第一篇：加強人力資源管理塑造學習型企業

加強人力資源管理塑造學習型企業 在人生的悠悠歲月中，在人類的漫長的歷史長河中，多少企業的成敗，多少國家的興衰，糾其原因當然是多種多樣的。但是管理是否得當，總是不可回避的重要原因。對國家、對企業、對個人管理無處不在，無時不在。管理即是成功的要素，也是失敗的根源。企業管理是一個十分復雜的過程，它離不開經濟、哲學、社會、歷史、數學、人的心理學等等。但是一切管理的核心都是管人。

企業的發展在于管理，管理的核心就是人的問題。人是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，由于該資源的重要性，它被經濟學家稱為第一資源，被企業家稱為企業最重要的資產。人力資源不同于其它企業資源，若想加強人力資源的管理必須從人力資源的特征出發尋找人力資源管理的方法。首先，人力資源具有能動性，唯一能起到創造作用的因素。人具有思想，思想決定處理問題的態度，處理問題的態度決定了處理的結果。人能夠自我強化、選擇職業和積極勞動，也能夠消極勞動，對付了事。其次，人力資源具有兩重性。人即是生產者又是消費者。人力資源是生產力，同時又是生產成本支出的重要部分。第三，人力資源具有時效性。每個企業的職工都以不同的方式進行著新陳代謝。同時今天的人才不一定是明天人才。知識具有時效性，新技術具有時效性，同樣人力資源也具有時效性。第四，人力資源具有再生性。人力資源能夠實現自我補償，自我更新，自我豐富，持續開發。加強學習與培訓，保證職工隊伍的知識更新與豐富，對人力資源的投資是經濟比最高的投資。第五，人力資

源具有社會性。人力資源管理要注重團隊的建設，注重人與人、人與群體、人與社會的關系及利益的協調與整合，倡導團隊精神和民族精神。這需要形成企業自己的精神，形成具有吸引力和凝聚力的企業文化。現代管理的中心任務是對人的管理，在一定意義上說管理就是管人。

現代管理是以人為中心的人本管理。從管理先驅羅伯特-歐文開始到泰勒科學管理理論的產生，再到今天管理理論的林立，管理模式也發生了多次變化。管理模式大致可分為傳統/等級模式、人際關系模式、系統模式和現代人本主義管理模式。傳統/等級模式側重于組織內管理體制和管理技術的提升與完善，強調組織內正式或非正式組織的建設，目的在于提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。在系統模式下，管理的側重點又發生了較大變化，此時的管理注重組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協調，對員工實行協作互動式管理。當今人本主義管理模式強調以人為中心，強調個體在組織中的作用，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發，目的在于使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。管理的基本任務是對資源的有效配置。合理有效地配置好、使用好人力資源與其它資源共同產生更大的效益，是人力資源管理的一個基本出發點。也可以講管理是通過它人把事干好，就是要組織中所有的人，朝著統一的組織戰略目標而作出努力。

人力資源開發與管理需要處理好的首要問題就是人與事匹配，做

到事得其才、人盡其用、有效使用。“只有經得起績效考驗的人，才是可予提升的人。”這應該是一條用人的鐵則。其次、人力資源管理要做到人的需求與工作報酬的匹配，盡量做到酬適其需、人盡其力。第三，人力資源的搭配與分配，人與人的合作要形成互補凝聚，共赴成功的精神，強調團隊精神。最后工作與工作的協調合作要達到權責有序，靈柔高效，發揮企業管理團體的整體功能。以上是人力資源管理要處理好的四個方面，現代人力資源開發與管理是每一個管理者的職責，而非僅為某個人力資源開發與管理專責人員的責任。人才是企業最寶貴的財富與資源，因此吸引、保留、激勵并開發人才，便是現代人力資源管理的主要目的。但是今天的人才也可能在一段時間后，就不在是企業的人才，因為當今的世界知識飛速發展，技能、知識、高新技術產品的實效性越來越突出，這就使人力資源的實效性顯得十分突出。21世紀的經濟被成為知識經濟，知識和信息逐步成為與人力、資金并列的企業的第三大“戰略資源”。形成學習型企業，是企業生存發展的必要條件。學習性企業是人力資源（作為企業的第一資源）的開發，是人力資源自身再生和發展。松下幸之助有一句名言：“教育訓練很貴，但是不會做更貴，高境界是使組織需求的人才能夠適時、適才、適量、適質的得到供應，否則無事不成。”學習型企業的教育不一定局限于實施正規或某些固定的教育方式。例如讓職工實行崗位輪換，鼓勵職工參加在職人員教育，舉辦專題講座或技術研討會，鼓勵職工爭取各種專業協會的成員資格，邀請或租借其它單位職工到我局一些部門工作一段時間，或派我局職工到其它企業工作一段

時間（要求他們在此期間內取得看得見，摸得著的成績），派大量職工取參加某個行業（電力行業）的展覽等，都是提高職工素質的手段。值得一提的是管理人員的培訓。管理人員的培訓，不僅可以為組織的發展準備干部，而且對管理人員來說也是非常重要的。通過培訓不僅可直接豐富個人的知識，增強個人素質，提高個人技能，而且可以辨別個人的發展潛力，培訓后有更多的機會被分配更重要的工作。由于培訓為每個人的發展提供了更美好的前景，一定程度上增強了保障，增加了管理人員在職業方面的安全感。管理隊伍的穩定與組織的培訓工作是相互促進的。一方面培訓提供了個人發展的機會，減少管理人員的離職；另一方面，管理干部的穩定又能促進企業放心的對人力資源的投資，使企業舍得花錢培訓，而不需要擔心為別人做嫁衣。學習型企業學習都應學習些什么。知識是無邊的海洋，人的一生是短暫的。學習型企業的職工要首先學習自身業務。現代企業在生產中廣泛的應用先進的科學技術。管理者和職工必須掌握與企業生產經營有關的科技知識，這些知識有的在學校中獲得，但大部分在工作中不斷的補充和更新，因為隨著科學技術進步速度的加快，人們原先擁有的知識結構在迅速的陳舊和老化。專業對口的大學生學到的知識僅為實際工作的10%，其余90%需要在工作以后補充。為了使企業跟得上社會進步，技術進步的步伐，就必須通過培訓、學習來及時補充和更新職工的科學、文化、技術知識。其次企業要對職工進行企業文化、價值觀念、行為基本準則的培訓，改變職工的工作態度。職工的思想上應接受企業文化、接受組織價值觀，按組織中普遍的行為準則來工作，與企業

組織同化。人力資源管理與創造學習型企業的針對核心都是人，企業因人而興，失人而“止”。企業要將形成企業發展的人力資源戰略做為企業發展的一相基礎工作，建立學習型組織是企業保持企業發展活力、創新力和戰斗力的靈魂。

第二篇：學習型企業構建及其人力資源管理

學習型企業構建及其人力資源管理 1緣起

中國改革開放30多年來，造就了數以萬計的企業，能夠存在并長期發展的企業鳳毛麟角。大多數企業走過的路程是：第一年發展，第二年達到鼎盛，第三年倒閉。這種情況屢見不鮮。是什么原因導致這種現象的存在？造成此局面形成的原因很多，如果詳細討論，本文難以勝任，我們單就其中一個層面進行探討。

1965年，聯合國教科文組織巴黎會議，藍格朗提出的“終身教育”成為以后聯合國推動教育的基本理念。1972年向各國提出“向學習型社會邁進”。建立學習型組織，要求社會所有組織都建成學習型組織，使學習成為每一個人的終身生活方式。[1]

世界500強中多數企業存在的歷史大于幾十年，企業家關心企業的長期發展，要求企業及員工的持續學習。在國外論壇中，企業家們關心的是企業的共同價值觀和目標，而國內的CEO講的更多的是賺錢、盈利和挖人。中國企業普遍較為忽視企業五大元素：學習、組織、人員、知識和技術之間的關系。構建它們之間的和諧關系是現代企業存活和發展的至關重要的條件。

目前，在美國排名前25家企業中已有20家按照“學習型組織”模式改造了企業，在世界排名前100家企業中已有40%的企業按照“學習型組織”模式進行了徹底改造。（1）所以本文著力討論學習型企業的構建及其人力資源的管理。

2學習型企業的構建

2.1學習型企業

2.1.1學習型組織

1．歷史發展

“學習型組織理論”是上世紀90年代以來興起的新型管理學理論。1965年，美國哈佛大學佛睿思在《企業的新設計》一文中首先提出“學習型組織”的概念。1968年美國學者赫欽斯出版了《學習型社會》。美國管理學家彼得·圣吉提出的學習型組織模型，將學習組織理論系統化、完整化。其后，他又針對建立學習型組織過程中遇到的問題，又出版了《第五項修煉Ⅱ：野外工作紀錄》和《變革之舞——“學習型組織”持續推動面臨的挑戰》，具體闡述了應用“第五項修煉”的策略技巧和工具，詳盡闡明了學習與提高人的素質的關系。日本學者野中郁次郎提出“創造知識的公司”的理論，補充了圣吉德觀點。1999年狄伊·哈克出版《渾序時代的誕生》，提出了一種新的組織概念，即“渾序組織”，指的是把組織學習、知識管理和復雜性科學整合在一起的組織。該理論不僅將組織學習與知識管理結合起來，而且復雜性理論闡述了人類組織中學習是如何發生的，涉及到知識與學習的本質問題，將學習型組織理論推進到第三階段。[1]

2．定義

學習型組織理論是處于前沿的管理學理論，被譽為“一場管理學的革命”。學習型組織就是以知識為基礎的，一個由大量根據同事、客戶和上司的反饋信息進行自主決策、自我管理的各類專家構成的組織。（2）[8]

3．特點

學習型組織就是以知識為基礎的，一個由大量根據同事、客戶和上司的反饋信息進行自主決策、自我管理的各類專家構成的組織。這種以信息和知識為基礎的組織要求其每一個成員都要有意識并卓有成效地進行學習，以提高適應變化和進行創新的能力。而這種能力確保了組織獲得和保持競爭優勢。學習型組織理論的核心在于解決問題和提升員工解決問題的能力。它與傳統以效率和控制為著眼點的組織有著截然不同的區別。（2）

彼得·圣吉在《第五項修煉》中，提出了創建學習型組織所必需的五種技能，又叫五種修煉：（1）自我超越，自我超越的修煉是學習不斷的厘清并加深個人的真正愿望。它以客觀的存在為基礎，要不斷地反省和改善自我；（2）改善心智模式，把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；借此，我們學習發掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴加審視。

（3）建立共同愿景，組織都通過設立以共同愿景把大家凝聚在一起，這個共同遠景激勵團隊的每個成員都積極的發揮自己的潛力，且形成一個合力，給團隊發展以巨大的動力；（4）團體學習，當一群人共同學習的時候，每個人都從其他人收益，因為每個人只需要學習一部分，然后與其他人共享自己的收獲，同時分享其他的人所得，做到1+1>2；（5）系統思考，系統思考是五項修煉的核心，惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入地加以思考，才能夠把握整體的運行趨勢，控制整體的發展方向。（3）[4]

在學習型組織中，人是“能系統思考的、不斷自我超越的、不斷改善心智模式的、積極參與組織學習的、能在共同愿景下努力發展的，不僅把學習看做人的天性，也是生命趣味盎然的‘學習型的人’”[4]5。團體是“一種為了實現某一目標而由相互協作的個體組成的正式群體”，是組織學習的基本單位。[5]52

22.1.2學習型企業

所謂學習型企業，是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的企業。這種企業具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。它通過員工持續不斷地學習，易于培養和發揮組織內員工的創造精神和能力，實現人力資源的可持續發展，并且使組織能迅速適應環境，通過改變組織結構和管理方式，促進組織實現良性發展。[6]

我們概括學習型企業為：學習型員工、學習型管理人、學習型團體。其五大能力為：能自我超越、能系統思考、能改善心智模式、能分享學習成果、能樹立企業共同的價值觀。學習型企業的核心就是不斷學習、不斷進步。

2.2學習型企業的構建

美國喬治·華盛頓大學的人力資源教授邁克爾J·馬奎特15年來對世界上上百家學習型組織的研究表明，企業必須理解和實踐學習、組織、人員、知識和技術這五個相關的子系統。其中學習子系統包括了與組織學習密切相關的學習的層次、類型和機制。（11）

2.2.1三個層次

學習型企業的構建要從學習的三個層面來考慮，即個人學習、團體學習、組織學習。（11）一般國內比較重視個人的學習，較好的企業也比較重視團體的學習，但是個人學習與團體學習并沒有很及時地轉換為組織學習。這種情況的存在導致了企業人才的流失。組織學習即企業整體的學習，企業必須不斷更新其知識與技術軟層面的結構，保證企業始終嶄新的環境。企業的價值觀也是組織學習的重要內容。個人學習是創建學習型企業的基礎，團隊學習是創建學習型企業的關鍵，組織學習是創建學習型企業的根本。組織學習專注于組織學習的過程，其首要功能是信息的獲取、解釋、分配和存儲。組織學習是一個持續的進化過程，在這個進化過程中，知識得以膨脹和擴展。為了實現知識的分配和轉移，組織可以建立正式和非正式的學習系統，其中包括戰略規劃系統、管理信息系統、非正式的信息渠道和溝通網絡。（12）

2.2.2三種類型

學習型企業的構建要從學習的三種類型來考慮，即適應型學習、預見型學習、行動型學習。（11）適應型學習是要求企業熟悉和時時把握國內外市場環境，適應市場的不斷更新變化。預見型學習是綜合歷時和現時的環境，進行系統思考，對市場的未來走向作出有預見性的判斷。行動型學習是企業不應僅停留在書本經驗成分的學習，應付諸實踐，參觀學習并實踐學習成果，不斷實踐創新。

2.2.3三種方式

轉換性學習。要求組織成員不斷轉變心智模式。心智模式是人們頭腦中固有的假設和思維定勢，不僅決定個人對事物的認識，更重要的是影響個人所采取的行動。在傳統社會里，知識、技術更新緩慢，經驗性的假設對人們的認知和行動都產生了一定的積極意義；但在瞬息萬變的信息時代，既有心智模式的有效時間越來越短，必須不斷更新觀念，通過學習來克服思想的僵化，適應變化著的世界。因此，個人的學習，要由知識的積累上升到心智模式的轉變，尤其要培養系統思考的能力，擺脫孤立、片面、靜止的認知模式。[2]

持續性學習。就是以人的發展為中心，以增長學習能力為導向，將學習與工作系統地、持續地結合起來，通過不斷學習，使組織成員不斷自我超越，不斷創新，從而為組織創造未來能量、贏得競爭優勢的人力資源管理體系。而學習能力則是指能夠促使人們有效學習的技巧和能力。強調學習與工作的融合。持續性學習體系的學習是一種全過程的學習，學習貫徹于組織系統運行的整個過程中，成為工作不可分割的一部分。持續性學習體系強調工作學習化和學習工作化。

系統性學習。注重系統思考能力的培養。在學習型組織中，系統思考是一項“看見整體”的修煉。它要求人們運用系統的觀點看待組織的發展，不僅擴大了人們思考的時間和空間，以適當界定問題所處的系統范圍，還提供了一些思考方法和工具，幫助人們了解系統發生變化背后的整體互動關系，從而增強人們整體、動態的搭配能力。[3]

2.2.4一個核心，一個模式，五個特性

學習型企業建構的一個核心是必須要有共同的愿景。企業要有自己的核心價值觀。迪斯尼的價值觀是全世界開心起來，阿里巴巴是讓天下沒有難做的生意。共同的愿景有助于企業穩定的發展。

學習型企業要建立的模式即，該企業可以充分發揮每個員工創造性的能力，可以形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借學習，個體價值得到體現，組織績效能得以大幅度提高。學習型企業是整個組織主動創造、獲取和轉換知識，并根據新的知識和觀點改變組織的行為的企業。（12）這種模式包括三個關鍵成分：1)學習的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉換；3)新的知識更新結果導向的行為。(13)

學習型企業應具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規程序；3)作為相互關系系統的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現組織的共同構想一起工作。（14）

3學習型企業的人力資源管理

人力資源通俗地說就是勞動力，中國是世界第一人口大國，自然是人力資源大國，但卻不是人力資源強國，因為這些“資源”中的大部分“資本”的價值很低。人力資本是指存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力（健康狀況）等質量因素之和。20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾首先創立了比較完整的人力資本理論，該理論有兩個核心觀點，一是在經濟增長中，人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。[9]

3.1問題與現狀

人力資源管理對企業的存在與發展至關重要，學習型企業的人力資源管理是一個新的挑戰。企業本身存在的主要問題是：

人才引進方式過快，企業對員工的素質沒有清晰的認識，而員工對未來的工作也缺乏足夠的了解，造成實際工作后的認知失衡從而導致雙方的不滿意，最后解除勞動合同。缺乏在崗的培訓與指導。由于基層工作的技巧性不高，人才引進后在基層鍛煉時沒有必要的指導；再加上基層工作比較辛苦，沒有融洽的人際關系，許多新員工對于職業生涯發展持悲觀態度，從而無法適應這個過渡期而選擇違約離開。沒有給高級或者未來的高級管理人才做好職業生涯規劃。[9]

而學習型企業又強調溝通與合作、上下互動，致力于培養創造型、智力型的勞動者，提出企業要成功就要靠知識，靠全體員工的創造力，靠組織團隊學習。創新是企業管理的組成部分。傳統的企業管理是一種“制度＋控制”的管理，而學習型組織提倡的是“學習＋激勵”的管理，就是讓人更聰明地工作。企業管理包括的范圍非常廣，有人財物的管理、時空管理、信息管理、計劃管理等等。[7]

舊的困境加上新的問題，學習型企業的人力資源管理更需要創新手段。

3.2管理策略——以酒店行業為例

E-HR（電子化人力資源管理）是一種新型的人力資源管理模式。它最早由人力資源管理咨詢領域著名的Watson Wyatt公司提出，后來其他幾個知名的管理咨詢公司和市場開發公司，Towers Perrin等相繼采納了這一新穎的概念，在學習型組織中E-HR的核心是將基于互聯網的人力資源管理流程化與自動化，實現現代科技與人的完美結合。

在具體的操作方面，該系統軟件主要包含以下四大模塊：員工招聘管理模塊、培訓管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。其中前三大功能以時間為序列，事件的發展為結點，在這個坐標軸上考察人力資源管理的各個方面，同時將這三大模塊與財務制度管理結合起來，用于員工薪酬的管理。（15）

1.招聘

首先目的明確。到高等院校招聘的應該是酒店未來的高級管理人才，一般的服務人員和基層員工應到職業類院校招聘，那種想用低工資雇用高學歷的思想是愚蠢的，必然導致人才的不斷流失。明確招聘目的，從不同渠道招聘不同的員工才是明智之舉。招聘熱愛酒店工作的人。酒店屬于服務行業，在中國的傳統思想中這是低人一等的工作，除非對酒店工作擁有熱情，否則很難做好工作。挑選適合團隊工作的人。不是所有人都適合團隊合作的，許多人喜歡獨立完成工作，很難與別人分享自己的思想，如果將這種性格的人納入團隊勢必帶來不和諧音符，影響團隊的集體學習和知識共享。真實的工作預覽。清楚的告訴每個應聘者所有面對工作，包括：在基層的鍛煉的時間和強度，崗位輪換的必要性，酒店文化的融合與基本技能的提升，以及進入團隊后的學習和為他們制定的職業生涯規劃。這樣可以減少員工對未來工作的不確定性的恐懼以及對于未來工作過于樂觀的不現實想法，減少上崗后的離職率。

[10]

2.在崗培訓與考核

員工招聘以后除了上崗前的培訓，還需要在工作的過程中不斷的提高解決實際問題的技能和提供服務的技巧。作為組織未來的高級管理人才，不僅需要了解各個部門的業務，還需要洞察各個部門之間的關系，才能夠在將來的工作中整合各個部門的資源，這就要求員工熟悉各個部門的業務的詳細操作情況，認清工作之間的相關性，培養系統思考能力。在員工適應組織的過程中，高層管理團隊應該不斷的灌輸組織文化，將組織的要求變成團隊成員的思想。酒店要及時提供績效考核反饋信息和進行現場指導，幫助員工認識自己的缺點并能夠及時的得到改進。再則，酒店要有有效的績效考核系統，優秀的績效考核方法可以幫助員工認識自己的優缺點以及真正興趣所在，幫助他們確立職業生涯方向。

3.進行標桿比較學習

標桿比較就是追尋組織內外最優秀表現的單位和個人，并向其學習高效率的方法。首先是在組織內部尋找最佳表現的部門，例如那個部門在降低成本方面做的最好，就要求其部門負責人來分享他們的成功經驗和方法，指導其他部門工作改進。然后尋找組織外部的學習標桿，例如那家酒店的網上訂房系統效率最高，就安排團隊成員去學習。因為是學習型組織，團隊成員之間實行知識共享，所有只需要派幾個人去學習，回來后再與其他團隊成員共享就可以將優秀的管理思想和技巧教授給整個團隊。

4.對團隊成員進行職業生涯規劃

年輕的團隊成員對于未來的職業發展缺乏清晰的認識，如果組織幫助他們制訂職業生涯規劃，指明努力的大目標和各個階段的分目標以及實現目標所要掌握的技術和積累的經驗，他們就不會被近期繁重的工作所壓倒。職業生涯要結合團隊成員個人的特點和企業的發展規劃，做到個人和企業共同發展而不是兩者失衡。[10]

5結論

學習型企業指的是，充分發揮每個員工創造性的能力，形成一種彌漫于群體與組織的學習氣氛，憑借學習，個體價值得到體現，組織績效能得以大幅度提高。是整個組織主動創造、獲取和轉換知識，并根據新的知識和觀點改變組織的行為的企業。學習內容包括三個關鍵成分：1)學習的前提條件是要有新的思路；2)新的知識必須在整個組織中轉換；3)新的知識更新結果導向的行為。

學習型企業具備的五個特性：1)有一個人人贊同的共同構想；2)在解決問題和從事工作時,摒棄舊的思維方式和常規程序；3)作為相互關系系統的一部分,成員們對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；4)人們之間坦率地相互溝通；5)人們摒棄個人利益和部門利益,為實現組織的共同構想一起工作。

學習型企業的人力資源管理包括四個板塊：員工招聘管理模塊、培訓管理模塊、績效考評管理模塊、薪酬管理模塊。

學習型企業的建立是中國企業存活發展壯大的根本途徑，建立學習型企業是中國企業適應世界經濟發展趨勢的必由之路。

（1）為什么要組建“學習型組織”？[J]中國職工教育，2005(8):22.[1] 文曉靈.創建學習型組織：背景、理論和實踐意義[J].北京行政學院學報，2003(5)：59-62.[2] 馬仲良，于曉靜．“一場管理學的革命”——國外學習型組織理論簡介[J]．北京市鄧小平理論和“三個代表”重要思想研究中心．中國職工教育，2007(2)，38，41．2004(1):72-74.[3] 梁潤冰.持續性學習體系:公共組織人力資源管理新模式[J].哈爾濱市委黨校學報，[4] 張聲雄．《第五項修煉》導讀[M]．上海：三聯書店，2001．

[5] 斯蒂芬·Ｐ·羅賓斯.組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社，1997.[6] 潘千紅，李 旭.創建學習型組織實現物流業人力資源可持續發展[J].商品儲運與養護，2005(1)：37-40.[7]李丁.創建學習型組織提高企業競爭力[J].大陸橋，2006(5)：42-43.[8]彼得·圣吉著，郭進隆譯.“第五項修煉: 學習型組織的藝術與實務”[M].上海三聯書店，2002.[9] 史蒂芬·Ｐ·羅賓斯，等著，孫健敏，等譯.“管理學”[M].中國人民出版社，2004.[10] 孫成磊，陳惠雄.打造學習型團隊——高級酒店高級管理人才的管理新策略[J].新西部，2007(10)：61-70.（11）王培林.學習型企業學習系統建設的中西比較[J].未來與發展，2006(3)：35-40.（12）張小兵.學習型組織人力資源開發研究綜述[J].生產力研究，2004(1)：189-192.（13）王重鳴.管理心理學[M].北京:人民教育出版社，2001.（14）馮奎.學習型組織：未來成功企業的模式[M].廣州:廣東經濟出版社,2000.（15）斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學：第四版[M].中國人民大學出版社，1996.

第三篇：淺談企業人力資源管理

淺談企業人力資源管理

【內容摘要】：新經濟是一種全新的經濟形態，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體。新經濟時代所需的人才，不同于工業經濟時代，對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點。，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新。

【關鍵詞】：企業人力資源管理

企業的資源無論怎么劃分和深化，人力資源是最重要的資源。特別是競爭高度激烈的現在與未來，人力資源的地位更為突出。因為企業的人力資源與經營戰略、成本戰略、科技戰略一樣，都是一種重要的職能戰略，配合和支持著總體戰略的實施，推動著企業發展目標的實現，因此，必須高度重視企業人力資源管理。任何企業要在激烈競爭中，求得生存與發展，必須認真做好人力資源管理這篇文章。

一、企業人力資源管理存在的主要問題。

（一）人力資源管理觀念落后。

目前很多企業的人力資源管理基礎比較薄弱，觀念落后，與傳統的人事管理相差無異。傳統的人事管理是以事為中心，未能樹立以人為本的觀念，強調一種靜態的控制和管理，其目的是控制人，把員工視為被管理和控制的工具;是一種封閉式的、不注重培訓與開發的、對員工欠缺激勵的落后的管理觀念，這種落后的觀念已難以適應市場經濟的發展，其結果必然造成企業人才大量流失。市場經濟的建立，使很多企業面臨嚴峻的挑戰，同時也給我們帶來了機遇，并將促使很多企業的人力資源管理觀念不斷更新。

（二）未能建立科學、完善的人力資源管理體系。

很多企業的人力資源管理部門按慣例來工作，政策依據不足，制度不健全，領導說了算，人力資源部門忙于應付一般性的事務工作，缺乏積極性和主動性;人力資源管理框架體系不完善，職能不健全，管理混亂，無章可循。有的人力資源管理部門只是辦辦手續，登記考勤，發放員工工資了事，未能突出人力資源管理的規劃、組織、協調、整合的職能;有的人力資源管理部門對員工從來未進行過培訓，員工素質低，不能適應市場經濟發展的需要。

（三）人力資源管理部門定位低。

很多企業的人力資源管理部門定位低，領導也不重視，認為人力資源管理部門就是辦辦手續而已，可有可無，根本難以參與企業的經營決策。由于傳統的勞動人事管理方式的存在，人力資源管理部門的職權受到限制，未能與其他職能部門進行溝通，無法統籌整個單位的人力資源，難以突出人力資源管理部門的重要地位和作用，人力資源管理未能上升到戰略管理的地位。

（四）未能建立有效的激勵機制。

在計劃經濟體制下，一方面是統得過緊，限制了企業和員工的主動性；另一方面是員工吃企業的“大鍋飯”，企業吃國家的“大鍋飯”，管理者和生產者的積極性都不能很好的發揮。收入分配平均主義嚴重，分配方式單一，沒有處理好資歷、職位、能力、貢獻等要素在分配體系中的關系，難以激勵員工努力工作。這種機械式的人力資源管理難以調動員工的積極性和主動性。

二、企業人力資源管理的基本思路。

（一）通過組織制度的創新，解決領導班子問題。

企業從經濟發展的需要，注重德才兼備優秀管理干部的培訓，推行責任承擔制的體制改革，建立起一套有利于企業經營管理的組織制度。

1、領導班子推行“風險制”。企業的管理方式實行的是責任制，企業能否取得效益，歸根究底在于經營策略是否適應市場經濟規律，經營管理水平是否符合企業的需要，這最終取決與企業領導班子的責任心，應建立起真正的風險管理機制，進一步加大行政管理力度，實現經營績效考評任免制，按照經濟指標的完成情況，綜合考慮監管改造工作的情況和個人素質，做好該獎勵的獎勵，該提拔的提拔，該免職的堅決免職，決不能遷就照顧，真正體現責、權、利的有機統一。

2、組織機構推行“職能化”。既然人力資源是最重要的資源，就應有一個相應的職能化管理部門，對人力資源進行統一的規范和控制，為企業對所需人力資源進行吸引、使用和激勵。我們應該將傳統的人事管理逐步過渡 到人力資源管理上來，建立一種以人為本的企業文化和管理價值觀；成立一個人力資源開發與管理為中心的職能部門，專門負責企業內部對人力資源的獲取、整合、激勵、利用和培養，并將人力資源戰略與企業的產品戰略、營銷戰略、成本戰略等進行科學的協調配合，以實現企業的總體戰略目標。

（二）通過用人機制的創新，解決人才缺乏的問題。

1、對外實行“招聘制”，多渠道、多形式地引進人才。在知識經濟到來的今天，“人才”應理解為技術人才和管理人才。企業要在較短的時間內實現大發展，必須實行性的人才引進機制，積極從社會上吸取企業急需的人才，可以借鑒社會企業的有關做法，多渠道、多形式地引進技術骨干，通過與被引進人才簽訂一定時間的合同，形成一種勞務關系。

2、對內實行“競聘制”，增強競爭、危機等激勵機制。必須大力深化人事制度改革，強化用人機制，貫徹公開、平等、競爭、擇優的原則，全面推行競聘上崗，做到崗位能上能下，待遇能高能低；崗上有危機，崗下有機會。這樣，才能增強全體職工的緊迫感和危機意識，才能是人力資源得到充分的開發。所有的工作崗位要按需要進行競爭，聘任上崗，誰的管理能力強，誰就上領導崗位；誰的技術水平高，誰就任技術領導人；誰在崗位上不稱職，誰就立即被解聘下崗。以此化解所謂身份制度帶來的矛盾，讓職工感到既有壓力，又有動力。同時，對管理層人員要定期進行綜合考評，實行末位淘汰制和黃牌警告制；對普通崗位人員則實行待崗制，形成一種動態的競爭管理機制。只有不論身份、不談資論輩，才能不斷增強企業發展的活力和后勁。

（三）通過激勵措施的創新，解決效率低下的問題。

為適應市場經濟發展的需要，必須建立一種與市場經濟相配套的性的分配制度，實行與單位效益相掛鉤的分配原則，把干警職工的收入分為基本工資、效益工資和獎勵工資三部分，把對企業貢獻的大小來決定它們的收入。這樣才有利于調動工作的積極性和創造性。

（四）通過培訓教育的創新，解決企業人力資源后勁不足的問題。

企業的多級管理人員必須具備綜合的素質，就企業管理知識培訓而言，其層次和內容大致可以分為以下幾個類型：

1、高層管理人員的培訓。主要是領導藝術培訓，如何管理和指導下層為單位、多部分的工作，保證企業多項任務的完成；同時，還包括高級管理和決策技能，如何進行生產管理、項目管理、成本管理、營銷管理和財務管理；如何幫助職工制定工作計劃，完成工作任務。

2、職業技能培訓。包括企業管理者和生產經營的具體操作人員所必須具備的廣泛內容，職業技能培訓應根據每個人的不同職業有所側重。

3、崗位技術培訓。這時完成多項工作和生產任務所必須進行的培訓。培訓內容包括生產工藝、操作設備、產品質量以及執行有關政策和規程、培訓對象一般為生產操作人員。

4、安全生產和健康培訓。這項培訓的目的是確保生產安全和人員健康。內容涉及到生產系統及設備系統的特性，安全操作法規，勞動保護注意事項以及必要的安全防護和衛生常識。這既是提高企業安全系數的有效措施，有時減少人力資源損耗的重要環節。

5、上崗操作培訓。這是確保新上崗人員迅速適應崗位環境，及時掌握生產及管理等技能，為其上崗創造良好開端的培訓方式。主要是讓新上崗人員能夠了解企業的產品生產、產品工藝、質量要求。

6、職業道德和企業精神培訓。培訓的目的在于培養敬業愛崗、無私奉獻的主人翁精神，從思想、情感及心理上對企業認同和忠誠，增強歸屬感和責任感，從而積極創造優良的業績。

如果能按以上六種類型建立起一個有效的培訓體系，就能夠源源不斷地培養出優秀的復合型管理人才和實際操作的專業人才，也就能夠為企業的發展注入無限的生機和活力。

第四篇：企業人力資源管理淺析

企業人力資源管理淺析

人力資源

[論文摘要]:人力資源管理是促進企業經濟增長的最重要因素,因其重要性而被越來越多的企業所重視.尤其是我國在進入到21世紀的今天,企業的發展已經從舊的體制束縛中掙脫出來,贏得了生機,但由于歷史的原因,原有的體制隱藏和遺留下來的一些困難與問題,也因此被暴露出來.如何促進企業

在人力資源方面進行有效的管理是當前企業新的經濟增長點,對發展中的企業人力資源管理研究是我國經濟快速發展,也是建立完整的社會主義市場經濟體系的需要.本文首先論述了知識經濟時代人力資源的作用,并對現在企業在人力資源管理方面的狀況進行了分析.最后針對企業在人力資源管理方面存在的弊端在企業理念,職工整體素質,控制人員流動,企業文化四個方面提出了自己的見解.[關鍵詞]:企業人力資源管理

一,人力資源是促進經濟增長的重要因素

高素質人才是發展知識經濟不可缺少的最基本要素,可以說人才是知識經濟的靈魂,因為知識生產,傳播和使用都離不開人才.在知識經濟時代,一個國家要在世界上取得優勢地位,依靠的不是物質資源,而是人力資源,特別是掌握先進思想和技術的高素質人才,現在世界范圍的經濟競爭,綜合國力的競爭,實質上是人才和全民族素質的競爭,誰擁有高素質人才,誰將是知識經濟時代的勝利者,誰就能在知識經濟時代的競爭中處于優勢地位.美國經濟之所以處于世界的首位,其真正的優勢就在于其具有豐富的高素質的人才資源.美國是世界吸納頂尖科技人才最多的國家,眾多的富于創新精神的優秀人才已成為美國經濟持續發展的重要力量.國家是這樣,企業也是這樣,世界許多成功企業的發展歷程表明,人力資源優勢在企業中的作用非常明顯.全球著名的微軟公司自1975年創立以來,始終以超常速度發展.該公司成功的秘訣正是擁有以比爾,蓋茨為代表的一大批精通最新技術又善于經營管理的高科技人才.而我國深圳的華為和中興兩家生產通信設備的高科技企業,短短十幾年就發展成全國本行業知名的大企業,這是和公司網羅了一大批精英人才分不開的.從中可以看出,適應時代發展的高素質人力資源是企業實力的象征,是企業最富有挑戰力和競爭力的資本,人力資源已成為國家,企業在知識經濟時代競爭中保持主動,贏得優勢的第一資源.我們再依據世界銀行的計算財富方法來說明人力資源的重要作用.該方法把形成社會財富的因素分為四大類.第一類是自然資本(土地,水源,木材以及地下資源的價值);第二類是創造的價值(機器,工廠,基礎設施,水利系統,公路和鐵路等);第三類是人力資本(人們的生產能力所代表的價值);第四類是社會資本(它不是個人代表而是以集體形式出現的家庭和社區之類的人員和機構的生產價值).其中第四類財富尚未統計.根據前三類財富的統計,越是發達的國家或正走向知識經濟時代的國家,其人力資本所占的財富比重越高,而且在整個世界財富中,這些邁向知識經濟時代的發達國家人力資本所占的比重更高.據統計,目前世界上29個高收入國家的人力資本已占財富的67,世界總財富的63,9是人力資本.據此,我們可以說,知識財富在各類財富中占主導地位,哪一國擁有的知識量多,既該國的人力資源擁有量大,則該國在世界經濟中的地位就越高.事實上,自然資本,創造的資本也離不開人力資本,離不開知識,因為只有包含越多的知識的自然資本和創造的資本,其價值才會越大.充分利用人力資源,無疑是未來企業管理的中心任務.二,當前企業人力資源管理存在的狀況

當今世界,科學技術突飛猛進,知識經濟已見端倪,國際競爭日趨激烈,綜觀世界各國之間以經濟,科技,國防實力為主要內容的綜合國力的競爭,歸根到底都是對人才的競爭.入世使我國的國際交往更加頻繁,人員往來更加便捷,信息共享,人才共用表現得更加明顯,國際間的人才爭奪戰也進一步加劇.在這場爭奪戰中,我國人才資源管理中存在的問題已顯露了出來.我國的企業如果沒有科學的,合理的,有效的人力資源管理方案和充足的而且是高品質的人才資源作支撐,那將無法適應經濟市場化,知識化和全球化的要求,屆時高素質的人才也將大量流失.目前我們企業人才管理普遍存在以下弊端:一是重管理,輕開發的現象普遍存在;目前,我們國家的勞動力資源數量眾多,但是整體素質不高,大量潛在人才有待開發,然而我們許多的企業卻盲目地強調向管理要效益,而沒有把員工的前期培訓開發工作做好,結果許多工作沒法進行,最后導致效益低下.二是忽視對各級管理者素質的提高;在激烈的市場競爭中,企業管理工作的好壞,已成為企業能否適應市場并在競爭中取勝的重要因素,而企業管理的好壞,很大程度上又取決于企業領導者的綜合素質.管理者的功能不單是服從和執行,更應該是創新和開拓.國外人力資源的開發,首先強調開發管理者,其次才是開發員工,目前我們的企業搞得不好,關鍵是管理者的問題."將帥無能

第五篇：淺談企業人力資源管理

淺談企業人力資源管理

在現代企業發展過程中，人們越來越清楚地認識到：人的管理是現代企業管理的核心。企業欲在市場經濟條件下生存和發展，必須重視人的因素，特別需要重視企業人力資源開發與管理。只有選聘有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，充分發揮人力資源的能動性，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現。加強企業人力資源戰略管理創新，對實現企業的持續快速發展具有重要意義，這也是企業人力資源管理獨特的應用。

一、用好現在的人，實現人力資源合理配置。

現代企業之間的競爭從本質上來講，是企業人力資源的競爭。人力資源的合理配置與使用是提高企業核心競爭力的根本體現。列寧曾指出，全人類首要的生產力是工人和勞動者。在一定物質條件下，勞動者是推動生產力前進的決定性因素。“用好現在的人” 意味著企業必須進行科學的人力資源配置，充分地利用人的體力、智力、知識力、創造力和技能，促使人力資源與物力資源實現更完美的結合，以產生最大的社會效益和經濟效益。合理的人力資源配置是企業保持活力的基本要素之一，不但可使組織內的人力資源結構更趨合理，而且可以最大限度地實現人盡其才，才盡其用，使每個員工的才智和潛能都得到充分的發揮。

同時，人力資源合理配置有助于提高企業對外競爭力。人力資源配置的動態調整過程，是形成“能者上，庸者下”的優勝劣汰競爭機制的基礎。這種競爭正是企業生存和發展的活力，它將使企業顯得更加朝氣蓬勃，使人力資源的潛能得到更充分的發揮。隨著科學技術的進步和信息通訊技術的發展，知識的傳播加快，當企業擁有某項技術，其他企業也可在較短的時間里獲得并掌握該項技術。因此，專業人士認為，未來企業之間的競爭不單是技術上的競爭，而是如何使用技術上的競爭。美國IBM公司創建人沃森曾說，“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。”正因為如此，企業十分強調自身核心技術和核心能力，并將人力資源管理作為營造核心技術和核心能力的主要途徑，使企業獲得持續競爭優勢。-1-

二、留住關鍵的人，健全人才激勵機制。

進入新世紀以來，知識和人才成為推動經濟和社會不斷發展的強大動力。在這一時代背景下，人力資源逐漸成為制約和影響企業進一步發展的決定性因素。人力資源是企業最為寶貴的資源。留住關鍵的員工，能為企業的長遠發展提供源源不斷的智力支持，實現企業長期快速發展的目標。這則需要企業從如下方面健全人才激勵機制，留住關鍵人才。

（一）以人為本，建立高效暢順的溝通渠道。營造一個積極向上、公平的企業環境對于提升員工凝聚力具有至關重要的作用。我們可借鑒某些大型規范企業的經驗，如設立員工關系管理專員，開展員工面談及滿意度調查，建立企業BBS論壇，開辟員工申訴渠道，及時了解處于萌芽狀態的問題并予以解決，避免因溝通不暢而對企業的經營和管理造成不利影響。

（二）加強企業文化建設，增強員工對企業的認同感。企業文化，是凝聚全體人員共同奮斗的精神紐帶。企業的利益與員工的利益是相一致的，片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。企業需為員工提供相互學習、交流的機會，經常組織各類集體活動，營造“熱愛企業，以企為家”的氛圍。通過平等待人、加強溝通和增進交流等一系列舉措，讓員工了解和參與企業的決策與管理，增強員工思想認同感、工作忠誠度和生活歸屬感，使他們全心全意心為企業發展而努力奉獻。

（三）制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制。

制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制，是留住人才的最有效措施。在企業經營與管理中，必須制定合理的薪酬保障制度，完善有效激勵機制來激勵廣大員工努力奮斗，共同為企業的發展與壯大貢獻聰明才智。在薪酬保障制度上，需凸顯員工創造價值，使員工收入與實際貢獻相稱；同時，按政府要求完善失業、養老、醫療等社會保障服務，讓員工最大限度地發揮智慧和創造力。在人才選拔機制上，企業必須嚴格執行考核標準，做到公正、公開和公平，實現人才內部合理流動。這也是對現有的人才資源合理使用，對潛在的人才資源發掘深化，實現人盡其才，才盡其用。

三、選聘優秀的人，為企業贏得人才的制高點。

在激烈的市場競爭中，企業竭盡全力探尋克敵制勝的法寶，爭取贏得經營戰略上的先機，必須至少五個制高點，即人才的制高點、資本的制高點、技術的制高點、產品的制高點和市場的制高點，而人才的制高點或稱智力資本的制高點則是關鍵中的關鍵。跨國公司劇烈競爭的事實說明：企業之間的競爭實質上是人才的競爭，智力資本的競爭。哪個企業擁有大批高素質人才，占據了智力資本上的優勢，哪個企業就能開發、引進、采用最高端、最先進的技術，開發研制出具有高技術含量、高品質、高附加值的產品，并運用最新的經營戰略和戰術去占領市場，最終在激烈的市場競爭中克敵制勝。

所謂高素質的人才，包括三類：一是具有經營戰略頭腦的企業家人才；二是掌握并具有開發能力的管理和技術人才；三是一大批訓練有素，具有敬業，創業精神的員工隊伍。現代化的人力資源管理，不僅為企業的經營管理者選拔和配置高素質的人力資源奠定了可靠的基礎，也為企業搶奪人才的制高點，相繼占領資本、技術、產品和市場的制高點，在激烈的市場競爭中立于不敗之地提供了必要的決策依據。人力資源管理之所以成為現代企業管理的核心、中心和重心，正是因為企業需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得總體發展戰略的制高點。

四、培養需要的人，建立企業獨立的人才儲備庫。

不同的行業對人才的需求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了對外甄選優秀人才，對內還須培養適應企業發展需求的人才，做到外部引進和內部培養并重，有助于企業建立獨立的人才儲備庫。如今，人才的內部培養對于企業發展來說，更顯得舉足輕重。尤其當今企業面臨招工難的普遍現象，企業當務之急是加強內部人才的培養，盡快促使員工進入企業內部的“人才之列”。因內部員工比較了解本企業的實際情況，對企業的忠誠度較高，容易進入角色，比較外部招聘成本與風險，這也是企業成本較低、成效較好的方式。

培訓有助于員工潛能的開發，是達到人與“事”相匹配的有效途徑。在科學技術日新月異和生產力快速發展的今天，企業的規模越來越大，組織形式由金字塔式向扁平式發

展，也對人的素質提出了極大的挑戰，原來需要幾個人完成的工作或看管的機器，現在可能只要一個人完成，這就對員工的素質和能力提出了更高的要求。因此，根據企業需要而培養員工，不僅是知識的補足、技能的訓練，而是促進員工全面發展，不斷提高崗位工作能力，增強工作信心，引導員工將個人目標與組織的長遠發展緊密結合在一起，從而給企業帶來無窮無盡的活力。

曾經有人說，優秀公司所以優秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業。一個好的領導者和管理者首先應該是一個好的人力資源戰略管理經理。企業不僅要培養優秀的人才，更要培養杰出的人才，打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。只有這種思想深入貫穿于每一位經理人和員工的心中，并為之行動，企業的人力資源戰略管理才能更上一個新的臺階，才能實現企業的快速發展！