第一篇：國有企業構建學習型組織初探

國有企業構建學習型組織初探

摘要：隨著信息革命、知識經濟時代進程的加快，企業面臨著前所未有的競爭環境的變化，競爭已經由產品競爭、質量競爭、技術競爭、服務競爭深入到人才競爭，進而又升級到人的學習力的競爭和企業學習力的競爭，傳統的組織模式和管理理念已越來越不適應環境，如何加快新時期人才的培養步伐和積極培養團體學習習慣成為國有企業必須面對的新課題。本文從學習型組織的涵義入手，通過分析寶鋼模式，從幾個方面闡述了國有企業構建學習型組織的思路和對策。

關鍵詞：國有企業 學習型組織 現狀 對策 工商管理 前言：我國國有企業控制著國家的經濟命脈，是國家財政收入的主要來源，是社會主義國家的重要經濟基礎，兼具營利法人與公益法人的兩種特點：作為營利法人，國有企業具有確保國有資產保值增值的義務，作為公益法人，國有企業有著實現國家調節經濟，實現國民經濟的總體和長遠發展，維護社會利益的義務。這種特殊身份，使國有企業在政策、資源、資金等方面有著極強的優勢，也正由于這種特殊身份，一些帶有壟斷和行政色彩的國有企業缺乏真正的市場競爭，逐漸變得機構臃腫、人浮于事，市場反應和競爭能力也日益變得老態遲緩，特別是壟斷性國有企業工資待遇旱澇保收，職工逐漸失去學習動力和創新精神，導致企業整體競爭力下降。在市場經濟下，自然界“物競天擇、適者生存”的法則同樣適用于現代企業，如果企業組織不能或不愿意根據內外環境的變化進行變革和創新，就容易瀕臨絕境。目前，我國已經加入世貿組織，國有企業已經局部甚至全面參與國際市場競爭，因此，結合企業實際，采取有效措施建立學習型組織，重視知識、尊重人才，并要求員工不斷地獲取新知識，自學成才，發揮知識或團隊的整合效應，全面提升企業活力，國有企業才能經久不衰。

一、學習型組織的含義及構成要素

學習型組織（Learning Organization）是由美國麻省理工學院教授彼得〃圣吉（Peter M．Senge)于1990 年在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》（The Fifth Discipline）提出的以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念，該理念是一種宏觀的管理理論，適用于各種組織。學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展、主動適應環境的組織。其顯著特點就是提倡“終身學習”、“全員學習”和“全過程學習”，有五項構成要素：

1、建立共同愿景。在現代社會中，個人英雄主義早已過時。個人也難以憑借主觀努力，就可以達到更高的文明高度和更好的生活品質與素養，只有充分依托組織，才能獲得更全面發展自我的平臺，而在依托組織上，個人價值觀應當全面融入組織愿景之中，使個人自覺與組織以及環境的發展相適配。這樣一來，企業愿景凝聚著企業上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。因此，組織愿景的認同是贏得組織效率與實現組織目標的關鍵。

2、團隊學習。在信息時代，知識的更新速度成為企業創新能力的關鍵。而團隊學習的能力比個人學習的能力更重要，因為我們已經進入了體系和團隊競爭的時代，只有組織協同一致的學習能力，才能夠讓組織具有強大的戰斗力，組織資源的合理運用，組織流程的合理優化，組織運營機制的科學形成，都需要有強大的團隊學習力作為堅強后盾。團隊學習的效果應當是團隊智慧大于個人智慧的平均值，以便組織做出正確決策。

3、改變心智模式。組織的障礙，多來自于個人的舊思維，特別是主要領導人的舊思維，例如固執己見、本位主義。這樣的組織往往是個人英雄主義的企業，一旦領導人決策失誤，企業立即面臨巨大風險。唯有透過團隊學習，不斷拋棄偏見，不斷將過時的想法，將不符合人類發展方向的思維和習慣改變，更加明確自己的思維出發點，加強自己的辨別能力和是非觀，從而贏得超越自我的基礎。

4、自我超越。心智模式得以更新后，個人與企業愿景之間容易產生創造性的張力，這種張力使個人更有意愿投入工作，使個人產生強烈的自我超越欲望。同時個體的不斷自我超越，也充分推動組織和社會的發展。

5、系統思考。系統思考是學習型組織的核心與關鍵，它貫穿于整個理論的全程，組織在完成上述要素引入或者引入之前，應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關系。

從上述理論可以看出學習型組織是愿景驅動、自主管理、機構扁平型的組織，善于不斷學習，能夠創造能量，組織中的員工容易取得家庭與事業的平衡。企業通過上述五要素導入學習型組織，能夠促進員工心靈通過學習進行正向轉換，通過組織的整體進步，達成更高的組織績效，組織生命力持續增強，企業競爭力循序上升。

二、國有企業學習能力分析及學習型組織在我國的發展

（一）國有企業學習能力分析

長期以來，我國國有大中型企業中普遍存在著“金字塔式的權力控制型管理模式，非市場化使用勞動力，對學習的重要性和迫切性認識不足”等制約企業學習能力的問題。但隨著近年來國有企業改革不斷深入，降低成本、減員增效、員工身份轉換等措施相繼出臺，特別是十七大會議后，國家深化壟斷行業、國有企業改革步伐再次加快，許多企業開始倡導“以人為本”的管理理念，越來越重視對員工的培訓，但這些企業多數尚未制定行之有效的學習體制機制，較學習型組織要求還存在較大差距，難以適應國有企業改革的需要，主要表現在以下五個方面：

1、場所少。許多國有企業長期以來都在倡導員工學習，但往往只在口號上喊出“兩個文明一起抓”，行動上卻還是注重發展物質文明，而忽視了精神文明，未給員工提供更多的學習場所，許多有學習意愿的員工只能在家中學習，員工之間相互交流、溝通的氣氛未形成，知識、資源未共享，不能形成團隊學習，導致個人素質參差不齊，團隊出現短板。

2、內容少。在圍繞企業發展不斷創新及拓展培訓內容、深度和內涵方面，許多企業的做法顯得單一。例如為提高員工的技術和素質，部分企業采取了高、中級工培訓、特種作業培訓等方法對員工進行崗位技術培訓，但教材多年不變、內容跟不上形勢的發展，培訓成為員工進職稱、拿獎金的階梯，實際應用效果甚微。隨著信息化不斷發展，員工對知識需求不僅僅表現在學習崗位技術上，更需要綜合能力的提高，而企業沒有根據自身發展戰略不斷探索新型的學習培訓方式，以至于不能很好地吸引員工廣泛參與，最終造成培訓的效果不佳。

3、機制少。部分國有企業雖然建立了許多學習管理制度和激勵措施，但操作性、靈活性和力度較外企都有著較大的差距。學習成果未與員工個人工資和福利待遇掛鉤，員工學習的積極性未得到充分調動，學習考核以及如何增強活動的效果等方面仍然存在薄弱環節，導致許多員工在困惑之余價值觀失去了平衡。

4、形式少。目前，許多企業正開展員工崗位練兵和技術比武、技能會考活動，為員工學習專業技術搭起了平臺。但由于該類活動往往缺乏必要的組織保障和效果監督，連續性、系統性不強、形式單一，難以梯次推進。雖然短期來看，基層單位的活動開展還較正常，但在企業層面上，沒有將該學習植入企業發展戰略層面，往往使該類活動成為形式單一的產物。

5、應用少。國有企業信息閉塞、學習氛圍不濃的狀況致使許多員工的業余時間大多花在娛樂上，自覺鉆研技術的情況比較少。加之，國有企業一般對小發明、小創造不夠重視，而個人又難以在大型創新項目上有所建樹，學習成果轉換成實際應用的較少，而且難以大規模推廣。

（二）學習型組織在我國的發展

學習型組織理念于90年代中期前后傳入中國；2001年5月18日，江澤民主席在亞太經合組織人力資源高峰會議上提出了“構筑終身教育體系，創建學習型社會”的號召；2003年底由去全國總工會、中央文明辦等九部委聯合發起的“創建學習型組織，爭做知識型職工”，使學習型組織在中國面臨又一次大發展的契機。目前，海爾、寶鋼、伊利等公司正在努力創建“學習型企業”；上海、北京、大連、南京、常德、西南等城市正在籌建“學習型城市”，可以說學習型組織正在我國蓬勃發展。

寶鋼股份公司是中國建設規模最大、現代化程序最高的特大型鋼鐵聯合企業，年產975萬噸鐵、671萬噸鋼、50萬噸無縫鋼管、400萬噸熱軋帶鋼、210萬噸冷軋帶鋼。為應對國際競爭，寶鋼股份公司較早的引入學習型組織，并在實踐中取得了良好效果。下面，我們就以學習型組織的構成要素入手，分析寶鋼模式學習型組織的構建。

1、建立共同愿景。寶鋼推進學習型企業的總體策劃思路主要三條。一是指導思想。通過更新學習理念，規范學習行為，創新學習的機制，營造學習氛圍，將寶鋼建設成為一個高效的學習型組織，通過提高公司的學習力來提升公司的競爭力，實現公司的可持續發展；二是主要目標。造就一到“忠誠、認真、嚴格、不斷學習”的員工隊伍，大力倡導工作過程中的團隊學習，建設一個以網絡教育為基礎的虛擬化的“寶鋼大學”，形成管理高效、機構扁平、富有創新能力的組織，承認并鼓勵員工的創造性勞動，逐步實行知識參與勞動分配的業績報酬制度。三是學習原則。通過PDCA環，貫穿“流程與產品、供應鏈各方、競爭對手、教育培訓”四項學習內容，把工作和學習的成果、心理進行標準化，以實現共享和持續改進。通過上述科學、具體的愿景設定，寶鋼集團凝聚了團隊。

2、團隊學習。寶鋼重點把握兩個環節，就是全員崗位對標，全員達標；全員自覺修煉，精煉成才。要求全體員工都有一種求知、求新、求變、求進的強烈愿望，鼓勵員工與競爭對手開展對標，通過組織反思和反饋活動來開展卓有成效的組織學習。逐步做到：人人是好學員，處處是大課堂，天天是學習日，形成自主學習、自發培訓、自覺修煉的企業環境。目前，寶鋼股份在創建學習型企業的過程中，已經成了一座沒有圍墻的開放式學校，成為學術交流、名家論壇的熱土，并開始顯現學習型企業的戰略競爭力的整體優勢。

3、改變心智模式。建設學習型企業是一個系統工程，改變員工和組織的心智模式，需要有一種相對應的企業文經作支撐。寶鋼要戰勝競爭對手就要有比競爭對手擁有更具備競爭力的文化優勢。寶鋼在推進強勢文化環節主抓6個方面，既鑄造企業精神，又展示誠信形象。一是培育寶鋼股份企業精神；二是培育快速反應的速度文化；三是培育持續學習的創新文化；四是培育適應挑戰的競爭文化；五是培育用戶滿意文化；六是培育生態綠色文化。通過全面建設企業文化，寶鋼充分展示了員工服務高質量、工作高效率、技能高水平，言行高格調的形象；并逐步成為一種先進理念，管理風格，企業風范和人文精神，由此構筑了面向現代化、面向世界、面向未來的具有寶鋼股份特色的強勢文化。這種新型文化不但改變了員工的心智模式，還改變了市場對寶鋼的心智模式。

4、自我超越。寶鋼在此環節的主要做法是建設“三高一流”學習型骨干團隊。寶鋼在黨內開展了“黨員覺悟高于群眾，技能高于群眾，業績高于群眾，培養一流黨員隊伍”的“三高一流”活動，有效的將黨建工作與經濟工作相結合，把黨員標準、生產力標準和三個有利于標準有機統一起來，通過事事領先、處處率先、敢為人先的“三高一流”隊伍帶出一支“思想好、技術精、紀律嚴、作風正”的一流職工隊伍。“三高一流”的運作體系主要提高了黨員隊伍的兩項能力。一是競爭力，通過目標管理體系，推進保證體系、考核評價體系和反饋激勵體系，不斷推進黨員隊伍的知識更新速度，提高了黨員隊伍的競爭力；二是創新力，寶鋼創建學習型骨干團隊主要抓智能型個體、塑造智慧型群體和創建學習型團隊三個能動層次，使各類有才華、有能力的員工都能清晰定位參與其中，從而推動整個組織充滿生機活力，激發出創新力。

三、我國國有企業創建學習型組織的探討

國有企業構建學習型組織要結合自身實際，把握好兩種法人身份之間的平衡，首先要貫穿系統思考這個關鍵，準確理解學習型組織的內涵，注意發揮企業領導和黨員干部的推動作用，建立起適合組織學習的組織結構和知識共享的平臺與機制，還要培育民主、開放、創新性的企業文化。

1、建立共同愿景，推動整體進步。所謂共同愿景，就是企業全員共同的目標理想和價值觀。國有企業在培育共同愿景時要注意以下方面。一是將企業發展理念和員工的價值觀充分融合，制定遠大的目標，使之成為一代或幾代員工的不懈追求；二是要發揮黨員、干部先鋒模范帶頭作用，引導員工主動而真誠地奉獻和投入的意識與行為，而不應該搞一本行動手冊叫每一個成員被動地遵守；三是要建立職代會制度，強化員工參政議政的意識，挖掘員工民主監督、民主管理的潛能，與員工一道確立共同目標、樹立共同愿景，增強員工執行決策、任務的自覺性和主動性；四是企業重大問題決策前，要充分征求員工或者工程技術人員的意見，必要時召開員工代表大會，進行民主協商、民主決策，達到共同意見，形成共同愿景。

2、調整組織機構，倡導團隊學習。大部分國有企業由于體制機制原因，在市場競爭中顯得等級森嚴、職權不清、信息不暢、反應遲緩、思想僵硬。因此，國有企業要了解和掌握科技發展的前沿狀態，就要使企業具有靈敏快捷的信息反饋系統；要使員工最大可能地發揮主觀能動性，就要使管理體系具有很大的彈性，傳統的企業管理模式無法做到這一點，因此必須推動組織機構向扁平化調整。組織機構調整后，企業就要豐富載體，強化學習培訓力度，營造團隊學習氛圍。一是要建立企業培訓中心，根據企業戰略方向，統籌、長遠的規劃培訓計劃，使之成為員工學習的場所、信息交流的中心；二是倡導團體學習，學習時要打破地位、身份界限，把各類干部、員工聚在一起，面對面地進行交談，交換各自的想法，深層次地進行交流，實現資源共享、優勢互補、共同進步；三是要為員工設立晉升階梯和發展通道，將針對各崗位的工作屬性設定培訓內容和培養方向，多層面地培養企業后備人才，使企業各個層次的員工都有自己的奮斗目標；四是處理好五個關系。處理好教育培訓和日常工作的關系；處理好務實和務虛的關系：處理好培養專門人才和培養復合型人才的關系：要處理好德育培訓和才識培訓的關系；處理好學歷和能力的關系。

3、培育企業文化，改變心智模式。企業文化是在生產經營過程中逐步提煉出來的，為全體員工認同和自覺實踐的精髓。同時，文化還具有極強的滲透力和超越性，靠精神的吸引與感召改變個人的心智模式，使團隊意識潛移默化的與企業愿景達成一致。因此，在國有企業構建學習型組織過程中，培育企業文化是必不可少的一環。一是樹立以人為本的理念，關心員工的工作和成長，通過關懷去激發員工的才智，以“新”的理念來指導企業行動，增強企業活力；二是注意與思想政治工作緊密結合，突出以“人”為本的精神實質，大力提高員工隊伍的價值觀念，以先進的文化來指導員工的行動，激發員工學習、工作的積極性和創造性，增強企業的核心競爭力，始終走在同行業的前列；三是培育企業文化要形成系統，提煉出切合企業實際的“企業價值觀、企業愿景、企業使命、企業精神、企業行為信條、企業行為準則”等概念。

4、引入競爭機制，激勵自我超越。目前，我國大部分國有企業由于管理體制和分配體制的特殊性，并沒有做到充分挖掘員工的潛能，而最大限度的激發員工自我學習、自我超越的動力，需要建立合理的競爭激勵機制。一是創造一個競爭環境。例如通用電氣公司運用名為“活力曲線”的一套人才評價組織辦法，把員工分為好的占20%，中占70%，差占10%的三類，差的要被淘汰。實踐證明，競爭才是產生持久的創造性的張力；二是建立合理的激勵機制，充分尊重員工的利益，加強對員工的人文關懷。完善員工的升遷、福利等制度的建設，建立科學的價值分配體系、獎勵體系以及福利體系等，以此來增強員工的歸屬感和成就感；三是建立學習成果應用機制。將學習成果與員工的績效考核評價相結合，學習成果與員工個人工資福利待遇相結合，學習成果與人事組織制度相結合，從而努力激發員工的進取心和自尊心，使員工的學習從“要我學習”轉變為“我要學”，培育員工全過程學習、終身學習的習慣。

5、系統思考問題，總攬全局決策。由于國有企業兼具營利法人與公益法人的兩種特點，生產經營中要兼顧多方利益，對組織的全局把握、長遠規劃、系統思考的能力要求較高。因此，企業在構建學習型組織時，要理解系統的完備知識體系，整體導入四項構成要素，而不是對它的任何一個單獨的部分進行塑造。一是要整體思考問題。組織不能只看到某個部門的情況，而要看到所有部門的綜合情況，關注由各部門組成價值鏈的績效，盡量消除組織的一些薄弱環節；二是要動態地思考問題。社會是不斷發展的，企業也是不斷發展的，如果墨守成規，就會被淘汰；三是從本質上思考問題。思考問題不能只看表面，更要看其實質。

結語：市場經濟下，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，學習型組織強調的就是把學習轉化為創建，使企業在市場中具備比競爭對手更快、更好地學習新知識和新技術的能力，并使之迅速轉化為生產力。因此，企業通過“建立共同愿景，推動整體進步；調整組織機構，倡導團隊學習；培育企業文化，改變心智模式；引入競爭機制，激勵自我超越；系統思考問題，總攬全局決策”把權力型的企業轉變為學習型的企業，將進一步盤活知識資源、智力資源、人力資源等這些無形資產，提高企業的整體性能，增強靈活性和適應性，從而進一步增強競爭優勢。因此，構建學習型組織是國有企業參與信息經濟時代競爭的必然選擇，也是在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保證。

第二篇：淺析國有企業學習型組織構建

淺析國有企業學習型組織構建

摘要：國有企業學習型組織構建是當今很多國有企業研究的課題之一，對于提高企業學習力、創新力以及持續發展發揮重大作用。本文從國有企業構建學習型組織對企業的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業核心競爭力、創新能力，同時促進國有企業的可持續發展。

關鍵詞：學習型組織；國有企業；構建

中圖分類號：F27 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-00-02

一、緒論

早在1990年，彼得?圣吉撰寫的《第五項修煉》就標志著學習型組織理論的正式形成，同時也掀起了學習型組織研究的高潮，是國內外管理學界的研究熱點之一，國有企業如何提升其核心能力，直接關系著企業的生死存亡。學習型組織理論起源于西方，能更好的為體制轉型過程中的國有企業提供借鑒作用，將實事求是利于企業長遠發展的理論引入國有企業，將是重要的理論資源。筆者在閱讀大量理論文獻及實踐的基礎上，試圖通過構建三位一體的學習型組織，促進國有企業提升核心競爭力和發展潛力。

二、國有企業構建學習型組織作用機制

通過長期的思考和構建，筆者根據國有企業的實際情況由淺入深，由表及里的將國有企業核心能力劃分?榧際鹺誦哪芰Α⑷肆ψ時競誦哪芰Α⑽幕?建設核心能力，簡而言之就是“術、人、文”。在此基礎上，筆者將對國有企業的技術、人力、文化三個方面的作用進行具體闡述。

（一）學習型組織構建與國有企業的技術能力

企業現有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影響企業核心技術能力的獲取與提升、升級，主要歸因于在實踐未形成有效的組織形式，歸根到底就是未構建或形成學習型組織，從根本上提升企業技術創新能力的有效組織形式。

1.利于加速國有企業技術知識的流動

學習型組織在運行的過程中利于新技術在各機構和要素間流動，促進各個機構之間的溝通交流，產生碰撞及思想的火花，同時想要持續的進行交流與實踐則必須要基礎員工、中層管理者及高層管理者的協調配合，利于學習型組織各項項目的落地。由此學習型組織促進了國有企業內部知識的流動和共享。

2.利于促進國有企業技術的轉化升級

若要構建學習型組織，其中最為關鍵因素之一即新知識的開放和運用。能整合曾經組織中不同時間點的資源并獲取技術方面的知識是創新技術使用者的必備技能之一，這利于促進國有企業技術的轉化升級。

（二）學習型組織構建與國有企業的人力資本

對于國有企業來說，通過學習型組織的構建能夠使管理者和員工通過不斷的自我學習和團隊學習了解企業愿景。第一、系統整合式的思是學習型組織人力資本不斷開發的基本要求，即通過人力資源的前期規劃、后期培養和不斷開發，得以實現企業的戰略發展目標。第二、扁平化的組織機構、彈性的組織邊界，能夠使國有企業改變僵化的管理模式是學習型組織所具有的特性之一。最后，學習型組織的培訓是一類不同于傳統的人力資源開發模式，能在一定程度上促進國有企業的經營管理效益提升。

（三）學習型組織建設與國有企業文化的朔造

在構建學習型組織過程中，國有企業要不斷鼓勵員工正視傳統，棄舊揚新；要充分調動員工的積極性和主動性、創造性，促使員工不斷根據外部世界和企業本身的發展情況，形成與時俱進的新觀念，創新現有工作方式，想出新思路，不斷促進國有企業核心競爭力的提升。

三、三位一體構建學習型組織

在社會主義市場經濟條件下，國有企業構建學習型組織是在市場競爭中不斷提升并增強其核心能力的有效手段，同時也是國有企業建立現代化的企業制度的重要途徑之一。下文中筆者將從國有企業的高層管理者、中層管理者和基層員工這三個層面著手，初步構建學習型組織。

（一）國有企業高層管理者的學習型組織構建

取得高層管理者的支持在國有企業構建學習型組織是最為重要的關鍵因素，但是在實踐中需要注意下列幾點，能更大程度上促進學習型組織的構建：

1.高級管理者注重轉變角色

在國有企業構建學習型組織的過程中，高級管理者需要轉變為三重角色即設計師、仆人和教師。

設計師即有預見性，能在問題出現之前就通過系統思考預見即將發生的問題，整體設計出一套行之有效的解決方案；仆人即高層管理者應該成為永遠忠于自己愿景的仆人；教師即能夠幫助國有企業的基層員工了解清楚事情的來龍去脈，促使每一個人都學習的高層管理者新角色。

2.高層管理者要不斷變革管理理念

第一，在國有企業中要營造鼓勵冒險和寬容失敗的文化氛圍；第二，樹立企業危機與風險防范意識。

（二）國有企業中層管理者的學習型組織構建

在學習型組織構建的過程中，企業的高層管理者與中層管理者之間具有相互滲透、相互影響的作用。作為中層管理者，屬于戰術層面，在領導和員工中間起到承上啟下的關鍵作用。

1.將基層員工愿景與企業愿景相結合

國有企業中層管理者根據市場需求及未來預見性的企業愿景等要素向基層員工告知，在此基礎上，鼓勵并要求員工個人的愿景和企業的中層管理者溝通，制定本人的發展愿景。

2.建立組織激勵機制

在國有企業學習型組建立系統、合理而公開的組織激勵制度。建立寬帶薪酬結構，動態化管理國有企業員工薪酬，采取不同類型的激勵形式和激勵手段，滿足不同員工的需求，在一定程度上保障激勵的高效性和持久性。

（三）國有企業基層員工的學習型組織構建

1.忠于企業愿景

自上而下的改革促使高層管理者扮演的角色發生了變化，同時促使基層員工的角色和位置也發生了相應的改變。基層員工在本質上由國有企業雇員的身份轉化為企業共同創造者的地位，在一定程度上提升了基層員工的積極性和主動性，將戰略愿景與個人愿景相結合，忠于企業愿景才能發展的更充分。

2.實行基層員工自我管理

學習型組織的管理模式倡導“自我管理”，基層員工的自我管理實際也是員工的一個自我認識、自我調節、自我教育和自我提高的過程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促進國有企業的持續發展。

四、結語

構建學習型組織可以提高國有企業整體素質、提升國有企業的創新能力、提高國有企業在競爭中的應變能力，同時為國有企業的發展營造良好的文化氛圍，更能提高國有企業的經濟效益。

本文從國有企業構建學習型組織對企業的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業核心競爭力、創新能力，同時促進國有企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]彼得圣吉.第五項修煉一學習型組織的藝術與實務[M].上海：上海三聯書店，1998.[2]王松楊.國有企業人力資源成本管理[D].山東大學，2009.

第三篇：構建學習型組織 3

學習是一個改變思想的過程，是一個由野蠻到文明的過程，是發展的必然產物，“學習型組織”被公認為21世紀解決企業發展障礙的最佳組織形態，然而關于如何構建學習型組織卻各持己見。學習型組織理論的提出，體現了一種時代精神和戰略要求，是對發展前景的重新審視以及對機遇與挑戰的積極應對。

一、學習型組織的意義

組織學習對于現代組織至關重要。組織學習不僅是企業的一項重要職能，而且為全面提升企業競爭力提供了“解決之道”，并成為組織生存和發展的前提與基礎。尤其是面臨即將到來的信息社會和知識經濟時代，組織學習變得特別重要。當代社會可謂是科技發展日新月異，知識、信息呈爆炸式膨脹。據統計，1946年版的《大英百科全書》是由2名科學家編寫的，1967年版的《大英百科全書》則是1萬名專家共同勞動的結晶；而最新版本的《大英百科全書》動用了幾萬名專家學者進行編寫而成。與此同時，知識老化的速度也在急劇上升。例如，植物學文章的半衰期為10年，就是說這一領域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和參考。根據他們的統計，生物醫學的半衰學業期為3年，冶金學為3.9年，物理學為4.6年，化工學為4.8年，社會學為5年，機械學為5.2年，生理學為7.2年，化學為8年，數學為10.5年，地質學為11.8年，地理學為16年等等。因此，不斷學習是個人和組織迅速獲取知識、更新知識的需要，是順應時代發展潮流的必然選擇。對于一個組織而言，學習是創造力和競爭力的源泉。一個組織只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現組織滿意、服務對象滿意、員工滿意和社會滿意的最終目標。殼牌石油公司企劃總監德格認為：“唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”

二、學習型組織的概念及內涵

1、學習型組織的概念

“學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發明人，系統動力學創始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出來企業的思想組織形態----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續以系統動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合近來，發展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業進行研究，對一批企業做了輔導，發展出一套完整可操作性很強的企業關方法，為未來組織描繪出了藍圖。

圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創造真心向往，超乎尋常的結果，培養全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。

2、學習型組織的內涵

學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。

三、創建“學習型組織”的總體情況

（一）廣泛動員，形成創建共識。

（二）共繪愿景，激發內在動力。

（三）把握原則，找準切入點。

1遵循五大原則。一是目標明晰原則，明確學習目標，激發學習的動力和緊迫感。二是全員參與原則，創建學習型組織要求每個人員要確立終身學習的理念，人人自覺地參與學習，使學習成為一種基本的生存狀態。三是創新發展原則，跳出傳統、簡單的學習框架，創新學習的模式、內涵和載體，注意聯系實際，將學習與績效掛鉤，充分強調學習與工作的結合；將學習與管理并軌，通過學習后的反饋作用真正使學習行為出效益、有回報。四是循序漸進的原則。由于學習型組織的創建是一個過程，即：非學習型組織——準學習型組織——初級學習型組織——高級學習型組織的長期創建過程，因此，在創建過程中，要求大家既要有長期不懈創建的思想準備，又要有腳踏實地穩步推進的具體行動。組織應將創建過程分成兩步走，第一階段：××年，構建學習型組織的初步框架，建立基本的制度保障體系，通過宣傳發動，解決認知問題，使每一位同志初步樹立終身學習理念，做到學習工作化，工作學習化。第二階段：××年，建立硬件設施現代化的培訓基地，形成一套有效的創建學習型組織管理運行機制，打造出一批比較完善的學習型組織。

2搞活四種載體。在創建過程中，我們應注重在學習內容的創新上下功夫，在學習形式多樣性上下功夫，在學用結合、學以致用上下功夫，使學習渠道更廣、途徑更多，內容更新、成效更大，通過實實在在的載體，吸引全體人員廣泛參與，不斷增強創建的群眾性、實效性和感召力、吸引力。在創建過程中主要重點抓好四大活動載體：一是精心組織好每周一課學習活動。規定特定的學習型組織的學習日。在學習日，各層次人員應積極參加學習型組織組織的各種學習活動，增長知識，提高素質。二是開展全員讀書活動。網絡為依托，建立起網絡讀書室，定期增加電子書庫里的電子書籍；三是開設高層論壇。邀請經濟學術界的資深學者、專家教授，就有關經濟波動、樹立科學發展觀、、學習型組織等課題進行高層論壇。

四、創建學習型組織的策略

處于國際環境下的“學習型組織”具備許多的優勢，那么如何在未來創建自己的企業改進成這種組織呢？

這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環境。傳統組織的政治環境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統的組織，建立一個開放的組織環境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環境系統之中，組織環境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流、無障礙的組織環境。

第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：

1經驗學習方法。在傳統組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發現問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。

2本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統思考的大背景出發，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優異的部門不舍棄這種心態，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。

3忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放

在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統組織順利地實現轉變。

4組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業文化成為一個共同體。

5重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。

6管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發；管理者須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。

當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來.學習是一個改變思想的過程，是一個有衰敗到富強的過程，歷史告訴我們要永遠銘記學習是強國強民的必然之道。構建學習型組織路漫漫其修遠兮，縱觀古今中外，大凡取得輝煌成就的企業公司，個體人員必將歷經學習的洗禮，而后成就一番事業。當下社會金融危機及就業壓力兩大亮點難題倍出，學習型組織是社會發展必然的產物，要走的路還很長，我們充滿著信心，美好的明天就要到來。

第四篇：構建學習型組織心得體會

21世紀是知識經濟的時代。隨著科學技術的蓬勃發展，知識的作用顯得愈來愈重要，并將逐步取代傳統的生產要素(勞動、資本和土地)而成為企業最重要的資源。繼農業革命、產業革命和信息革命以后，知識革命成為人類社會迄今為止面臨的一次最為壯觀的變革。在科學技術的不斷推陳出新，產品的生命周期越來越短，競爭者越來越多，市場變幻不定的環境下，成功將屬于那些能不斷地創造知識，廣布知識于組織當中，并快速地吸收新科技，推出新產品的企業。因而可知，企業的競爭上風取決于一個企業的學習，并將所學得的知識迅速轉化為行動的能力。縱觀現今世界，學習型組織的建設已成為世界潮流。在世界排名前100強的企業中有40、在美國排名前25強的企業中80的企業參與了創建學習型組織的實踐，并獲得了明顯的成績，積累了寶貴的經驗。在我國，如東方機電股份有限公司、齊魯物流公司等企業也在這方面進行了大膽的探索，效果不錯。固然我們國家的狀態與西方發達國家相比，還存在較大的差距，人力資源總量巨大質量偏低，中高層次人才嚴重缺少，產業、行業人力資源結構性矛盾突出，勞動力整體文化素質不能適應產業化高度發展和勞動生產率的延續提升。據全國第五次人口普查數據顯示：2000年我國第一產業(農林牧漁業)從業職員的均勻受教育年限僅為6.79年,日本同期同行業職員均勻受教育年限為10.67年。而19971999年間，我國的農業勞動生產率只有日本的1.03。因而可知，勞動力的整體文化素質偏低的題目已成為我國經濟發展的瓶頸。專家指出：一個落后國家的發展一般要經過三個追逐階段。第一階段是由資本積累和勞動投進推動經濟增長;第二階段是以技術模仿取代資本積累推動經濟增長;第三階段是以技術創新推動經濟增長。中國現在正處于第二階段的起始期，培養造就一大批高層次的創新人才和大批中等技術與技能人才，為我國完成第二階段的追逐及順利進進第三階段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在黨的十六大報告中指出，我國要在本世紀頭二十年全面建設小康社會的奮斗目標，其中構成全民學習，畢生學習的學習型社會，增進人的全面發展是小康社會的重要體現之一，也是國家繁華興盛，民族興旺發達的主要途徑。我們這里所說的學習型組織，不同于***時期那種機械、教條的學習運動，而是一個能延續地擴大自己的能力以首創未來的一種組織，一個善于創造、獲得和轉化知識，其實不斷調劑自己的行為方式以體現新知識與新見解的組織。所以，一個學習型組織應當能創造、獲得和傳播信息與知識，并因此使企業的行為方式發生改變，從而終究致使組織效果的改進。因此我們在構建學習型組織的實踐中，一是要做到領導重視，率先垂范。知識經濟是服務型經濟，任何企業都有它的消費群體，服務對象。要真正為消費者服好惡，讓其心悅誠服地掏錢消費，企業領導班子成員必須具有高超的學習能力(學習服務本領，領悟服務的真理)、組織管理能力(善于充分調動一切積極因素，將其投進到為消費者服務當中往)、團結協作能力(不但善于與本企業的同道團結協作，更善于找到與消費者的共同利益，合作與共)、公關能力(善于揚企業之長，避企業之短，吸引消費者)、預感能力(正確預知消費者的心理和需求)、應變能力(適應消費者的心理和需求變化，適時改善本企業的服務)、控制能力(得悉消費者對本企業的不利信息，能處變不驚，適時調劑自己)、創新能力(及時把握消費者的新要求，對本企業的產品和服務采取新的措施，不斷推陳出新)、善于適當妥協的能力(當本企業利益與消費者利益發生沖突時，勇于求大同存小異，適當妥協，互惠互利)。這些能力的構成，只能依托不斷地學習和培養。企業領導不但要抓好企業的生產經營工作，而且還要負責管理企業的知識資源，要研究如何增加企業的知識積累、知識更新和知識的有效利用，把各類知識用到本企業最適合的地方，避免知識的閑置和浪費，實現知識資源的優化配置。要完成這一艱巨復雜的使命，不成為善于學習、肯研究的學習型企業家，是難于勝任的。二是要創新思惟方式，跟上時代步伐。我們學習的目的，就是為了進步我們對客觀事物的認知領悟能力，調劑我們的行為方式使之更加符合于客觀實際。通過學習，來改善我們的心智模式，解放思想，沖破陳腐思想觀念的束縛，開辟我們的視野，打破僵化教條的思惟模式，把握系統思考的方法，進步管理決策水平。三是要建立共同愿景，構成企業協力。我們這里所說的愿景，是指人們所尋求的一種崇高的理想境地。我們提出愿景的目的，不是要求我們很快地就到達這一目的，我們建立共同愿景，是為了把全體職工集結到遠景的旗幟下，通過建立明確的奮斗目標，鼓勵員工奮發向上，自我超出，自我完善，激起員工的能動性和創造性，引導員工向著同一個目標奮進。四是要健全考評機制，營建學習氛圍。要構成全民學習、畢生學習的風氣，單靠宣傳 教育是難以見效的。必須在進行廣泛的宣傳教育的同時，健全和完善教育培訓的考評機制，將員工學習培訓的情況作為職工崗位調劑，提拔任用的一項重要考核內容;在分配制度、干部任用制度中，要加強對職工學習能力方面的考核力度，建立職工學習培訓檔案，完善培訓考核使用待遇一體化的鼓勵機制，在職工中逐漸構成工作學習化、學習工作化的濃厚學習-風氣。五是要加強教育培訓，開發人力資源。企業的發展，必須要有與之相適應的人才儲備作保證。由于我國目前人才的供不應求，僅走人才引進這條路，難度很大，爭取劇烈，人才引進的本錢也較高。所以，我們在引進急需人才的同時，還要努力發掘內部潛力，把職工的教育培訓工作長時間展開下往。在職工對自己所從事的工作有所把握后，再進行一些在職培訓或短時間脫產學習。這樣有益于其隱性知識與顯性知識的相互轉化和增進，有效進步他們的業務技能和專業水平。六是要進步員工素質，培養企業文化。一名學者在談到文化時，他這樣說道：一種文化和文化產生的事物極可能都是由蘊躲在該文化之下的各種知識所組成，同時它們又反映這些知識。這就為我們揭露出了文化的底蘊，為我們指出了一條培養企業文化的有效途徑努力進步全體職工的知識水平和文化素養。要做到這一點，除學習，沒有別的路可走。在此我們已找到了構建學習型組織與培養企業文化的共同點。所以只要我們在全社會都構成一種良好的學習風氣，尊重知識，尊重人才，勇于探索，不斷創新，我們的民族將布滿無窮希看。

太陽天天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。

第五篇：學習型組織的構建

學習型組織的構建

班級：09包裝三班 姓名：張強 學號：D09020298

20世紀90年代以后，隨著全球經濟一體化，信息技術和互聯網技學號：術的迅速發展，整個世界進入了所謂的知識經濟時代，企業管理的各個方面也隨之發生著根本性的變化。以往的企業管理模式已經不適應新的環境，逐漸在實踐中失效。在這種背景下，彼得、圣吉為代表的西方管理學者，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理論。

什么事學習型組織呢？彼得、圣吉認為，學習型組織就是通過不斷的學習，提高創造能力，來改革組織本身的組織。而學習型組織管理模式就是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造思維能力，從而把組織建設成為更加符合人性的、具有高度柔性的有機組織。

彼得、圣吉認為，學習型組織中要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習，組織學習到學習型組織的目標，大家可以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全心、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負。學習型組織的學習，不是我們傳統意義上理解的學習知識，而是在系統研究項目和產品的過程中學習許多組織為創建學習型組織，提出要加強政治學習、y業務學習、甚至組織紀律學習等等。而這只是傳統意義上的學習。學習型組織的“學習”的學習是以種全過程的學習。學習與工作不可分離，整個工作的過程也是學習的過程。學習型組織中的學習不是個人孤立的學習，而是一種團隊的學習，團隊的學習是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。

學習型組織是當前世界上最流行的管理思想之一，被認為是未來成功企業管理的發展模式。現代社會是迅猛發展態勢，一切先進的東西都必將不斷隨著社會的發展而逐漸被淘汰，因此企業要保持持續的發展，必須要要不斷的學習，不斷的更新知識。

我們應該認識到學習型組織對于企業的重大意義。創建學習型組織有利于保證企業生存，使企業具備不斷前進的能力，提高企業的競爭力，另一方面，學習是為了實現個人與工作真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。具體的講，創建的學習型組織應重點從以下幾方面入手：

（1）創建學習型領導班子

創建學習型組織，高層領導著決定性的作用。創建學習型組織需要學習型、知識型、創新型領導者及學習型的領導班子。企業高層必須喜歡學習，注意善于更新觀念。在履行好基本職能上，關注企業價值觀，合理調配企業資源，通過不斷激勵發揮員工的積極性。

（2）培養學習型員工隊伍

人是生產要素中最活躍的要素。現代企業實踐的競爭說到底是人力資源的競爭。而人資源最重要的是員工素質，同樣，員工的高素質主要取決于學習能力。鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮自己的智力，是打造學習型組織的必然選擇。企業領導者要為員工創造一個能施展個人抱負，進行自我超越的工作平臺，而不僅僅為了企業利潤。

（3）構建學習型組織管理制度

制度是組織活動得以順利進行的有效依托。學習型組織的創建要從本企業實際出發，立足當前，著眼長遠。逐步建立起有效的學習保障機制。制定出能促使員工勤于和善于學習的制度和措施。而學習制度一旦形成，就要認真履行，以減少不必要麻煩，使制度流于形式。

(4)創建扁平化的組織結構

組織結構是組織設計的結果，結構上的優化有利于企業職能的最大發揮。由于扁平化組織結構減少了中間管理層，可以對持續變化的環境做出快速的反應。而有利于企業內部知識、信息的流動和共享。從而保證了上下級的不斷溝通，使得企業內部形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的局面。

（4）建立現代化的信息網絡

現代信息化網絡突破了時空的局限性，利于員工的學習，知識共享和信息交流，是一種現代化、方便、快捷、低成本的學習工具。

在當今的知識經濟時代，傳統的企業管理模式和管理觀念面臨嚴重的挑戰。盡管學習型組織理論還處于理論和實踐的探索期，但未來成功的企業必然是學習型組織。任何新事物的產生，都要經歷一個由小變大，由淺入深的發展變化的過程。學習型組織的產生和發展也要經歷一個曲折的過程。未來的企業，將是員工不斷學習、自我更新、自我完善、自我超越的學習型組織。只有學習型組織，才能贏得長久持續的創新力，才能具備快速應變市場的能力，才能發揮員工積極性，更好地服務于現代社會。學習型組織是現代企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。