第一篇：怎樣構建學習型組織薪酬管理體系

怎樣構建學習型組織薪酬管理體系

隨著知識經濟時代的到來，各種信息不斷爆炸，科學技術飛速發展，市場競爭日趨激烈，這就要求企業必須加速發展，不斷創新、持續進步，要求企業成為學習型組織。建立學習型組織的關鍵點就是構建工作團隊，促進個人學習和知識的共享，推動組織學習，最終構建起企業的學習力。而薪酬管理的基本功能就是激勵和引導，具體的說就是吸引人才、留住人才，引導員工行為，激勵員工行為，實現組織目標和個人目標的統一。所以，企業要建立學習型組織，就必須有配套的薪酬制度的支持。該文就學習型組織的薪酬管理制度進行探討。

一、學習型組織的特點

1990年，彼得?圣吉出版《第五項修煉－學習型組織的藝術與實務》，認為學習型組織是一個“不斷創新、進步的組織，在其中，大家一起學習，不斷突破自己的上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負”。Pedler等在《學習型企業：一種持續發展戰略》一書中明確指出“學習型組織是能夠推動其所有成員學習并能不斷完善自身的組織”。可見，學習型組織的核心，就是學習，就是激勵個人學習、促進團隊學習和推動組織學習以及激勵個人和團隊學習成果的共享。學習型組織中的學習一般具有以下特征：

1． 自主學習和“終身學習”

自主學習是指學習型組織能夠通過各種學習機制和管理機制，調動員工的學習熱情，營造學習的氛圍，使員工自主學習；“終身學習”是指學習型組織中的學習是動態的學習，它強調員工應該時時學習、處處學習、事事學習，強調團隊內部的互相學習、共同學習，最終推動組織的終身學習。

2．“自我超越”與共享

學習型組織中的學習，不僅是一種口號，而且是一種自我超越的行為和結果，即員工、團隊和組織在原有的基礎上，不斷學習、創新，不斷超越自己的過程。員工們自我超越結果的共享與相互促進，推動了團隊的自我超越，團隊自我超越結果的共享與相互促進，推動了組織的自我超越。

3．“心智模式”改變

“心智模式”簡單的說就是知識結構和思維方式。學習型組織中學習的直接結果就是改

變員工、團隊和組織的知識結構和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，采用最佳的方式思考問題和解決問題；團隊心智模式的改變，可以促進團隊學習的效果，推動團隊的自我超越行為；個人心智模式和團體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統思考機制的形成。

4．組織系統思考機制的建立

系統思考是學習型組織中學習的方式、動力和結果。系統思考有三個要點：一是進行整體思考，二是進行動態思考，三是進行本質思考。整體思考，要求員工和領導在學習與工作中不能“只見樹木不見森林”；動態思考，要求員工和領導在學習和解決問題時要有前瞻思維；本質思考，要求學習、思考、解決問題要直奔主題，抓關鍵。

綜上所述，學習型組織的學習，是在個體自主學習、終身學習、自我超越和心智模式改變的基礎上，通過對團隊行為和共享行為的強調，從而實現團隊、組織的“自主學習”、終身學習、“自我超越”和“心智模式”改變的過程。

二、學習型組織的薪酬管理

管理學的研究，主要可以分為兩個層次：認識論層次（或稱觀念層次），方法論層次（或稱操作層次）。目前，大部分的學習型組織的研究，都屬于第一個層次，及主要研究為什么建立學習型組織，學習型組織是什么，有什么特征，有什么意義等方面。作者根據學習型組織的概念及其特征的描述，從薪酬設計角度，就學習型組織的第二個層面進行探討。

（一）學習型薪酬管理體系的特點

根據上面對學習型組織的以學習核心，團隊為單位，共享為前提，創新為關鍵的特點的論述，作者認為，學習型組織的薪酬管理體系應該具有一下特征：

1．以基于任職者的薪酬模式為基礎。基于任職者的薪酬模式，即以任職者的學習和技能、能力的提高為依據，以工作與職責的改善與豐富為手段。也就是說，基于任職者的薪酬模式，不再根據工作崗位來確定薪酬差異，而是根據任職者的學習行為和能力、技能的提高來確定薪酬差異，根據工作和職責的分析結果，來確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴大化的程度。

2．以團隊激勵為主的薪酬模式形式，即把團隊收益和貢獻作為薪酬激勵的首要依據，個人的貢獻作為輔助依據的薪酬激勵形式。

3．以學習行為、能力與技能提高、共享的行為、“心智模式”的改變、知識創新等為基本的評價指標。

4．以相應的工作豐富化、擴大化、彈性化和個人、家庭的福利補充。學習型組織強調

能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對學習的行為給以保證，就必須在能力提高以后給以能力發揮的平臺，所以就必須給以相應的工作豐富化、擴大化和彈性化的調整，也必須給以員工支持個人和家庭生活的福利。

（二）學習型薪酬管理體系的建立

1．對工作、職責和任職者能力和技能分析與鑒定

學習型的薪酬管理體系以基于任職者的薪酬模式為基礎，強調員工的學習過程與結果，根據員工學習的行為，學習后技能和能力的增長，“心智模式”的改變來確定員工的薪酬。因此，建立學習型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑒定。具體步驟如圖1，員工進入組織，首先要進行相應的技能和能力分析，包括工作與職責的分析和任職者的分析。通過對工作和職責的分析，辨別和收集企業內部開展某項工作所需技能和能力資料，確定技能模塊和能力群，并且明確基礎技能、核心技能和卓越技能，然后進行技能鑒定，確定不同技能與技能模塊或能力與能力群的相對重要性。通過對任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模塊，最初技術和能力的鑒定，并將其歸入員工的個人學習檔案。最終，建立起以任職者為基礎的薪酬結構。

圖 1 能力和技能的分析與鑒定

2．確立組織內部靈活的工作配置文化與制度

學習型的薪酬體系必須能夠激勵員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學習，最終提高組織的績效和核心競爭力。它能否產生效果，關鍵是能否為技能和能力提高的員工及時提供能力發揮的平臺。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支持，是建立學習型薪酬體系的組織保障。

組織靈活的工作配置文化應包括：第一，員工技能有了深層次的進步、具備了新的工作勝任力員工，應該被安排到相應的工作崗位上去，擴大其工作任務的內容與權限；第二，對相應的技能掌握的越熟練的員工，就應該獲得對質量越多的控制權，獲得越多的關于生產率的信息；第三，如果員工通過技能的尋求行為，深刻認識了其本職工作對其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務的價值；第四，如果員工工作勝任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允許他對工作過程有更大的控制性，從而使員工體驗到更大的自主性；第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其

任務的同一性。通過對工作的重新設計與調整，使得員工技能和能力提高后，有了相應的發揮平臺，提高了個人績效和組織績效，提高了個人的報酬，從而最終實現了員工的自主學習和終身學習，實現了組織和個人的雙贏。

3．確立團隊激勵為主的薪酬計劃

學習型組織以團隊為主要的工作單元，強調個人之間知識的共享，所以必須建立以團隊激勵為主的薪酬機會。

團隊本身存在多種衍生形式，如全日制工作團隊、跨職能部門的兼職工作團隊以及短期的全日制工作團隊等形式，所以沒有哪一個團隊薪酬激勵方式是最好的，但也不是說就不能建立以團隊為主的激勵制度了。只要解決了團隊薪酬的關鍵問題，建立有效的團隊激勵計劃還是可能的。團隊薪酬激勵的關鍵問題主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利潤分析、還是風險分享；第二，團隊激勵強度如何，與團隊激勵工資相對應的是員工的個人基本工資收入與獎勵，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個人激勵的前提下，加強對團隊的激勵等問題需要解決；第三，團隊內部二次分配的計劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據單個人的貢獻分配；第四、團隊目標和個人目標以及團隊績效標準和個人績效標準如何確定，由誰確定；第五，團隊的效益由誰考核，如何做到公平、公正。

4．確定考核行為及其結果的指標

學習型組織的核心就是學習，要激勵員工個人學習的行為，也要激勵員工學習結果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知識應該分為隱性知識和顯性知識，隱性知識是存在個體內部、私人的有特殊背景的知識，簡單的說就是員工個人所擁有的特殊知識，依賴于個人不同的經歷、直覺和學習。顯性知識是可以在員工之間系統表達的、明確的、規范化的知識。學習型組織的學習既要增加個人的隱性知識，也要將隱性知識顯性化，成為組織可積累的、規范化的知識，也就是完成組織的知識管理。野中郁次郎提出了知識轉換的螺旋模型，包含四個過程：第一，內化，即組織內部員工通過學習新的知識和概念，將其轉化為自身的隱性知識的過程，第二，外化，組織或團隊內員工將自己隱性知識外化為組織或團隊顯性知識的過程；第三，整合，團隊和組織內員工將組織內各種顯性系統的整理為新知識或新概念的過程；第四，社會化，即員工個人之間隱性知識的交流與共享的過程。擁有不同知識的員工相互之間的相互影響，完成了社會化的過程，也完成了一次組織學習的螺旋運動，同時，下一輪的螺旋運動也開始了。綜上所述，學習型組織考核的指標應該包括：員工個人學習的行為和結果，員工將個人隱性知識外化為顯性知識的行為及結果，員工之間互相交流的行為和結果。

5．建立員工支持計劃

學習型組織是強調學習行為和能力的提高，強調團體，是以人的“心智”為中心的組織管理模式。人是一個整體，而且是社會的人，所以學習型組織就不能只關心員工“心智”，還必須關心員工生活的各個方面，建立員工支持計劃。

員工支持計劃應該包括以下幾個方面：第一，彈性計劃，主要包括彈性的工作時間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界；第二，家庭支持計劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顧和家庭生活咨詢與培訓；第三，寬容計劃，主要包括對員工學習結果的寬容、對員工創新失誤的寬容，對員工工作失誤的寬容。

綜上所述，作者根據學習型組織的特點，論述了構建學習型組織的薪酬管理體系的五個方面：任職者與工作職責的能力分析與鑒定、確立組織內部靈活的工作配置文化與制度、確定團隊激勵計劃、確定評價指標、建立員工支持計劃。五個方面渾然一體，通過能力分析與鑒定，建立起學習型組織薪酬管理體系的基礎——基于任職者的薪酬模式；內部靈活的工作配置，為基于任職者的薪酬模式提供了實現的組織保障；團隊激勵計劃則將“任職者”的范圍從個人擴大到團隊；明晰公正的評價指標，保證了激勵的有效性和公正性；員工支持計劃作為非貨幣的薪酬模式，是貨幣薪酬的補充，促進和加強了整體薪酬體系的激勵效果。參考文獻：

[1]于鳳霞，溫承革.學習型組織——西方學者研究綜述.[J] 山西財經大學學報，2003，8，83-87.[2]薪酬管理.喬治?T??米爾科維奇，杰里?M?紐曼.[M]中國人民大學出版社，2002，10.[3]王潤良，鄭曉齊，王焜.學習型組織理論與實踐.[J]北京航空航天大學學報（社會科學版）.2001，9，57－61.[4]楊杰.組織培訓.[M]中國紡織出版社.2003，4.[5] Sue Campbell Clark.Work Culture and Work/family Balance.[J] Journal of Vocation Behavior, 2001,58, 348-365.[6] T R.Nielson, Ds.Carlson, MJ.Lankau.The Supportive as a Means of Reducing Work-Family Conflict.[J]Journal of Vocational Behavior,2001,59,364-381.摘要：知識經濟的道理，要求企業成為學習型組織。該文通過對學習型組織特點的論述，探討了學習型組織薪酬管理體系的特點及其建立需要解決的問題。

關鍵詞：學習型組織工作配置文化團隊薪酬激勵計劃員工支持計劃

第二篇：怎樣構建學習型組織薪酬管理體系

怎樣構建學習型組織薪酬管理體系

隨著知識經濟時代的到來，各種信息不斷爆炸，科學技術飛速發展，市場競爭日趨激烈，這就要求企業必須加速發展，不斷創新、持續進步，要求企業成為學習型組織。建立學習型組織的關鍵點就是構建工作團隊，促進個人學習和知識的共享，推動組織學習，最終構建起企業的學習力。而薪酬管理的基本功能就是激勵和引導，具體的說就是吸引人才、留住人才，引導員工行為，激勵員工行為，實現組織目標和個人目標的統一。所以，企業要建立學習型組織，就必須有配套的薪酬制度的支持。該文就學習型組織的薪酬管理制度進行探討。

一、學習型組織的特點

1990年，彼得?圣吉出版《第五項修煉－學習型組織的藝術與實務》，認為學習型組織是一個“不斷創新、進步的組織，在其中，大家一起學習，不斷突破自己的上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負”。Pedler等在《學習型企業：一種持續發展戰略》一書中明確指出“學習型組織是能夠推動其所有成員學習并能不斷完善自身的組織”。可見，學習型組織的核心，就是學習，就是激勵個人學習、促進團隊學習和推動組織學習以及激勵個人和團隊學習成果的共享。學習型組織中的學習一般具有以下特征：

1． 自主學習和“終身學習”

自主學習是指學習型組織能夠通過各種學習機制和管理機制，調動員工的學習熱情，營造學習的氛圍，使員工自主學習；“終身學習”是指學習型組織中的學習是動態的學習，它強調員工應該時時學習、處處學習、事事學習，強調團隊內部的互相學習、共同學習，最終推動組織的終身學習。

2．“自我超越”與共享

學習型組織中的學習，不僅是一種口號，而且是一種自我超越的行為和結果，即員工、團隊和組織在原有的基礎上，不斷學習、創新，不斷超越自己的過程。員工們自我超越結果的共享與相互促進，推動了團隊的自我超越，團隊自我超越結果的共享與相互促進，推動了組織的自我超越。

3．“心智模式”改變

“心智模式”簡單的說就是知識結構和思維方式。學習型組織中學習的直接結果就是改變員工、團隊和組織的知識結構和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，采用最佳的方式思考問題和解決問題；團隊心智模式的改變，可以促進團隊學習的效果，推動團隊的自我超越行為；個人心智模式和團體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統思考機制的形成。

4．組織系統思考機制的建立

系統思考是學習型組織中學習的方式、動力和結果。系統思考有三個要點：一是進行整體思考，二是進行動態思考，三是進行本質思考。整體思考，要求員工和領導在學習與工作中不能“只見樹木不見森林”；動態思考，要求員工和領導在學習和解決問題時要有前瞻思維；本質思考，要求學習、思考、解決問題要直奔主題，抓關鍵。

綜上所述，學習型組織的學習，是在個體自主學習、終身學習、自我超越和心智模式改變的基礎上，通過對團隊行為和共享行為的強調，從而實現團隊、組織的“自主學習”、終身學習、“自我超越”和“心智模式”改變的過程。

二、學習型組織的薪酬管理

管理學的研究，主要可以分為兩個層次：認識論層次（或稱觀念層次），方法論層次（或稱操作層次）。目前，大部分的學習型組織的研究，都屬于第一個層次，及主要研究為什么建立學習型組織，學習型組織是什么，有什么特征，有什么意義等方面。作者根據學習型組織的概念及其特征的描述，從薪酬設計角度，就學習型組織的第二個層面進行探討。

（一）學習型薪酬管理體系的特點

根據上面對學習型組織的以學習核心，團隊為單位，共享為前提，創新為關鍵的特點的論述，作者認為，學習型組織的薪酬管理體系應該具有一下特征：

1．以基于任職者的薪酬模式為基礎。基于任職者的薪酬模式，即以任職者的學習和技能、能力的提高為依據，以工作與職責的改善與豐富為手段。也就是說，基于任職者的薪酬模式，不再根據工作崗位來確定薪酬差異，而是根據任職者的學習行為和能力、技能的提高來確定薪酬差異，根據工作和職責的分析結果，來確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴大化的程度。

2．以團隊激勵為主的薪酬模式形式，即把團隊收益和貢獻作為薪酬激勵的首要依據，個人的貢獻作為輔助依據的薪酬激勵形式。

3．以學習行為、能力與技能提高、共享的行為、“心智模式”的改變、知識創新等為基本的評價指標。

4．以相應的工作豐富化、擴大化、彈性化和個人、家庭的福利補充。學習型組織強調能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對學習的行為給以保證，就必須在能力提高以后給以能力發揮的平臺，所以就必須給以相應的工作豐富化、擴大化和彈性化的調整，也必須給以員工支持個人和家庭生活的福利。

（二）學習型薪酬管理體系的建立

1．對工作、職責和任職者能力和技能分析與鑒定

學習型的薪酬管理體系以基于任職者的薪酬模式為基礎，強調員工的學習過程與結果，根據員工學習的行為，學習后技能和能力的增長，“心智模式”的改變來確定員工的薪酬。因此，建立學習型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑒定。具體步驟如圖1，員工進入組織，首先要進行相應的技能和能力分析，包括工作與職責的分析和任職者的分析。通過對工作和職責的分析，辨別和收集企業內部開展某項工作所需技能和能力資料，確定技能模塊和能力群，并且明確基礎技能、核心技能和卓越技能，然后進行技能鑒定，確定不同技能與技能模塊或能力與能力群的相對重要性。通過對任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模塊，最初技術和能力的鑒定，并將其歸入員工的個人學習檔案。最終，建立起以任職者為基礎的薪酬結構。

圖 1 能力和技能的分析與鑒定

2．確立組織內部靈活的工作配置文化與制度

學習型的薪酬體系必須能夠激勵員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學習，最終提高組織的績效和核心競爭力。它能否產生效果，關鍵是能否為技能和能力提高的員工及時提供能力發揮的平臺。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支持，是建立學習型薪酬體系的組織保障。

組織靈活的工作配置文化應包括：第一，員工技能有了深層次的進步、具備了新的工作勝任力員工，應該被安排到相應的工作崗位上去，擴大其工作任務的內容與權限；第二，對相應的技能掌握的越熟練的員工，就應該獲得對質量越多的控制權，獲得越多的關于生產率的信息；第三，如果員工通過技能的尋求行為，深刻認識了其本職工作對其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務的價值；第四，如果員工工作勝任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允許他對工作過程有更大的控制性，從而使員工體驗到更大的自主性；第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其任務的同一性。通過對工作的重新設計與調整，使得員工技能和能力提高后，有了相應的發揮平臺，提高了個人績效和組織績效，提高了個人的報酬，從而最終實現了員工的自主學習和終身學習，實現了組織和個人的雙贏。

3．確立團隊激勵為主的薪酬計劃

學習型組織以團隊為主要的工作單元，強調個人之間知識的共享，所以必須建立以團隊激勵為主的薪酬機會。

團隊本身存在多種衍生形式，如全日制工作團隊、跨職能部門的兼職工作團隊以及短期的全日制工作團隊等形式，所以沒有哪一個團隊薪酬激勵方式是最好的，但也不是說就不能建立以團隊為主的激勵制度了。只要解決了團隊薪酬的關鍵問題，建立有效的團隊激勵計劃還是可能的。團隊薪酬激勵的關鍵問題主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利潤分析、還是風險分享；第二，團隊激勵強度如何，與團隊激勵工資相對應的是員工的個人基本工資收入與獎勵，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個人激勵的前提下，加強對團隊的激勵等問題需要解決；第三，團隊內部二次分配的計劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據單個人的貢獻分配；第四、團隊目標和個人目標以及團隊績效標準和個人績效標準如何確定，由誰確定；第五，團隊的效益由誰考核，如何做到公平、公正。

4．確定考核行為及其結果的指標

學習型組織的核心就是學習，要激勵員工個人學習的行為，也要激勵員工學習結果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知識應該分為隱性知識和顯性知識，隱性知識是存在個體內部、私人的有特殊背景的知識，簡單的說就是員工個人所擁有的特殊知識，依賴于個人不同的經歷、直覺和學習。顯性知識是可以在員工之間系統表達的、明確的、規范化的知識。學習型組織的學習既要增加個人的隱性知識，也要將隱性知識顯性化，成為組織可積累的、規范化的知識，也就是完成組織的知識管理。野中郁次郎提出了知識轉換的螺旋模型，包含四個過程：第一，內化，即組織內部員工通過學習新的知識和概念，將其轉化為自身的隱性知識的過程，第二，外化，組織或團隊內員工將自己隱性知識外化為組織或團隊顯性知識的過程；第三，整合，團隊和組織內員工將組織內各種顯性系統的整理為新知識或新概念的過程；第四，社會化，即員工個人之間隱性知識的交流與共享的過程。擁有不同知識的員工相互之間的相互影響，完成了社會化的過程，也完成了一次組織學習的螺旋運動，同時，下一輪的螺旋運動也開始了。綜上所述，學習型組織考核的指標應該包括：員工個人學習的行為和結果，員工將個人隱性知識外化為顯性知識的行為及結果，員工之間互相交流的行為和結果。

5．建立員工支持計劃

學習型組織是強調學習行為和能力的提高，強調團體，是以人的“心智”為中心的組織管理模式。人是一個整體，而且是社會的人，所以學習型組織就不能只關心員工“心智”，還必須關心員工生活的各個方面，建立員工支持計劃。

員工支持計劃應該包括以下幾個方面：第一，彈性計劃，主要包括彈性的工作時間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界；第二，家庭支持計劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顧和家庭生活咨詢與培訓；第三，寬容計劃，主要包括對員工學習結果的寬容、對員工創新失誤的寬容，對員工工作失誤的寬容。

綜上所述，作者根據學習型組織的特點，論述了構建學習型組織的薪酬管理體系的五個方面：任職者與工作職責的能力分析與鑒定、確立組織內部靈活的工作配置文化與制度、確定團隊激勵計劃、確定評價指標、建立員工支持計劃。五個方面渾然一體，通過能力分析與鑒定，建立起學習型組織薪酬管理體系的基礎——基于任職者的薪酬模式；內部靈活的工作配置，為基于任職者的薪酬模式提供了實現的組織保障；團隊激勵計劃則將“任職者”的范圍從個人擴大到團隊；明晰公正的評價指標，保證了激勵的有效性和公正性；員工支持計劃作為非貨幣的薪酬模式，是貨幣薪酬的補充，促進和加強了整體薪酬體系的激勵效果。

第三篇：構建學習型組織 3

學習是一個改變思想的過程，是一個由野蠻到文明的過程，是發展的必然產物，“學習型組織”被公認為21世紀解決企業發展障礙的最佳組織形態，然而關于如何構建學習型組織卻各持己見。學習型組織理論的提出，體現了一種時代精神和戰略要求，是對發展前景的重新審視以及對機遇與挑戰的積極應對。

一、學習型組織的意義

組織學習對于現代組織至關重要。組織學習不僅是企業的一項重要職能，而且為全面提升企業競爭力提供了“解決之道”，并成為組織生存和發展的前提與基礎。尤其是面臨即將到來的信息社會和知識經濟時代，組織學習變得特別重要。當代社會可謂是科技發展日新月異，知識、信息呈爆炸式膨脹。據統計，1946年版的《大英百科全書》是由2名科學家編寫的，1967年版的《大英百科全書》則是1萬名專家共同勞動的結晶；而最新版本的《大英百科全書》動用了幾萬名專家學者進行編寫而成。與此同時，知識老化的速度也在急劇上升。例如，植物學文章的半衰期為10年，就是說這一領域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和參考。根據他們的統計，生物醫學的半衰學業期為3年，冶金學為3.9年，物理學為4.6年，化工學為4.8年，社會學為5年，機械學為5.2年，生理學為7.2年，化學為8年，數學為10.5年，地質學為11.8年，地理學為16年等等。因此，不斷學習是個人和組織迅速獲取知識、更新知識的需要，是順應時代發展潮流的必然選擇。對于一個組織而言，學習是創造力和競爭力的源泉。一個組織只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現組織滿意、服務對象滿意、員工滿意和社會滿意的最終目標。殼牌石油公司企劃總監德格認為：“唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”

二、學習型組織的概念及內涵

1、學習型組織的概念

“學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發明人，系統動力學創始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出來企業的思想組織形態----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續以系統動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合近來，發展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業進行研究，對一批企業做了輔導，發展出一套完整可操作性很強的企業關方法，為未來組織描繪出了藍圖。

圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創造真心向往，超乎尋常的結果，培養全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。

2、學習型組織的內涵

學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。

三、創建“學習型組織”的總體情況

（一）廣泛動員，形成創建共識。

（二）共繪愿景，激發內在動力。

（三）把握原則，找準切入點。

1遵循五大原則。一是目標明晰原則，明確學習目標，激發學習的動力和緊迫感。二是全員參與原則，創建學習型組織要求每個人員要確立終身學習的理念，人人自覺地參與學習，使學習成為一種基本的生存狀態。三是創新發展原則，跳出傳統、簡單的學習框架，創新學習的模式、內涵和載體，注意聯系實際，將學習與績效掛鉤，充分強調學習與工作的結合；將學習與管理并軌，通過學習后的反饋作用真正使學習行為出效益、有回報。四是循序漸進的原則。由于學習型組織的創建是一個過程，即：非學習型組織——準學習型組織——初級學習型組織——高級學習型組織的長期創建過程，因此，在創建過程中，要求大家既要有長期不懈創建的思想準備，又要有腳踏實地穩步推進的具體行動。組織應將創建過程分成兩步走，第一階段：××年，構建學習型組織的初步框架，建立基本的制度保障體系，通過宣傳發動，解決認知問題，使每一位同志初步樹立終身學習理念，做到學習工作化，工作學習化。第二階段：××年，建立硬件設施現代化的培訓基地，形成一套有效的創建學習型組織管理運行機制，打造出一批比較完善的學習型組織。

2搞活四種載體。在創建過程中，我們應注重在學習內容的創新上下功夫，在學習形式多樣性上下功夫，在學用結合、學以致用上下功夫，使學習渠道更廣、途徑更多，內容更新、成效更大，通過實實在在的載體，吸引全體人員廣泛參與，不斷增強創建的群眾性、實效性和感召力、吸引力。在創建過程中主要重點抓好四大活動載體：一是精心組織好每周一課學習活動。規定特定的學習型組織的學習日。在學習日，各層次人員應積極參加學習型組織組織的各種學習活動，增長知識，提高素質。二是開展全員讀書活動。網絡為依托，建立起網絡讀書室，定期增加電子書庫里的電子書籍；三是開設高層論壇。邀請經濟學術界的資深學者、專家教授，就有關經濟波動、樹立科學發展觀、、學習型組織等課題進行高層論壇。

四、創建學習型組織的策略

處于國際環境下的“學習型組織”具備許多的優勢，那么如何在未來創建自己的企業改進成這種組織呢？

這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環境。傳統組織的政治環境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統的組織，建立一個開放的組織環境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環境系統之中，組織環境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流、無障礙的組織環境。

第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：

1經驗學習方法。在傳統組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發現問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。

2本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統思考的大背景出發，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優異的部門不舍棄這種心態，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。

3忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放

在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統組織順利地實現轉變。

4組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業文化成為一個共同體。

5重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。

6管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發；管理者須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。

當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來.學習是一個改變思想的過程，是一個有衰敗到富強的過程，歷史告訴我們要永遠銘記學習是強國強民的必然之道。構建學習型組織路漫漫其修遠兮，縱觀古今中外，大凡取得輝煌成就的企業公司，個體人員必將歷經學習的洗禮，而后成就一番事業。當下社會金融危機及就業壓力兩大亮點難題倍出，學習型組織是社會發展必然的產物，要走的路還很長，我們充滿著信心，美好的明天就要到來。

第四篇：構建學習型組織心得體會

21世紀是知識經濟的時代。隨著科學技術的蓬勃發展，知識的作用顯得愈來愈重要，并將逐步取代傳統的生產要素(勞動、資本和土地)而成為企業最重要的資源。繼農業革命、產業革命和信息革命以后，知識革命成為人類社會迄今為止面臨的一次最為壯觀的變革。在科學技術的不斷推陳出新，產品的生命周期越來越短，競爭者越來越多，市場變幻不定的環境下，成功將屬于那些能不斷地創造知識，廣布知識于組織當中，并快速地吸收新科技，推出新產品的企業。因而可知，企業的競爭上風取決于一個企業的學習，并將所學得的知識迅速轉化為行動的能力。縱觀現今世界，學習型組織的建設已成為世界潮流。在世界排名前100強的企業中有40、在美國排名前25強的企業中80的企業參與了創建學習型組織的實踐，并獲得了明顯的成績，積累了寶貴的經驗。在我國，如東方機電股份有限公司、齊魯物流公司等企業也在這方面進行了大膽的探索，效果不錯。固然我們國家的狀態與西方發達國家相比，還存在較大的差距，人力資源總量巨大質量偏低，中高層次人才嚴重缺少，產業、行業人力資源結構性矛盾突出，勞動力整體文化素質不能適應產業化高度發展和勞動生產率的延續提升。據全國第五次人口普查數據顯示：2000年我國第一產業(農林牧漁業)從業職員的均勻受教育年限僅為6.79年,日本同期同行業職員均勻受教育年限為10.67年。而19971999年間，我國的農業勞動生產率只有日本的1.03。因而可知，勞動力的整體文化素質偏低的題目已成為我國經濟發展的瓶頸。專家指出：一個落后國家的發展一般要經過三個追逐階段。第一階段是由資本積累和勞動投進推動經濟增長;第二階段是以技術模仿取代資本積累推動經濟增長;第三階段是以技術創新推動經濟增長。中國現在正處于第二階段的起始期，培養造就一大批高層次的創新人才和大批中等技術與技能人才，為我國完成第二階段的追逐及順利進進第三階段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在黨的十六大報告中指出，我國要在本世紀頭二十年全面建設小康社會的奮斗目標，其中構成全民學習，畢生學習的學習型社會，增進人的全面發展是小康社會的重要體現之一，也是國家繁華興盛，民族興旺發達的主要途徑。我們這里所說的學習型組織，不同于***時期那種機械、教條的學習運動，而是一個能延續地擴大自己的能力以首創未來的一種組織，一個善于創造、獲得和轉化知識，其實不斷調劑自己的行為方式以體現新知識與新見解的組織。所以，一個學習型組織應當能創造、獲得和傳播信息與知識，并因此使企業的行為方式發生改變，從而終究致使組織效果的改進。因此我們在構建學習型組織的實踐中，一是要做到領導重視，率先垂范。知識經濟是服務型經濟，任何企業都有它的消費群體，服務對象。要真正為消費者服好惡，讓其心悅誠服地掏錢消費，企業領導班子成員必須具有高超的學習能力(學習服務本領，領悟服務的真理)、組織管理能力(善于充分調動一切積極因素，將其投進到為消費者服務當中往)、團結協作能力(不但善于與本企業的同道團結協作，更善于找到與消費者的共同利益，合作與共)、公關能力(善于揚企業之長，避企業之短，吸引消費者)、預感能力(正確預知消費者的心理和需求)、應變能力(適應消費者的心理和需求變化，適時改善本企業的服務)、控制能力(得悉消費者對本企業的不利信息，能處變不驚，適時調劑自己)、創新能力(及時把握消費者的新要求，對本企業的產品和服務采取新的措施，不斷推陳出新)、善于適當妥協的能力(當本企業利益與消費者利益發生沖突時，勇于求大同存小異，適當妥協，互惠互利)。這些能力的構成，只能依托不斷地學習和培養。企業領導不但要抓好企業的生產經營工作，而且還要負責管理企業的知識資源，要研究如何增加企業的知識積累、知識更新和知識的有效利用，把各類知識用到本企業最適合的地方，避免知識的閑置和浪費，實現知識資源的優化配置。要完成這一艱巨復雜的使命，不成為善于學習、肯研究的學習型企業家，是難于勝任的。二是要創新思惟方式，跟上時代步伐。我們學習的目的，就是為了進步我們對客觀事物的認知領悟能力，調劑我們的行為方式使之更加符合于客觀實際。通過學習，來改善我們的心智模式，解放思想，沖破陳腐思想觀念的束縛，開辟我們的視野，打破僵化教條的思惟模式，把握系統思考的方法，進步管理決策水平。三是要建立共同愿景，構成企業協力。我們這里所說的愿景，是指人們所尋求的一種崇高的理想境地。我們提出愿景的目的，不是要求我們很快地就到達這一目的，我們建立共同愿景，是為了把全體職工集結到遠景的旗幟下，通過建立明確的奮斗目標，鼓勵員工奮發向上，自我超出，自我完善，激起員工的能動性和創造性，引導員工向著同一個目標奮進。四是要健全考評機制，營建學習氛圍。要構成全民學習、畢生學習的風氣，單靠宣傳 教育是難以見效的。必須在進行廣泛的宣傳教育的同時，健全和完善教育培訓的考評機制，將員工學習培訓的情況作為職工崗位調劑，提拔任用的一項重要考核內容;在分配制度、干部任用制度中，要加強對職工學習能力方面的考核力度，建立職工學習培訓檔案，完善培訓考核使用待遇一體化的鼓勵機制，在職工中逐漸構成工作學習化、學習工作化的濃厚學習-風氣。五是要加強教育培訓，開發人力資源。企業的發展，必須要有與之相適應的人才儲備作保證。由于我國目前人才的供不應求，僅走人才引進這條路，難度很大，爭取劇烈，人才引進的本錢也較高。所以，我們在引進急需人才的同時，還要努力發掘內部潛力，把職工的教育培訓工作長時間展開下往。在職工對自己所從事的工作有所把握后，再進行一些在職培訓或短時間脫產學習。這樣有益于其隱性知識與顯性知識的相互轉化和增進，有效進步他們的業務技能和專業水平。六是要進步員工素質，培養企業文化。一名學者在談到文化時，他這樣說道：一種文化和文化產生的事物極可能都是由蘊躲在該文化之下的各種知識所組成，同時它們又反映這些知識。這就為我們揭露出了文化的底蘊，為我們指出了一條培養企業文化的有效途徑努力進步全體職工的知識水平和文化素養。要做到這一點，除學習，沒有別的路可走。在此我們已找到了構建學習型組織與培養企業文化的共同點。所以只要我們在全社會都構成一種良好的學習風氣，尊重知識，尊重人才，勇于探索，不斷創新，我們的民族將布滿無窮希看。

太陽天天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。

第五篇：淺析國有企業學習型組織構建

淺析國有企業學習型組織構建

摘要：國有企業學習型組織構建是當今很多國有企業研究的課題之一，對于提高企業學習力、創新力以及持續發展發揮重大作用。本文從國有企業構建學習型組織對企業的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業核心競爭力、創新能力，同時促進國有企業的可持續發展。

關鍵詞：學習型組織；國有企業；構建

中圖分類號：F27 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-00-02

一、緒論

早在1990年，彼得?圣吉撰寫的《第五項修煉》就標志著學習型組織理論的正式形成，同時也掀起了學習型組織研究的高潮，是國內外管理學界的研究熱點之一，國有企業如何提升其核心能力，直接關系著企業的生死存亡。學習型組織理論起源于西方，能更好的為體制轉型過程中的國有企業提供借鑒作用，將實事求是利于企業長遠發展的理論引入國有企業，將是重要的理論資源。筆者在閱讀大量理論文獻及實踐的基礎上，試圖通過構建三位一體的學習型組織，促進國有企業提升核心競爭力和發展潛力。

二、國有企業構建學習型組織作用機制

通過長期的思考和構建，筆者根據國有企業的實際情況由淺入深，由表及里的將國有企業核心能力劃分?榧際鹺誦哪芰Α⑷肆ψ時競誦哪芰Α⑽幕?建設核心能力，簡而言之就是“術、人、文”。在此基礎上，筆者將對國有企業的技術、人力、文化三個方面的作用進行具體闡述。

（一）學習型組織構建與國有企業的技術能力

企業現有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影響企業核心技術能力的獲取與提升、升級，主要歸因于在實踐未形成有效的組織形式，歸根到底就是未構建或形成學習型組織，從根本上提升企業技術創新能力的有效組織形式。

1.利于加速國有企業技術知識的流動

學習型組織在運行的過程中利于新技術在各機構和要素間流動，促進各個機構之間的溝通交流，產生碰撞及思想的火花，同時想要持續的進行交流與實踐則必須要基礎員工、中層管理者及高層管理者的協調配合，利于學習型組織各項項目的落地。由此學習型組織促進了國有企業內部知識的流動和共享。

2.利于促進國有企業技術的轉化升級

若要構建學習型組織，其中最為關鍵因素之一即新知識的開放和運用。能整合曾經組織中不同時間點的資源并獲取技術方面的知識是創新技術使用者的必備技能之一，這利于促進國有企業技術的轉化升級。

（二）學習型組織構建與國有企業的人力資本

對于國有企業來說，通過學習型組織的構建能夠使管理者和員工通過不斷的自我學習和團隊學習了解企業愿景。第一、系統整合式的思是學習型組織人力資本不斷開發的基本要求，即通過人力資源的前期規劃、后期培養和不斷開發，得以實現企業的戰略發展目標。第二、扁平化的組織機構、彈性的組織邊界，能夠使國有企業改變僵化的管理模式是學習型組織所具有的特性之一。最后，學習型組織的培訓是一類不同于傳統的人力資源開發模式，能在一定程度上促進國有企業的經營管理效益提升。

（三）學習型組織建設與國有企業文化的朔造

在構建學習型組織過程中，國有企業要不斷鼓勵員工正視傳統，棄舊揚新；要充分調動員工的積極性和主動性、創造性，促使員工不斷根據外部世界和企業本身的發展情況，形成與時俱進的新觀念，創新現有工作方式，想出新思路，不斷促進國有企業核心競爭力的提升。

三、三位一體構建學習型組織

在社會主義市場經濟條件下，國有企業構建學習型組織是在市場競爭中不斷提升并增強其核心能力的有效手段，同時也是國有企業建立現代化的企業制度的重要途徑之一。下文中筆者將從國有企業的高層管理者、中層管理者和基層員工這三個層面著手，初步構建學習型組織。

（一）國有企業高層管理者的學習型組織構建

取得高層管理者的支持在國有企業構建學習型組織是最為重要的關鍵因素，但是在實踐中需要注意下列幾點，能更大程度上促進學習型組織的構建：

1.高級管理者注重轉變角色

在國有企業構建學習型組織的過程中，高級管理者需要轉變為三重角色即設計師、仆人和教師。

設計師即有預見性，能在問題出現之前就通過系統思考預見即將發生的問題，整體設計出一套行之有效的解決方案；仆人即高層管理者應該成為永遠忠于自己愿景的仆人；教師即能夠幫助國有企業的基層員工了解清楚事情的來龍去脈，促使每一個人都學習的高層管理者新角色。

2.高層管理者要不斷變革管理理念

第一，在國有企業中要營造鼓勵冒險和寬容失敗的文化氛圍；第二，樹立企業危機與風險防范意識。

（二）國有企業中層管理者的學習型組織構建

在學習型組織構建的過程中，企業的高層管理者與中層管理者之間具有相互滲透、相互影響的作用。作為中層管理者，屬于戰術層面，在領導和員工中間起到承上啟下的關鍵作用。

1.將基層員工愿景與企業愿景相結合

國有企業中層管理者根據市場需求及未來預見性的企業愿景等要素向基層員工告知，在此基礎上，鼓勵并要求員工個人的愿景和企業的中層管理者溝通，制定本人的發展愿景。

2.建立組織激勵機制

在國有企業學習型組建立系統、合理而公開的組織激勵制度。建立寬帶薪酬結構，動態化管理國有企業員工薪酬，采取不同類型的激勵形式和激勵手段，滿足不同員工的需求，在一定程度上保障激勵的高效性和持久性。

（三）國有企業基層員工的學習型組織構建

1.忠于企業愿景

自上而下的改革促使高層管理者扮演的角色發生了變化，同時促使基層員工的角色和位置也發生了相應的改變。基層員工在本質上由國有企業雇員的身份轉化為企業共同創造者的地位，在一定程度上提升了基層員工的積極性和主動性，將戰略愿景與個人愿景相結合，忠于企業愿景才能發展的更充分。

2.實行基層員工自我管理

學習型組織的管理模式倡導“自我管理”，基層員工的自我管理實際也是員工的一個自我認識、自我調節、自我教育和自我提高的過程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促進國有企業的持續發展。

四、結語

構建學習型組織可以提高國有企業整體素質、提升國有企業的創新能力、提高國有企業在競爭中的應變能力，同時為國有企業的發展營造良好的文化氛圍，更能提高國有企業的經濟效益。

本文從國有企業構建學習型組織對企業的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業核心競爭力、創新能力，同時促進國有企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]彼得圣吉.第五項修煉一學習型組織的藝術與實務[M].上海：上海三聯書店，1998.[2]王松楊.國有企業人力資源成本管理[D].山東大學，2009.