第一篇：人力資源管理與學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建研究

人力資源管理與學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建研究-人力資源管理論文

∷ 學(xué)習(xí)＆工作＆生活的加油站＆減壓艙 ∷

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，全球競爭的焦點越來越多的轉(zhuǎn)移到企業(yè)的人力資源上，企業(yè)人力資源的綜合競爭力已成為決定企業(yè)能否在新一輪競爭中勝出的關(guān)鍵。而傳統(tǒng)的人事管理理念已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)知識型人才的發(fā)展需求，這就促使企業(yè)在尋求新的人力資源管理思想上進(jìn)行創(chuàng)新，主動適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭。

一、學(xué)習(xí)型組織與人力資源的持續(xù)發(fā)展

企業(yè)人力資源具有能動性、再生性、增值性等特征。依據(jù)這三個特征，企業(yè)人力資源是一種可以無限開發(fā)和增值的資源，能產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)，在人力資源的“量和質(zhì)”上能保持企業(yè)人力資源的長期動態(tài)均衡發(fā)展。

學(xué)習(xí)型組織之所以能促進(jìn)并推動企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展，主要是它能塑造企業(yè)內(nèi)生長機制。這種機制在促進(jìn)企業(yè)員工方面表現(xiàn)在使員工富有能動性和持續(xù)增強員工的生存能力。它能在實際運作中實現(xiàn)企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展，即通過激發(fā)組織學(xué)習(xí)力，持續(xù)改善企業(yè)人力資源“價值”的質(zhì)和量，最終實現(xiàn)企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)人力資源管理中學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)策略

企業(yè)人力資源管理中學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)要以促進(jìn)人力資源可持續(xù)發(fā)展為中心，在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中須充分考慮以下方面：

1、激發(fā)企業(yè)學(xué)習(xí)力

培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)力重在培養(yǎng)組織系統(tǒng)的學(xué)習(xí)力，強調(diào)注重組織內(nèi)員工、團(tuán)隊的內(nèi)在主動學(xué)習(xí)力，這些群體是企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵參與者，他們對自身的期望、學(xué)習(xí)態(tài)度及如何對待自己能力的看法，在整個學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建過程中地位突現(xiàn)。若企業(yè)員工、團(tuán)隊的主觀能動性得不到充分發(fā)揮，那么任何組織內(nèi)學(xué)習(xí)環(huán)境因素的變革也達(dá)不到預(yù)期目的。總而言之，企業(yè)員工、團(tuán)隊的“主動”與“全員參與”精神在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程的意義重大。

2、培養(yǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)力

在《造就組織學(xué)習(xí)力》中，黃健構(gòu)建了關(guān)于個人“學(xué)習(xí)力的三角形”模型，即生理基礎(chǔ)是構(gòu)成個人學(xué)習(xí)力的必要條件；能力是順利完成某種活動所必需的心理特征，是學(xué)習(xí)力的核心；態(tài)度是個體學(xué)習(xí)的內(nèi)部心理狀態(tài)，決定了個體對學(xué)習(xí)行為的選擇方向，還在一定程度上決定學(xué)習(xí)質(zhì)量。以上述模型為鑒，構(gòu)建培養(yǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)力模型，主要包括：

2.1改變學(xué)習(xí)態(tài)度

改變學(xué)習(xí)態(tài)度在整個模型中起主導(dǎo)作用，沒有學(xué)習(xí)態(tài)度的改變，后續(xù)無從談起；同時心態(tài)波動較大，易影響學(xué)習(xí)，其他兩部分相對穩(wěn)定。學(xué)習(xí)態(tài)度改變包括：

2.1.1轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)心態(tài)

心態(tài)是人的一種心理表現(xiàn)狀態(tài)，它決定人們的行為選擇方向，并在一定程度上決定行為的質(zhì)量，學(xué)習(xí)心態(tài)是人對學(xué)習(xí)的內(nèi)部準(zhǔn)備狀態(tài)，培養(yǎng)積極的學(xué)習(xí)心態(tài)是提高學(xué)習(xí)力的必然選擇，積極進(jìn)取的生活態(tài)度不僅可以提高學(xué)習(xí)、工作效率，還決定人們學(xué)習(xí)的意愿和方式。

2.1.2樹立學(xué)習(xí)信心

自信心是個人對自己信念、能力和力量的認(rèn)識和評估，相信自己有能力面對現(xiàn)實，解決問題。自信使人保持快樂，自我認(rèn)可和相互接納，使人不斷成功，自信可以產(chǎn)生巨大的精神力量。

2.1.3培養(yǎng)良好習(xí)慣

習(xí)慣是人們長期養(yǎng)成的不易改變的語言、思維和態(tài)度的行為方式，它是長期積累強化而形成的一種動力，是一種穩(wěn)定、自動的行為方式。良好學(xué)習(xí)習(xí)慣的養(yǎng)成是學(xué)習(xí)成功的發(fā)動機。

2.1.4確立新價值觀

價值觀是個人對人生價值和意義的穩(wěn)定看法，是行為活動的內(nèi)在動力，它主要指人生理想和生存意義，培養(yǎng)積極的價值觀，不僅可提高學(xué)習(xí)工作效率，且還能給人類提供最核心的需要，能使人挖掘人生意義，領(lǐng)悟和感受人生價值。

2.2增強創(chuàng)新素質(zhì)

學(xué)習(xí)型組織強調(diào)學(xué)后要有后續(xù)行為。若學(xué)后無新行為，那么整個學(xué)習(xí)過程都值得懷疑。學(xué)習(xí)與實踐相聯(lián)系，脫離任何一環(huán)都達(dá)不到最終目的，學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建中，創(chuàng)造性應(yīng)用尤為重要，組織環(huán)境建設(shè)，員工學(xué)習(xí)力培養(yǎng)，若不能使所學(xué)知識適用于實際工作，就不能實現(xiàn)學(xué)習(xí)和工作相融，那么，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的最終目標(biāo)就成為紙上談兵。聯(lián)想集團(tuán)，中國成功的學(xué)習(xí)型組織，與其不斷創(chuàng)新相關(guān)，而新產(chǎn)品產(chǎn)生來自智慧，智慧的源泉是學(xué)習(xí)。企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能碰撞出火花，產(chǎn)生新智慧，從而進(jìn)行創(chuàng)新，才能達(dá)到學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的目標(biāo)。

2.3塑造學(xué)習(xí)能力

學(xué)習(xí)能力是順利完成學(xué)習(xí)活動必需的心理特征，是學(xué)習(xí)力的核心。學(xué)習(xí)能力包括以下方面：

內(nèi)化：指吸收知識，與原有知識結(jié)構(gòu)聯(lián)系并建構(gòu)組織新知識體系的能力。

外化：指個人、團(tuán)隊根據(jù)問題、情景靈活運用所學(xué)知識進(jìn)行知識創(chuàng)造的能力。反思：指個人、團(tuán)隊對整個學(xué)習(xí)過程的監(jiān)控及調(diào)節(jié)能力。

合作：指個人、團(tuán)隊與對方開展深度會談，并互相啟發(fā)、相互提升的能力。

2.4強化反思、溝通，改善 “績效考核”

通過“績效”考核企業(yè)成員可以享受學(xué)習(xí)與工作融合的快樂，不僅能感受到自身業(yè)績的提高、能力的提升、個人目標(biāo)的達(dá)成，還是一種心理滿足，這樣可以增強自信，從而激勵企業(yè)成員、團(tuán)隊持續(xù)學(xué)習(xí)欲望，體現(xiàn)生命價值。

“績效考核”的結(jié)果可能不能順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，那么企業(yè)的決策層、管理層、執(zhí)行層及個人就應(yīng)對預(yù)期目標(biāo)高低、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識問題、組織激勵制度及考核體系等問題進(jìn)行深刻反思，并在相互溝通中尋找根源，同時借鑒其他組織創(chuàng)建的成功經(jīng)驗，采取有效措施，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

第二篇：人力資源管理和學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建研究管理論文

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,全球競爭的焦點越來越多的轉(zhuǎn)移到企業(yè)的人力資源上,企業(yè)人力資源的綜合競爭力已成為決定企業(yè)能否在新一輪競爭中勝出的關(guān)鍵。而傳統(tǒng)的人事管理理念已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)知識型人才的發(fā)展需求,這就促使企業(yè)在尋求新的人力資源管理思想上進(jìn)行創(chuàng)新,主動適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭。

一、學(xué)習(xí)型組織與人力資源的持續(xù)發(fā)展

企業(yè)人力資源具有能動性、再生性、增值性等特征。依據(jù)這三個特征,企業(yè)人力資源是一種可以無限開發(fā)和增值的資源,能產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng),在人力資源的“量和質(zhì)”上能保持企業(yè)人力資源的長期動態(tài)均衡發(fā)展。

學(xué)習(xí)型組織之所以能促進(jìn)并推動企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展,主要是它能塑造企業(yè)內(nèi)生長機制。這種機制在促進(jìn)企業(yè)員工方面表現(xiàn)在使員工富有能動性和持續(xù)增強員工的生存能力。它能在實際運作中實現(xiàn)企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展,即通過激發(fā)組織學(xué)習(xí)力,持續(xù)改善企業(yè)人力資源“價值”的質(zhì)和量,最終實現(xiàn)企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)人力資源管理中學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)策略

企業(yè)人力資源管理中學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)要以促進(jìn)人力資源可持續(xù)發(fā)展為中心,在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中須充分考慮以下方面:

1、激發(fā)企業(yè)學(xué)習(xí)力

培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)力重在培養(yǎng)組織系統(tǒng)的學(xué)習(xí)力,強調(diào)注重組織內(nèi)員工、團(tuán)隊的內(nèi)在主動學(xué)習(xí)力,這些群體是企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵參與者,他們對自身的期望、學(xué)習(xí)態(tài)度及如何對待自己能力的看法,在整個學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建過程中地位突現(xiàn)。若企業(yè)員工、團(tuán)隊的主觀能動性得不到充分發(fā)揮,那么任何組織內(nèi)學(xué)習(xí)環(huán)境因素的變革也達(dá)不到預(yù)期目的。總而言之,企業(yè)員工、團(tuán)隊的“主動”與“全員參與”精神在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程的意義重大。

2、培養(yǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)力

在《造就組織學(xué)習(xí)力》中,黃健構(gòu)建了關(guān)于個人“學(xué)習(xí)力的三角形”模型,即生理基礎(chǔ)是構(gòu)成個人學(xué)習(xí)力的必要條件;能力是順利完成某種活動所必需的心理特征,是學(xué)習(xí)力的核心;態(tài)度是個體學(xué)習(xí)的內(nèi)部心理狀態(tài),決定了個體對學(xué)習(xí)行為的選擇方向,還在一定程度上決定學(xué)習(xí)質(zhì)量。以上述模型為鑒,構(gòu)建培養(yǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)力模型,主要包括:

2.1改變學(xué)習(xí)態(tài)度

改變學(xué)習(xí)態(tài)度在整個模型中起主導(dǎo)作用,沒有學(xué)習(xí)態(tài)度的改變,后續(xù)無從談起;同時心態(tài)波動較大,易影響學(xué)習(xí),其他兩部分相對穩(wěn)定。學(xué)習(xí)態(tài)度改變包括:

2.1.1轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)心態(tài)

心態(tài)是人的一種心理表現(xiàn)狀態(tài),它決定人們的行為選擇方向,并在一定程度上決定行為的質(zhì)量,學(xué)習(xí)心態(tài)是人對學(xué)習(xí)的內(nèi)部準(zhǔn)備狀態(tài),培養(yǎng)積極的學(xué)習(xí)心態(tài)是提高學(xué)習(xí)力的必然選擇,積極進(jìn)取的生活態(tài)度不僅可以提高學(xué)習(xí)、工作效率,還決定人們學(xué)習(xí)的意愿和方式。

2.1.2樹立學(xué)習(xí)信心

自信心是個人對自己信念、能力和力量的認(rèn)識和評估,相信自己有能力面對現(xiàn)實,解決問題。自信使人保持快樂,自我認(rèn)可和相互接納,使人不斷成功,自信可以產(chǎn)生巨大的精神力量。

第三篇：學(xué)習(xí)型企業(yè)構(gòu)建及其人力資源管理

學(xué)習(xí)型企業(yè)構(gòu)建及其人力資源管理 1緣起

中國改革開放30多年來，造就了數(shù)以萬計的企業(yè)，能夠存在并長期發(fā)展的企業(yè)鳳毛麟角。大多數(shù)企業(yè)走過的路程是：第一年發(fā)展，第二年達(dá)到鼎盛，第三年倒閉。這種情況屢見不鮮。是什么原因?qū)е逻@種現(xiàn)象的存在？造成此局面形成的原因很多，如果詳細(xì)討論，本文難以勝任，我們單就其中一個層面進(jìn)行探討。

1965年，聯(lián)合國教科文組織巴黎會議，藍(lán)格朗提出的“終身教育”成為以后聯(lián)合國推動教育的基本理念。1972年向各國提出“向?qū)W習(xí)型社會邁進(jìn)”。建立學(xué)習(xí)型組織，要求社會所有組織都建成學(xué)習(xí)型組織，使學(xué)習(xí)成為每一個人的終身生活方式。[1]

世界500強中多數(shù)企業(yè)存在的歷史大于幾十年，企業(yè)家關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展，要求企業(yè)及員工的持續(xù)學(xué)習(xí)。在國外論壇中，企業(yè)家們關(guān)心的是企業(yè)的共同價值觀和目標(biāo)，而國內(nèi)的CEO講的更多的是賺錢、盈利和挖人。中國企業(yè)普遍較為忽視企業(yè)五大元素：學(xué)習(xí)、組織、人員、知識和技術(shù)之間的關(guān)系。構(gòu)建它們之間的和諧關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)存活和發(fā)展的至關(guān)重要的條件。

目前，在美國排名前25家企業(yè)中已有20家按照“學(xué)習(xí)型組織”模式改造了企業(yè)，在世界排名前100家企業(yè)中已有40%的企業(yè)按照“學(xué)習(xí)型組織”模式進(jìn)行了徹底改造。（1）所以本文著力討論學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)建及其人力資源的管理。

2學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)建

2.1學(xué)習(xí)型企業(yè)

2.1.1學(xué)習(xí)型組織

1．歷史發(fā)展

“學(xué)習(xí)型組織理論”是上世紀(jì)90年代以來興起的新型管理學(xué)理論。1965年，美國哈佛大學(xué)佛睿思在《企業(yè)的新設(shè)計》一文中首先提出“學(xué)習(xí)型組織”的概念。1968年美國學(xué)者赫欽斯出版了《學(xué)習(xí)型社會》。美國管理學(xué)家彼得·圣吉提出的學(xué)習(xí)型組織模型，將學(xué)習(xí)組織理論系統(tǒng)化、完整化。其后，他又針對建立學(xué)習(xí)型組織過程中遇到的問題，又出版了《第五項修煉Ⅱ：野外工作紀(jì)錄》和《變革之舞——“學(xué)習(xí)型組織”持續(xù)推動面臨的挑戰(zhàn)》，具體闡述了應(yīng)用“第五項修煉”的策略技巧和工具，詳盡闡明了學(xué)習(xí)與提高人的素質(zhì)的關(guān)系。日本學(xué)者野中郁次郎提出“創(chuàng)造知識的公司”的理論，補充了圣吉德觀點。1999年狄伊·哈克出版《渾序時代的誕生》，提出了一種新的組織概念，即“渾序組織”，指的是把組織學(xué)習(xí)、知識管理和復(fù)雜性科學(xué)整合在一起的組織。該理論不僅將組織學(xué)習(xí)與知識管理結(jié)合起來，而且復(fù)雜性理論闡述了人類組織中學(xué)習(xí)是如何發(fā)生的，涉及到知識與學(xué)習(xí)的本質(zhì)問題，將學(xué)習(xí)型組織理論推進(jìn)到第三階段。[1]

2．定義

學(xué)習(xí)型組織理論是處于前沿的管理學(xué)理論，被譽為“一場管理學(xué)的革命”。學(xué)習(xí)型組織就是以知識為基礎(chǔ)的，一個由大量根據(jù)同事、客戶和上司的反饋信息進(jìn)行自主決策、自我管理的各類專家構(gòu)成的組織。（2）[8]

3．特點

學(xué)習(xí)型組織就是以知識為基礎(chǔ)的，一個由大量根據(jù)同事、客戶和上司的反饋信息進(jìn)行自主決策、自我管理的各類專家構(gòu)成的組織。這種以信息和知識為基礎(chǔ)的組織要求其每一個成員都要有意識并卓有成效地進(jìn)行學(xué)習(xí)，以提高適應(yīng)變化和進(jìn)行創(chuàng)新的能力。而這種能力確保了組織獲得和保持競爭優(yōu)勢。學(xué)習(xí)型組織理論的核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力。它與傳統(tǒng)以效率和控制為著眼點的組織有著截然不同的區(qū)別。（2）

彼得·圣吉在《第五項修煉》中，提出了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織所必需的五種技能，又叫五種修煉：（1）自我超越，自我超越的修煉是學(xué)習(xí)不斷的厘清并加深個人的真正愿望。它以客觀的存在為基礎(chǔ)，要不斷地反省和改善自我；（2）改善心智模式，把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴(yán)加審視。

（3）建立共同愿景，組織都通過設(shè)立以共同愿景把大家凝聚在一起，這個共同遠(yuǎn)景激勵團(tuán)隊的每個成員都積極的發(fā)揮自己的潛力，且形成一個合力，給團(tuán)隊發(fā)展以巨大的動力；（4）團(tuán)體學(xué)習(xí)，當(dāng)一群人共同學(xué)習(xí)的時候，每個人都從其他人收益，因為每個人只需要學(xué)習(xí)一部分，然后與其他人共享自己的收獲，同時分享其他的人所得，做到1+1>2；（5）系統(tǒng)思考，系統(tǒng)思考是五項修煉的核心，惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，才能夠把握整體的運行趨勢，控制整體的發(fā)展方向。（3）[4]

在學(xué)習(xí)型組織中，人是“能系統(tǒng)思考的、不斷自我超越的、不斷改善心智模式的、積極參與組織學(xué)習(xí)的、能在共同愿景下努力發(fā)展的，不僅把學(xué)習(xí)看做人的天性，也是生命趣味盎然的‘學(xué)習(xí)型的人’”[4]5。團(tuán)體是“一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體”，是組織學(xué)習(xí)的基本單位。[5]52

22.1.2學(xué)習(xí)型企業(yè)

所謂學(xué)習(xí)型企業(yè)，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。這種企業(yè)具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。它通過員工持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，易于培養(yǎng)和發(fā)揮組織內(nèi)員工的創(chuàng)造精神和能力，實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)發(fā)展，并且使組織能迅速適應(yīng)環(huán)境，通過改變組織結(jié)構(gòu)和管理方式，促進(jìn)組織實現(xiàn)良性發(fā)展。[6]

我們概括學(xué)習(xí)型企業(yè)為：學(xué)習(xí)型員工、學(xué)習(xí)型管理人、學(xué)習(xí)型團(tuán)體。其五大能力為：能自我超越、能系統(tǒng)思考、能改善心智模式、能分享學(xué)習(xí)成果、能樹立企業(yè)共同的價值觀。學(xué)習(xí)型企業(yè)的核心就是不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步。

2.2學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)建

美國喬治·華盛頓大學(xué)的人力資源教授邁克爾J·馬奎特15年來對世界上上百家學(xué)習(xí)型組織的研究表明，企業(yè)必須理解和實踐學(xué)習(xí)、組織、人員、知識和技術(shù)這五個相關(guān)的子系統(tǒng)。其中學(xué)習(xí)子系統(tǒng)包括了與組織學(xué)習(xí)密切相關(guān)的學(xué)習(xí)的層次、類型和機制。（11）

2.2.1三個層次

學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)建要從學(xué)習(xí)的三個層面來考慮，即個人學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)。（11）一般國內(nèi)比較重視個人的學(xué)習(xí)，較好的企業(yè)也比較重視團(tuán)體的學(xué)習(xí)，但是個人學(xué)習(xí)與團(tuán)體學(xué)習(xí)并沒有很及時地轉(zhuǎn)換為組織學(xué)習(xí)。這種情況的存在導(dǎo)致了企業(yè)人才的流失。組織學(xué)習(xí)即企業(yè)整體的學(xué)習(xí)，企業(yè)必須不斷更新其知識與技術(shù)軟層面的結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)始終嶄新的環(huán)境。企業(yè)的價值觀也是組織學(xué)習(xí)的重要內(nèi)容。個人學(xué)習(xí)是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的基礎(chǔ)，團(tuán)隊學(xué)習(xí)是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的關(guān)鍵，組織學(xué)習(xí)是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的根本。組織學(xué)習(xí)專注于組織學(xué)習(xí)的過程，其首要功能是信息的獲取、解釋、分配和存儲。組織學(xué)習(xí)是一個持續(xù)的進(jìn)化過程，在這個進(jìn)化過程中，知識得以膨脹和擴(kuò)展。為了實現(xiàn)知識的分配和轉(zhuǎn)移，組織可以建立正式和非正式的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，其中包括戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、非正式的信息渠道和溝通網(wǎng)絡(luò)。（12）

2.2.2三種類型

學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)建要從學(xué)習(xí)的三種類型來考慮，即適應(yīng)型學(xué)習(xí)、預(yù)見型學(xué)習(xí)、行動型學(xué)習(xí)。（11）適應(yīng)型學(xué)習(xí)是要求企業(yè)熟悉和時時把握國內(nèi)外市場環(huán)境，適應(yīng)市場的不斷更新變化。預(yù)見型學(xué)習(xí)是綜合歷時和現(xiàn)時的環(huán)境，進(jìn)行系統(tǒng)思考，對市場的未來走向作出有預(yù)見性的判斷。行動型學(xué)習(xí)是企業(yè)不應(yīng)僅停留在書本經(jīng)驗成分的學(xué)習(xí)，應(yīng)付諸實踐，參觀學(xué)習(xí)并實踐學(xué)習(xí)成果，不斷實踐創(chuàng)新。

2.2.3三種方式

轉(zhuǎn)換性學(xué)習(xí)。要求組織成員不斷轉(zhuǎn)變心智模式。心智模式是人們頭腦中固有的假設(shè)和思維定勢，不僅決定個人對事物的認(rèn)識，更重要的是影響個人所采取的行動。在傳統(tǒng)社會里，知識、技術(shù)更新緩慢，經(jīng)驗性的假設(shè)對人們的認(rèn)知和行動都產(chǎn)生了一定的積極意義；但在瞬息萬變的信息時代，既有心智模式的有效時間越來越短，必須不斷更新觀念，通過學(xué)習(xí)來克服思想的僵化，適應(yīng)變化著的世界。因此，個人的學(xué)習(xí)，要由知識的積累上升到心智模式的轉(zhuǎn)變，尤其要培養(yǎng)系統(tǒng)思考的能力，擺脫孤立、片面、靜止的認(rèn)知模式。[2]

持續(xù)性學(xué)習(xí)。就是以人的發(fā)展為中心，以增長學(xué)習(xí)能力為導(dǎo)向，將學(xué)習(xí)與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，通過不斷學(xué)習(xí)，使組織成員不斷自我超越，不斷創(chuàng)新，從而為組織創(chuàng)造未來能量、贏得競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系。而學(xué)習(xí)能力則是指能夠促使人們有效學(xué)習(xí)的技巧和能力。強調(diào)學(xué)習(xí)與工作的融合。持續(xù)性學(xué)習(xí)體系的學(xué)習(xí)是一種全過程的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程中，成為工作不可分割的一部分。持續(xù)性學(xué)習(xí)體系強調(diào)工作學(xué)習(xí)化和學(xué)習(xí)工作化。

系統(tǒng)性學(xué)習(xí)。注重系統(tǒng)思考能力的培養(yǎng)。在學(xué)習(xí)型組織中，系統(tǒng)思考是一項“看見整體”的修煉。它要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展，不僅擴(kuò)大了人們思考的時間和空間，以適當(dāng)界定問題所處的系統(tǒng)范圍，還提供了一些思考方法和工具，幫助人們了解系統(tǒng)發(fā)生變化背后的整體互動關(guān)系，從而增強人們整體、動態(tài)的搭配能力。[3]

2.2.4一個核心，一個模式，五個特性

學(xué)習(xí)型企業(yè)建構(gòu)的一個核心是必須要有共同的愿景。企業(yè)要有自己的核心價值觀。迪斯尼的價值觀是全世界開心起來，阿里巴巴是讓天下沒有難做的生意。共同的愿景有助于企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。

學(xué)習(xí)型企業(yè)要建立的模式即，該企業(yè)可以充分發(fā)揮每個員工創(chuàng)造性的能力，可以形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛，憑借學(xué)習(xí)，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效能得以大幅度提高。學(xué)習(xí)型企業(yè)是整個組織主動創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)換知識，并根據(jù)新的知識和觀點改變組織的行為的企業(yè)。（12）這種模式包括三個關(guān)鍵成分：1)學(xué)習(xí)的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉(zhuǎn)換；3)新的知識更新結(jié)果導(dǎo)向的行為。(13)

學(xué)習(xí)型企業(yè)應(yīng)具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構(gòu)想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；3)作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。（14）

3學(xué)習(xí)型企業(yè)的人力資源管理

人力資源通俗地說就是勞動力，中國是世界第一人口大國，自然是人力資源大國，但卻不是人力資源強國，因為這些“資源”中的大部分“資本”的價值很低。人力資本是指存在于人體之中的具有經(jīng)濟(jì)價值的知識、技能和體力（健康狀況）等質(zhì)量因素之和。20世紀(jì)60年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾首先創(chuàng)立了比較完整的人力資本理論，該理論有兩個核心觀點，一是在經(jīng)濟(jì)增長中，人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力投資的主要部分。[9]

3.1問題與現(xiàn)狀

人力資源管理對企業(yè)的存在與發(fā)展至關(guān)重要，學(xué)習(xí)型企業(yè)的人力資源管理是一個新的挑戰(zhàn)。企業(yè)本身存在的主要問題是：

人才引進(jìn)方式過快，企業(yè)對員工的素質(zhì)沒有清晰的認(rèn)識，而員工對未來的工作也缺乏足夠的了解，造成實際工作后的認(rèn)知失衡從而導(dǎo)致雙方的不滿意，最后解除勞動合同。缺乏在崗的培訓(xùn)與指導(dǎo)。由于基層工作的技巧性不高，人才引進(jìn)后在基層鍛煉時沒有必要的指導(dǎo)；再加上基層工作比較辛苦，沒有融洽的人際關(guān)系，許多新員工對于職業(yè)生涯發(fā)展持悲觀態(tài)度，從而無法適應(yīng)這個過渡期而選擇違約離開。沒有給高級或者未來的高級管理人才做好職業(yè)生涯規(guī)劃。[9]

而學(xué)習(xí)型企業(yè)又強調(diào)溝通與合作、上下互動，致力于培養(yǎng)創(chuàng)造型、智力型的勞動者，提出企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，靠組織團(tuán)隊學(xué)習(xí)。創(chuàng)新是企業(yè)管理的組成部分。傳統(tǒng)的企業(yè)管理是一種“制度＋控制”的管理，而學(xué)習(xí)型組織提倡的是“學(xué)習(xí)＋激勵”的管理，就是讓人更聰明地工作。企業(yè)管理包括的范圍非常廣，有人財物的管理、時空管理、信息管理、計劃管理等等。[7]

舊的困境加上新的問題，學(xué)習(xí)型企業(yè)的人力資源管理更需要創(chuàng)新手段。

3.2管理策略——以酒店行業(yè)為例

E-HR（電子化人力資源管理）是一種新型的人力資源管理模式。它最早由人力資源管理咨詢領(lǐng)域著名的Watson Wyatt公司提出，后來其他幾個知名的管理咨詢公司和市場開發(fā)公司，Towers Perrin等相繼采納了這一新穎的概念，在學(xué)習(xí)型組織中E-HR的核心是將基于互聯(lián)網(wǎng)的人力資源管理流程化與自動化，實現(xiàn)現(xiàn)代科技與人的完美結(jié)合。

在具體的操作方面，該系統(tǒng)軟件主要包含以下四大模塊：員工招聘管理模塊、培訓(xùn)管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。其中前三大功能以時間為序列，事件的發(fā)展為結(jié)點，在這個坐標(biāo)軸上考察人力資源管理的各個方面，同時將這三大模塊與財務(wù)制度管理結(jié)合起來，用于員工薪酬的管理。（15）

1.招聘

首先目的明確。到高等院校招聘的應(yīng)該是酒店未來的高級管理人才，一般的服務(wù)人員和基層員工應(yīng)到職業(yè)類院校招聘，那種想用低工資雇用高學(xué)歷的思想是愚蠢的，必然導(dǎo)致人才的不斷流失。明確招聘目的，從不同渠道招聘不同的員工才是明智之舉。招聘熱愛酒店工作的人。酒店屬于服務(wù)行業(yè)，在中國的傳統(tǒng)思想中這是低人一等的工作，除非對酒店工作擁有熱情，否則很難做好工作。挑選適合團(tuán)隊工作的人。不是所有人都適合團(tuán)隊合作的，許多人喜歡獨立完成工作，很難與別人分享自己的思想，如果將這種性格的人納入團(tuán)隊勢必帶來不和諧音符，影響團(tuán)隊的集體學(xué)習(xí)和知識共享。真實的工作預(yù)覽。清楚的告訴每個應(yīng)聘者所有面對工作，包括：在基層的鍛煉的時間和強度，崗位輪換的必要性，酒店文化的融合與基本技能的提升，以及進(jìn)入團(tuán)隊后的學(xué)習(xí)和為他們制定的職業(yè)生涯規(guī)劃。這樣可以減少員工對未來工作的不確定性的恐懼以及對于未來工作過于樂觀的不現(xiàn)實想法，減少上崗后的離職率。

[10]

2.在崗培訓(xùn)與考核

員工招聘以后除了上崗前的培訓(xùn)，還需要在工作的過程中不斷的提高解決實際問題的技能和提供服務(wù)的技巧。作為組織未來的高級管理人才，不僅需要了解各個部門的業(yè)務(wù)，還需要洞察各個部門之間的關(guān)系，才能夠在將來的工作中整合各個部門的資源，這就要求員工熟悉各個部門的業(yè)務(wù)的詳細(xì)操作情況，認(rèn)清工作之間的相關(guān)性，培養(yǎng)系統(tǒng)思考能力。在員工適應(yīng)組織的過程中，高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該不斷的灌輸組織文化，將組織的要求變成團(tuán)隊成員的思想。酒店要及時提供績效考核反饋信息和進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，幫助員工認(rèn)識自己的缺點并能夠及時的得到改進(jìn)。再則，酒店要有有效的績效考核系統(tǒng)，優(yōu)秀的績效考核方法可以幫助員工認(rèn)識自己的優(yōu)缺點以及真正興趣所在，幫助他們確立職業(yè)生涯方向。

3.進(jìn)行標(biāo)桿比較學(xué)習(xí)

標(biāo)桿比較就是追尋組織內(nèi)外最優(yōu)秀表現(xiàn)的單位和個人，并向其學(xué)習(xí)高效率的方法。首先是在組織內(nèi)部尋找最佳表現(xiàn)的部門，例如那個部門在降低成本方面做的最好，就要求其部門負(fù)責(zé)人來分享他們的成功經(jīng)驗和方法，指導(dǎo)其他部門工作改進(jìn)。然后尋找組織外部的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，例如那家酒店的網(wǎng)上訂房系統(tǒng)效率最高，就安排團(tuán)隊成員去學(xué)習(xí)。因為是學(xué)習(xí)型組織，團(tuán)隊成員之間實行知識共享，所有只需要派幾個人去學(xué)習(xí)，回來后再與其他團(tuán)隊成員共享就可以將優(yōu)秀的管理思想和技巧教授給整個團(tuán)隊。

4.對團(tuán)隊成員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃

年輕的團(tuán)隊成員對于未來的職業(yè)發(fā)展缺乏清晰的認(rèn)識，如果組織幫助他們制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，指明努力的大目標(biāo)和各個階段的分目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所要掌握的技術(shù)和積累的經(jīng)驗，他們就不會被近期繁重的工作所壓倒。職業(yè)生涯要結(jié)合團(tuán)隊成員個人的特點和企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，做到個人和企業(yè)共同發(fā)展而不是兩者失衡。[10]

5結(jié)論

學(xué)習(xí)型企業(yè)指的是，充分發(fā)揮每個員工創(chuàng)造性的能力，形成一種彌漫于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛，憑借學(xué)習(xí)，個體價值得到體現(xiàn)，組織績效能得以大幅度提高。是整個組織主動創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)換知識，并根據(jù)新的知識和觀點改變組織的行為的企業(yè)。學(xué)習(xí)內(nèi)容包括三個關(guān)鍵成分：1)學(xué)習(xí)的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉(zhuǎn)換；3)新的知識更新結(jié)果導(dǎo)向的行為。

學(xué)習(xí)型企業(yè)具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構(gòu)想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規(guī)程序；3)作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現(xiàn)組織的共同構(gòu)想一起工作。

學(xué)習(xí)型企業(yè)的人力資源管理包括四個板塊：員工招聘管理模塊、培訓(xùn)管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。

學(xué)習(xí)型企業(yè)的建立是中國企業(yè)存活發(fā)展壯大的根本途徑，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)是中國企業(yè)適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的必由之路。

（1）為什么要組建“學(xué)習(xí)型組織”？[J]中國職工教育，2005(8):22.[1] 文曉靈.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織：背景、理論和實踐意義[J].北京行政學(xué)院學(xué)報，2003(5)：59-62.[2] 馬仲良，于曉靜．“一場管理學(xué)的革命”——國外學(xué)習(xí)型組織理論簡介[J]．北京市鄧小平理論和“三個代表”重要思想研究中心．中國職工教育，2007(2)，38，41．2004(1):72-74.[3] 梁潤冰.持續(xù)性學(xué)習(xí)體系:公共組織人力資源管理新模式[J].哈爾濱市委黨校學(xué)報，[4] 張聲雄．《第五項修煉》導(dǎo)讀[M]．上海：三聯(lián)書店，2001．

[5] 斯蒂芬·Ｐ·羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，1997.[6] 潘千紅，李 旭.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)物流業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展[J].商品儲運與養(yǎng)護(hù)，2005(1)：37-40.[7]李丁.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提高企業(yè)競爭力[J].大陸橋，2006(5)：42-43.[8]彼得·圣吉著，郭進(jìn)隆譯.“第五項修煉: 學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)”[M].上海三聯(lián)書店，2002.[9] 史蒂芬·Ｐ·羅賓斯，等著，孫健敏，等譯.“管理學(xué)”[M].中國人民出版社，2004.[10] 孫成磊，陳惠雄.打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊——高級酒店高級管理人才的管理新策略[J].新西部，2007(10)：61-70.（11）王培林.學(xué)習(xí)型企業(yè)學(xué)習(xí)系統(tǒng)建設(shè)的中西比較[J].未來與發(fā)展，2006(3)：35-40.（12）張小兵.學(xué)習(xí)型組織人力資源開發(fā)研究綜述[J].生產(chǎn)力研究，2004(1)：189-192.（13）王重鳴.管理心理學(xué)[M].北京:人民教育出版社，2001.（14）馮奎.學(xué)習(xí)型組織：未來成功企業(yè)的模式[M].廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2000.（15）斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學(xué)：第四版[M].中國人民大學(xué)出版社，1996.

第四篇：論文_學(xué)習(xí)型組織__人力資源管理

知識管理與知識創(chuàng)新與學(xué)習(xí)型組織

知識創(chuàng)新的過程（SECI）

野中等提出的知識創(chuàng)新模型由三個層次構(gòu)成：1.通過社會化

（Socialization）、外在化（Externalization）、組合化（Combination）和內(nèi)在化（Internalization）而實現(xiàn)的知識創(chuàng)新過程（SECI），模糊知識與明晰知識之間的知識轉(zhuǎn)換；2.知識創(chuàng)新平臺；3.知識資產(chǎn)，或知識創(chuàng)新過程的輸入、輸出和調(diào)節(jié)。組織通過發(fā)生在知識創(chuàng)新平臺中的SECI過程，依據(jù)現(xiàn)有的知識資產(chǎn)，創(chuàng)造出新的知識。被創(chuàng)造出的知識又輸出到知識資產(chǎn)中，成為知識資產(chǎn)的一部分，繼而成為下一輪知識創(chuàng)新過程的基礎(chǔ)。

模糊知識與明晰知識能相互作用、相互轉(zhuǎn)換，這是知識創(chuàng)新的關(guān)鍵。知識轉(zhuǎn)換是一種個體之間的社會過程，并不局限于某個個體自身。知識是通過具有不同類型和內(nèi)容的知識的個人之間的相互作用而創(chuàng)造出來的。通過這種社會的轉(zhuǎn)換過程，模糊知識與明晰知識的質(zhì)與量都得到了發(fā)展。

知識是在模糊知識和明晰知識連續(xù)的能動的相互作用中推陳出新的。這種相互作用的形式就是SECI過程，也就是知識轉(zhuǎn)換模式的依次交替：社會化，外在化、組合化和內(nèi)在化。

SECI過程并不局限于單一本體層面，知識創(chuàng)新涉及到個人、小組、組織或組織間的作用者。組織必須關(guān)心開發(fā)個人層面上積累創(chuàng)造的模糊知識，因為個人的模糊知識是組織知識創(chuàng)新的基礎(chǔ)。創(chuàng)造出的模糊知識在組織系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)過四種知識轉(zhuǎn)換模式而得到增強，從而在更高的層面上得以結(jié)晶明晰。這種增強被稱為“知識的螺旋上升”。它代表了一種動態(tài)的過程：當(dāng)其躍上更高本體層面時，模糊知識和明晰知識間相互作用的層次就提高了。從個人層面開始，這種螺旋運動經(jīng)過不斷擴(kuò)展的相互作用的團(tuán)體上升，這種相互作用超越了小組、部門，甚至組織的界限。

組織知識創(chuàng)新過程也不局限于組織本身。它包括與周圍環(huán)境的廣泛接觸。不僅僅是環(huán)境接受了組織所創(chuàng)造的明晰知識（即技術(shù)、產(chǎn)品或者服務(wù)、價值標(biāo)準(zhǔn)等等），環(huán)境同時也提供知識進(jìn)入組織知識創(chuàng)新的又一輪循環(huán)。企業(yè)從外部源泉如客戶、供應(yīng)商、競爭者那里獲得知識，并利用這種知識來創(chuàng)造自己的知識。

組織知識創(chuàng)新是一個不斷使自身升級的永不停頓的過程。當(dāng)模糊知識與明晰知識的相互作用從第一級的本體層面向高一級的本體層面能動地提升時，一個螺旋上升運動就出現(xiàn)了。這種知識層面交錯互動的螺旋上升過程，在組織內(nèi)和組織之間都會發(fā)生。通過知識的層面交錯，就可激發(fā)出知識創(chuàng)新的新螺旋上升運動。現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)建知識創(chuàng)新與學(xué)習(xí)型組織可能遇到的問題、阻力

現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)建知識創(chuàng)新與學(xué)習(xí)型組織不是立竿見影、一蹴而就的事情。就像任何一個創(chuàng)新與變革一樣，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)在組織中也可能遇到一些問題與阻力。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置妨礙組織學(xué)習(xí)

大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常是金字塔式的，層級森嚴(yán)，時滯長，反應(yīng)慢。知識創(chuàng)新與學(xué)習(xí)型組織要求的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓基層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以地方為主的扁平化組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，員工的知識共享活動大多數(shù)只是通過企業(yè)的內(nèi)部刊物、通知、通告或計算機信息系統(tǒng)完成，面對面交流尤其是第一線員工與高層領(lǐng)導(dǎo)的交流溝通很少也很難進(jìn)行，隱性知識共享困難。同時，員工長期處于一個固定的小圈子里，交流對象有限，知識難以發(fā)展，企業(yè)的知識共享長期處在較低層面上。很多企業(yè)一方面在講組織學(xué)習(xí)，另一方面仍舊保留著傳統(tǒng)陳舊的組織架構(gòu)，所謂的組織學(xué)習(xí)就只能是一句口號。把組織學(xué)習(xí)等同于傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)

越來越多的企業(yè)設(shè)立了學(xué)習(xí)總監(jiān)職位或者學(xué)習(xí)管理部門，但是他們真正注重的還是舊式的培訓(xùn)。從形式、內(nèi)容上看，都只是沿襲傳統(tǒng)培訓(xùn)的做法，根本沒有理解組織學(xué)習(xí)的真正含義。個人學(xué)習(xí)取代組織學(xué)習(xí)

企業(yè)成員個人都在學(xué)習(xí)，但沒有團(tuán)體學(xué)習(xí)。特別需要強調(diào)的是，組織中每個人都在學(xué)習(xí)并不就是知識創(chuàng)新與學(xué)習(xí)型組織，知識創(chuàng)新與學(xué)習(xí)型組織強調(diào)其中的成員們必須共同學(xué)習(xí)，共同改變思維方式，并由此產(chǎn)生新的知識。企業(yè)與個人知識價值觀存在差異。圣吉指出，“在某些層次上，個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)是無關(guān)的，即使個人始終在學(xué)習(xí)，并不代表組織也在學(xué)習(xí)。但是如果是團(tuán)體在學(xué)習(xí)，團(tuán)體變成整個組織學(xué)習(xí)的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動；甚至可將這種

團(tuán)體學(xué)習(xí)技巧向別的團(tuán)體推廣，進(jìn)而建立整個組織一起學(xué)習(xí)的風(fēng)氣與標(biāo)準(zhǔn)”。對于個人來說，個人擁有的獨特技能可以使其改進(jìn)工作效率，增加相同投入下的產(chǎn)出，提高個人的收入，提高個人在團(tuán)體中的地位。如果共享，那么知識不再為個人獨有。對于企業(yè)來說，知識價值應(yīng)該通過最大程度的共享，發(fā)揮知識的外部性，才能達(dá)到最大。在知識創(chuàng)新與學(xué)習(xí)型組織中，組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合，在此過程中，大家能形成共同愿景，以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。4 沒有解決好學(xué)習(xí)和業(yè)績之間的關(guān)系

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，企業(yè)成立了知識創(chuàng)新與學(xué)習(xí)型組織，定期辦班培訓(xùn)，就可以立刻得到實際的經(jīng)濟(jì)效益。這就犯了急躁冒進(jìn)的錯誤。我們都知道學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)曲線與兩個方面有關(guān)，其縱軸是業(yè)績或發(fā)展，橫軸是時間。學(xué)習(xí)要花時間，尤其在開始階段，花上很多時間，所得卻可能不多。當(dāng)投入足夠的時間、得到足夠的信息后，吸收的信息和數(shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成了知識，轉(zhuǎn)化為技能，轉(zhuǎn)化為能夠做事情的能力，會得到大量的學(xué)識，獲得飛速進(jìn)步，非常激動人心的。業(yè)績曲線與學(xué)習(xí)曲線是一回事。剛開始不了解自己所做的事情，不肯能把它最好。這時候如果停止學(xué)習(xí)，從個人角度看這個問題，就像水在漲，而人就站在那里，不會游泳就被淹死了。這對個人和事業(yè)來說都是一件壞事。如果繼續(xù)堅持，到一定程度的時候，我們就會看到顯著的業(yè)績進(jìn)步。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的過程，就是不斷提高企業(yè)素質(zhì)的過程。

現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)建知識創(chuàng)新與學(xué)習(xí)型組織的對策從領(lǐng)導(dǎo)者開始

在學(xué)習(xí)型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該扮演設(shè)計師、仆人和教師的角色。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念。領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚。領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個人的學(xué)習(xí)。思維方式的改變是根本

企業(yè)組織不應(yīng)該被視為機器，而應(yīng)是人性的化身。機器式的思維方式將公司

視為掙錢的機器，人被當(dāng)成一種設(shè)備，高管們不會過問日常性的工作，而是從財務(wù)報表和投資收益率來評價組織。大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理策略都因此養(yǎng)成過多關(guān)注癥狀的習(xí)慣，而忽視了從整個系統(tǒng)來發(fā)掘問題的根源。變革的倡導(dǎo)者也過多關(guān)注人的行為或組織流程的細(xì)節(jié)改變，卻沒有認(rèn)識到它們之間的相互聯(lián)系。企業(yè)和生物一樣，其生長是作為各種力量相互影響的結(jié)果出現(xiàn)的，而組織結(jié)構(gòu)作為一種相互依賴方式則向領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個新課題：創(chuàng)造和培養(yǎng)一種親密、合作、信任、開放的人際關(guān)系，把企業(yè)目標(biāo)由投資回報最大化變?yōu)槌蓡T和企業(yè)共享成長，以此激活企業(yè)人性化的旺盛生命力。培育共享的價值觀和團(tuán)隊精神

傳統(tǒng)上認(rèn)為共享是一種損己利人的事情，實際上共享可以實現(xiàn)交流者的共贏，包括員工和企業(yè)。實際上，人具有創(chuàng)造知識的無窮能力，而知識不同于傳統(tǒng)的資產(chǎn)，它只有在共享時才會不斷增長，知識被越多的人共享，知識的擁有者就能獲得越大的收益。在知識交流中，如果員工為了保證自己在企業(yè)中的地位而隱瞞知識，或者企業(yè)為保密而設(shè)置的各種安全措施給知識共享造成了障礙，對企業(yè)的發(fā)展極為不利。促使企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化

組織學(xué)習(xí)要求弱化參與者的等級觀念，簡單的層次結(jié)構(gòu)可以使員工較平等地傳播和反饋知識，形式開放式的、學(xué)習(xí)型的、成長型的知識共享機制。實施彈性的組織方式，鼓勵員工建議和批評，增加員工互動對象的流動性，使知識共享保持活力。學(xué)習(xí)型的組織是網(wǎng)狀的、扁平的、富有彈性的結(jié)構(gòu)的組織，有利于員工相互影響、相互交流和溝通，有利于增強企業(yè)的團(tuán)隊合作精神，有利于企業(yè)知識更新，有利于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化。

結(jié)束語

企業(yè)競爭是企業(yè)綜合實力整體素質(zhì)的競爭,是科學(xué)技術(shù)和企業(yè)文化力的競爭,而這些歸根結(jié)底是人才的競爭。因此在未來的競爭中,企業(yè)欲通過保持自身的核

心競爭能力而獲續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，欲在技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)競爭中立于不敗之地,就必須發(fā)揮人力資源優(yōu)勢,而人力資源的發(fā)揮就要求管理者應(yīng)跳出傳統(tǒng)人事管理的誤區(qū),樹立現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理念。

第五篇：淺談人力資源管理研究

淺談人力資源管理研究

人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。根據(jù)定義，我們可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

2.對人力資源內(nèi)在要素--質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達(dá)到組織目標(biāo)。

一、人力資源管理的重要性及其意義

在現(xiàn)代企業(yè)乃至企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展道路上，人力資源顯重要，“世界范圍內(nèi)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭”。現(xiàn)代人力資源管理將人視為“資源”，注重產(chǎn)生和開發(fā)，這就在極大程度上駁斥了將人視為“工具”的傳統(tǒng)人力管理的不成熟看法。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，我們說什么才是企業(yè)的核心競爭力，是人。只有人才才具有無可替代的、不能復(fù)制的優(yōu)勢。作者：penggwell版權(quán)所有，如有異議，請及時聯(lián)系

有效地利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施，促進(jìn)企業(yè)的飛躍發(fā)展。員工的工作績效是企業(yè)效益的基本保障，企業(yè)績效的實現(xiàn)是通過向顧客有效的提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。而人力資源戰(zhàn)略的重要目標(biāo)之一就是實施對提高企業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的貢獻(xiàn)。從企業(yè)戰(zhàn)略上講，人力資源管理作為一個戰(zhàn)略杠桿能有效地影響公司的經(jīng)營績效。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，能有效推進(jìn)企業(yè)的調(diào)整和優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。隨著企業(yè)間競爭的日益白熱化和國際經(jīng)濟(jì)的全球一體化，很難有哪個企業(yè)可以擁有長久不變的競爭優(yōu)勢。往往是企業(yè)創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢后，經(jīng)過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優(yōu)勢。而優(yōu)秀的人力資源所形成的競爭優(yōu)勢很難被其他企業(yè)所模仿。所以，正確的人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢具有重要意義。

人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)就是不斷增強企業(yè)的人力資本總合。擴(kuò)展人力資本，利用企業(yè)內(nèi)部所有員工的才能吸引外部的優(yōu)秀人才，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓(xùn)和開發(fā)來縮短及消除企業(yè)各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當(dāng)然，還可以設(shè)計與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致薪酬

系統(tǒng)、福利計劃、提供更多的培訓(xùn)、為員工設(shè)計職業(yè)生涯計劃等來增強企業(yè)人力資本的競爭力，達(dá)到擴(kuò)展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢的目的。

問題與不足

1·管理中“拿來主義”的觀念的問題

“拿來主義”是傳統(tǒng)人力資源管理經(jīng)常犯的毛病，也是現(xiàn)代國內(nèi)企業(yè)一貫的詬病。“有用，為我所用。無用，為我所棄。”這的確節(jié)省了企業(yè)一部分開銷和短期利益，也無可厚非獲得了短期發(fā)展，見到了“拿來主義”的“成效”。但是我們不可能將所有的企業(yè)人才全部奉行“拿來主義”吧，只靠個別尖端人才或者高管來創(chuàng)造我們的企業(yè)價值簡直是癡人說夢，在法制逐漸健全和完全市場化的今天作為核心競爭的人才資源不可能說拿來就拿來說丟掉就丟掉，這點在新《勞動法》中尤為突出。企業(yè)業(yè)績不應(yīng)該建立在壓榨為企業(yè)出力的員工頭上。恰恰相反企業(yè)人才必須靠自身培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)，這點在許多外企中常有見到，外企的人力資源管理才真正做到了以人為本，他們對于職工的培養(yǎng)、職業(yè)前景的規(guī)劃可謂用心，正是如此，才有眾多的人才匯聚到外企中去，我想，外企吸引人的絕不僅僅是依靠高薪，事實上，我們個別私企，甚至國企的薪金水平也不會與有些外企差。關(guān)鍵還在于兩種企業(yè)下的文化氛圍，歸結(jié)到根本原因了就在于企業(yè)的人力開發(fā)水平。2·管理中重心的問題和不足

傳統(tǒng)的人力資源管理以“事”和“物”為核心，而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心。這里我們要討論一下什么是“事”、“物”和“人”，我以為“事”和“物”，應(yīng)該是可以歸結(jié)為相關(guān)的制度、獎懲措施等，這些是可以物化的東西，同時，這也是過去人力資源管理部門重點的管理手段。而“人”呢，我以為應(yīng)該是指人力部門對職工的職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)計劃等提升人力資源能力的一些措施。如果我的理解正確的話，那么我們即便在今天提倡現(xiàn)代人力資源管理，仍然不能不要一套嚴(yán)格的“事”和“物”來限制，否則，我們雖然稱以人為核心，但很可能會形成因人設(shè)事，因人而異的情況。我以為，現(xiàn)代人力資源管理的重點就是要打破過去存在于企業(yè)中的各種關(guān)系網(wǎng)，形成一種公平、公正的激勵和分配機制，如果不能打破這些關(guān)系網(wǎng)，沒有一個嚴(yán)格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人為本”的。所以，從這個意義上說，“事”和“人”是同等重要的，或者說是互為基礎(chǔ)的。

3·管理視野上的問題與不足

“傳統(tǒng)的人力資源管理功能是招募新人，填補空缺。而現(xiàn)代人力資源管理不僅具有這種功能，還要擔(dān)負(fù)工作設(shè)計、規(guī)范工作流程、協(xié)調(diào)工作關(guān)系的任務(wù)”。從這個方面來講，現(xiàn)代人力資源管理其管理范圍和管理視野較過去的人事管理有很大的拓展，可以說重點和著力點已經(jīng)完全不一樣了，在這樣的體制下，對人力資源管理部門人員素質(zhì)要求非常高，因為他不僅要具備現(xiàn)代人力管理的知識結(jié)構(gòu)，同時還要具備相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)管理經(jīng)驗，這樣他才能夠進(jìn)行工作設(shè)計和工作流程的規(guī)范。就國有企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理部門的人員結(jié)構(gòu)，其中大多數(shù)人都是傳統(tǒng)人力資源管理部門的固有人員，從觀念上和知識結(jié)構(gòu)上，還不具備這樣的能力，如果以這些人為主體，來推行現(xiàn)代人力資源管理幾乎是不可能完成的。所以，在國有企業(yè)中推行現(xiàn)代管理制度中鮮有成功范例，應(yīng)該說人力資源管理是個重要的障礙。

4·管理組織上的問題與不足

現(xiàn)代人力資源管理要打破過去勞動人事管理模式下的條條框框，這涉及到許多企業(yè)中既得利益的分配的問題，所以這對企業(yè)來說是個難題。實際上，我覺得現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)將重點放在工作流程、工作崗位、激勵機制有效性、合理性的評估上，放在人力資源的培養(yǎng)和調(diào)度上，而對于具體的崗位設(shè)立、薪酬激勵辦法以及薪金的發(fā)放應(yīng)該由其它專業(yè)的部門（譬如財務(wù)）來制定和操作。這樣也符合現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”的思想，更加切合企業(yè)實際，也利于使企業(yè)的人力資源部門不至于成為一個絕對的權(quán)力部門，因為，分散的權(quán)力、有制約的權(quán)力才是符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展方向的。

只有找到問題克服不足才能建立一個適合企業(yè)自身發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略可以提升企業(yè)人力資源管理水平，提高人力資源質(zhì)量；可以指導(dǎo)企業(yè)的人才建設(shè)和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉(zhuǎn)變成企業(yè)性資源，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實勞動力。

措施和途徑

1·制訂人力資源計劃

根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預(yù)測人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開發(fā)及發(fā)展計劃等政策和措施。

2·人力資源成本會計工作

人力資源管理部門應(yīng)與財務(wù)等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進(jìn)人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準(zhǔn)確和量化的依據(jù)。

3·崗位分析和工作設(shè)計

對組織中的各個工作和崗位進(jìn)行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術(shù)及種類、范圍和熟悉程度；學(xué)習(xí)、工作與生活經(jīng)驗；身體健康狀況；工作的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責(zé)說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據(jù)，也是對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行員工培訓(xùn)、調(diào)配、晉升等工作的根據(jù)。

4·人力資源的招聘與選拔

根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責(zé)說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業(yè)介紹所登記等從組織內(nèi)部或外部吸引應(yīng)聘人員。并且經(jīng)過資格審查，如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應(yīng)聘人員中初選出一定數(shù)量的候選

人，再經(jīng)過嚴(yán)格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進(jìn)行篩選，確定最后錄用人選。人力資源的選拔，應(yīng)遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則。

5·雇傭管理與勞資關(guān)系

員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關(guān)系，為了保護(hù)雙方的合法權(quán)益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環(huán)境等事宜達(dá)成一定協(xié)議，簽訂勞動合同。

6·入廠教育、培訓(xùn)和發(fā)展

任何應(yīng)聘進(jìn)入一個組織（主要指企業(yè)）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應(yīng)組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內(nèi)容包括組織的歷史發(fā)展?fàn)顩r和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀(jì)律、勞動安全衛(wèi)生、社會保障和質(zhì)量管理知識與要求、崗位職責(zé)、員工權(quán)益及工資福利狀況等。

為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓(xùn)。對于管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓(xùn)和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應(yīng)變能力。

7·工作績效考核

工作績效考核，就是對照工作崗位職責(zé)說明書和工作任務(wù)，對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結(jié)式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結(jié)果是員工晉升、接受獎懲、發(fā)放工資、接受培訓(xùn)等的有效依據(jù)，它有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進(jìn)人力資源管理工作。

8·幫助員工的職業(yè)生涯發(fā)展

人力資源管理部門和管理人員有責(zé)任鼓勵和關(guān)心員工的個人發(fā)展，幫助其制訂個人發(fā)展計劃，并及時進(jìn)行監(jiān)督和考察。這樣做有利于促進(jìn)組織的發(fā)展，使員工有歸屬感，進(jìn)而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發(fā)展計劃時，有必要考慮它與組織發(fā)展計劃的協(xié)調(diào)性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導(dǎo)，促使個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成效。

9·員工工資報酬與福利保障設(shè)計

合理、科學(xué)的工資報酬福利體系關(guān)系到組織中員工隊伍的穩(wěn)定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現(xiàn)和工作成績等方面，來為員工制訂相應(yīng)的、具有吸引力的工資報酬福利標(biāo)準(zhǔn)和制度。工資報酬應(yīng)隨著員工的工作職務(wù)升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，不能只升不降。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。它主要包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、節(jié)假日，并且為了保障員工的工作安全衛(wèi)生，提供必要的安全培訓(xùn)教育、良好的勞動工作條件等。10·保管員工檔案

人力資源管理部門有責(zé)任保管員工入廠時的簡歷以及入廠后關(guān)于工作主動性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報酬、職務(wù)升降、獎懲、接受培訓(xùn)和教育等方面的書面記錄材料。

四、由此得出的結(jié)論和意義

目前比較公認(rèn)的觀點是：現(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。

通俗點說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)。當(dāng)今，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學(xué)管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成和個人價值的實現(xiàn)。針對個人，有個潛能開發(fā)、技能提高、適應(yīng)社會、融入組織、創(chuàng)造價值，奉獻(xiàn)社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：

1．通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達(dá)到最大的有效技能最大地發(fā)揮。

2．通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%。

3．培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會的發(fā)展，無論是經(jīng)濟(jì)的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓(xùn)在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。