第一篇：構建學習型組織的領導力

構建學習型組織的領導力

在知識經濟的時代，企業(yè)面臨著更為復雜多變的競爭環(huán)境，傳統(tǒng)的組織形式和理念已越來越難適應時代的要求。在新經濟背景下，企業(yè)要在市場競爭中生存和持續(xù)發(fā)展，必須擁有學習能力，擁有比競爭對手學得更快的能力。因此，創(chuàng)建學習型組織便成為全球企業(yè)的共同需求。企業(yè)創(chuàng)建學習型組織，實質就是企業(yè)通過不斷學習來尋求新的方式，培養(yǎng)企業(yè)自我創(chuàng)新能力，以適應競爭環(huán)境的復雜多變，并不斷提高組織績效。學習型組織的管理風格要求領導者能應付復雜性和不確定性，并從引導變革中獲得動力。因此，企業(yè)向學習型組織的成功轉型，要求從根本上改變領導處理組織與員工關系的傳統(tǒng)方式，構筑符合組織發(fā)展要求的新型領導力。

學習型組織對領導力的新要求

所謂學習型組織，是指通過培養(yǎng)整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種高度柔性的、扁平的、符合人性特點的、能持續(xù)創(chuàng)新的組織。這種組織具有持續(xù)學習的舶力，并能產生高于個人績效總和的綜合績效。

近年來，美國安然、凱馬特、世通等一些巨型企業(yè)相繼破產，充分暴露了其管理病癥，有學者將其歸列為過于冒險、董事會職能紊亂、沉溺于過去的成功、迷信戰(zhàn)略、迷戀并購、追求新經濟時髦等。而這些病癥表現出的最嚴重的問題就是有效領導的缺失，導致企業(yè)喪失了自我創(chuàng)新能力。在這些巨型企業(yè)中，由于機構設置繁多，經營業(yè)務復雜，對領導的要求必然全面，并且大公司存在的“文化陷阱”，使得領導能力面臨著更大的挑戰(zhàn)。即使對于中小型企業(yè)而盲，在面臨組織變革時，也同樣存在如何提高領導力和組織績效的問題。

學習型組織圍繞培養(yǎng)團隊自上而下的持續(xù)學習的能力進行工作，并以此改造團隊，進行組織結構創(chuàng)新，因此對團隊中的領導提出了新的要求，集中表現在擁有終身學習的理念，具有全新、前瞻而開闊的思考方式，能對未來進行理性而不失彈性的戰(zhàn)略規(guī)劃，以此積極引導、整合和推動組織工作流程，使組織結構和商業(yè)環(huán)境之間取得協(xié)同效應。

學習型組織領導力的構成近年來，對領導變革的考察已從側重于領導品質的個人技能方面轉移到是否能適應組織變革的要求，以及適應外部環(huán)境變化的方面。傳統(tǒng)意義上的管理是通過計劃、財務預算、組織、人員配備、控制、問題解決來維持現有系統(tǒng)運行，強調“制度+控制”，使人“更加勤奮工作”，達到企業(yè)經營目標；而學習型組織的領導強調“學習＋激勵”，不但使人勤奮工作，還要使人“更聰明地工作”，它以增強企業(yè)的學習能力為核心，提高群眾智商，注重自我超越、不斷創(chuàng)新，達到企業(yè)財富速增的目的。在管理中著重對遠景和戰(zhàn)略的開發(fā)，整合戰(zhàn)略背后的相關人員，授權給員工個人來實現遠景目標。

有效的領導過程也是與文化相關的過程，其領導力通過組織中的人和文化起作用，是軟性和溫性的；而管理是通過層級和系統(tǒng)的控制完成其職能，是剛性和冷性的。因此，新型的學習型組織的領導力，既不是組織結構中某個有權力的職位，也不是個人品質特征，而更像一種行為和措施，它建立遠景并通過共同學習的方式激勵他人。領導能力與管理能力的內涵

差別反映到具體的執(zhí)行人身上，即領導者與管理者的區(qū)別。

新型的學習型組織領導力的實質是一種有效經營智力資本的能力，它通過確立組織目標、明確組織遠景、提升經營決策能力來為組織創(chuàng)造更多的價值。智力資本不同于其他的資本形式，智慧不會憑空鉆到某個高層或中層領導者的腦袋里，只能由領導者來掌握。因此，創(chuàng)建學習型組織要求領導者必須學會有效經營智力資本，在組織中建立有效的教導機制。新型的學習型組織領導力包括：(1)提出組織的遠景目標，明確組織方向和發(fā)展重點；

(2)理解規(guī)劃和問題解決過程中的工作變動性；(3)了解如何學習、開發(fā)和提高，領導員工正確地學習；(4)了解員工行為以及發(fā)生原因；(5)系統(tǒng)思考問題的能力；(6)理解系統(tǒng)、變化、學習以及行為之間的相互關系和影響。

學習型組織領導力的構建

原通用電氣公司領導力開發(fā)系統(tǒng)(Leadership Development Pipeline)的創(chuàng)立者和主要課程設計者、現德星科技公司總裁尹集雄先生高度評價組織領導力建立和開發(fā)的必要性：“只有形成自上而下的管理體系和環(huán)環(huán)相扣的管理梯隊，企業(yè)才能在激烈的競爭中應對變革。”在強調“團隊學習和共享學習成果”的學習型組織中，領導力不能被狹隘地理解為領導者的個人能力，如何培養(yǎng)員工的學習能力，激發(fā)員工的熱情與領導潛質，讓員工以企業(yè)前途為己任，已成為現代企業(yè)領導者面臨的新挑戰(zhàn)。

成功向學習型組織轉型的美國微軟公司表現出了驚人的持續(xù)發(fā)展能力，其成功經驗在于徹底轉變了傳統(tǒng)意義上的管理者和團隊領導的角色。在其組織內部，已建立了能不斷進行反思、改進、創(chuàng)新的組織機制，這種機制要求減少管理層級，重視以團隊為組織單元進行系統(tǒng)學習，領導的實質是扮演指導者、團隊協(xié)調人和激勵員工的角色，其工作著眼于以下問題：“進展如何?能學到什么?當前的目標是什么?我能做什么?”通過這種方式，領導者可以有效地避免傳統(tǒng)管理思維對下屬管理行為的束縛，真正成為適應學習型組織要求的團隊領導。建立學習型組織領導力應注重以下幾個方面：

1．培養(yǎng)終身學習能力。強調自我學習與團隊學習是學習型組織區(qū)別于傳統(tǒng)組織的關鍵特征之一。作為團隊學習的組織者，必須培養(yǎng)終身學習的能力。首先要有正確的“學習”理念，即“學習是自我批評的學習、信息反饋的學習、交流共享的學習、永不間斷的學習”。其次，學習的內容應該是全面的、系統(tǒng)的，不斷拓寬學習的渠道。在培養(yǎng)學習能力上，微軟進行了四個方面的實踐：

第一，系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產品中學習。從組織項目開發(fā)、過程審計到事后分析中揭露存在的問題，通過自我批評進行學習。

第二，通過數量化的信息反饋學習。規(guī)定把產品的質量信息公布于眾，使組織中的員工從中知道問題的嚴重性，經過反思，找出問題的關鍵所在。

第三，以客戶信息為依據進行學習。微軟每年花50萬美元進行滿意度調查，主要對產品的滿意度、公司的滿意度和售后服務的滿意度獲得對用戶的咨詢信息，確保為團隊學習提供豐富、詳細而又客觀的資料。

第四，促進各產品組織間的聯(lián)系。通過交流共享學習成果，起到溝通、交流、相互學習的作用。

2．提升經營決策能力。能對組織進行有效的遠景規(guī)劃，對領導經營決策能力提出新的要求。如果說遠景是“綱”，是企業(yè)的戰(zhàn)略定位和發(fā)展大綱，那么，經營決策就是“目”。“綱”舉則“目”張，舉“綱”難，張“目”更難。僅能描繪出遠景而不能將遠景化為執(zhí)行決策，這樣并不能為組織帶來任何績效的增長。領導者從戰(zhàn)略的規(guī)劃者到提出遠景并逐步將其落實到經營決策的轉化過程，便是學習型組織構建其戰(zhàn)略行動能力的過程，也是學習型組織領導力提升的必由之路。

最有效的策略之一是進行目標任務分解。例如，對一項10年期的遠景計劃，首先應設置幾個具有里程碑意義的分階段目標，然后再將最近的階段性目標及實現該目標所應采取的經營行動逐年進行分解，變成年度經營計劃。最后把工作重點轉向最近一至兩午的計劃目標和行動方案，逐項再細分到各處室、班組甚至個人，化為實實在在的行動。

3．持續(xù)授權，建立信任。當企業(yè)向學習型組織轉型后，其組織結構單元必然會日趨扁平化、團隊化，成功的領導者首先要考慮的必定是團隊的整體績效，而非個人的成績。既然整體績效的提高要求做到個人貢獻的最優(yōu)化，領導者的任務就轉變成促進和協(xié)調個人的貢獻，即如何更有效地激勵下屬。一個有效的適用準則是“白金原則”，即用別人樂意的方式對待員工，以適應他們的個人風格。尊重員工，相信員工的能力，是學習型組織倡導的領導方式。

能夠充分地激勵員工，成為有效的領導者，必須知道如何培養(yǎng)下屬的信任。建立信任關系的最佳途徑是持續(xù)的授權。授權不是控制或權力問題，而是讓他人有機會參與。如果領導者試圖自己解決所有問題，可能會在短期內取得比較好的結果，但是不可能從他人那里獲取信任和合作。沒有人能具有長期成功經營組織所需要的所有才能，領導者遲早是需要他人幫助的，最終必然需要他人完成部分工作。通過授權，追隨者將獲得經驗，并對自己的能力有信心，而這兩種素質都會使他們效率提高，從而推進組織績效的提高。

領導者可以從以下幾方面提高授權效率：(1)提出目標，弄清楚任務的重要性和目的，定好完成任務的期限；(2)視領導力為職能，建立責任制，指定負責人，允許員工們共享領導力；(3)識別資源，了解哪些員工手邊就有與任務相關的資料或者能夠完成任務，分別授權；(4)建立控制機制，定好實施步驟，列出先后順序，定期召開會議討論問題并報告進度；

(5)鼓勵。不是所有的員工都愿意接受額外的任務，對于不同員工的個人目標要做到心中有數，并提供必要的有針對性的支持。

第二篇：構建學習型組織 3

學習是一個改變思想的過程，是一個由野蠻到文明的過程，是發(fā)展的必然產物，“學習型組織”被公認為21世紀解決企業(yè)發(fā)展障礙的最佳組織形態(tài)，然而關于如何構建學習型組織卻各持己見。學習型組織理論的提出，體現了一種時代精神和戰(zhàn)略要求，是對發(fā)展前景的重新審視以及對機遇與挑戰(zhàn)的積極應對。

一、學習型組織的意義

組織學習對于現代組織至關重要。組織學習不僅是企業(yè)的一項重要職能，而且為全面提升企業(yè)競爭力提供了“解決之道”，并成為組織生存和發(fā)展的前提與基礎。尤其是面臨即將到來的信息社會和知識經濟時代，組織學習變得特別重要。當代社會可謂是科技發(fā)展日新月異，知識、信息呈爆炸式膨脹。據統(tǒng)計，1946年版的《大英百科全書》是由2名科學家編寫的，1967年版的《大英百科全書》則是1萬名專家共同勞動的結晶；而最新版本的《大英百科全書》動用了幾萬名專家學者進行編寫而成。與此同時，知識老化的速度也在急劇上升。例如，植物學文章的半衰期為10年，就是說這一領域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和參考。根據他們的統(tǒng)計，生物醫(yī)學的半衰學業(yè)期為3年，冶金學為3.9年，物理學為4.6年，化工學為4.8年，社會學為5年，機械學為5.2年，生理學為7.2年，化學為8年，數學為10.5年，地質學為11.8年，地理學為16年等等。因此，不斷學習是個人和組織迅速獲取知識、更新知識的需要，是順應時代發(fā)展潮流的必然選擇。對于一個組織而言，學習是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。一個組織只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現組織滿意、服務對象滿意、員工滿意和社會滿意的最終目標。殼牌石油公司企劃總監(jiān)德格認為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”

二、學習型組織的概念及內涵

1、學習型組織的概念

“學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發(fā)明人，系統(tǒng)動力學創(chuàng)始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統(tǒng)動力學的原理，非常具體地構想出來企業(yè)的思想組織形態(tài)----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續(xù)以系統(tǒng)動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態(tài)搭配的細節(jié)性的技術外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術結合近來，發(fā)展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業(yè)進行研究，對一批企業(yè)做了輔導，發(fā)展出一套完整可操作性很強的企業(yè)關方法，為未來組織描繪出了藍圖。

圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰(zhàn)，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發(fā)揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往，超乎尋常的結果，培養(yǎng)全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。

2、學習型組織的內涵

學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。

三、創(chuàng)建“學習型組織”的總體情況

（一）廣泛動員，形成創(chuàng)建共識。

（二）共繪愿景，激發(fā)內在動力。

（三）把握原則，找準切入點。

1遵循五大原則。一是目標明晰原則，明確學習目標，激發(fā)學習的動力和緊迫感。二是全員參與原則，創(chuàng)建學習型組織要求每個人員要確立終身學習的理念，人人自覺地參與學習，使學習成為一種基本的生存狀態(tài)。三是創(chuàng)新發(fā)展原則，跳出傳統(tǒng)、簡單的學習框架，創(chuàng)新學習的模式、內涵和載體，注意聯(lián)系實際，將學習與績效掛鉤，充分強調學習與工作的結合；將學習與管理并軌，通過學習后的反饋作用真正使學習行為出效益、有回報。四是循序漸進的原則。由于學習型組織的創(chuàng)建是一個過程，即：非學習型組織——準學習型組織——初級學習型組織——高級學習型組織的長期創(chuàng)建過程，因此，在創(chuàng)建過程中，要求大家既要有長期不懈創(chuàng)建的思想準備，又要有腳踏實地穩(wěn)步推進的具體行動。組織應將創(chuàng)建過程分成兩步走，第一階段：××年，構建學習型組織的初步框架，建立基本的制度保障體系，通過宣傳發(fā)動，解決認知問題，使每一位同志初步樹立終身學習理念，做到學習工作化，工作學習化。第二階段：××年，建立硬件設施現代化的培訓基地，形成一套有效的創(chuàng)建學習型組織管理運行機制，打造出一批比較完善的學習型組織。

2搞活四種載體。在創(chuàng)建過程中，我們應注重在學習內容的創(chuàng)新上下功夫，在學習形式多樣性上下功夫，在學用結合、學以致用上下功夫，使學習渠道更廣、途徑更多，內容更新、成效更大，通過實實在在的載體，吸引全體人員廣泛參與，不斷增強創(chuàng)建的群眾性、實效性和感召力、吸引力。在創(chuàng)建過程中主要重點抓好四大活動載體：一是精心組織好每周一課學習活動。規(guī)定特定的學習型組織的學習日。在學習日，各層次人員應積極參加學習型組織組織的各種學習活動，增長知識，提高素質。二是開展全員讀書活動。網絡為依托，建立起網絡讀書室，定期增加電子書庫里的電子書籍；三是開設高層論壇。邀請經濟學術界的資深學者、專家教授，就有關經濟波動、樹立科學發(fā)展觀、、學習型組織等課題進行高層論壇。

四、創(chuàng)建學習型組織的策略

處于國際環(huán)境下的“學習型組織”具備許多的優(yōu)勢，那么如何在未來創(chuàng)建自己的企業(yè)改進成這種組織呢？

這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環(huán)境。傳統(tǒng)組織的政治環(huán)境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環(huán)境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統(tǒng)的組織，建立一個開放的組織環(huán)境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環(huán)境系統(tǒng)之中，組織環(huán)境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環(huán)境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創(chuàng)一個公開、真誠交流、無障礙的組織環(huán)境。

第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：

1經驗學習方法。在傳統(tǒng)組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發(fā)現問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發(fā)生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。

2本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統(tǒng)思考的大背景出發(fā)，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優(yōu)異的部門不舍棄這種心態(tài)，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。

3忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放

在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業(yè)在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統(tǒng)組織順利地實現轉變。

4組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業(yè)文化成為一個共同體。

5重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環(huán)，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。

6管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發(fā)展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發(fā)；管理者須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續(xù)不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。

當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來.學習是一個改變思想的過程，是一個有衰敗到富強的過程，歷史告訴我們要永遠銘記學習是強國強民的必然之道。構建學習型組織路漫漫其修遠兮，縱觀古今中外，大凡取得輝煌成就的企業(yè)公司，個體人員必將歷經學習的洗禮，而后成就一番事業(yè)。當下社會金融危機及就業(yè)壓力兩大亮點難題倍出，學習型組織是社會發(fā)展必然的產物，要走的路還很長，我們充滿著信心，美好的明天就要到來。

第三篇：構建學習型組織心得體會

21世紀是知識經濟的時代。隨著科學技術的蓬勃發(fā)展，知識的作用顯得愈來愈重要，并將逐步取代傳統(tǒng)的生產要素(勞動、資本和土地)而成為企業(yè)最重要的資源。繼農業(yè)革命、產業(yè)革命和信息革命以后，知識革命成為人類社會迄今為止面臨的一次最為壯觀的變革。在科學技術的不斷推陳出新，產品的生命周期越來越短，競爭者越來越多，市場變幻不定的環(huán)境下，成功將屬于那些能不斷地創(chuàng)造知識，廣布知識于組織當中，并快速地吸收新科技，推出新產品的企業(yè)。因而可知，企業(yè)的競爭上風取決于一個企業(yè)的學習，并將所學得的知識迅速轉化為行動的能力。縱觀現今世界，學習型組織的建設已成為世界潮流。在世界排名前100強的企業(yè)中有40、在美國排名前25強的企業(yè)中80的企業(yè)參與了創(chuàng)建學習型組織的實踐，并獲得了明顯的成績，積累了寶貴的經驗。在我國，如東方機電股份有限公司、齊魯物流公司等企業(yè)也在這方面進行了大膽的探索，效果不錯。固然我們國家的狀態(tài)與西方發(fā)達國家相比，還存在較大的差距，人力資源總量巨大質量偏低，中高層次人才嚴重缺少，產業(yè)、行業(yè)人力資源結構性矛盾突出，勞動力整體文化素質不能適應產業(yè)化高度發(fā)展和勞動生產率的延續(xù)提升。據全國第五次人口普查數據顯示：2000年我國第一產業(yè)(農林牧漁業(yè))從業(yè)職員的均勻受教育年限僅為6.79年,日本同期同行業(yè)職員均勻受教育年限為10.67年。而19971999年間，我國的農業(yè)勞動生產率只有日本的1.03。因而可知，勞動力的整體文化素質偏低的題目已成為我國經濟發(fā)展的瓶頸。專家指出：一個落后國家的發(fā)展一般要經過三個追逐階段。第一階段是由資本積累和勞動投進推動經濟增長;第二階段是以技術模仿取代資本積累推動經濟增長;第三階段是以技術創(chuàng)新推動經濟增長。中國現在正處于第二階段的起始期，培養(yǎng)造就一大批高層次的創(chuàng)新人才和大批中等技術與技能人才，為我國完成第二階段的追逐及順利進進第三階段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在黨的十六大報告中指出，我國要在本世紀頭二十年全面建設小康社會的奮斗目標，其中構成全民學習，畢生學習的學習型社會，增進人的全面發(fā)展是小康社會的重要體現之一，也是國家繁華興盛，民族興旺發(fā)達的主要途徑。我們這里所說的學習型組織，不同于***時期那種機械、教條的學習運動，而是一個能延續(xù)地擴大自己的能力以首創(chuàng)未來的一種組織，一個善于創(chuàng)造、獲得和轉化知識，其實不斷調劑自己的行為方式以體現新知識與新見解的組織。所以，一個學習型組織應當能創(chuàng)造、獲得和傳播信息與知識，并因此使企業(yè)的行為方式發(fā)生改變，從而終究致使組織效果的改進。因此我們在構建學習型組織的實踐中，一是要做到領導重視，率先垂范。知識經濟是服務型經濟，任何企業(yè)都有它的消費群體，服務對象。要真正為消費者服好惡，讓其心悅誠服地掏錢消費，企業(yè)領導班子成員必須具有高超的學習能力(學習服務本領，領悟服務的真理)、組織管理能力(善于充分調動一切積極因素，將其投進到為消費者服務當中往)、團結協(xié)作能力(不但善于與本企業(yè)的同道團結協(xié)作，更善于找到與消費者的共同利益，合作與共)、公關能力(善于揚企業(yè)之長，避企業(yè)之短，吸引消費者)、預感能力(正確預知消費者的心理和需求)、應變能力(適應消費者的心理和需求變化，適時改善本企業(yè)的服務)、控制能力(得悉消費者對本企業(yè)的不利信息，能處變不驚，適時調劑自己)、創(chuàng)新能力(及時把握消費者的新要求，對本企業(yè)的產品和服務采取新的措施，不斷推陳出新)、善于適當妥協(xié)的能力(當本企業(yè)利益與消費者利益發(fā)生沖突時，勇于求大同存小異，適當妥協(xié)，互惠互利)。這些能力的構成，只能依托不斷地學習和培養(yǎng)。企業(yè)領導不但要抓好企業(yè)的生產經營工作，而且還要負責管理企業(yè)的知識資源，要研究如何增加企業(yè)的知識積累、知識更新和知識的有效利用，把各類知識用到本企業(yè)最適合的地方，避免知識的閑置和浪費，實現知識資源的優(yōu)化配置。要完成這一艱巨復雜的使命，不成為善于學習、肯研究的學習型企業(yè)家，是難于勝任的。二是要創(chuàng)新思惟方式，跟上時代步伐。我們學習的目的，就是為了進步我們對客觀事物的認知領悟能力，調劑我們的行為方式使之更加符合于客觀實際。通過學習，來改善我們的心智模式，解放思想，沖破陳腐思想觀念的束縛，開辟我們的視野，打破僵化教條的思惟模式，把握系統(tǒng)思考的方法，進步管理決策水平。三是要建立共同愿景，構成企業(yè)協(xié)力。我們這里所說的愿景，是指人們所尋求的一種崇高的理想境地。我們提出愿景的目的，不是要求我們很快地就到達這一目的，我們建立共同愿景，是為了把全體職工集結到遠景的旗幟下，通過建立明確的奮斗目標，鼓勵員工奮發(fā)向上，自我超出，自我完善，激起員工的能動性和創(chuàng)造性，引導員工向著同一個目標奮進。四是要健全考評機制，營建學習氛圍。要構成全民學習、畢生學習的風氣，單靠宣傳 教育是難以見效的。必須在進行廣泛的宣傳教育的同時，健全和完善教育培訓的考評機制，將員工學習培訓的情況作為職工崗位調劑，提拔任用的一項重要考核內容;在分配制度、干部任用制度中，要加強對職工學習能力方面的考核力度，建立職工學習培訓檔案，完善培訓考核使用待遇一體化的鼓勵機制，在職工中逐漸構成工作學習化、學習工作化的濃厚學習-風氣。五是要加強教育培訓，開發(fā)人力資源。企業(yè)的發(fā)展，必須要有與之相適應的人才儲備作保證。由于我國目前人才的供不應求，僅走人才引進這條路，難度很大，爭取劇烈，人才引進的本錢也較高。所以，我們在引進急需人才的同時，還要努力發(fā)掘內部潛力，把職工的教育培訓工作長時間展開下往。在職工對自己所從事的工作有所把握后，再進行一些在職培訓或短時間脫產學習。這樣有益于其隱性知識與顯性知識的相互轉化和增進，有效進步他們的業(yè)務技能和專業(yè)水平。六是要進步員工素質，培養(yǎng)企業(yè)文化。一名學者在談到文化時，他這樣說道：一種文化和文化產生的事物極可能都是由蘊躲在該文化之下的各種知識所組成，同時它們又反映這些知識。這就為我們揭露出了文化的底蘊，為我們指出了一條培養(yǎng)企業(yè)文化的有效途徑努力進步全體職工的知識水平和文化素養(yǎng)。要做到這一點，除學習，沒有別的路可走。在此我們已找到了構建學習型組織與培養(yǎng)企業(yè)文化的共同點。所以只要我們在全社會都構成一種良好的學習風氣，尊重知識，尊重人才，勇于探索，不斷創(chuàng)新，我們的民族將布滿無窮希看。

太陽天天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。

第四篇：淺析國有企業(yè)學習型組織構建

淺析國有企業(yè)學習型組織構建

摘要：國有企業(yè)學習型組織構建是當今很多國有企業(yè)研究的課題之一，對于提高企業(yè)學習力、創(chuàng)新力以及持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重大作用。本文從國有企業(yè)構建學習型組織對企業(yè)的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)新能力，同時促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：學習型組織；國有企業(yè)；構建

中圖分類號：F27 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-00-02

一、緒論

早在1990年，彼得?圣吉撰寫的《第五項修煉》就標志著學習型組織理論的正式形成，同時也掀起了學習型組織研究的高潮，是國內外管理學界的研究熱點之一，國有企業(yè)如何提升其核心能力，直接關系著企業(yè)的生死存亡。學習型組織理論起源于西方，能更好的為體制轉型過程中的國有企業(yè)提供借鑒作用，將實事求是利于企業(yè)長遠發(fā)展的理論引入國有企業(yè)，將是重要的理論資源。筆者在閱讀大量理論文獻及實踐的基礎上，試圖通過構建三位一體的學習型組織，促進國有企業(yè)提升核心競爭力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

二、國有企業(yè)構建學習型組織作用機制

通過長期的思考和構建，筆者根據國有企業(yè)的實際情況由淺入深，由表及里的將國有企業(yè)核心能力劃分?榧際鹺誦哪芰Α⑷肆ψ時競誦哪芰Α⑽幕?建設核心能力，簡而言之就是“術、人、文”。在此基礎上，筆者將對國有企業(yè)的技術、人力、文化三個方面的作用進行具體闡述。

（一）學習型組織構建與國有企業(yè)的技術能力

企業(yè)現有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影響企業(yè)核心技術能力的獲取與提升、升級，主要歸因于在實踐未形成有效的組織形式，歸根到底就是未構建或形成學習型組織，從根本上提升企業(yè)技術創(chuàng)新能力的有效組織形式。

1.利于加速國有企業(yè)技術知識的流動

學習型組織在運行的過程中利于新技術在各機構和要素間流動，促進各個機構之間的溝通交流，產生碰撞及思想的火花，同時想要持續(xù)的進行交流與實踐則必須要基礎員工、中層管理者及高層管理者的協(xié)調配合，利于學習型組織各項項目的落地。由此學習型組織促進了國有企業(yè)內部知識的流動和共享。

2.利于促進國有企業(yè)技術的轉化升級

若要構建學習型組織，其中最為關鍵因素之一即新知識的開放和運用。能整合曾經組織中不同時間點的資源并獲取技術方面的知識是創(chuàng)新技術使用者的必備技能之一，這利于促進國有企業(yè)技術的轉化升級。

（二）學習型組織構建與國有企業(yè)的人力資本

對于國有企業(yè)來說，通過學習型組織的構建能夠使管理者和員工通過不斷的自我學習和團隊學習了解企業(yè)愿景。第一、系統(tǒng)整合式的思是學習型組織人力資本不斷開發(fā)的基本要求，即通過人力資源的前期規(guī)劃、后期培養(yǎng)和不斷開發(fā)，得以實現企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。第二、扁平化的組織機構、彈性的組織邊界，能夠使國有企業(yè)改變僵化的管理模式是學習型組織所具有的特性之一。最后，學習型組織的培訓是一類不同于傳統(tǒng)的人力資源開發(fā)模式，能在一定程度上促進國有企業(yè)的經營管理效益提升。

（三）學習型組織建設與國有企業(yè)文化的朔造

在構建學習型組織過程中，國有企業(yè)要不斷鼓勵員工正視傳統(tǒng)，棄舊揚新；要充分調動員工的積極性和主動性、創(chuàng)造性，促使員工不斷根據外部世界和企業(yè)本身的發(fā)展情況，形成與時俱進的新觀念，創(chuàng)新現有工作方式，想出新思路，不斷促進國有企業(yè)核心競爭力的提升。

三、三位一體構建學習型組織

在社會主義市場經濟條件下，國有企業(yè)構建學習型組織是在市場競爭中不斷提升并增強其核心能力的有效手段，同時也是國有企業(yè)建立現代化的企業(yè)制度的重要途徑之一。下文中筆者將從國有企業(yè)的高層管理者、中層管理者和基層員工這三個層面著手，初步構建學習型組織。

（一）國有企業(yè)高層管理者的學習型組織構建

取得高層管理者的支持在國有企業(yè)構建學習型組織是最為重要的關鍵因素，但是在實踐中需要注意下列幾點，能更大程度上促進學習型組織的構建：

1.高級管理者注重轉變角色

在國有企業(yè)構建學習型組織的過程中，高級管理者需要轉變?yōu)槿亟巧丛O計師、仆人和教師。

設計師即有預見性，能在問題出現之前就通過系統(tǒng)思考預見即將發(fā)生的問題，整體設計出一套行之有效的解決方案；仆人即高層管理者應該成為永遠忠于自己愿景的仆人；教師即能夠幫助國有企業(yè)的基層員工了解清楚事情的來龍去脈，促使每一個人都學習的高層管理者新角色。

2.高層管理者要不斷變革管理理念

第一，在國有企業(yè)中要營造鼓勵冒險和寬容失敗的文化氛圍；第二，樹立企業(yè)危機與風險防范意識。

（二）國有企業(yè)中層管理者的學習型組織構建

在學習型組織構建的過程中，企業(yè)的高層管理者與中層管理者之間具有相互滲透、相互影響的作用。作為中層管理者，屬于戰(zhàn)術層面，在領導和員工中間起到承上啟下的關鍵作用。

1.將基層員工愿景與企業(yè)愿景相結合

國有企業(yè)中層管理者根據市場需求及未來預見性的企業(yè)愿景等要素向基層員工告知，在此基礎上，鼓勵并要求員工個人的愿景和企業(yè)的中層管理者溝通，制定本人的發(fā)展愿景。

2.建立組織激勵機制

在國有企業(yè)學習型組建立系統(tǒng)、合理而公開的組織激勵制度。建立寬帶薪酬結構，動態(tài)化管理國有企業(yè)員工薪酬，采取不同類型的激勵形式和激勵手段，滿足不同員工的需求，在一定程度上保障激勵的高效性和持久性。

（三）國有企業(yè)基層員工的學習型組織構建

1.忠于企業(yè)愿景

自上而下的改革促使高層管理者扮演的角色發(fā)生了變化，同時促使基層員工的角色和位置也發(fā)生了相應的改變。基層員工在本質上由國有企業(yè)雇員的身份轉化為企業(yè)共同創(chuàng)造者的地位，在一定程度上提升了基層員工的積極性和主動性，將戰(zhàn)略愿景與個人愿景相結合，忠于企業(yè)愿景才能發(fā)展的更充分。

2.實行基層員工自我管理

學習型組織的管理模式倡導“自我管理”，基層員工的自我管理實際也是員工的一個自我認識、自我調節(jié)、自我教育和自我提高的過程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促進國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

四、結語

構建學習型組織可以提高國有企業(yè)整體素質、提升國有企業(yè)的創(chuàng)新能力、提高國有企業(yè)在競爭中的應變能力，同時為國有企業(yè)的發(fā)展營造良好的文化氛圍，更能提高國有企業(yè)的經濟效益。

本文從國有企業(yè)構建學習型組織對企業(yè)的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業(yè)核心競爭力、創(chuàng)新能力，同時促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]彼得圣吉.第五項修煉一學習型組織的藝術與實務[M].上海：上海三聯(lián)書店，1998.[2]王松楊.國有企業(yè)人力資源成本管理[D].山東大學，2009.

第五篇：學習型組織的構建

學習型組織的構建

班級：09包裝三班 姓名：張強 學號：D09020298

20世紀90年代以后，隨著全球經濟一體化，信息技術和互聯(lián)網技學號：術的迅速發(fā)展，整個世界進入了所謂的知識經濟時代，企業(yè)管理的各個方面也隨之發(fā)生著根本性的變化。以往的企業(yè)管理模式已經不適應新的環(huán)境，逐漸在實踐中失效。在這種背景下，彼得、圣吉為代表的西方管理學者，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理論。

什么事學習型組織呢？彼得、圣吉認為，學習型組織就是通過不斷的學習，提高創(chuàng)造能力，來改革組織本身的組織。而學習型組織管理模式就是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造思維能力，從而把組織建設成為更加符合人性的、具有高度柔性的有機組織。

彼得、圣吉認為，學習型組織中要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習，組織學習到學習型組織的目標，大家可以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全心、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負。學習型組織的學習，不是我們傳統(tǒng)意義上理解的學習知識，而是在系統(tǒng)研究項目和產品的過程中學習許多組織為創(chuàng)建學習型組織，提出要加強政治學習、y業(yè)務學習、甚至組織紀律學習等等。而這只是傳統(tǒng)意義上的學習。學習型組織的“學習”的學習是以種全過程的學習。學習與工作不可分離，整個工作的過程也是學習的過程。學習型組織中的學習不是個人孤立的學習，而是一種團隊的學習，團隊的學習是發(fā)展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。

學習型組織是當前世界上最流行的管理思想之一，被認為是未來成功企業(yè)管理的發(fā)展模式。現代社會是迅猛發(fā)展態(tài)勢，一切先進的東西都必將不斷隨著社會的發(fā)展而逐漸被淘汰，因此企業(yè)要保持持續(xù)的發(fā)展，必須要要不斷的學習，不斷的更新知識。

我們應該認識到學習型組織對于企業(yè)的重大意義。創(chuàng)建學習型組織有利于保證企業(yè)生存，使企業(yè)具備不斷前進的能力，提高企業(yè)的競爭力，另一方面，學習是為了實現個人與工作真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。具體的講，創(chuàng)建的學習型組織應重點從以下幾方面入手：

（1）創(chuàng)建學習型領導班子

創(chuàng)建學習型組織，高層領導著決定性的作用。創(chuàng)建學習型組織需要學習型、知識型、創(chuàng)新型領導者及學習型的領導班子。企業(yè)高層必須喜歡學習，注意善于更新觀念。在履行好基本職能上，關注企業(yè)價值觀，合理調配企業(yè)資源，通過不斷激勵發(fā)揮員工的積極性。

（2）培養(yǎng)學習型員工隊伍

人是生產要素中最活躍的要素。現代企業(yè)實踐的競爭說到底是人力資源的競爭。而人資源最重要的是員工素質，同樣，員工的高素質主要取決于學習能力。鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是打造學習型組織的必然選擇。企業(yè)領導者要為員工創(chuàng)造一個能施展個人抱負，進行自我超越的工作平臺，而不僅僅為了企業(yè)利潤。

（3）構建學習型組織管理制度

制度是組織活動得以順利進行的有效依托。學習型組織的創(chuàng)建要從本企業(yè)實際出發(fā)，立足當前，著眼長遠。逐步建立起有效的學習保障機制。制定出能促使員工勤于和善于學習的制度和措施。而學習制度一旦形成，就要認真履行，以減少不必要麻煩，使制度流于形式。

(4)創(chuàng)建扁平化的組織結構

組織結構是組織設計的結果，結構上的優(yōu)化有利于企業(yè)職能的最大發(fā)揮。由于扁平化組織結構減少了中間管理層，可以對持續(xù)變化的環(huán)境做出快速的反應。而有利于企業(yè)內部知識、信息的流動和共享。從而保證了上下級的不斷溝通，使得企業(yè)內部形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調合作的局面。

（4）建立現代化的信息網絡

現代信息化網絡突破了時空的局限性，利于員工的學習，知識共享和信息交流，是一種現代化、方便、快捷、低成本的學習工具。

在當今的知識經濟時代，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式和管理觀念面臨嚴重的挑戰(zhàn)。盡管學習型組織理論還處于理論和實踐的探索期，但未來成功的企業(yè)必然是學習型組織。任何新事物的產生，都要經歷一個由小變大，由淺入深的發(fā)展變化的過程。學習型組織的產生和發(fā)展也要經歷一個曲折的過程。未來的企業(yè)，將是員工不斷學習、自我更新、自我完善、自我超越的學習型組織。只有學習型組織，才能贏得長久持續(xù)的創(chuàng)新力，才能具備快速應變市場的能力，才能發(fā)揮員工積極性，更好地服務于現代社會。學習型組織是現代企業(yè)參與知識經濟時代競爭的必然選擇。