第一篇：翻譯公司如何從企業人力資源管理著手塑造企業文化

如何從企業人力資源管理著手塑造企業文化

王清云

要塑造企業文化，首先要了解什么是企業文化，企業文化會給企業帶來什么樣的作用。

有人說，企業文化就是企業管理之道；有人說企業文化就是企業的性格；還有人說企業文化就是企業的所有經營理念以及由此而表現出來的經營行為習慣的總和。本人更傾向于最后一種說法，因為它非常明確地將企業經營理念及行為習慣綜合提出來了，這兩點都是與企業文化的作用所要針對的兩個方面相對應。

一個企業有什么樣的企業文化，就會有什么樣的企業經營理念，有什么樣的企業經營理念就必然會有什么樣的經營行為習慣，有什么樣的經營行為習慣就必然會有什么樣的命運結果。企業文化就是企業經營的總開關。所以現代企業想要長久經營都開始重視對企業文化的建設，希望借助好的企業文化來促進企業的發展。

但是如何塑造企業文化是一個很深奧的課題。企業文化是一種從事經濟活動的組織之中形成的組織文化；它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所共同認可；企業文化又分為物質層面、行為層面和制度層面。任何一個方面值得去花精力去研究。

所以本文筆者僅從制度層面的人力資源管理的一個角度出發，并以筆者所在單位（以下簡稱Y單位）的實際案例作為依據探討一下如何塑造企業文化。

總得來說，Y單位是一家以翻譯服務為主要業務的民營企業，翻譯公司贏利模式類似于中介服務，即上游要有很多的譯員資源，下游要有很多的需要翻譯的客戶。這就要求翻譯公司在開發業務尋找客戶的同時，有很多的譯員來支撐服務的進行。所以翻譯公司要盡可能的集中高水準的語言精英份子。但是由于翻譯人員屬于高端的人才，工資待遇要求也相當高，因此沒有一家翻譯公司可以完全依賴全職譯員。由此決定了翻譯公司的人力組成特點：全職、兼職相結合，而且兼職人員的總數是遠遠超過全職譯員總數的。

又因為翻譯服務地點的隨機性，要求翻譯公司必須在很多地方都有翻譯人員及工作人員以節省調派成本，因此Y公司也在全國各主要城市都設有分公司或辦事處。分公司分別設在西安、南京、廣州，其中西安負責西北所有辦事處，南京負責華東所有辦事處，廣州負責華南所有辦事處。目前，各分公司及辦事處其實只負責業務的開展，負責人僅對業績負責。其它的例如人力資源管理、財務管理則是由總部直接負責。也就是說，任何一個分公司或者辦事處的全職兼職人員的增減、調動均由總部人力資源管理部門操作。這種做法的唯一的好處是，總公司對于分公司的人事變動、薪資支出控制的非常好。但由于兼職人員所占比率超過全職人員所占比率，所以人力資源管理的復雜程度相對比較高，稍有不慎就會引起多種不良的反應，且這種反應是連鎖性的。

所以，Y單位的企業文化建設必須從人力資源管理這一方面著手，想要什么樣的企業文化就得有一個能引導這種方向的人力資源管理的手段。

一、兼職人員的管理

目前Y公司的兼職人員以譯員為主，來源是各大高校及自由譯員。目前的運作模式是，總部設立專門的項目經理，負責開發譯員，對譯員進行考評并錄入專門的數據庫。當有業務產生，需要譯員的時候，由業務負責人向項目經理提出需求，項目經理跟據需求分派譯員。譯員完成服務后，由項目經理提交費用支出申請，然后支付費用給譯員。在此過程中，業務負責人可以在不與譯員打交道的情況下完成業務。如有客戶投訴，客戶先反饋到業務負責人那里，然后業務負責人再反饋給項目經理，項目經理跟據反饋再與譯員溝通。整個溝通過程中，項目經理與譯員其實也是連面都沒有見過的。很多譯員在為公司服務多次以后，都只知道Y公司的存在，而“不認識”Y公司的任何一個人。如此一來，公司與譯員（員工）之間就僅存在金錢利害關系，維系情感的唯一方式就是工資的發放。這樣員工很難產生對公司的認可感、忠誠感。公司在對待譯員的態度上，也是認為反正是兼職，錢給誰都是給，不行就換人。雙方的情感建立在買賣基礎上，糾紛總會圍繞以下幾點，一是談好的價格又變了，二是到了應該付錢的時間沒有按時付，三是到了交稿的時間沒有交，四是客戶投訴了所以要被罰，但是罰多了。鬧了糾紛的譯員，公司不想再用，而譯員也到處宣傳被放大了的有關公司的負面消息，導致公司招不到其它的譯員。最后兩敗俱傷。譯員圈子里流傳著Y公司的負面影響，集體對Y公司封殺的事情時有發生，而Y公司為了加強對譯員的管理，不得不增加全職譯員的人數，成本飛速上升。

筆者認為此種惡性循環事件的發生，主要是Y公司缺少能讓企業與員工凝聚起來的企業文化。如果要解決這個問題，就要加強兼職員工對公司的認可度，繼而對公司產生忠誠度。這兩者都需要從人力資源管理方面著手。

1、2、明細公開翻譯等級待遇，有章可循，以示公平。經常組織各地兼職譯員與本地全職員工的聯誼活動，讓其感受公司的關懷。

3、免費為兼職譯員進行職業素質培訓，以增強兼職譯員對公司的忠誠度。

4、加強兼職譯員與業務負責人的溝通，以便更好的為客戶服務。

二、分公司及辦事處人員的管理

Y公司由總公司負責人力資源的操作模式的好處是，總公司對于分公司的人事變動及薪資待遇控制的非常好。而在實際操作過程中，總公司也就僅能對人員的流向進行控制，對員工本身的管理和工作培訓上根本起不到作用。總公司通常以全國統一招聘為主要增員手段，分公司提交需求，總公司統一發布招聘信息，不同地區的應聘人員被請到不同地區的分公司面試。然后統一進行培訓，再分配到各分公司。這里就出現了一個問題，分公司的工作人員里沒有人事一職，對于面試并不精通，通常負責面試的人就以個人主觀判斷來決定是否錄用。很多通過面試的人在培訓期間就已落荒而逃，培訓期間造成的各種費用損失過大。另一方面，新進員工在培訓期間對公司總體了解的滿意度總會在分到分公司后被大幅度降低，引起情緒上的波動及工作中的消極，不能立即或者很難融入新的工作環境，老員工對新員工存在戒備心理，同時也不愿意花心思去提攜新員工。經常出現不同時間進入公司的人員形成小團體的情況，使得整體團隊力量不和協。

筆者認為造成此種結果的核心問題在于人力資源管理方向上的錯誤。首先，對于人力資源的管理的目的是為了招到員工還是為了讓招到的員工留下來并能很好的去工作？其次，對于管理員工來講，是控制更重要還是引導更重要？很顯然Y公司著重于先把人招進來，但對于后續的員工培訓及幫助新員工融入新的工作環境上方面的做的太少，如果員工不能融入新的工作環境，前期的工作都是白費。而且Y公司在管理員工方面更注重于如何控制。對于控制型為主的公司來講，表現出來的多是對員工的不信任，對員工不信任的公司也很難獲得員工的信任。因此要解決以上問題，也必須從人力資源管理的角度來解決。

1、在分公司安排人事專員，負責面試及協助新員工融入工作環境。2、3、4、每一個新員工進入公司都需要安排一個老員工幫扶。常期舉行員工聯誼會等活動，加強員工之間的感情。適當調整對員工的控制度，減少員工對公司的對立情緒，重塑與員工的相互信任的關系。

總之，人力資源管理是企業文化的一部分，它雖然代表著企業制度層面文化，但其結果卻是對人的精神層面的影響。要想有一個積極向上的有利于企業發展的企業文化，加強對人力資源管理上制度的改革，是相當重要的。

第二篇：加強人力資源管理塑造學習型企業

加強人力資源管理塑造學習型企業 在人生的悠悠歲月中，在人類的漫長的歷史長河中，多少企業的成敗，多少國家的興衰，糾其原因當然是多種多樣的。但是管理是否得當，總是不可回避的重要原因。對國家、對企業、對個人管理無處不在，無時不在。管理即是成功的要素，也是失敗的根源。企業管理是一個十分復雜的過程，它離不開經濟、哲學、社會、歷史、數學、人的心理學等等。但是一切管理的核心都是管人。

企業的發展在于管理，管理的核心就是人的問題。人是生產活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的資源，由于該資源的重要性，它被經濟學家稱為第一資源，被企業家稱為企業最重要的資產。人力資源不同于其它企業資源，若想加強人力資源的管理必須從人力資源的特征出發尋找人力資源管理的方法。首先，人力資源具有能動性，唯一能起到創造作用的因素。人具有思想，思想決定處理問題的態度，處理問題的態度決定了處理的結果。人能夠自我強化、選擇職業和積極勞動，也能夠消極勞動，對付了事。其次，人力資源具有兩重性。人即是生產者又是消費者。人力資源是生產力，同時又是生產成本支出的重要部分。第三，人力資源具有時效性。每個企業的職工都以不同的方式進行著新陳代謝。同時今天的人才不一定是明天人才。知識具有時效性，新技術具有時效性，同樣人力資源也具有時效性。第四，人力資源具有再生性。人力資源能夠實現自我補償，自我更新，自我豐富，持續開發。加強學習與培訓，保證職工隊伍的知識更新與豐富，對人力資源的投資是經濟比最高的投資。第五，人力資

源具有社會性。人力資源管理要注重團隊的建設，注重人與人、人與群體、人與社會的關系及利益的協調與整合，倡導團隊精神和民族精神。這需要形成企業自己的精神，形成具有吸引力和凝聚力的企業文化。現代管理的中心任務是對人的管理，在一定意義上說管理就是管人。

現代管理是以人為中心的人本管理。從管理先驅羅伯特-歐文開始到泰勒科學管理理論的產生，再到今天管理理論的林立，管理模式也發生了多次變化。管理模式大致可分為傳統/等級模式、人際關系模式、系統模式和現代人本主義管理模式。傳統/等級模式側重于組織內管理體制和管理技術的提升與完善，強調組織內正式或非正式組織的建設，目的在于提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。在系統模式下，管理的側重點又發生了較大變化，此時的管理注重組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協調，對員工實行協作互動式管理。當今人本主義管理模式強調以人為中心，強調個體在組織中的作用，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發，目的在于使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。管理的基本任務是對資源的有效配置。合理有效地配置好、使用好人力資源與其它資源共同產生更大的效益，是人力資源管理的一個基本出發點。也可以講管理是通過它人把事干好，就是要組織中所有的人，朝著統一的組織戰略目標而作出努力。

人力資源開發與管理需要處理好的首要問題就是人與事匹配，做

到事得其才、人盡其用、有效使用。“只有經得起績效考驗的人，才是可予提升的人。”這應該是一條用人的鐵則。其次、人力資源管理要做到人的需求與工作報酬的匹配，盡量做到酬適其需、人盡其力。第三，人力資源的搭配與分配，人與人的合作要形成互補凝聚，共赴成功的精神，強調團隊精神。最后工作與工作的協調合作要達到權責有序，靈柔高效，發揮企業管理團體的整體功能。以上是人力資源管理要處理好的四個方面，現代人力資源開發與管理是每一個管理者的職責，而非僅為某個人力資源開發與管理專責人員的責任。人才是企業最寶貴的財富與資源，因此吸引、保留、激勵并開發人才，便是現代人力資源管理的主要目的。但是今天的人才也可能在一段時間后，就不在是企業的人才，因為當今的世界知識飛速發展，技能、知識、高新技術產品的實效性越來越突出，這就使人力資源的實效性顯得十分突出。21世紀的經濟被成為知識經濟，知識和信息逐步成為與人力、資金并列的企業的第三大“戰略資源”。形成學習型企業，是企業生存發展的必要條件。學習性企業是人力資源（作為企業的第一資源）的開發，是人力資源自身再生和發展。松下幸之助有一句名言：“教育訓練很貴，但是不會做更貴，高境界是使組織需求的人才能夠適時、適才、適量、適質的得到供應，否則無事不成。”學習型企業的教育不一定局限于實施正規或某些固定的教育方式。例如讓職工實行崗位輪換，鼓勵職工參加在職人員教育，舉辦專題講座或技術研討會，鼓勵職工爭取各種專業協會的成員資格，邀請或租借其它單位職工到我局一些部門工作一段時間，或派我局職工到其它企業工作一段

時間（要求他們在此期間內取得看得見，摸得著的成績），派大量職工取參加某個行業（電力行業）的展覽等，都是提高職工素質的手段。值得一提的是管理人員的培訓。管理人員的培訓，不僅可以為組織的發展準備干部，而且對管理人員來說也是非常重要的。通過培訓不僅可直接豐富個人的知識，增強個人素質，提高個人技能，而且可以辨別個人的發展潛力，培訓后有更多的機會被分配更重要的工作。由于培訓為每個人的發展提供了更美好的前景，一定程度上增強了保障，增加了管理人員在職業方面的安全感。管理隊伍的穩定與組織的培訓工作是相互促進的。一方面培訓提供了個人發展的機會，減少管理人員的離職；另一方面，管理干部的穩定又能促進企業放心的對人力資源的投資，使企業舍得花錢培訓，而不需要擔心為別人做嫁衣。學習型企業學習都應學習些什么。知識是無邊的海洋，人的一生是短暫的。學習型企業的職工要首先學習自身業務。現代企業在生產中廣泛的應用先進的科學技術。管理者和職工必須掌握與企業生產經營有關的科技知識，這些知識有的在學校中獲得，但大部分在工作中不斷的補充和更新，因為隨著科學技術進步速度的加快，人們原先擁有的知識結構在迅速的陳舊和老化。專業對口的大學生學到的知識僅為實際工作的10%，其余90%需要在工作以后補充。為了使企業跟得上社會進步，技術進步的步伐，就必須通過培訓、學習來及時補充和更新職工的科學、文化、技術知識。其次企業要對職工進行企業文化、價值觀念、行為基本準則的培訓，改變職工的工作態度。職工的思想上應接受企業文化、接受組織價值觀，按組織中普遍的行為準則來工作，與企業

組織同化。人力資源管理與創造學習型企業的針對核心都是人，企業因人而興，失人而“止”。企業要將形成企業發展的人力資源戰略做為企業發展的一相基礎工作，建立學習型組織是企業保持企業發展活力、創新力和戰斗力的靈魂。

第三篇：企業文化與知識型企業人力資源管理

企業文化與知識型企業人力資源管理

葛洲壩易普力股份有限公司 周九勝

一、企業文化的基本涵義

企業文化是企業的大多數員工所形成的一種最高目標和基本信念，也企業生存和發展的價值標準和行為規范，是企業在長期的進程中所持的一種理念。企業文化是企業的生命，是企業參與強力競爭的一種無形力量和資本，是企業不斷發展的堅實力量，是企業的基本點和出發點，同時也是一個企業成功制訂人力資源戰略的重要保證。企業文化建設是企業人力資源管理戰略實施的一種手段，同時也是重要的方法，二者可以相互照應，相互協調。

二、知識型企業人力資源管理的涵義和特點

知識型企業是以知識或者是以知識型員工的智力資本為企業資本，將知識運用、知識創新和知識傳送為企業的主要活動手段，用知識產品和知識服務來滿足顧客的要求，從而實現企業價值的最大化，追求企業可持續發展的一個有機體。知識型企業的人力資源資源管理主要是根據知識型企業的特點來制定戰略目標，并且通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘、薪酬管理、人才培訓等一系統人力資源管理手段來不斷提高知識型企業的價值，以期達到知識型企業發展目標的一種管理方法。知識型企業的人力資源管理有如下特點：一是管理模式的開放化，以期不斷綜合其它學科的新理念、新知識和新方法，使思路更加的開闊；二是管理過程具備發展化，知識型企業的人力資源管理是隨著企業的環境變化而發展變化的；三是管理方式科學化，由于知識型具備的特征，使得采用工程，數學等方法開展工作；四是管理手段人文化，知識型企業的知識型員工較多，他們是企業的骨干和主力，是企業生存發展的必要，因此知識型企業更需要以人為本。

三、企業文化與知識型企業人力資源管理的關系

企業文化是人力資源管理的一種表現形式，是企業領導核心信念的一種體現。企業文化和知識型企業的人力資源管理雖然好似是兩個關系不大的概念，但也有著較為緊密的聯系，主要體現在以下幾個方面：

1、出色的企業文化是知識型企業制訂人力資源管理戰略獲取成功的關鍵因素

出色的企業文化可以凸顯知識型企業的特色，能夠形成知識型企業成員的的共同價值觀念，使知識型企業具備鮮明的個性，有利于知識型企業制定獨一無

二、快捷高效的人力資源管理戰略。

2、企業文化建設是知識型企業人力資源管理戰略實施的重要保障

知識型企業一旦制定了人力資源管理戰略后，要需要全體企業成員積極參與和認真貫徹落實。這也是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用的原因。企業文化不但可以激發知識型企業員工的熱情，使知識型企業員工意志高度統一，而且還可以使知識型企業員工為實現共同的目標不懈努力奮斗。

3、企業文化與知識型企業人力資源戰略必須相互適應，相互協調

知識型企業文化一旦制定，對其進行大幅度改動將會變得很難，因此，可以企業文化具有最大的剛性和一定的持續性，是企業發展中的一個逐漸強化的趨勢。從戰略實施的角度來說，知識型企業文化需要為實施人力資源管理戰略服務，也會大大制約知識型企業的人力資源管理戰略的實施。所以，知識型企業文化需要大幅度修改時，必須考慮與知識型企業的基本特征和地位的關系問題。

四、建立符合知識型企業人力資源管理戰略的企業文化

1、營造知識型企業人力資源管理的三個基本環境一是營造優勝劣汰的競爭環境，使知識企業員工能夠上下縱向流動和進出橫向流動；二是營造知識共享的成長環境，做到四個“創新”，即觀念創新，組織創新，制度創新和領導創新；三是營造科學公開的激勵環境，包括

提供具有挑戰性的工作，建立與業績掛鉤的薪酬管理機制等。

2、知識型企業文化理念必須從企業發展戰略角度出發

知識型企業的基本企業文化，包括企業目標，經營理念等，都要與知識型企業的發展所規定的產業結構、未來目標、經營方向有著直接的關系。例如，知識型企業如果采取成本領先的競爭戰略，那么知識型企業文化也應當強調成本意識和成本管理。如果知識型企業實施一種人力資源的職能戰略，則知識型企業文化應當表現出人才理論和人本精神。

3、知識企業文化建設必須以企業的人力資源管理戰略為依托

假如知識型企業實施了差異化戰略，那么企業的規章制度就要顯得更加的靈活，給知識型員工一個廣闊的舞臺來鼓勵員工進行創新。而一個企業的規章制度制定比較嚴格的知識型企業與崇尚自由創新的知識型企業戰略是不相符合的。

4、知識型企業的物質文化必須以企業發展戰略為依據

物質文化是知識型企業文化理念的一各載體，是知識型企業戰略實施的重要因素。特別是近幾年來，受國際金融危機影響，全球經濟增長放慢，市場競爭也越發激烈，許多知識型企業調整了競爭戰備，其經營理論也發生了變化。在新的競爭背景下，許多知識型不斷的知識創新，快速樹立企業形象，并且獲得更大的競爭實力。

5、將知識型企業文化引入到企業的績效管理和薪酬體系之中

知識型企業如果企業文化管理的過程和結果引入到企業的績效管理體系當中，并最終與企業成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效掛鉤，確保知識型企業的各種行為是符合企業文化又有突出成果的行為，這樣做不但可以強化知識型企業的企業文化，而且也可以使企業文化深入人心。同時，可以將企業文化用來指導企業的業務發展，進而優化知識型企業業務的結果。

第四篇：淺論企業公司人力資源管理創新

文章標題：淺論企業公司人力資源管理創新

企業組織類似于生命有機體，需要通過“吐故納新”和“去蕪存菁”與外部進行持續的物質與能量的交換，以保持自身的活力，并提高素質。

隨著知識經濟的興起，我們正在進入一個以智力資源的占有配置與知識的生產分配使用為生存手段的新經濟時代。在這個新經濟時代，企業之間的競爭將愈演愈烈，人才將成為企業中惟一不斷增值的資源。只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業更有向心力和凝聚力，同時，它也是企業提高市場競爭力、成功發展的根本保證。

企業經營環境發生的重大變化

人力資源管理，自上世紀70年代起，已成為企業經營、管理和決策的一個重要模式，并隨著社會環境、經濟環境和企業環境的變遷而不斷發展創新。21世紀是以知識為基礎的新經濟時代，在這個“知識大爆炸”的時代，知識理所當然地成為最重要的資產及競爭差異因素。知識是企業的戰略資產，企業是一種知識整合系統或是創造、傳遞和運用知識的組織。

在這種大的背景之下，企業環境必然發生重大的改變，適應社會、經濟環境的發展。與此同時，人力資源管理制度模式要想在競爭中占有優勢，就必定要適應企業環境的改變，以發揮最大的功效。那么，在21世紀，企業環境發生了哪些重大變化呢？主要有：

●員工的轉變——新時代的員工的價值觀不同，有所謂的“Y時代”或“Z時代”的特征，流動性高、強調個人價值。

●組織結構的改變——由傳統的功能型的垂直式組織結構，轉變為更強調團隊合作的扁平結構。

●管理模式的改變——由從上而下的集中式規劃和控制為主，改變為強調授權、責任、績效為主。

●工作設計的改變——從分工清楚、專項負責的工作，改變為比較復雜的、多樣化的工作。

●員工訓練的改變——從過去的“訓練”模式，改變為“學習”、“教育”的模式，強調個人學習能力和責任心，也更注重員工的行為、價值觀的教育。

●績效評估的改變——從目標管理為主，改變為更強調效果的管理，個人工作能力、工作態度等也納入績效評估范圍。

●薪酬體系的改變——從固定薪金，以職位、年齡為主要考慮因素，改變為以績效獎金為主，強調企業的績效成果和個人的績效貢獻。

●升遷的改變——從過去強調績效結果，改變成強調其能力和工作、個性和工作的匹配性，以及升遷后能否勝任。

●中層管理角色的改變——從“督導”的角色改變成“輔導”的角色。

●高層管理角色的改變——從“領導”的角色改變成“規劃”的角色。

企業認清人力資源管理應解決的三個問題

從近一個世紀的企業經營發展過程來看，我們不難發現，企業生產經營經歷了從生產導向到市場導向的演進過程，目前正在進入人力資源導向時代。可以說，在新經濟時代，人力資源導向將成為企業獲取成功的基本導向。那么，在企業環境發生重大變化的前提下，如何建立一個積極的人力資源管理模式來引導企業獲取成功呢？

筆者認為，企業首先要認清三個亟待去解決的問題。由于長期處于計劃經濟體制下，很多企業沒有真正意義作為經濟實體參與市場競爭。同時，面對來自國內和國際市場的競爭壓力，面對瞬息萬變的信息和技術革新，面對紛繁復雜的市場需求，多數企業在管理上、經營上、觀念上都有應變上的滯后性。

1．機制上的問題。由于機制不靈活，尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響，較難有突破性的舉措。譬如，現在盡管是市場經濟，但其管理思想、管理模式還不夠開放，甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。

2．理念上的問題。知識更新、社會變遷，企業有些力不從心。我們常常看到企業對有貢獻的員工進行獎勵(有精神的，也有物質的)，其實對有業績的員工采取的獎勵方式的效用遠沒有兌現方式的好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性，也就是說這是員工應得的；而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性，作為員工會感到假如他再有類似貢獻的報酬還得取決于主管(領導)的“研究”。

3．認識上的問題。歐美企業一般對人才的重視程度普遍要比國內企業強得多，不論是從戰略的角度、工作的內容還是對人才的能力發揮方面。而很多國內企業得了“短視病”，看得較近，缺乏動態的人力資源規劃與開發，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規劃的一勞永逸的思想，造成靜態觀念與動態市場需求和人才自身發展的需求極不適應。譬如，希望員工有工作經驗是吃其“老本”，挖人才是希望能短時間內為企業帶來財富，培訓怕人才流失，對員工的真誠度、成熟度、完美度及論資排輩、怕搶了自己的“飯碗”等認識偏差較為普遍。很多企業的老總連自己都不知道兩三年后在

第五篇：公司如何塑造企業文化

公司如何塑造企業文化

什么是企業文化呢，真是一個非常好的問題，我們說，一個人：識字，有點文化，識文斷字，大學畢業，會學習，懂的研究，有創新，能發展，自己有了學問的立意。那么企業文化，是一個企業，如同看見一個人一樣的氣質風度的可視效果和行動的金玉其外而表里如一的全部真東西。

企業文化，是企業綜合實力的體現，是一個企業文明程度的反映，也是知識形態的生產力轉化為物質形態生產力的源泉。在公司面臨新的形勢、新的任務、新的機遇、新的挑戰，要想在激烈的市場競爭中取勝，把企業做大做強，實現企業的跨越式發展，就必須樹立“用文化管企業”、“以文化興企業”的理念。為了進一步弘揚企業文化，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業文化建設持續健康發展，最終達到以文化管理企業的目的，結合公司實際情況，制定企業文化建設方案。

工作目標：進一步挖掘和弘揚企業精神內涵，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業文化建設持續健康發展。

一、分析企業文化建設現狀

多年來，很多企業在企業文化建設中做了許多有益的探索和努力，也取得了較大的成果，形成了各自的企業精神，也積累了寶貴的經驗。目前參與企業文化建設工作的部門主要有人力資源部、宣傳部和工會，所做的主要工作如下：

1、人力資源部：在員工的引進、培訓、培養、使用和激勵過程中，開展企業傳統教育，并通過上崗資格控制，引導員工創造學習、創新的良好氛圍；

2、宣傳部：對內宣傳中進行企業傳統教育；對外大力開展CI工作，宣傳報道企業先進人物和事跡，提高企業知名度；

3、工會：組織職工開展勞動競賽、合理化建議、技術比武活動；對職工進行思想教育，鼓勵職工學習科學文化知識，組織開展形式多樣豐富多彩的職工文體活動；服從和服務企業中心工作，努力提高企業兩個文明建設水平。

二、找到存在的主要問題

1、領導對企業文化建設工作的重要性認識不足，未將其整合到企業戰略中，作為一項提高企業核心競爭力的重要工作來抓；

2、沒有將企業文化建設視為一項長期性、系統性的工程來做，缺少統一規劃；

3、各部門沒有協同行動，企業管理和建設中的各項工作如對外宣傳、招聘人員、提拔干部沒有在企業精神的引領下，形成整體，發揮合力；

4、沒有全面開展企業CI工作，尤其是企業精神開掘深度不夠，沒有形成具有鮮明特色的企業理念。

5、沒有深入進行企業文化教育，許多職工包括職能部門的部分工作人員對企業文化的宗旨及內容存在模糊認識。

三、整頓出現的問題

企業文化建設是一項長期的系統工程，應將企業文化建設納入企業戰略規劃，從領導層開始統一認識，群策群力，并重點做好以下方面工作：

1、切實提高領導認識。

2、認真進行總體規劃。

3、努力形成合力。

4、全面推進企業CI。

5、深入進行宣傳教育。

具體實施辦法：

(一)、員工思想導向宣傳工作方面：

1、成立公司企業文化建設小組，負責公司企業文化的推廣。

2、創立公司內部刊物，具體方案如下：

(1)、創刊理念：進一步弘揚公司的企業文化，樹立起公司正面形象，增強員工的歸屬感，推動公司企業文化建設持續健康發展;

(2)、刊物形式：雜志;

(3)、刊物規格：用a4紙進行雙面彩色印刷;

(4)、刊物的名字：在全公司內以有獎征集的形式進行征集，經過篩選，最后報總經理審批實行;

(5)、出版周期：每一個季度出版一期;

(6)關于稿件：稿件以公司內部員工提供為主，稿件必須堅持“以科學的理論武裝人、以正確的輿論引導人、以高尚的精神塑造人、以優秀的作品鼓舞人”的思想;稿件內容必須擁護共產黨的領導，維護公司的根本利益。建立宣傳工作考核制度，對被刊登的稿件進行獎勵，提高員工參與的積極性，形成一種積極向上的氛圍;

(7)、出版時間：計劃每兩個月出版一期;

3、在內部樹立公司企業文化標識牌。

在公司墻壁上樹立如“公司經營理念”、“質量方針”、“環境方針”、“公司的價值觀”等企業文化宣傳牌，此項工作計劃4月份前完成。

4、加強內部的宣傳導向，張貼一些安全宣傳掛圖和5s管理方面的宣傳掛圖。

進一步提高廣大員工的安全意識和質量管理意識。到外面定購一些精美的安全宣傳掛圖和5s管理宣傳掛圖掛到內部的墻壁上(或者黑板上)。

5、提煉公司員工行為規范。

為了提煉公司員工行為規范、強化員工行為意識、規范各級管理人員的管理行為、樹立公司內外良好的公眾形象、促使大家有一個共同的行為準則，同時推動公司企業文化宣傳工作的開展。

6、制作機動部崗位服務區域關系圖。

(二)、開展活動方面

1、開展“五四”征文比賽、司慶征文、書畫比賽等。

2、開展員工技能知識競賽。

3、在全公司范圍內開展安全知識競賽。

4、在全公司范圍內開展一次員工指南知識競賽。

5、組織一次優秀員工評比。

(三)、員工溝通

定期建立員工與管理人員面對面的對話，建立新型員工關系。

1、開展新員工座談會、老員工座談會、管理人員座談會，了解不同層次人員的需求，對員工提出的問題給予解答，建立公司管理人員和一線員工溝通的橋梁紐帶。

2、人事行政部經常和廣大員工溝通交流，及時的把握廣大員工的思想動態，需求，及時的進行思想引導。

3、大力推進員工合理化建議活動，充分發揮廣大員工的積極性和創造性，群策群力,不斷改進公司的管理。

4、加強意見箱的管理，及時發現、處理員工的意見和矛盾