第一篇：構建學習型組織之制度建設

構建學習型組織之制度建設

一、建立和完善培訓機制

促進員工和企業學習的一個必不可少的環節就是培訓。培訓的對象包括領導者、中層管理人員和普通員工"。培訓的內容應該是有差別、有層次的，處于不同位置的人接受的培訓也是不一樣的，也就是要“ 因材施教”。對于企業領導者，由于他們是決策層，要進行戰略規劃和推動組織變革，所以，針對他們的培訓應該側重于擴充知識和眼界，培養國際化意識，掌握學習型組織的精髓，用來支持和推動企業向學習型企業的道路前進。

對于中層管理人員，他們的主要任務就是指揮員工完成工作。所以，對他們來說，除了要有較寬的知識面，還要有良好的溝通能力和激勵能力。在自己學習的基礎上，說服、激勵員工進行個人學習和團隊學習。

對于普通員工，應該培訓他們具有對知識開放性的、兼容并蓄的觀念。迅速收集信息和學習新知識的能力，協作與團隊合作的技能。

二、信息化建設機制

信息化建設是支撐組織學習的關鍵因素,通過組織的信息化建設,可以實現組織彈性化、管理一體化和學習制度化。信息技術能夠支持組織成員之間正式的和非正式的交往,把學習和工作緊密地結合起來;加快了知識的獲取、處理、儲存、傳遞和共享的過程,豐富了知識存量,加大了知識流量;提高了組織成員學習的效率,降低了學習成本,提高了迅速決策、科學決策的可能性;同時,信息技術的應用還使組織突破了信息流動的等級“時滯”和結構障礙,使企業分權管理成為可能。創建學習型組織,需要結合組織的具體情況,統籌規劃,加快信息化建設,加大對信息資源的深度挖掘和廣泛利用,促進信息資源和人力資源的有效結合,實現信息交流和知識共享。

三、建立和完善員工自主管理機制

從學習型企業的發展趨勢看，企業的決策權將不再被領導層統攬。廣大員工將擁有更多的自主權，同時也承擔著與權利相對應的責任。因此，需要建立一套有利于發揮員工主觀能動性的自主管理機制。在這一機制中，重點是要明確職工的權利、責任、績效、評估辦法、獎懲措施，使員工由被動管理變為主動管理。

四、建立和完善激勵機制

研究表明，員工在受到充分激勵時，其能力發揮為80%~90%；在保住飯碗不被解雇的低水平激勵狀態下，僅發揮其能力的20%~30%。由此可見，運用激勵措施可以挖掘人的潛能。學習型企業的激勵機制正由以獎懲為核心的方式，向以教育目標為依據與考核待遇相結合的模式轉變。企業應該建立一個合適、合理的激勵機制，促進學習成效并與員工的切身利益掛鉤，提高員工學習的積極性。

第二篇：構建學習型組織之培訓工作亮點

構建學習型組織之培訓工作亮點

“學而時習之，不亦說乎”，為緊跟公司發展戰略步伐，配合公司戰略發展目標，充分利用人才培養資源，落實公司人才發展戰略，提升培訓績效轉化效果，2009年至2010年期間，我部逐步搭建完善公司人才培養體系，人才培養工作圍繞著推動公司實現學習型組織轉化的目標展開。

2009年，我部因應公司未來門店開拓人才的迫切需求，先后組建了三個人才梯隊：儲備店長梯隊、中層骨干梯隊、儲備菁英梯隊，并實踐推行后備人才輪崗見習培養工作，建立踐行應屆大學生入職培養的管理與運作機制。

2009年三月和五月，在公司領導的倡導和推動下，先后成立了店長俱樂部和菁英訓練營，通過項目化的培訓管理模式，通過戶外拓展、專業系列課程、內部實操培訓、項目設計、商務考察等多種形式，分別對應組織重慶、成都、外區門店等商務考察學習，對各梯隊人才開展各項培養、訓練，助推儲備人才成長。

與此同時，為配合公司戰略發展目標，加快培養復合型的人才隊伍，拓展員工的職業生涯發展空間，我部制定了《后備人才輪崗見習管理辦法》，并于同年，分別從店長俱樂部及菁英訓練營中挑選會員到以“見習店長“及”見習經理助理“的名義到各門店掛職，在輔導導師的指導下，按照原定計劃學習了門店營運、物業管理、公共關系等方面的知識，為培養他們成為門店管理人才打下扎實基礎，加速公司儲備人才的成長。

為幫助大學畢業生逐步深入地了解公司的管理與運作，為快速融

入企業、投身工作崗位做好思想上和心理上的準備，我部擬定了《應屆大學畢業生入職培養實施辦法》，并參照該管理辦法，落實組織大學畢業生完成了關于企業概況、企業文化、公司經營業態、購物中心運營模式等概況性、屬于零售業“常識”的基礎培訓，接受了管理上司與自我管理、“社會人”轉變、商務禮儀、團隊戶外拓展等心理調節、素質提升類的課程。

2010年，繼續秉承以“系統、實用、高效”為培訓指導原則，我部著力內訓師隊伍建設、店長俱樂部實戰培訓、中層關鍵人才試行公選課制度、《儲備人才培養開發管理辦法》標準化文件編寫等培訓相關的工作。

2010年期間，我部繼2008年建立《人才培訓開發制度》后，建立《內部培訓講師、輔導導師津貼發放辦法》，對內訓師規范管理工作給予相應補充；同時，于2月份，開展了第二期內訓師選拔與培訓工作，邀請內訓師進行課程開發，逐步建立完善公司信息類、門店營運類、物業管理類、商場管理類、一線實操類等培訓課題。

店長俱樂部在2009年破繭而出后，經過一年的探索和發展，進一步確立圍繞提高經營能力這一主題，開展多項具有實戰意義的培訓，如參加商學院組織的香港研修班、“營運有道—全面提升百貨門店營運能力”、“百貨銷售業績倍增策略”、“創新思維訓練”及我部組織的“職業化競爭力”、“非財務人員的財務管理沙盤模擬”，并在今年7月份組織了店長俱樂部成員赴武漢進行專題考察調研。通過一系列課程學習，尤其是香港研修班的學習，讓學員掌握了前沿的零售業理論，考察了香港著名購物中心營運管理，拓寬了門店營運管理視野，學員積極結合公司與自身的實際情況和發展方向，向專家提出問題，教學雙方積極互動，成效顯著。而通過“營運有道”“業績倍增策略”“財務沙盤訓練”三項培訓，從營運、促銷、財務三個角度對學員進行訓練，反響熱烈。

中層關鍵人才作為公司經營方針的關鍵執行者和發展的后備力量，為提升中層關鍵人才的學習主動性，我部對中層關鍵人才培訓模式進行更深入探索和研究。在提升學員自主學習性及提高課程針對性的前提下，試行了管理、專業類課程公開選課制度，共提供“心理學與員工發展”、“商務談判攻略”、“卓越執行力”、“財務控制與內部審計”“高效能人士的七個好習慣”等12個公選課程及組織“職業化競爭力”、“MTP中層管理者管理技能培訓”內訓課程。整體內容涵蓋人力資源，財務審計、銷售管理、企業文化、計算機技術等多個領域，來自門店店長、部門/商場經理、新提拔中層干部、新門店主任等各層級人員共計40多人/次參加了課程選課，學員自主學習，主動學習的熱情有效提高，培訓針對性、實戰性也得到進一步加強。為加快復合型人才培養的速度，完善人力資源管理體系，構筑搭建員工職業發展平臺，提升人才培養效果，我部在緊扣公司發展戰略的前提下，以百貨、電器、超市、購物中心等業態共同發展所需的復合型人才隊伍為基礎，依據公司人力資源規劃及勝任素質模型調研項目成果——儲備人才培養模式，結合管理年工作，編制了《儲備人才培養開發管理辦法》標準化文件。該標準化文件，在整體延用《后備人才輪崗見習管理辦法》中的培養流程與模式的基礎上，針對儲備人才培養總體規劃、輪崗培養路徑中對應的輪崗要點與時間周期不夠明晰以及培養流程、管理模式的操作性不夠完善等問題，對應地予以補充規范。

第三篇：構建學習型組織 3

學習是一個改變思想的過程，是一個由野蠻到文明的過程，是發展的必然產物，“學習型組織”被公認為21世紀解決企業發展障礙的最佳組織形態，然而關于如何構建學習型組織卻各持己見。學習型組織理論的提出，體現了一種時代精神和戰略要求，是對發展前景的重新審視以及對機遇與挑戰的積極應對。

一、學習型組織的意義

組織學習對于現代組織至關重要。組織學習不僅是企業的一項重要職能，而且為全面提升企業競爭力提供了“解決之道”，并成為組織生存和發展的前提與基礎。尤其是面臨即將到來的信息社會和知識經濟時代，組織學習變得特別重要。當代社會可謂是科技發展日新月異，知識、信息呈爆炸式膨脹。據統計，1946年版的《大英百科全書》是由2名科學家編寫的，1967年版的《大英百科全書》則是1萬名專家共同勞動的結晶；而最新版本的《大英百科全書》動用了幾萬名專家學者進行編寫而成。與此同時，知識老化的速度也在急劇上升。例如，植物學文章的半衰期為10年，就是說這一領域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和參考。根據他們的統計，生物醫學的半衰學業期為3年，冶金學為3.9年，物理學為4.6年，化工學為4.8年，社會學為5年，機械學為5.2年，生理學為7.2年，化學為8年，數學為10.5年，地質學為11.8年，地理學為16年等等。因此，不斷學習是個人和組織迅速獲取知識、更新知識的需要，是順應時代發展潮流的必然選擇。對于一個組織而言，學習是創造力和競爭力的源泉。一個組織只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現組織滿意、服務對象滿意、員工滿意和社會滿意的最終目標。殼牌石油公司企劃總監德格認為：“唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”

二、學習型組織的概念及內涵

1、學習型組織的概念

“學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發明人，系統動力學創始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出來企業的思想組織形態----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續以系統動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合近來，發展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業進行研究，對一批企業做了輔導，發展出一套完整可操作性很強的企業關方法，為未來組織描繪出了藍圖。

圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創造真心向往，超乎尋常的結果，培養全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。

2、學習型組織的內涵

學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。

三、創建“學習型組織”的總體情況

（一）廣泛動員，形成創建共識。

（二）共繪愿景，激發內在動力。

（三）把握原則，找準切入點。

1遵循五大原則。一是目標明晰原則，明確學習目標，激發學習的動力和緊迫感。二是全員參與原則，創建學習型組織要求每個人員要確立終身學習的理念，人人自覺地參與學習，使學習成為一種基本的生存狀態。三是創新發展原則，跳出傳統、簡單的學習框架，創新學習的模式、內涵和載體，注意聯系實際，將學習與績效掛鉤，充分強調學習與工作的結合；將學習與管理并軌，通過學習后的反饋作用真正使學習行為出效益、有回報。四是循序漸進的原則。由于學習型組織的創建是一個過程，即：非學習型組織——準學習型組織——初級學習型組織——高級學習型組織的長期創建過程，因此，在創建過程中，要求大家既要有長期不懈創建的思想準備，又要有腳踏實地穩步推進的具體行動。組織應將創建過程分成兩步走，第一階段：××年，構建學習型組織的初步框架，建立基本的制度保障體系，通過宣傳發動，解決認知問題，使每一位同志初步樹立終身學習理念，做到學習工作化，工作學習化。第二階段：××年，建立硬件設施現代化的培訓基地，形成一套有效的創建學習型組織管理運行機制，打造出一批比較完善的學習型組織。

2搞活四種載體。在創建過程中，我們應注重在學習內容的創新上下功夫，在學習形式多樣性上下功夫，在學用結合、學以致用上下功夫，使學習渠道更廣、途徑更多，內容更新、成效更大，通過實實在在的載體，吸引全體人員廣泛參與，不斷增強創建的群眾性、實效性和感召力、吸引力。在創建過程中主要重點抓好四大活動載體：一是精心組織好每周一課學習活動。規定特定的學習型組織的學習日。在學習日，各層次人員應積極參加學習型組織組織的各種學習活動，增長知識，提高素質。二是開展全員讀書活動。網絡為依托，建立起網絡讀書室，定期增加電子書庫里的電子書籍；三是開設高層論壇。邀請經濟學術界的資深學者、專家教授，就有關經濟波動、樹立科學發展觀、、學習型組織等課題進行高層論壇。

四、創建學習型組織的策略

處于國際環境下的“學習型組織”具備許多的優勢，那么如何在未來創建自己的企業改進成這種組織呢？

這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環境。傳統組織的政治環境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統的組織，建立一個開放的組織環境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環境系統之中，組織環境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流、無障礙的組織環境。

第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：

1經驗學習方法。在傳統組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發現問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。

2本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統思考的大背景出發，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優異的部門不舍棄這種心態，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。

3忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放

在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統組織順利地實現轉變。

4組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業文化成為一個共同體。

5重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。

6管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發；管理者須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。

當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來.學習是一個改變思想的過程，是一個有衰敗到富強的過程，歷史告訴我們要永遠銘記學習是強國強民的必然之道。構建學習型組織路漫漫其修遠兮，縱觀古今中外，大凡取得輝煌成就的企業公司，個體人員必將歷經學習的洗禮，而后成就一番事業。當下社會金融危機及就業壓力兩大亮點難題倍出，學習型組織是社會發展必然的產物，要走的路還很長，我們充滿著信心，美好的明天就要到來。

第四篇：構建學習型組織心得體會

21世紀是知識經濟的時代。隨著科學技術的蓬勃發展，知識的作用顯得愈來愈重要，并將逐步取代傳統的生產要素(勞動、資本和土地)而成為企業最重要的資源。繼農業革命、產業革命和信息革命以后，知識革命成為人類社會迄今為止面臨的一次最為壯觀的變革。在科學技術的不斷推陳出新，產品的生命周期越來越短，競爭者越來越多，市場變幻不定的環境下，成功將屬于那些能不斷地創造知識，廣布知識于組織當中，并快速地吸收新科技，推出新產品的企業。因而可知，企業的競爭上風取決于一個企業的學習，并將所學得的知識迅速轉化為行動的能力。縱觀現今世界，學習型組織的建設已成為世界潮流。在世界排名前100強的企業中有40、在美國排名前25強的企業中80的企業參與了創建學習型組織的實踐，并獲得了明顯的成績，積累了寶貴的經驗。在我國，如東方機電股份有限公司、齊魯物流公司等企業也在這方面進行了大膽的探索，效果不錯。固然我們國家的狀態與西方發達國家相比，還存在較大的差距，人力資源總量巨大質量偏低，中高層次人才嚴重缺少，產業、行業人力資源結構性矛盾突出，勞動力整體文化素質不能適應產業化高度發展和勞動生產率的延續提升。據全國第五次人口普查數據顯示：2000年我國第一產業(農林牧漁業)從業職員的均勻受教育年限僅為6.79年,日本同期同行業職員均勻受教育年限為10.67年。而19971999年間，我國的農業勞動生產率只有日本的1.03。因而可知，勞動力的整體文化素質偏低的題目已成為我國經濟發展的瓶頸。專家指出：一個落后國家的發展一般要經過三個追逐階段。第一階段是由資本積累和勞動投進推動經濟增長;第二階段是以技術模仿取代資本積累推動經濟增長;第三階段是以技術創新推動經濟增長。中國現在正處于第二階段的起始期，培養造就一大批高層次的創新人才和大批中等技術與技能人才，為我國完成第二階段的追逐及順利進進第三階段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在黨的十六大報告中指出，我國要在本世紀頭二十年全面建設小康社會的奮斗目標，其中構成全民學習，畢生學習的學習型社會，增進人的全面發展是小康社會的重要體現之一，也是國家繁華興盛，民族興旺發達的主要途徑。我們這里所說的學習型組織，不同于***時期那種機械、教條的學習運動，而是一個能延續地擴大自己的能力以首創未來的一種組織，一個善于創造、獲得和轉化知識，其實不斷調劑自己的行為方式以體現新知識與新見解的組織。所以，一個學習型組織應當能創造、獲得和傳播信息與知識，并因此使企業的行為方式發生改變，從而終究致使組織效果的改進。因此我們在構建學習型組織的實踐中，一是要做到領導重視，率先垂范。知識經濟是服務型經濟，任何企業都有它的消費群體，服務對象。要真正為消費者服好惡，讓其心悅誠服地掏錢消費，企業領導班子成員必須具有高超的學習能力(學習服務本領，領悟服務的真理)、組織管理能力(善于充分調動一切積極因素，將其投進到為消費者服務當中往)、團結協作能力(不但善于與本企業的同道團結協作，更善于找到與消費者的共同利益，合作與共)、公關能力(善于揚企業之長，避企業之短，吸引消費者)、預感能力(正確預知消費者的心理和需求)、應變能力(適應消費者的心理和需求變化，適時改善本企業的服務)、控制能力(得悉消費者對本企業的不利信息，能處變不驚，適時調劑自己)、創新能力(及時把握消費者的新要求，對本企業的產品和服務采取新的措施，不斷推陳出新)、善于適當妥協的能力(當本企業利益與消費者利益發生沖突時，勇于求大同存小異，適當妥協，互惠互利)。這些能力的構成，只能依托不斷地學習和培養。企業領導不但要抓好企業的生產經營工作，而且還要負責管理企業的知識資源，要研究如何增加企業的知識積累、知識更新和知識的有效利用，把各類知識用到本企業最適合的地方，避免知識的閑置和浪費，實現知識資源的優化配置。要完成這一艱巨復雜的使命，不成為善于學習、肯研究的學習型企業家，是難于勝任的。二是要創新思惟方式，跟上時代步伐。我們學習的目的，就是為了進步我們對客觀事物的認知領悟能力，調劑我們的行為方式使之更加符合于客觀實際。通過學習，來改善我們的心智模式，解放思想，沖破陳腐思想觀念的束縛，開辟我們的視野，打破僵化教條的思惟模式，把握系統思考的方法，進步管理決策水平。三是要建立共同愿景，構成企業協力。我們這里所說的愿景，是指人們所尋求的一種崇高的理想境地。我們提出愿景的目的，不是要求我們很快地就到達這一目的，我們建立共同愿景，是為了把全體職工集結到遠景的旗幟下，通過建立明確的奮斗目標，鼓勵員工奮發向上，自我超出，自我完善，激起員工的能動性和創造性，引導員工向著同一個目標奮進。四是要健全考評機制，營建學習氛圍。要構成全民學習、畢生學習的風氣，單靠宣傳 教育是難以見效的。必須在進行廣泛的宣傳教育的同時，健全和完善教育培訓的考評機制，將員工學習培訓的情況作為職工崗位調劑，提拔任用的一項重要考核內容;在分配制度、干部任用制度中，要加強對職工學習能力方面的考核力度，建立職工學習培訓檔案，完善培訓考核使用待遇一體化的鼓勵機制，在職工中逐漸構成工作學習化、學習工作化的濃厚學習-風氣。五是要加強教育培訓，開發人力資源。企業的發展，必須要有與之相適應的人才儲備作保證。由于我國目前人才的供不應求，僅走人才引進這條路，難度很大，爭取劇烈，人才引進的本錢也較高。所以，我們在引進急需人才的同時，還要努力發掘內部潛力，把職工的教育培訓工作長時間展開下往。在職工對自己所從事的工作有所把握后，再進行一些在職培訓或短時間脫產學習。這樣有益于其隱性知識與顯性知識的相互轉化和增進，有效進步他們的業務技能和專業水平。六是要進步員工素質，培養企業文化。一名學者在談到文化時，他這樣說道：一種文化和文化產生的事物極可能都是由蘊躲在該文化之下的各種知識所組成，同時它們又反映這些知識。這就為我們揭露出了文化的底蘊，為我們指出了一條培養企業文化的有效途徑努力進步全體職工的知識水平和文化素養。要做到這一點，除學習，沒有別的路可走。在此我們已找到了構建學習型組織與培養企業文化的共同點。所以只要我們在全社會都構成一種良好的學習風氣，尊重知識，尊重人才，勇于探索，不斷創新，我們的民族將布滿無窮希看。

太陽天天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。

第五篇：淺析國有企業學習型組織構建

淺析國有企業學習型組織構建

摘要：國有企業學習型組織構建是當今很多國有企業研究的課題之一，對于提高企業學習力、創新力以及持續發展發揮重大作用。本文從國有企業構建學習型組織對企業的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業核心競爭力、創新能力，同時促進國有企業的可持續發展。

關鍵詞：學習型組織；國有企業；構建

中圖分類號：F27 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-00-02

一、緒論

早在1990年，彼得?圣吉撰寫的《第五項修煉》就標志著學習型組織理論的正式形成，同時也掀起了學習型組織研究的高潮，是國內外管理學界的研究熱點之一，國有企業如何提升其核心能力，直接關系著企業的生死存亡。學習型組織理論起源于西方，能更好的為體制轉型過程中的國有企業提供借鑒作用，將實事求是利于企業長遠發展的理論引入國有企業，將是重要的理論資源。筆者在閱讀大量理論文獻及實踐的基礎上，試圖通過構建三位一體的學習型組織，促進國有企業提升核心競爭力和發展潛力。

二、國有企業構建學習型組織作用機制

通過長期的思考和構建，筆者根據國有企業的實際情況由淺入深，由表及里的將國有企業核心能力劃分?榧際鹺誦哪芰Α⑷肆ψ時競誦哪芰Α⑽幕?建設核心能力，簡而言之就是“術、人、文”。在此基礎上，筆者將對國有企業的技術、人力、文化三個方面的作用進行具體闡述。

（一）學習型組織構建與國有企業的技術能力

企業現有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影響企業核心技術能力的獲取與提升、升級，主要歸因于在實踐未形成有效的組織形式，歸根到底就是未構建或形成學習型組織，從根本上提升企業技術創新能力的有效組織形式。

1.利于加速國有企業技術知識的流動

學習型組織在運行的過程中利于新技術在各機構和要素間流動，促進各個機構之間的溝通交流，產生碰撞及思想的火花，同時想要持續的進行交流與實踐則必須要基礎員工、中層管理者及高層管理者的協調配合，利于學習型組織各項項目的落地。由此學習型組織促進了國有企業內部知識的流動和共享。

2.利于促進國有企業技術的轉化升級

若要構建學習型組織，其中最為關鍵因素之一即新知識的開放和運用。能整合曾經組織中不同時間點的資源并獲取技術方面的知識是創新技術使用者的必備技能之一，這利于促進國有企業技術的轉化升級。

（二）學習型組織構建與國有企業的人力資本

對于國有企業來說，通過學習型組織的構建能夠使管理者和員工通過不斷的自我學習和團隊學習了解企業愿景。第一、系統整合式的思是學習型組織人力資本不斷開發的基本要求，即通過人力資源的前期規劃、后期培養和不斷開發，得以實現企業的戰略發展目標。第二、扁平化的組織機構、彈性的組織邊界，能夠使國有企業改變僵化的管理模式是學習型組織所具有的特性之一。最后，學習型組織的培訓是一類不同于傳統的人力資源開發模式，能在一定程度上促進國有企業的經營管理效益提升。

（三）學習型組織建設與國有企業文化的朔造

在構建學習型組織過程中，國有企業要不斷鼓勵員工正視傳統，棄舊揚新；要充分調動員工的積極性和主動性、創造性，促使員工不斷根據外部世界和企業本身的發展情況，形成與時俱進的新觀念，創新現有工作方式，想出新思路，不斷促進國有企業核心競爭力的提升。

三、三位一體構建學習型組織

在社會主義市場經濟條件下，國有企業構建學習型組織是在市場競爭中不斷提升并增強其核心能力的有效手段，同時也是國有企業建立現代化的企業制度的重要途徑之一。下文中筆者將從國有企業的高層管理者、中層管理者和基層員工這三個層面著手，初步構建學習型組織。

（一）國有企業高層管理者的學習型組織構建

取得高層管理者的支持在國有企業構建學習型組織是最為重要的關鍵因素，但是在實踐中需要注意下列幾點，能更大程度上促進學習型組織的構建：

1.高級管理者注重轉變角色

在國有企業構建學習型組織的過程中，高級管理者需要轉變為三重角色即設計師、仆人和教師。

設計師即有預見性，能在問題出現之前就通過系統思考預見即將發生的問題，整體設計出一套行之有效的解決方案；仆人即高層管理者應該成為永遠忠于自己愿景的仆人；教師即能夠幫助國有企業的基層員工了解清楚事情的來龍去脈，促使每一個人都學習的高層管理者新角色。

2.高層管理者要不斷變革管理理念

第一，在國有企業中要營造鼓勵冒險和寬容失敗的文化氛圍；第二，樹立企業危機與風險防范意識。

（二）國有企業中層管理者的學習型組織構建

在學習型組織構建的過程中，企業的高層管理者與中層管理者之間具有相互滲透、相互影響的作用。作為中層管理者，屬于戰術層面，在領導和員工中間起到承上啟下的關鍵作用。

1.將基層員工愿景與企業愿景相結合

國有企業中層管理者根據市場需求及未來預見性的企業愿景等要素向基層員工告知，在此基礎上，鼓勵并要求員工個人的愿景和企業的中層管理者溝通，制定本人的發展愿景。

2.建立組織激勵機制

在國有企業學習型組建立系統、合理而公開的組織激勵制度。建立寬帶薪酬結構，動態化管理國有企業員工薪酬，采取不同類型的激勵形式和激勵手段，滿足不同員工的需求，在一定程度上保障激勵的高效性和持久性。

（三）國有企業基層員工的學習型組織構建

1.忠于企業愿景

自上而下的改革促使高層管理者扮演的角色發生了變化，同時促使基層員工的角色和位置也發生了相應的改變。基層員工在本質上由國有企業雇員的身份轉化為企業共同創造者的地位，在一定程度上提升了基層員工的積極性和主動性，將戰略愿景與個人愿景相結合，忠于企業愿景才能發展的更充分。

2.實行基層員工自我管理

學習型組織的管理模式倡導“自我管理”，基層員工的自我管理實際也是員工的一個自我認識、自我調節、自我教育和自我提高的過程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促進國有企業的持續發展。

四、結語

構建學習型組織可以提高國有企業整體素質、提升國有企業的創新能力、提高國有企業在競爭中的應變能力，同時為國有企業的發展營造良好的文化氛圍，更能提高國有企業的經濟效益。

本文從國有企業構建學習型組織對企業的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業核心競爭力、創新能力，同時促進國有企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]彼得圣吉.第五項修煉一學習型組織的藝術與實務[M].上海：上海三聯書店，1998.[2]王松楊.國有企業人力資源成本管理[D].山東大學，2009.