全力以赴的兔肉到任務狀態中，并能主動迎難而上，通過努力付出達到圓滿完成任務的目的。具備較高的積極自我意識，對于處在天花板期的領導干部，能夠堅忍不拔且全力以赴的完成工作，更容易獲得成功。

2.希望測量分數與工作目標期望、控制感、自尊、正性情緒、應對力和成就等呈正相關；管理者的希望測量分數水平與其群體或團隊的收益率及員工的滿意度和留職意愿也存在顯著的正相關。通過進一步深化干部人事制度改革，清除官本位意識。推行干部選任陽光化，增加透明度，確保有真才實學，工作實績突出的干部能夠突破天花板。

3.樂觀的測量分數與工作目標期望、身心健康、離職率、正性情緒、工作成就等都顯著相關。因此，從政策上改革，對德才兼備，群眾公認，實績突出的優秀干部采取升官不挪位的辦法，實行低職高配，可以在一定程度上破解干部升遷天花板的難題。

4.主觀幸福感與工作滿意度存在直接的相關，似乎生活幸福滿意的人們更傾向于在工作中找到更多的幸福體驗。最大限度的提升天花板的高度，減少各種限制，使得各年齡段干部對工作的幸福感增強，主觀滿意度增加有助于提高工作績效。

5.恢復力通常與個體在各種生活經歷中有效運作的能力緊密相關，高恢復力者在不確定的環境下更容易成功，因為具備高恢復力水平的人往往具備積極的自我認知和自我調試能力。而組織上要切實轉變觀念，打破單一僵化的用人模式，合理使用各年齡段干部，使得具有較高自我恢復力的領導干部進入狀態，從接解決任職年齡層層遞減問題。

對于存在天花板現象的中層領導干部，通過應用積極組織行為學，培養個體積極品質，創建新型組織或帶動團隊創新與變革，變得越來越有必要才，才能發揮中層領導干部領導力，緊握脈絡、抓住重心和解決方向，從而增強企事業單位和政府能夠為更多元化、更開放的行業和組織環境服務，帶動整個企事業單位和政府邁向成功的轉變。

第四篇：領導力開發

領導力開發，是注重選擇還是依靠培養？

企業領導力的開發是所有企業長遠發展所面對的第一課題，但是很多企業在開發人才的過程中往往把重點放在培訓和教育方面，所以投入很多時間和資金在培訓和教育上。其實，很多優秀的公司，如GE、微軟、聯想，都更看重人才的選拔和激勵機制的建立。摩托羅拉過去比較注重培訓和教育，近年來也將重點逐漸轉到領導人才的選拔和激勵機制的建立上。所以、本人認為企業領導力的開發，60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育。

“60%靠選擇”的核心原則是“人才的核心素質是有差異的”。作為企業來說，首先需要根據企業發展的長期戰略和組織架構確定自己企業需要的領導力的核心素質是什么，明確后備力量的選拔標準，開發本企業行之有效的一套人才選拔的技術和方法，然后，去吸引和選擇真正符合企業發展和職位要求的人才。作為個人來說，則需要不斷分析和發現自己的職業價值觀，自己的優勢和弱點，選擇符合自己價值觀和自身優勢所適合的環境和職位，充分施展自己的才干，在為企業創造價值的同時發展自己，而不要把精力浪費在彌補弱點上。

“30%靠激勵”的核心原則是“人才是成長起來的”。激勵機制是一套保證企業戰略得以實施的人力資源管理政策，它的核心包括兩個內容：一是企業對員工的產出、行為要求和責任權力是否明確，二是對員工的獎懲是否明確。任何人都有自我發展的能力，只要企業建立了這樣一套明確、客觀、公正的激勵機制，就會有人才不斷地脫穎而出。如果沒有這樣的機制，真正的人才是留不住，也培養不出來的。對于個人來說，在選擇了符合自己的環境和職位之后，就要充分理解公司對自己的工作目標和行為準則的要求，了解賦予自己的責任和權力，充分發揮自己的才干，去為企業創造價值，只有這樣自己才會得到真正的鍛煉和成長。在溫室里是培養不出卓越才干的。

“10%靠培訓和教育”。有很多企業愿意花費大量的時間和資金在培訓和教育上，送大量的后備干部去參加各種培訓，去上MBA。其收效往往不能達到企業領導對人才開發的期望，于是又認為是這門培訓課或MBA不好。其實，培訓和教育在企業領導力開發方面的作用是有限的，企業不應把領導力開發的重點放在這方面。另外，在培訓和教育方面，可選擇的方式有很多，如輪崗、在職學習、個別輔導與教練、參加一些相關項目等等。現在，很多優秀公司都開始把培訓與教育的重點放在幫助員工制定針對自己的職業發展計劃，然后再選擇恰當的培訓與教育方式。

總之，無論是要開發企業的領導力，還是員工個人要開發自己的領導與管理水平，都應當堅持60/30/10原則，即“60%靠選擇，30%靠激勵，10%靠培訓與教育”。

第五篇：領導力開發

領導力開發

領導力就是像握在企業高層決策者手中的望遠鏡，因為它決定著企業的未來。所以，領導力開發是許多公司都十分關注的一個話題。在許多的跨國公司里，如GE、摩托羅拉、聯合利華、思科、愛立信都有自己的領導力開發項目。2003年，美國翰威特咨詢公司所做的最佳雇主調研中，CEO們認為的最大挑戰即是高層領導人素質。優秀的領導善于打造領導力，大部分領導的責任在于培訓、發掘中下層人才。根據翰威特調研和訪談，最著名的CEO都表示，自己將40%-50%的時間花在對下級領導力的培養上。

什么是領導力？各個公司有各自的理解。GE公司認為，一個領導者必須包含以下四種基本素質：一是自我意識，一個領導者應該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的力，一個好的領導者應該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領導者需要有一定的財務知識和背景；四是領導者應該在某一個領域是一個專家。這四點要求，構成了GE對領導力理解的框架，也是GE培養領導者的目標。

優秀的公司，為培育領導力，往往從招聘開始。許多公司對領導能力的培養，十分注重與企業發展戰略的結合，從招聘開始就注重質量，使招聘來的員工符合企業發展戰略的需要，讓員工充分認同企業價值觀、經營理念和企業文化。寶潔公司有句名言：招聘看素質，培訓造人才。把住“進口”關，是為日后的領導力開發所做的最重要的基礎工作。寶潔堅持絕大多數需求崗位由畢業生補充的策略，于是每年在一些著名的大學校園里，許多人幾乎是在沒有太多考慮的情況下選擇報考寶潔的。在寶潔長達十多頁的申請表中，有幾十個封閉式和開放式的問題，問題之多，信息量之大，是所有來招聘的公司中絕無僅有的。尤其是最后的幾個開放式的問題，是問卷上最難的問題。一般來講，許多企業在招聘人才時，總希望有一定的工作經驗，但寶潔公司負責人事宣傳的唐勤認為，招聘最主要的是看員工的素質。正是由于這一特點，在寶潔的許多職位的招聘中，有些部門，如產品供應部、研究開發部、信息技術部和財務部，會要求學生最好有一些基本的專業背景，其他更多的部門不講究專業對口，招聘的面很廣，很多學生的專業和所要從事的崗位可說毫不相關。在寶潔的招聘中，有一關是一個關于65分鐘的中文考試，考試的內容以選擇為主，這是寶潔應聘中對素質考察的最基本一關，如果這一關通不過，其他的考試也就不可能參加了。寶潔對員工素質的要求依次是：領導能力、誠實正直、能力發展、承擔風險、積極創新、解決問題、團結合作、專業技能。至于為什么將專業技能放在最后一位，寶潔認為，只要員工具備了一定的素質，其他的專業技能公司會通過一系列的培訓幫助員工實現開發領導力。

實際上，很多公司對新員工的培訓計劃在新員工進入公司之前就已經開始。比如，在英特爾，要求每一個經理在招聘新員工時，都必須同時準備好一套很完整的員工培訓計劃，包括行政、技術、管理等各方面的培訓。通常來說，一個完整的新員工培訓的周期是9個月，通過一系列培訓計劃的實施，使新員工能夠完全適應工作環境，熟悉英特爾的企業文化與價值觀、崗位職責，并勝任其崗位工作。英特爾公司要求經理人員每周與員工進行一次面對面、一對一的談話，不斷地了解新員工進公司后的進展，根據實際情況調整培訓計劃。英特爾“伙伴計劃”是幫助新員工適應工作的好方法。英特爾會指定有工作經驗的員工作為新員工的伙伴，來傳幫帶新員工。新員工遇到任何工作上的問題，都可以請教其伙伴。英特爾建立有一套實時的反饋機制來了解員工熟悉工作的情況，包括每周一次的經理人員進行的一對一面談；培訓部還會在3個月、6個月、9個月的時候，與新員工開會，了解對他們的培訓計劃的實施情況，以及他們融入英特爾公司企業文化的程度。

“寸有所長，尺有所短”，為了讓各類人才的領導力得以提升，領導力開發的第二個內容是因材施教，進行培訓。為了讓領導力的開發具有較強的針對性，優秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點的機制”，對人才進行定期的盤點，為企業進行定期的身體檢查，并針對不同的人才類型實施不同的開發方略。在西門子，公司也提出要把提高管理人員的領導藝術當作要推動的一項“運動”來做。西門子從1997年年起就開展了分為五個等級的管理培訓。而西門子去年開展這項工作的特點是把它作為一項系統工程來做，有明確的管理理念，有具體的操作規范，比如說對于管理者到底該關注什么、應具備哪些素質都有一種明確的說法，這樣利于全公司上下形成一種共同的理念，可以說這是在傳統做法基礎上的一種提升。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級管理層會花兩天的時間回顧現有的人才，他們把人才分為四組：關鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績效員工。對于不同的人才采取不同的措施：對關鍵人才采用保留策略，對高潛力人才采用加速開發和保留，對多余員工采取內部流動，對低績效員工采取解雇的措施。在GE，每個季度由CEO主持，所有高級主管參加公開討論公司現有的人才。

在一些大公司，從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。就員工個人而言，從邁進公司大門的那一天開始，培訓的項目將會貫穿職業發展的整個過程，這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時，不斷穩步提高自身素質和能力。在寶潔公司培訓的項目是多方面、全方位的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等等。所有的培訓項目，都

會針對每一個員工的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。GE關于領導力的培訓有17種，其中的一種，在領導力培訓方面有3個階段、5個等級。培訓是針對不同的人，根據他們現在的位置、職務和業務等級有不同的階段，分別是初級階段、中級階段和高級階段；而具體這3個階段又依次分為起步領導、新領導、發展中領導、高級領導和執行領導5個等級。這樣細致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓，以保證培訓的內容正好是他們所需要的。不同的領導力培訓課程在課程時間、課程內容、課程方式以及參與的同學上都有不同。在時間上，從最短的1天到最長的3個星期不等參加完培訓的員工這樣評價領導力培訓的課程：“設計得挺好的，既緊湊，又不會讓你感覺非常的枯燥、乏味，總是適度地給你一點興奮點去調劑一下。”比如，擁有7-8名成員的每個小組分到了一個生雞蛋、麥管、繩子、塑料紙以及一些工具，他們需要在20分鐘內設計一個方案，把雞蛋包裹起來或裝修起來，然后由裁判將包裝好的雞蛋從樓梯上往下砸，通過看雞蛋是否被砸碎來確定每個小組成功與否。

在英特爾，圍繞著公司所提出的領導力要求，公司內部設有不同的培訓課程。包括：如何成為全球的領導者？如何管理全球性的組織？怎樣成為一個戰略性的伙伴等等。除了眾多英特爾公司內部的課程，還有許多外部培訓機會。英特爾與許多著名教育機構合作，滿足員工培訓的各種需要。公司與許多國際上著名的提供EMBA課程的教育機構合作，選派公司重點培訓與發展的員工，去參加EMBA培訓。除了眾多課堂學習培訓之外，還通過許多動手、實踐的機會培訓員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個管理者會為被培訓者提供許多案例的分析，讓被培訓者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓人要匯報對案例的分析與解決的結果，由此來了解被培訓人是否從培訓計劃中得到了所要求的領導技能。

領導力開發注重傳、幫、帶。《第五項修煉》的作者彼得·圣吉認為，真正的領導能力產生于工作中，而且領導者總是面對著發起變革與持續變革的挑戰。很多大學的管理學院都設計了大量的培養領導能力的課程，很多大公司也都大量投資于培訓經理人的領導能力，但其實世界上很多文化中都有類似“失敗是成功之母”這樣的諺語。困難、絕望與失敗才是最好的老師，失敗與成功一起構成了我們生命的內涵。其實，只有經過干旱或火災折磨的樹才能長出不規則的、美麗的木紋；而一直順利成長的樹每年成長相同的量，木紋規則卻并不美麗。領導能力也是如此。真正領導能力的培養是經過艱難歲月的洗禮，應對各種挑戰中形成的。許多公司在領導力培養的傳、幫、帶上，創造了很多好形式：

在這方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人計劃”，公司里所有重要的職位都有一

個接班人計劃，未來一年中，可以接任這個工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計劃是非常重要的，IBM通過工作的輪換及找一些良師益友使他得到培養。任何一個人如果選擇了IBM0做他的職業發展的話，IBM都可以通過一個培養的模式，讓新人變成專業人員，變成一個領導人，變成一個新時代的開創者。

教練制。英特爾有許多計劃與措施來進行領導力培訓，其中之一就是MENTOR制，即導師或教練制，公司指定有經驗的資深人士與高層主管作為被培訓人的教練或伙伴，一對一進行結對，由比較有經驗的人為員工提供管理咨詢，達到培訓員工、提高員工綜合領導力的目的。

職位輪換。英特爾往往通過崗位的調動、職位的輪換來發展員工的領導力。作為一家高度國際化的跨國巨頭，英特爾非常重視通過跨國工作輪換來培訓員工的國際化工作技能與領導能力，派遣有潛力的管理者到其他國家工作一段時間，鍛煉他們的跨文化管理能力。英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計劃。何為“二位一體”呢？即在同一個職務同時任命二名經理人，其中一名主要是給他實習、鍛煉的機會，培育其快速成長為合格的英特爾經理人。

領導力開發的最后一道程序是領導力的評估。公司應根據領導才能的模式和定義，評估領導者的實際能力、工作作風和愛好的反饋意見，有助于領導能力的提升。作為公司持續性計劃的一部分，IBM每年要依據這11個能力特征對潛在領導者和所有的管理人員進行評估，方式包括員工自評和360度評價。這就為進一步進行領導力的培養和開發打下了良好的基礎。