第一篇：切莫盲目構建學習型組織

切莫盲目構建學習型組織

鄭偉

譚輝

[摘要]本文對目前比較流行的學習型組織概念進行了分析，并指出了在建設學習型組織過程中遇到的問題，以提醒管理者在應用時注意甄別，去偽存真。[關鍵詞] 學習組織 愿景

[作者簡介] 鄭偉 對外經貿大學國際經濟研究院 博士

譚輝 英國倫敦大學管理學院教授，中國人民大學客座教授，湖

北經濟學院“楚天學者計劃”講座教授

[聯系方式] 鄭偉，北京市朝陽區惠新東街十號，對外經濟貿易大學，匯賢公寓612室，郵編100029。

Do Not Blindly Establish Learning Organizations

Abstract: This paper analyses theoretically and practically the learning organizations concept which is one of the current management concepts in vague and points out the problems met in the building of learning organizations to remind the managers to pay attention to the idea in order to discard the false content and retain the true.Key words： Learning, Organization, Vision

一、學習型組織存在的弊端

上世紀90年初，一場建設學習型組織的熱潮在全世界興起。時至如今，已經有大量的企業投入了大量的精力和資源，努力使自己成為學習型組織或向這樣的組織靠近。同時，在普及學習型組織過程中，諸多企業在企業文化建設、價值觀管理、商業模式創新、企業戰略制定、企業再造、員工培訓等方面都做出了相應的改變或調整，以適應新經濟時代環境下的企業組織建設。

盡管學習型組織已經成為眾多企業普遍接受的管理理念，但是在轟轟烈烈的建設學習型組織、學習型社區乃至學習型世界的浪潮中，一些人還只是借用了學習型組織這個概念，甚至有些企業是慕名而來的。從目前建設學習型組織的實踐看，有的企業在建設學習型組織的過程中還存在一些誤區。

（一）缺乏建設學習型組織的人性基礎

一般認為，人具有天生愛學習的本性。正是由于人的這個本性的存在，使我們有可能開展學習型組織建設工作。所謂學習，就是學習文化。人類獲取文化知識的欲望來自生存和更好生活的渴望。渴望越強烈，其學習的動力就越大。當一個人沒有學到文化時，文化對他就是“身外之物”。為了生存或生存得更好，就要使文化變成“身上之物”，就得從零學起。因此，學習對人來講是不管喜歡與否、不管主動與否都得從事的活動。

即便我們把學習型組織中的“學習”與上述的學習分開，那么這種以改變人和改變組織為目的的學習也未必能為所有人接受，因此也不能說人人愛學習。一旦“人是愛學習的”這個假設不成立或不為多數人所認可，則建設學習型組織就失去了人性根基，其后一切論述、一切實踐都將成為無本之木、無源之水，整個學習型組織的人性基礎將被推翻。

（二）缺乏建設學習型組織的動力

一般認為，建設學習型組織的動機來自于管理理念創新、組織變革等方面的需求，這是可以理解的。當一種管理模式、一種企業氛圍主宰企業多年，而企業又沒有在業界脫穎而出時，有志向通過變革實現突破的企業家一定會考慮到管理理念創新，以尋求更好的發展模式，這是很自然的。但是，如果把變革需求和學習型組織建設看成了因果關系，那一定得假設學習型組織能夠為企業發展釋疑解惑、指明方向、提供方法，這是不一定的。因為即便這樣的假設有一些道理，但也要注意可能會有其它道路可走，甚至可能有更佳路線。

（三）缺乏對建設學習型組織的阻力的理解

建設學習型組織的阻力主要來自傳統管理體制。通過把學習型組織的特征與目前所采用的管理體制的特征做比較，可以粗略地認為傳統管理體制就是當今流行的管理體制。這種管理體制的特點包括層級制組織結構、以制度為核心的管控體系以及激勵約束機制等。

當前，雖然沒有學習型組織的準確定義，但普遍認同學習型組織應該具有小型自治團隊、權力下移、領導角色轉變等主要特征。建設學習型組織的阻力主要來自傳統管理體制，這個判斷說明在傳統管理體制下是不可能建設學習型組織的。因此，可以推理，當今的管理體制與學習型組織的要求是不相容的。同時，也可以推斷，采用當今管理體制的企業應該放棄學習型組織建設的想法以及相應的學習活動，因為這種體制和學習型組織是矛盾的、對立的。如果想要建設學習型組織，則必須首先打破當前的管理體制，先搬掉擋在路上的傳統管理體制這塊石頭，否則很難達到理想的效果。

（四）缺乏對學習型組織的特征描述

與企業管理創新的成功實踐相比，學習型組織目前還僅僅是一個無形的、虛擬的概念而已。能否通過建設學習型組織實現組織變革，能否用學習型組織替代與工業經濟時代相適應的組織形式，能否把學習型組織作為管理創新的推進劑，能否證明學習型組織比其它類型的組織更有優勢等，還有待實踐檢驗。

（五）缺乏判斷學習效果的標準

在決定要建設學習型組織之前，還需要制定若干標準，以判定學習效果。由于學習型組織概念中的學習不是指知識的增加，因此，就很難對這種學習進行考核。

對個人學習來講，其成果是內心的轉變，這種轉變是不能量化的；對于團隊學習來講，其成果主要是增加合作、配合的能力，也不能量化；對于組織學習來講，其主要成果是創造力的提升，也不能量化。因此，除了學習型組織在組織結構、領導職責等方面的變化可以被感知外，學習型組織的所有變化都不可度量，即不可考核。

既然在建設學習型組織過程中會有那么多的改變，就一定會需要諸多標準來判斷有所改變還是沒有改變、是真做還是走形式、是自愿還是從眾等。否則，得不到真正的變化，建設學習型組織只能是走形式，做表面文章，建設成功是不可能的。

二、對學習型組織的正確解讀

（一）不能硬性建設學習型組織

建設學習型組織的初衷是希望組織能夠放棄根深蒂固的思想方法、行為習慣、運作方式、經理人的控制力以及單純追求利潤，即追求股東利益最大化的做法。強調企業的社會責任，強調企業向環境友好、可持續發展的增長模式轉型。可以肯定的說，重新塑造管理體系、重新定位企業的使命和價值觀是時代的需要，也是當務之急，這是個非常符合潮流的想法。

盡管建設學習型組織的概念被普遍接受，但人們也逐漸意識到，建設學習型組織是項非常困難的工作，是項長期的工作，是壓力和阻力都非常大的工作。主要原因是學習型組織強調變革，而諸多企業缺少變革的內在動力。世界上很多實現了變革的公司，都是內在推動力作用的結果，而不是為了變革而通過某種形式去實現的，都不是突發奇想硬是搬來一套方法來改造公司、硬是通過反思來實現的。也就是說，在變革前他們已經吃了不少苦頭，并意識到了變革才是唯一出路，這樣才使他們痛下決心、實行改革的。

相對于優秀公司的管理創新，目前一些組織開展的學習活動還僅停留在外表上，停留在知識的獲取上，而沒有或很少觸及人的內心的改變，因而不是學習型組織概念中所提及的“學習”。例如，組織培訓企業管理、領導力、執行力、團隊建設、時間管理、財務管理、經濟學、會計學、哲學、國學、時事等知識，學習諸如管理體系、框架、模式、技巧、藝術方面的知識等。同時，各企業的培訓目的也不盡相同。有的是為了彌補員工知識上、技能上的不足，有的是為了統一員工的價值觀，有的是為了加強執行力，有的是為了讓員工感到受到了企業的重視，也有的把培訓作為了一種福利，還有的商業組織把培訓作為獎品獎勵給優秀員工或作為一種績效提成方式回饋給員工等。

總之，到目前為止，人們對學習型組織的認識大多還處在概念階段，還沒有找到建設學習型組織的確切的方法和標準。同時，對于與建設學習型組織相關的諸多問題，也還沒有完全描述清楚，還正處于探索之中。在沒有理性指導下的學習，一般不會達到預期的效果。因此就不應該硬性建設學習型組織。

（二）如何有效構建學習型組織

可以肯定，學習型組織絕對不是集體讀書、看報的組織，也絕不是任何知識都學的組織。學習型組織的真正含義是改變，至少包括改變個人和團隊的愿景而形成共識愿景、改變組織結構及決策權力的配置、改變管理者角色、改變團隊協作模式、改變人與人、團隊與團隊之間的溝通方式、改變個人思維方式等。

首先，從個人學習角度看，個人學習的目的應該是自我完善、自我精湛或成為你自己、超越你自己。但是，怎樣做到自我學習呢？對此至今沒有很好的辦法。

其次，從團隊學習角度看，團隊學習的目的是為了增加團隊的溝通協調能力、整體合作能力、共享能力和實現團隊目標的能力等。團隊學習需要敞開心扉、深度交流，需要確定共同愿景。因此，其學習方法肯定不同于個人學習的方法。這兩種學習之間的關系需要進一步探究。

再次，組織學習的目的包括建立一種創造性思維方式、增強對外部環境的適應能力、增強創新能力、改變領導職能、改善組織結構等。

由以上三種不同的學習目的可見，組織學習的目的與團隊學習、個人學習的目的是不同的，因此，所采取的方法也可能是不同的。但由于還沒有搞清楚三種學習之間的關系和學習方法，一些企業組織在建設學習型組織時，都選擇了一種簡便通用的做法，即給每個員工買同樣的書讓他們去讀，或者請來各類專家給大家上一堂公共課，或者派人到高等院校進修，或者舉辦各種專題班等，并把這些作為建設學習型組織的舉措。

換言之，個人學習主要是為了改變內心世界，團隊學習主要是為了形成合力，組織學習主要是為了增強創造能力。顯然，三種學習的目的不同，所用的方法可能不同，使三種學習之間的聯系很少。而組織又是由若干個團隊組成的，每個團隊又是由若干個個人組成的，因此，組織學習必須依賴于團隊學習和個人學習。這就得出了一個悖論，即組織雖然是由團隊組成的，但組織學習卻不由團隊學習構成。團隊雖然由個人組成，但團隊學習卻不由個人學習構成。

（三）應在理性指導下開展學習活動

建設學習型組織的初衷雖好，但由于諸多要素，如特征、標準、方法、人性基礎、動力、阻力等的意義還不十分明確，使好多學習偏離了方向，也使一部分組織在沒有明確方向時，就盲目跟風。在知識爆炸的時代，學習對于企業、企業家和員工都十分重要。關鍵是如何學習，怎樣組織學習，如何才能確保學習效果。這些問題不搞清楚，一味強調學習，一味追求學習了就好，則可能適得其反，不僅會耽誤商會、浪費時間、消耗精力，還可能使企業走到追求形式主義的道路上去。在企業管理創新中，最重要的是要強調實用，而不是華麗。因此，如果我們愿意推動組織學習的話，則不論我們以什么方式學習，都不能脫離提高創新能力、倡導人性化管理等精神實質。

三、超越學習型組織的企業發展要素

學習型組織不僅可以幫助企業走向成功，而且決定了企業的整體競爭能力。即便我們認可這種判斷，也不能忽略其它能夠促進企業發展的、超越了學習型組織的因素對企業發展的促進作用，因為取得成功之路不可能只有學習型組織建設這一條。

第一，“做人”是最高的管理理念。盡管學習型組織也會涉及做人問題，也會觸及人生價值和意義問題，但這個意義通常指的是開發自我、拓展自我、把握自我、重新認識自我、再造自我、重新認識世界、增強創新能力等，沒有涉及到以“德”、以“愛”為宗旨的做人以及做人與做事的關系。當今的卓越企業和帶領企業發展的企業家們都具有一種崇高的使命感和價值觀，都有一種超越利潤的目標追求。例如，把人文價值融入產品之中、為社會做貢獻、讓員工與公司共發展、為員工創造更多的工作和發展機會、讓世界變得更美好、用愛惠及所有人等。卓越企業的成功經驗已經顯示，企業的發展離不開崇高的使命感和價值觀的指引。從這個角度看企業經營，“人本思想”是最高的管理理念。

第二，偉大的企業家和管理者都有一個堅實的心底功底。他們身上正直、誠信、至善、追求卓越、社會責任、實話實說、尊重事實、先人后己、不自私貪戀、替別人著想、積善積德等高尚品質是我們耳熟能詳的。這些企業家們把在未成年之前從父母、老師那里學來的做人準則應用于企業管理之中，使之成為企業發展的即通俗易懂又淳樸實用的指導綱領。同時，從失敗的企業教訓看，企業的掌門人沒有從內心去踐行從小所接受的德育，甚至有些企業家因見利忘義而斷送了企業。

卓越企業家不僅都具有崇高的使命感和價值觀，而且都能言行一致、努力踐行。雖然失敗的原因很多，但失敗的企業和企業家都是言行不一致的。這也可能是卓越的管理者與其他管理者之間的本質區別吧。如果把言行一致看作是一種誠信行為，則也可以說誠信對企業發展至關重要。

第三，企業發展很大程度上靠的是企業家精神。作為企業家應該具有敏銳的市場意識，有銳意進取的精神。同時，企業家要具有很強的冒險精神和風險控制能力。這種冒險精神不是“瞎貓碰上死耗子”那樣的聽天由命，而是企業家積累的知識和經驗的一種綜合結果；這里的冒險，也不是概率均等的“運氣”，而是經過風險識別的決策模式。因此，在某種意義上講，企業之間的競爭實質是主要領導者之間的競爭，兩支軍隊之間的戰斗實質是兩位領軍人物之間的戰斗等。或者說，不論什么型式的企業，其發展離不開企業家的精神和力量，這也是為什么大家都知道企業家在做什么，但自己卻成不了企業家的道理。

第四，游戲規則比制度更有魅力。當今管理創新的發展趨勢是放棄“管控”的管理理念和“完善制度”的做法，使管理脫離“法治”的框框，走上人性化管理的道路。在這種管理理念的發展過程中，企業的制度將越來越少，員工的自由度將越來越大；統一的成份將越來越少，有特性、個性的成份將越來越多；受控的東西將越來越少，自主決策的東西將越來越多。由此可以預言，今后的管理將有可能朝著沒有共同愿景、沒有共同價值觀、不需要共同學習、不需要整個組織共同行動的方向發展，將向著“心不往一處想，但勁卻能往一處使”的方向發展，向著小團隊自我管理、自主決策、八仙過海各顯神通的管理模式發展。優秀企業的實踐表明，如果能去除約束員工行為的各種框框，員工的創造力、想象力將得以發揮，他們的主動性、投入度等將大幅度提高。

【參考文獻】.彼得·圣吉：《第五項修煉》，中信出版社，2009。鄭偉、鄭春岐：《有負眾望的五項修煉》，企業管理，2012年第9期。

第二篇：構建學習型組織心得體會

21世紀是知識經濟的時代。隨著科學技術的蓬勃發展，知識的作用顯得愈來愈重要，并將逐步取代傳統的生產要素(勞動、資本和土地)而成為企業最重要的資源。繼農業革命、產業革命和信息革命以后，知識革命成為人類社會迄今為止面臨的一次最為壯觀的變革。在科學技術的不斷推陳出新，產品的生命周期越來越短，競爭者越來越多，市場變幻不定的環境下，成功將屬于那些能不斷地創造知識，廣布知識于組織當中，并快速地吸收新科技，推出新產品的企業。因而可知，企業的競爭上風取決于一個企業的學習，并將所學得的知識迅速轉化為行動的能力。縱觀現今世界，學習型組織的建設已成為世界潮流。在世界排名前100強的企業中有40、在美國排名前25強的企業中80的企業參與了創建學習型組織的實踐，并獲得了明顯的成績，積累了寶貴的經驗。在我國，如東方機電股份有限公司、齊魯物流公司等企業也在這方面進行了大膽的探索，效果不錯。固然我們國家的狀態與西方發達國家相比，還存在較大的差距，人力資源總量巨大質量偏低，中高層次人才嚴重缺少，產業、行業人力資源結構性矛盾突出，勞動力整體文化素質不能適應產業化高度發展和勞動生產率的延續提升。據全國第五次人口普查數據顯示：2000年我國第一產業(農林牧漁業)從業職員的均勻受教育年限僅為6.79年,日本同期同行業職員均勻受教育年限為10.67年。而19971999年間，我國的農業勞動生產率只有日本的1.03。因而可知，勞動力的整體文化素質偏低的題目已成為我國經濟發展的瓶頸。專家指出：一個落后國家的發展一般要經過三個追逐階段。第一階段是由資本積累和勞動投進推動經濟增長;第二階段是以技術模仿取代資本積累推動經濟增長;第三階段是以技術創新推動經濟增長。中國現在正處于第二階段的起始期，培養造就一大批高層次的創新人才和大批中等技術與技能人才，為我國完成第二階段的追逐及順利進進第三階段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在黨的十六大報告中指出，我國要在本世紀頭二十年全面建設小康社會的奮斗目標，其中構成全民學習，畢生學習的學習型社會，增進人的全面發展是小康社會的重要體現之一，也是國家繁華興盛，民族興旺發達的主要途徑。我們這里所說的學習型組織，不同于***時期那種機械、教條的學習運動，而是一個能延續地擴大自己的能力以首創未來的一種組織，一個善于創造、獲得和轉化知識，其實不斷調劑自己的行為方式以體現新知識與新見解的組織。所以，一個學習型組織應當能創造、獲得和傳播信息與知識，并因此使企業的行為方式發生改變，從而終究致使組織效果的改進。因此我們在構建學習型組織的實踐中，一是要做到領導重視，率先垂范。知識經濟是服務型經濟，任何企業都有它的消費群體，服務對象。要真正為消費者服好惡，讓其心悅誠服地掏錢消費，企業領導班子成員必須具有高超的學習能力(學習服務本領，領悟服務的真理)、組織管理能力(善于充分調動一切積極因素，將其投進到為消費者服務當中往)、團結協作能力(不但善于與本企業的同道團結協作，更善于找到與消費者的共同利益，合作與共)、公關能力(善于揚企業之長，避企業之短，吸引消費者)、預感能力(正確預知消費者的心理和需求)、應變能力(適應消費者的心理和需求變化，適時改善本企業的服務)、控制能力(得悉消費者對本企業的不利信息，能處變不驚，適時調劑自己)、創新能力(及時把握消費者的新要求，對本企業的產品和服務采取新的措施，不斷推陳出新)、善于適當妥協的能力(當本企業利益與消費者利益發生沖突時，勇于求大同存小異，適當妥協，互惠互利)。這些能力的構成，只能依托不斷地學習和培養。企業領導不但要抓好企業的生產經營工作，而且還要負責管理企業的知識資源，要研究如何增加企業的知識積累、知識更新和知識的有效利用，把各類知識用到本企業最適合的地方，避免知識的閑置和浪費，實現知識資源的優化配置。要完成這一艱巨復雜的使命，不成為善于學習、肯研究的學習型企業家，是難于勝任的。二是要創新思惟方式，跟上時代步伐。我們學習的目的，就是為了進步我們對客觀事物的認知領悟能力，調劑我們的行為方式使之更加符合于客觀實際。通過學習，來改善我們的心智模式，解放思想，沖破陳腐思想觀念的束縛，開辟我們的視野，打破僵化教條的思惟模式，把握系統思考的方法，進步管理決策水平。三是要建立共同愿景，構成企業協力。我們這里所說的愿景，是指人們所尋求的一種崇高的理想境地。我們提出愿景的目的，不是要求我們很快地就到達這一目的，我們建立共同愿景，是為了把全體職工集結到遠景的旗幟下，通過建立明確的奮斗目標，鼓勵員工奮發向上，自我超出，自我完善，激起員工的能動性和創造性，引導員工向著同一個目標奮進。四是要健全考評機制，營建學習氛圍。要構成全民學習、畢生學習的風氣，單靠宣傳 教育是難以見效的。必須在進行廣泛的宣傳教育的同時，健全和完善教育培訓的考評機制，將員工學習培訓的情況作為職工崗位調劑，提拔任用的一項重要考核內容;在分配制度、干部任用制度中，要加強對職工學習能力方面的考核力度，建立職工學習培訓檔案，完善培訓考核使用待遇一體化的鼓勵機制，在職工中逐漸構成工作學習化、學習工作化的濃厚學習-風氣。五是要加強教育培訓，開發人力資源。企業的發展，必須要有與之相適應的人才儲備作保證。由于我國目前人才的供不應求，僅走人才引進這條路，難度很大，爭取劇烈，人才引進的本錢也較高。所以，我們在引進急需人才的同時，還要努力發掘內部潛力，把職工的教育培訓工作長時間展開下往。在職工對自己所從事的工作有所把握后，再進行一些在職培訓或短時間脫產學習。這樣有益于其隱性知識與顯性知識的相互轉化和增進，有效進步他們的業務技能和專業水平。六是要進步員工素質，培養企業文化。一名學者在談到文化時，他這樣說道：一種文化和文化產生的事物極可能都是由蘊躲在該文化之下的各種知識所組成，同時它們又反映這些知識。這就為我們揭露出了文化的底蘊，為我們指出了一條培養企業文化的有效途徑努力進步全體職工的知識水平和文化素養。要做到這一點，除學習，沒有別的路可走。在此我們已找到了構建學習型組織與培養企業文化的共同點。所以只要我們在全社會都構成一種良好的學習風氣，尊重知識，尊重人才，勇于探索，不斷創新，我們的民族將布滿無窮希看。

太陽天天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。

第三篇：構建學習型組織 3

學習是一個改變思想的過程，是一個由野蠻到文明的過程，是發展的必然產物，“學習型組織”被公認為21世紀解決企業發展障礙的最佳組織形態，然而關于如何構建學習型組織卻各持己見。學習型組織理論的提出，體現了一種時代精神和戰略要求，是對發展前景的重新審視以及對機遇與挑戰的積極應對。

一、學習型組織的意義

組織學習對于現代組織至關重要。組織學習不僅是企業的一項重要職能，而且為全面提升企業競爭力提供了“解決之道”，并成為組織生存和發展的前提與基礎。尤其是面臨即將到來的信息社會和知識經濟時代，組織學習變得特別重要。當代社會可謂是科技發展日新月異，知識、信息呈爆炸式膨脹。據統計，1946年版的《大英百科全書》是由2名科學家編寫的，1967年版的《大英百科全書》則是1萬名專家共同勞動的結晶；而最新版本的《大英百科全書》動用了幾萬名專家學者進行編寫而成。與此同時，知識老化的速度也在急劇上升。例如，植物學文章的半衰期為10年，就是說這一領域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和參考。根據他們的統計，生物醫學的半衰學業期為3年，冶金學為3.9年，物理學為4.6年，化工學為4.8年，社會學為5年，機械學為5.2年，生理學為7.2年，化學為8年，數學為10.5年，地質學為11.8年，地理學為16年等等。因此，不斷學習是個人和組織迅速獲取知識、更新知識的需要，是順應時代發展潮流的必然選擇。對于一個組織而言，學習是創造力和競爭力的源泉。一個組織只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現組織滿意、服務對象滿意、員工滿意和社會滿意的最終目標。殼牌石油公司企劃總監德格認為：“唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”

二、學習型組織的概念及內涵

1、學習型組織的概念

“學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發明人，系統動力學創始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出來企業的思想組織形態----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續以系統動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合近來，發展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業進行研究，對一批企業做了輔導，發展出一套完整可操作性很強的企業關方法，為未來組織描繪出了藍圖。

圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創造真心向往，超乎尋常的結果，培養全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。

2、學習型組織的內涵

學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。

三、創建“學習型組織”的總體情況

（一）廣泛動員，形成創建共識。

（二）共繪愿景，激發內在動力。

（三）把握原則，找準切入點。

1遵循五大原則。一是目標明晰原則，明確學習目標，激發學習的動力和緊迫感。二是全員參與原則，創建學習型組織要求每個人員要確立終身學習的理念，人人自覺地參與學習，使學習成為一種基本的生存狀態。三是創新發展原則，跳出傳統、簡單的學習框架，創新學習的模式、內涵和載體，注意聯系實際，將學習與績效掛鉤，充分強調學習與工作的結合；將學習與管理并軌，通過學習后的反饋作用真正使學習行為出效益、有回報。四是循序漸進的原則。由于學習型組織的創建是一個過程，即：非學習型組織——準學習型組織——初級學習型組織——高級學習型組織的長期創建過程，因此，在創建過程中，要求大家既要有長期不懈創建的思想準備，又要有腳踏實地穩步推進的具體行動。組織應將創建過程分成兩步走，第一階段：××年，構建學習型組織的初步框架，建立基本的制度保障體系，通過宣傳發動，解決認知問題，使每一位同志初步樹立終身學習理念，做到學習工作化，工作學習化。第二階段：××年，建立硬件設施現代化的培訓基地，形成一套有效的創建學習型組織管理運行機制，打造出一批比較完善的學習型組織。

2搞活四種載體。在創建過程中，我們應注重在學習內容的創新上下功夫，在學習形式多樣性上下功夫，在學用結合、學以致用上下功夫，使學習渠道更廣、途徑更多，內容更新、成效更大，通過實實在在的載體，吸引全體人員廣泛參與，不斷增強創建的群眾性、實效性和感召力、吸引力。在創建過程中主要重點抓好四大活動載體：一是精心組織好每周一課學習活動。規定特定的學習型組織的學習日。在學習日，各層次人員應積極參加學習型組織組織的各種學習活動，增長知識，提高素質。二是開展全員讀書活動。網絡為依托，建立起網絡讀書室，定期增加電子書庫里的電子書籍；三是開設高層論壇。邀請經濟學術界的資深學者、專家教授，就有關經濟波動、樹立科學發展觀、、學習型組織等課題進行高層論壇。

四、創建學習型組織的策略

處于國際環境下的“學習型組織”具備許多的優勢，那么如何在未來創建自己的企業改進成這種組織呢？

這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環境。傳統組織的政治環境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統的組織，建立一個開放的組織環境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環境系統之中，組織環境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流、無障礙的組織環境。

第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：

1經驗學習方法。在傳統組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發現問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。

2本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統思考的大背景出發，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優異的部門不舍棄這種心態，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。

3忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放

在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統組織順利地實現轉變。

4組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業文化成為一個共同體。

5重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。

6管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發；管理者須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。

當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來.學習是一個改變思想的過程，是一個有衰敗到富強的過程，歷史告訴我們要永遠銘記學習是強國強民的必然之道。構建學習型組織路漫漫其修遠兮，縱觀古今中外，大凡取得輝煌成就的企業公司，個體人員必將歷經學習的洗禮，而后成就一番事業。當下社會金融危機及就業壓力兩大亮點難題倍出，學習型組織是社會發展必然的產物，要走的路還很長，我們充滿著信心，美好的明天就要到來。

第四篇：學習型組織的構建

學習型組織的構建

班級：09包裝三班 姓名：張強 學號：D09020298

20世紀90年代以后，隨著全球經濟一體化，信息技術和互聯網技學號：術的迅速發展，整個世界進入了所謂的知識經濟時代，企業管理的各個方面也隨之發生著根本性的變化。以往的企業管理模式已經不適應新的環境，逐漸在實踐中失效。在這種背景下，彼得、圣吉為代表的西方管理學者，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理論。

什么事學習型組織呢？彼得、圣吉認為，學習型組織就是通過不斷的學習，提高創造能力，來改革組織本身的組織。而學習型組織管理模式就是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造思維能力，從而把組織建設成為更加符合人性的、具有高度柔性的有機組織。

彼得、圣吉認為，學習型組織中要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習，組織學習到學習型組織的目標，大家可以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全心、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負。學習型組織的學習，不是我們傳統意義上理解的學習知識，而是在系統研究項目和產品的過程中學習許多組織為創建學習型組織，提出要加強政治學習、y業務學習、甚至組織紀律學習等等。而這只是傳統意義上的學習。學習型組織的“學習”的學習是以種全過程的學習。學習與工作不可分離，整個工作的過程也是學習的過程。學習型組織中的學習不是個人孤立的學習，而是一種團隊的學習，團隊的學習是發展團隊成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。

學習型組織是當前世界上最流行的管理思想之一，被認為是未來成功企業管理的發展模式。現代社會是迅猛發展態勢，一切先進的東西都必將不斷隨著社會的發展而逐漸被淘汰，因此企業要保持持續的發展，必須要要不斷的學習，不斷的更新知識。

我們應該認識到學習型組織對于企業的重大意義。創建學習型組織有利于保證企業生存，使企業具備不斷前進的能力，提高企業的競爭力，另一方面，學習是為了實現個人與工作真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。具體的講，創建的學習型組織應重點從以下幾方面入手：

（1）創建學習型領導班子

創建學習型組織，高層領導著決定性的作用。創建學習型組織需要學習型、知識型、創新型領導者及學習型的領導班子。企業高層必須喜歡學習，注意善于更新觀念。在履行好基本職能上，關注企業價值觀，合理調配企業資源，通過不斷激勵發揮員工的積極性。

（2）培養學習型員工隊伍

人是生產要素中最活躍的要素。現代企業實踐的競爭說到底是人力資源的競爭。而人資源最重要的是員工素質，同樣，員工的高素質主要取決于學習能力。鼓勵員工不斷學習，更新知識結構，最大限度地發揮自己的智力，是打造學習型組織的必然選擇。企業領導者要為員工創造一個能施展個人抱負，進行自我超越的工作平臺，而不僅僅為了企業利潤。

（3）構建學習型組織管理制度

制度是組織活動得以順利進行的有效依托。學習型組織的創建要從本企業實際出發，立足當前，著眼長遠。逐步建立起有效的學習保障機制。制定出能促使員工勤于和善于學習的制度和措施。而學習制度一旦形成，就要認真履行，以減少不必要麻煩，使制度流于形式。

(4)創建扁平化的組織結構

組織結構是組織設計的結果，結構上的優化有利于企業職能的最大發揮。由于扁平化組織結構減少了中間管理層，可以對持續變化的環境做出快速的反應。而有利于企業內部知識、信息的流動和共享。從而保證了上下級的不斷溝通，使得企業內部形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的局面。

（4）建立現代化的信息網絡

現代信息化網絡突破了時空的局限性，利于員工的學習，知識共享和信息交流，是一種現代化、方便、快捷、低成本的學習工具。

在當今的知識經濟時代，傳統的企業管理模式和管理觀念面臨嚴重的挑戰。盡管學習型組織理論還處于理論和實踐的探索期，但未來成功的企業必然是學習型組織。任何新事物的產生，都要經歷一個由小變大，由淺入深的發展變化的過程。學習型組織的產生和發展也要經歷一個曲折的過程。未來的企業，將是員工不斷學習、自我更新、自我完善、自我超越的學習型組織。只有學習型組織，才能贏得長久持續的創新力，才能具備快速應變市場的能力，才能發揮員工積極性，更好地服務于現代社會。學習型組織是現代企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。

第五篇：構建學習型國土資源組織

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構建學習型國土資源組織

作者：于立生

來源：《海峽科學》2010年第03期

[摘要]隨著知識經濟時代的到來,全球競爭的焦點越來越多地轉移到人力資源上來,而構建學習型組織正是適應現代知識型人才的發展需求,在人力資源管理上進行的創新。學習型組織是把學習與工作系統地結合起來，以支持個人、工作團隊及整個組織系統的共同發展。就國土資源管理而言，應從“兩個閘門”宏觀經濟調控作用發揮以及地方國土資源監督和檢查的職能出發，致力于構建學習型組織。

[關鍵詞]學習型組織國土資源管理思想

1構建學習型國土資源組織的必要性

1.1 時代背景的支持

人類已經跨入知識經濟時代，知識的增長和更新非常迅猛，每個人都必須隨時接受最新的教育，必須持續不斷地增強學習的能力，終身教育的理念隨之形成。隨著經濟全球化趨勢日益加劇，競爭的范圍和壓力越來越大，科學技術和管理成為競爭的核心要素，而科技創新需要有強大的學習能力作支撐，因此，競爭的實質就體現為學習的競爭。

1.2 理論發展邏輯的支持

宏觀上追求單一經濟增長的傳統發展模式已被可持續發展模式所取代。以人為本的思想得到了全面的確立。一切發展都是為了人的發展已經成為共識。這就為組織的發展引進人自身發展的指標提供了理論上的準備。微觀上，用制度加控制迫使人勤奮工作的傳統管理思想已不適應。在工作中真正體現以人為本的思想，工作觀必須由“工具性”轉為“目的性”。學習型組織理論就是通過學習和激勵，讓人在工作過程中通過自我超越的創造過程，來實現生命的價值。

1.3 國土資源管理發展的需要

隨著我國實行最嚴格的土地管理政策及現代管理手段的創新，對國土資源管理干部的知識化、專業化水平提出更高的要求。同時，隨著莆田市城市化、工業化步伐的加快發展，大批建設項目落地并陸續開工建設，用地矛盾日益突出，國土資源管理部門必須堅持節約集約與整合盤活并重并舉，在用地的“開源”和“節流”上尋求突破，以支持招商引資、促進項目建設，最大限度滿足我市加快經濟社會發展的用地需求。這將進一步要求國土資源管理隊伍素質的提高、學習能力的提高以及整體運作能力的提高，需要培養和造就有學識、有能力、會干事的人力資源隊伍，既要學習領會政策，又要適當靈活運用政策，發揮團隊的整體合力，推動國土資源管理工作更上一臺階。

2學習型組織的理論概述

2.1 學習型組織的概念

學習型組織是從文化角度來定義組織的。學習型組織是以信息和知識為基礎的組織，這種組織實行目標管理，成員能夠自我學習、自我發展和自我控制。由于組織中的信息流是自下而上的，因此要想使以信息為基礎的系統發揮作用，必須要求每個人和每個部門都為他們的目標、任務和聯系溝通承擔起責任。麻省理工學院教授彼得·圣吉提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型：（1）自我超越（personal mastery）：能夠不斷理清個人的真實愿望、集中精力、培養耐心、實現自我超越；（2）改善心智模式（improving mental models）:心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。在知識經濟時代，這會影響對待新事物的觀點；（3）建立共同愿景（building shared vision）:就是組織中人們所共同持有的意象或愿望，簡單地說，就是我們想要創造什么；（4）團隊學習（team learning）:是發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程；（5）系統思考（systems thinking）：要求人們用系統的觀點對待組織的發展。

2.2 學習型組織的特征

學習型組織具有五個特征：有一個人人贊同的共同構想；在學習和工作中，拋棄舊的思維方式和常規程序；作為相互關系系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；人們之間坦率的相互溝通；人們拋棄個人利益和部門利益、為實現組織的共同構想一起工作。所謂學習型組織，就是充分發揮每個員工的創造性的能力，努力形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛。憑借著學習，個體價值得到體現，組織績效得以大幅度提高。

2.3 學習型組織的學習方式

學習有三個層次，首先是個人學習、其次是組織學習、最后是學習型組織。對個人學習而言，主要是指認知學習、技能學習和情感學習，而組織學習是將組織作為學習的主體看待的。適應性學習和創造性學習是組織學習的兩個階段，對應而言，學習型組織是一種組織管理模式，組織學習是一個組織成為學習型組織的必要條件。從知識角度理解學習型組織，組織學習包括自覺的運用知識的獲得（技能、觀察力、關系的發展創造）、共享（知識的傳播）和利用（如何使知識產生效益）三個階段。同時，學習型組織要求實現學習和工作的組合，在成熟的學習型組織中，學習和工作是融為一體的，員工要成為學習型組織的一員，而管理者則要千方百計地提高組織的學習能力。這一方面要求有高素質、自我超越的員工，另一方面在于管理者的認識。

3構建學習型國土資源組織的具體舉措

3.1 激活學習型組織的細胞

學習型組織受到人們關注的主要原因就是它本身具有的活力。國土資源系統的干部職工是組織的細胞，“激活組織細胞”是建立學習型組織的關鍵工作。從員工和組織的關系來看，創建

學習型組織就是提高員工與組織相互忠誠度的過程。從組織適應社會環境的角度來看，學習型組織強調將組織與周圍的關系看成一個系統。這些方面極大地提高了學習型組織的活力。學習型組織的人性觀：從理性經濟人、Y理論的社會人再到超Y理論的復雜人，反映了對人性的認識的不斷深化。在學習型組織中，人被看作是不斷成長的人。把國土資源系統的干部職工看成獨立的不斷成長的個體，以個人發展為基礎，實現自我超越的修煉，是構建學習型組織必不可少的條件。

3.2 構建學習型組織的團隊

團隊是從工作群體發展起來的，是學習型組織的基本工作單位和學習單位。團隊學習在學習型組織中的作用體現在：是學習型組織的基本構建單位，是學習型組織的基本學習方式，是構建學習型組織的基本過程。從另一個角度看，學習型組織是團隊思想的一種引申，或者說它是以團隊運行為基石的。團隊的形成主要分為四個階段：群體的形成—震蕩階段—規范化—修整。團隊的績效是有效的自我管理團隊具有比工作群體更高績效，這為許多管理實踐所證實。團隊學習的方式主要有：信息交換會議，這是團隊通常采用的學習方式； 特別會議制度，是對信息交換會議的有效改造；深度會談和討論，是團隊學習的兩項基本技術。團體學習與群體技術相比，具有本質上的進步性，表現在：團體學習可以提煉出高于個人的團體智力；可以促使組織具有創造性的同時又產生協調一致的行動；成果隨著成員擴散到其他的團體中去，進而在組織中形成學習的氣氛。要在全市國土資源系統中構建團隊意識，是構建學習型國土資源組織的關鍵。

3.3 形成系統思考的管理觀念

在國土資源管理層，鍛煉系統思考工作是創造學習型組織的核心工作。系統本質上是處于一定的相互關系中并與環境發生關系的各組成部分（要素）的總體（集）。概括地講，系統思考的管理觀念是指管理主體自覺的運用系統理論和系統方法，對管理要素、管理組織、管理過程進行系統分析，旨在優化管理的整體功能，取得較好的管理效果。個人的自我超越是整個學習型組織的基礎。它為學習型組織提供了寶貴的人力資源，團隊的學習都依賴個體的努力，比如改進心智模式、建立共同愿望、系統思考等。團隊學習是一種組織內部的學習，團隊學習既是團隊的活動內容，同時又是檢視心智模式、建立共同愿望的載體和手段。檢視心智模式和建立共同愿望，從時間上看，前者針對業已形成的“組織記憶”，是組織從記憶中學習的體現，后者則是對未來生動的描述，對組織的成長起牽動作用。系統思考是學習型組織的靈魂。它提供了一個健全的大腦，一種完善的思維方式，個人學習、團體學習、檢視心智模式、建立愿望，都因為系統思考的存在，連在一起，共同達到組織的目標、使命和價值觀。參考文獻：

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