第一篇：怎樣構(gòu)建學習型組織薪酬管理體系

怎樣構(gòu)建學習型組織薪酬管理體系

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，各種信息不斷爆炸，科學技術(shù)飛速發(fā)展，市場競爭日趨激烈，這就要求企業(yè)必須加速發(fā)展，不斷創(chuàng)新、持續(xù)進步，要求企業(yè)成為學習型組織。建立學習型組織的關(guān)鍵點就是構(gòu)建工作團隊，促進個人學習和知識的共享，推動組織學習，最終構(gòu)建起企業(yè)的學習力。而薪酬管理的基本功能就是激勵和引導，具體的說就是吸引人才、留住人才，引導員工行為，激勵員工行為，實現(xiàn)組織目標和個人目標的統(tǒng)一。所以，企業(yè)要建立學習型組織，就必須有配套的薪酬制度的支持。該文就學習型組織的薪酬管理制度進行探討。

一、學習型組織的特點

1990年，彼得?圣吉出版《第五項修煉－學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，認為學習型組織是一個“不斷創(chuàng)新、進步的組織，在其中，大家一起學習，不斷突破自己的上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現(xiàn)共同的抱負”。Pedler等在《學習型企業(yè)：一種持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》一書中明確指出“學習型組織是能夠推動其所有成員學習并能不斷完善自身的組織”。可見，學習型組織的核心，就是學習，就是激勵個人學習、促進團隊學習和推動組織學習以及激勵個人和團隊學習成果的共享。學習型組織中的學習一般具有以下特征：

1． 自主學習和“終身學習”

自主學習是指學習型組織能夠通過各種學習機制和管理機制，調(diào)動員工的學習熱情，營造學習的氛圍，使員工自主學習；“終身學習”是指學習型組織中的學習是動態(tài)的學習，它強調(diào)員工應(yīng)該時時學習、處處學習、事事學習，強調(diào)團隊內(nèi)部的互相學習、共同學習，最終推動組織的終身學習。

2．“自我超越”與共享

學習型組織中的學習，不僅是一種口號，而且是一種自我超越的行為和結(jié)果，即員工、團隊和組織在原有的基礎(chǔ)上，不斷學習、創(chuàng)新，不斷超越自己的過程。員工們自我超越結(jié)果的共享與相互促進，推動了團隊的自我超越，團隊自我超越結(jié)果的共享與相互促進，推動了組織的自我超越。

3．“心智模式”改變

“心智模式”簡單的說就是知識結(jié)構(gòu)和思維方式。學習型組織中學習的直接結(jié)果就是改變員工、團隊和組織的知識結(jié)構(gòu)和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，采用最佳的方式思考問題和解決問題；團隊心智模式的改變，可以促進團隊學習的效果，推動團隊的自我超越行為；個人心智模式和團體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統(tǒng)思考機制的形成。

4．組織系統(tǒng)思考機制的建立

系統(tǒng)思考是學習型組織中學習的方式、動力和結(jié)果。系統(tǒng)思考有三個要點：一是進行整體思考，二是進行動態(tài)思考，三是進行本質(zhì)思考。整體思考，要求員工和領(lǐng)導在學習與工作中不能“只見樹木不見森林”；動態(tài)思考，要求員工和領(lǐng)導在學習和解決問題時要有前瞻思維；本質(zhì)思考，要求學習、思考、解決問題要直奔主題，抓關(guān)鍵。

綜上所述，學習型組織的學習，是在個體自主學習、終身學習、自我超越和心智模式改變的基礎(chǔ)上，通過對團隊行為和共享行為的強調(diào)，從而實現(xiàn)團隊、組織的“自主學習”、終身學習、“自我超越”和“心智模式”改變的過程。

二、學習型組織的薪酬管理

管理學的研究，主要可以分為兩個層次：認識論層次（或稱觀念層次），方法論層次（或稱操作層次）。目前，大部分的學習型組織的研究，都屬于第一個層次，及主要研究為什么建立學習型組織，學習型組織是什么，有什么特征，有什么意義等方面。作者根據(jù)學習型組織的概念及其特征的描述，從薪酬設(shè)計角度，就學習型組織的第二個層面進行探討。

（一）學習型薪酬管理體系的特點

根據(jù)上面對學習型組織的以學習核心，團隊為單位，共享為前提，創(chuàng)新為關(guān)鍵的特點的論述，作者認為，學習型組織的薪酬管理體系應(yīng)該具有一下特征：

1．以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)。基于任職者的薪酬模式，即以任職者的學習和技能、能力的提高為依據(jù)，以工作與職責的改善與豐富為手段。也就是說，基于任職者的薪酬模式，不再根據(jù)工作崗位來確定薪酬差異，而是根據(jù)任職者的學習行為和能力、技能的提高來確定薪酬差異，根據(jù)工作和職責的分析結(jié)果，來確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴大化的程度。

2．以團隊激勵為主的薪酬模式形式，即把團隊收益和貢獻作為薪酬激勵的首要依據(jù)，個人的貢獻作為輔助依據(jù)的薪酬激勵形式。

3．以學習行為、能力與技能提高、共享的行為、“心智模式”的改變、知識創(chuàng)新等為基本的評價指標。

4．以相應(yīng)的工作豐富化、擴大化、彈性化和個人、家庭的福利補充。學習型組織強調(diào)能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對學習的行為給以保證，就必須在能力提高以后給以能力發(fā)揮的平臺，所以就必須給以相應(yīng)的工作豐富化、擴大化和彈性化的調(diào)整，也必須給以員工支持個人和家庭生活的福利。

（二）學習型薪酬管理體系的建立

1．對工作、職責和任職者能力和技能分析與鑒定

學習型的薪酬管理體系以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)，強調(diào)員工的學習過程與結(jié)果，根據(jù)員工學習的行為，學習后技能和能力的增長，“心智模式”的改變來確定員工的薪酬。因此，建立學習型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑒定。具體步驟如圖1，員工進入組織，首先要進行相應(yīng)的技能和能力分析，包括工作與職責的分析和任職者的分析。通過對工作和職責的分析，辨別和收集企業(yè)內(nèi)部開展某項工作所需技能和能力資料，確定技能模塊和能力群，并且明確基礎(chǔ)技能、核心技能和卓越技能，然后進行技能鑒定，確定不同技能與技能模塊或能力與能力群的相對重要性。通過對任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模塊，最初技術(shù)和能力的鑒定，并將其歸入員工的個人學習檔案。最終，建立起以任職者為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。

圖 1 能力和技能的分析與鑒定

2．確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度

學習型的薪酬體系必須能夠激勵員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學習，最終提高組織的績效和核心競爭力。它能否產(chǎn)生效果，關(guān)鍵是能否為技能和能力提高的員工及時提供能力發(fā)揮的平臺。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支持，是建立學習型薪酬體系的組織保障。

組織靈活的工作配置文化應(yīng)包括：第一，員工技能有了深層次的進步、具備了新的工作勝任力員工，應(yīng)該被安排到相應(yīng)的工作崗位上去，擴大其工作任務(wù)的內(nèi)容與權(quán)限；第二，對相應(yīng)的技能掌握的越熟練的員工，就應(yīng)該獲得對質(zhì)量越多的控制權(quán)，獲得越多的關(guān)于生產(chǎn)率的信息；第三，如果員工通過技能的尋求行為，深刻認識了其本職工作對其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務(wù)的價值；第四，如果員工工作勝任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允許他對工作過程有更大的控制性，從而使員工體驗到更大的自主性；第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其任務(wù)的同一性。通過對工作的重新設(shè)計與調(diào)整，使得員工技能和能力提高后，有了相應(yīng)的發(fā)揮平臺，提高了個人績效和組織績效，提高了個人的報酬，從而最終實現(xiàn)了員工的自主學習和終身學習，實現(xiàn)了組織和個人的雙贏。

3．確立團隊激勵為主的薪酬計劃

學習型組織以團隊為主要的工作單元，強調(diào)個人之間知識的共享，所以必須建立以團隊激勵為主的薪酬機會。

團隊本身存在多種衍生形式，如全日制工作團隊、跨職能部門的兼職工作團隊以及短期的全日制工作團隊等形式，所以沒有哪一個團隊薪酬激勵方式是最好的，但也不是說就不能建立以團隊為主的激勵制度了。只要解決了團隊薪酬的關(guān)鍵問題，建立有效的團隊激勵計劃還是可能的。團隊薪酬激勵的關(guān)鍵問題主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利潤分析、還是風險分享；第二，團隊激勵強度如何，與團隊激勵工資相對應(yīng)的是員工的個人基本工資收入與獎勵，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個人激勵的前提下，加強對團隊的激勵等問題需要解決；第三，團隊內(nèi)部二次分配的計劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據(jù)單個人的貢獻分配；第四、團隊目標和個人目標以及團隊績效標準和個人績效標準如何確定，由誰確定；第五，團隊的效益由誰考核，如何做到公平、公正。

4．確定考核行為及其結(jié)果的指標

學習型組織的核心就是學習，要激勵員工個人學習的行為，也要激勵員工學習結(jié)果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知識應(yīng)該分為隱性知識和顯性知識，隱性知識是存在個體內(nèi)部、私人的有特殊背景的知識，簡單的說就是員工個人所擁有的特殊知識，依賴于個人不同的經(jīng)歷、直覺和學習。顯性知識是可以在員工之間系統(tǒng)表達的、明確的、規(guī)范化的知識。學習型組織的學習既要增加個人的隱性知識，也要將隱性知識顯性化，成為組織可積累的、規(guī)范化的知識，也就是完成組織的知識管理。野中郁次郎提出了知識轉(zhuǎn)換的螺旋模型，包含四個過程：第一，內(nèi)化，即組織內(nèi)部員工通過學習新的知識和概念，將其轉(zhuǎn)化為自身的隱性知識的過程，第二，外化，組織或團隊內(nèi)員工將自己隱性知識外化為組織或團隊顯性知識的過程；第三，整合，團隊和組織內(nèi)員工將組織內(nèi)各種顯性系統(tǒng)的整理為新知識或新概念的過程；第四，社會化，即員工個人之間隱性知識的交流與共享的過程。擁有不同知識的員工相互之間的相互影響，完成了社會化的過程，也完成了一次組織學習的螺旋運動，同時，下一輪的螺旋運動也開始了。綜上所述，學習型組織考核的指標應(yīng)該包括：員工個人學習的行為和結(jié)果，員工將個人隱性知識外化為顯性知識的行為及結(jié)果，員工之間互相交流的行為和結(jié)果。

5．建立員工支持計劃

學習型組織是強調(diào)學習行為和能力的提高，強調(diào)團體，是以人的“心智”為中心的組織管理模式。人是一個整體，而且是社會的人，所以學習型組織就不能只關(guān)心員工“心智”，還必須關(guān)心員工生活的各個方面，建立員工支持計劃。

員工支持計劃應(yīng)該包括以下幾個方面：第一，彈性計劃，主要包括彈性的工作時間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界；第二，家庭支持計劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顧和家庭生活咨詢與培訓；第三，寬容計劃，主要包括對員工學習結(jié)果的寬容、對員工創(chuàng)新失誤的寬容，對員工工作失誤的寬容。

綜上所述，作者根據(jù)學習型組織的特點，論述了構(gòu)建學習型組織的薪酬管理體系的五個方面：任職者與工作職責的能力分析與鑒定、確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度、確定團隊激勵計劃、確定評價指標、建立員工支持計劃。五個方面渾然一體，通過能力分析與鑒定，建立起學習型組織薪酬管理體系的基礎(chǔ)——基于任職者的薪酬模式；內(nèi)部靈活的工作配置，為基于任職者的薪酬模式提供了實現(xiàn)的組織保障；團隊激勵計劃則將“任職者”的范圍從個人擴大到團隊；明晰公正的評價指標，保證了激勵的有效性和公正性；員工支持計劃作為非貨幣的薪酬模式，是貨幣薪酬的補充，促進和加強了整體薪酬體系的激勵效果。

第二篇：怎樣構(gòu)建學習型組織薪酬管理體系

怎樣構(gòu)建學習型組織薪酬管理體系

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，各種信息不斷爆炸，科學技術(shù)飛速發(fā)展，市場競爭日趨激烈，這就要求企業(yè)必須加速發(fā)展，不斷創(chuàng)新、持續(xù)進步，要求企業(yè)成為學習型組織。建立學習型組織的關(guān)鍵點就是構(gòu)建工作團隊，促進個人學習和知識的共享，推動組織學習，最終構(gòu)建起企業(yè)的學習力。而薪酬管理的基本功能就是激勵和引導，具體的說就是吸引人才、留住人才，引導員工行為，激勵員工行為，實現(xiàn)組織目標和個人目標的統(tǒng)一。所以，企業(yè)要建立學習型組織，就必須有配套的薪酬制度的支持。該文就學習型組織的薪酬管理制度進行探討。

一、學習型組織的特點

1990年，彼得?圣吉出版《第五項修煉－學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，認為學習型組織是一個“不斷創(chuàng)新、進步的組織，在其中，大家一起學習，不斷突破自己的上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現(xiàn)共同的抱負”。Pedler等在《學習型企業(yè)：一種持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》一書中明確指出“學習型組織是能夠推動其所有成員學習并能不斷完善自身的組織”。可見，學習型組織的核心，就是學習，就是激勵個人學習、促進團隊學習和推動組織學習以及激勵個人和團隊學習成果的共享。學習型組織中的學習一般具有以下特征：

1． 自主學習和“終身學習”

自主學習是指學習型組織能夠通過各種學習機制和管理機制，調(diào)動員工的學習熱情，營造學習的氛圍，使員工自主學習；“終身學習”是指學習型組織中的學習是動態(tài)的學習，它強調(diào)員工應(yīng)該時時學習、處處學習、事事學習，強調(diào)團隊內(nèi)部的互相學習、共同學習，最終推動組織的終身學習。

2．“自我超越”與共享

學習型組織中的學習，不僅是一種口號，而且是一種自我超越的行為和結(jié)果，即員工、團隊和組織在原有的基礎(chǔ)上，不斷學習、創(chuàng)新，不斷超越自己的過程。員工們自我超越結(jié)果的共享與相互促進，推動了團隊的自我超越，團隊自我超越結(jié)果的共享與相互促進，推動了組織的自我超越。

3．“心智模式”改變

“心智模式”簡單的說就是知識結(jié)構(gòu)和思維方式。學習型組織中學習的直接結(jié)果就是改

變員工、團隊和組織的知識結(jié)構(gòu)和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，采用最佳的方式思考問題和解決問題；團隊心智模式的改變，可以促進團隊學習的效果，推動團隊的自我超越行為；個人心智模式和團體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統(tǒng)思考機制的形成。

4．組織系統(tǒng)思考機制的建立

系統(tǒng)思考是學習型組織中學習的方式、動力和結(jié)果。系統(tǒng)思考有三個要點：一是進行整體思考，二是進行動態(tài)思考，三是進行本質(zhì)思考。整體思考，要求員工和領(lǐng)導在學習與工作中不能“只見樹木不見森林”；動態(tài)思考，要求員工和領(lǐng)導在學習和解決問題時要有前瞻思維；本質(zhì)思考，要求學習、思考、解決問題要直奔主題，抓關(guān)鍵。

綜上所述，學習型組織的學習，是在個體自主學習、終身學習、自我超越和心智模式改變的基礎(chǔ)上，通過對團隊行為和共享行為的強調(diào)，從而實現(xiàn)團隊、組織的“自主學習”、終身學習、“自我超越”和“心智模式”改變的過程。

二、學習型組織的薪酬管理

管理學的研究，主要可以分為兩個層次：認識論層次（或稱觀念層次），方法論層次（或稱操作層次）。目前，大部分的學習型組織的研究，都屬于第一個層次，及主要研究為什么建立學習型組織，學習型組織是什么，有什么特征，有什么意義等方面。作者根據(jù)學習型組織的概念及其特征的描述，從薪酬設(shè)計角度，就學習型組織的第二個層面進行探討。

（一）學習型薪酬管理體系的特點

根據(jù)上面對學習型組織的以學習核心，團隊為單位，共享為前提，創(chuàng)新為關(guān)鍵的特點的論述，作者認為，學習型組織的薪酬管理體系應(yīng)該具有一下特征：

1．以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)。基于任職者的薪酬模式，即以任職者的學習和技能、能力的提高為依據(jù)，以工作與職責的改善與豐富為手段。也就是說，基于任職者的薪酬模式，不再根據(jù)工作崗位來確定薪酬差異，而是根據(jù)任職者的學習行為和能力、技能的提高來確定薪酬差異，根據(jù)工作和職責的分析結(jié)果，來確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴大化的程度。

2．以團隊激勵為主的薪酬模式形式，即把團隊收益和貢獻作為薪酬激勵的首要依據(jù)，個人的貢獻作為輔助依據(jù)的薪酬激勵形式。

3．以學習行為、能力與技能提高、共享的行為、“心智模式”的改變、知識創(chuàng)新等為基本的評價指標。

4．以相應(yīng)的工作豐富化、擴大化、彈性化和個人、家庭的福利補充。學習型組織強調(diào)

能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對學習的行為給以保證，就必須在能力提高以后給以能力發(fā)揮的平臺，所以就必須給以相應(yīng)的工作豐富化、擴大化和彈性化的調(diào)整，也必須給以員工支持個人和家庭生活的福利。

（二）學習型薪酬管理體系的建立

1．對工作、職責和任職者能力和技能分析與鑒定

學習型的薪酬管理體系以基于任職者的薪酬模式為基礎(chǔ)，強調(diào)員工的學習過程與結(jié)果，根據(jù)員工學習的行為，學習后技能和能力的增長，“心智模式”的改變來確定員工的薪酬。因此，建立學習型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑒定。具體步驟如圖1，員工進入組織，首先要進行相應(yīng)的技能和能力分析，包括工作與職責的分析和任職者的分析。通過對工作和職責的分析，辨別和收集企業(yè)內(nèi)部開展某項工作所需技能和能力資料，確定技能模塊和能力群，并且明確基礎(chǔ)技能、核心技能和卓越技能，然后進行技能鑒定，確定不同技能與技能模塊或能力與能力群的相對重要性。通過對任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模塊，最初技術(shù)和能力的鑒定，并將其歸入員工的個人學習檔案。最終，建立起以任職者為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)。

圖 1 能力和技能的分析與鑒定

2．確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度

學習型的薪酬體系必須能夠激勵員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學習，最終提高組織的績效和核心競爭力。它能否產(chǎn)生效果，關(guān)鍵是能否為技能和能力提高的員工及時提供能力發(fā)揮的平臺。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支持，是建立學習型薪酬體系的組織保障。

組織靈活的工作配置文化應(yīng)包括：第一，員工技能有了深層次的進步、具備了新的工作勝任力員工，應(yīng)該被安排到相應(yīng)的工作崗位上去，擴大其工作任務(wù)的內(nèi)容與權(quán)限；第二，對相應(yīng)的技能掌握的越熟練的員工，就應(yīng)該獲得對質(zhì)量越多的控制權(quán)，獲得越多的關(guān)于生產(chǎn)率的信息；第三，如果員工通過技能的尋求行為，深刻認識了其本職工作對其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務(wù)的價值；第四，如果員工工作勝任力提高，并且有自我管理的要求，就可以允許他對工作過程有更大的控制性，從而使員工體驗到更大的自主性；第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其

任務(wù)的同一性。通過對工作的重新設(shè)計與調(diào)整，使得員工技能和能力提高后，有了相應(yīng)的發(fā)揮平臺，提高了個人績效和組織績效，提高了個人的報酬，從而最終實現(xiàn)了員工的自主學習和終身學習，實現(xiàn)了組織和個人的雙贏。

3．確立團隊激勵為主的薪酬計劃

學習型組織以團隊為主要的工作單元，強調(diào)個人之間知識的共享，所以必須建立以團隊激勵為主的薪酬機會。

團隊本身存在多種衍生形式，如全日制工作團隊、跨職能部門的兼職工作團隊以及短期的全日制工作團隊等形式，所以沒有哪一個團隊薪酬激勵方式是最好的，但也不是說就不能建立以團隊為主的激勵制度了。只要解決了團隊薪酬的關(guān)鍵問題，建立有效的團隊激勵計劃還是可能的。團隊薪酬激勵的關(guān)鍵問題主要包括：第一，分享什么，是收益分享、利潤分析、還是風險分享；第二，團隊激勵強度如何，與團隊激勵工資相對應(yīng)的是員工的個人基本工資收入與獎勵，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個人激勵的前提下，加強對團隊的激勵等問題需要解決；第三，團隊內(nèi)部二次分配的計劃是什么，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據(jù)單個人的貢獻分配；第四、團隊目標和個人目標以及團隊績效標準和個人績效標準如何確定，由誰確定；第五，團隊的效益由誰考核，如何做到公平、公正。

4．確定考核行為及其結(jié)果的指標

學習型組織的核心就是學習，要激勵員工個人學習的行為，也要激勵員工學習結(jié)果的交流。野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出知識應(yīng)該分為隱性知識和顯性知識，隱性知識是存在個體內(nèi)部、私人的有特殊背景的知識，簡單的說就是員工個人所擁有的特殊知識，依賴于個人不同的經(jīng)歷、直覺和學習。顯性知識是可以在員工之間系統(tǒng)表達的、明確的、規(guī)范化的知識。學習型組織的學習既要增加個人的隱性知識，也要將隱性知識顯性化，成為組織可積累的、規(guī)范化的知識，也就是完成組織的知識管理。野中郁次郎提出了知識轉(zhuǎn)換的螺旋模型，包含四個過程：第一，內(nèi)化，即組織內(nèi)部員工通過學習新的知識和概念，將其轉(zhuǎn)化為自身的隱性知識的過程，第二，外化，組織或團隊內(nèi)員工將自己隱性知識外化為組織或團隊顯性知識的過程；第三，整合，團隊和組織內(nèi)員工將組織內(nèi)各種顯性系統(tǒng)的整理為新知識或新概念的過程；第四，社會化，即員工個人之間隱性知識的交流與共享的過程。擁有不同知識的員工相互之間的相互影響，完成了社會化的過程，也完成了一次組織學習的螺旋運動，同時，下一輪的螺旋運動也開始了。綜上所述，學習型組織考核的指標應(yīng)該包括：員工個人學習的行為和結(jié)果，員工將個人隱性知識外化為顯性知識的行為及結(jié)果，員工之間互相交流的行為和結(jié)果。

5．建立員工支持計劃

學習型組織是強調(diào)學習行為和能力的提高，強調(diào)團體，是以人的“心智”為中心的組織管理模式。人是一個整體，而且是社會的人，所以學習型組織就不能只關(guān)心員工“心智”，還必須關(guān)心員工生活的各個方面，建立員工支持計劃。

員工支持計劃應(yīng)該包括以下幾個方面：第一，彈性計劃，主要包括彈性的工作時間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界；第二，家庭支持計劃，主要包括信息提供、孩子托管、老人照顧和家庭生活咨詢與培訓；第三，寬容計劃，主要包括對員工學習結(jié)果的寬容、對員工創(chuàng)新失誤的寬容，對員工工作失誤的寬容。

綜上所述，作者根據(jù)學習型組織的特點，論述了構(gòu)建學習型組織的薪酬管理體系的五個方面：任職者與工作職責的能力分析與鑒定、確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度、確定團隊激勵計劃、確定評價指標、建立員工支持計劃。五個方面渾然一體，通過能力分析與鑒定，建立起學習型組織薪酬管理體系的基礎(chǔ)——基于任職者的薪酬模式；內(nèi)部靈活的工作配置，為基于任職者的薪酬模式提供了實現(xiàn)的組織保障；團隊激勵計劃則將“任職者”的范圍從個人擴大到團隊；明晰公正的評價指標，保證了激勵的有效性和公正性；員工支持計劃作為非貨幣的薪酬模式，是貨幣薪酬的補充，促進和加強了整體薪酬體系的激勵效果。參考文獻：

[1]于鳳霞，溫承革.學習型組織——西方學者研究綜述.[J] 山西財經(jīng)大學學報，2003，8，83-87.[2]薪酬管理.喬治?T??米爾科維奇，杰里?M?紐曼.[M]中國人民大學出版社，2002，10.[3]王潤良，鄭曉齊，王焜.學習型組織理論與實踐.[J]北京航空航天大學學報（社會科學版）.2001，9，57－61.[4]楊杰.組織培訓.[M]中國紡織出版社.2003，4.[5] Sue Campbell Clark.Work Culture and Work/family Balance.[J] Journal of Vocation Behavior, 2001,58, 348-365.[6] T R.Nielson, Ds.Carlson, MJ.Lankau.The Supportive as a Means of Reducing Work-Family Conflict.[J]Journal of Vocational Behavior,2001,59,364-381.摘要：知識經(jīng)濟的道理，要求企業(yè)成為學習型組織。該文通過對學習型組織特點的論述，探討了學習型組織薪酬管理體系的特點及其建立需要解決的問題。

關(guān)鍵詞：學習型組織工作配置文化團隊薪酬激勵計劃員工支持計劃

第三篇：構(gòu)建學習型組織心得體會

21世紀是知識經(jīng)濟的時代。隨著科學技術(shù)的蓬勃發(fā)展，知識的作用顯得愈來愈重要，并將逐步取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素(勞動、資本和土地)而成為企業(yè)最重要的資源。繼農(nóng)業(yè)革命、產(chǎn)業(yè)革命和信息革命以后，知識革命成為人類社會迄今為止面臨的一次最為壯觀的變革。在科學技術(shù)的不斷推陳出新，產(chǎn)品的生命周期越來越短，競爭者越來越多，市場變幻不定的環(huán)境下，成功將屬于那些能不斷地創(chuàng)造知識，廣布知識于組織當中，并快速地吸收新科技，推出新產(chǎn)品的企業(yè)。因而可知，企業(yè)的競爭上風取決于一個企業(yè)的學習，并將所學得的知識迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力。縱觀現(xiàn)今世界，學習型組織的建設(shè)已成為世界潮流。在世界排名前100強的企業(yè)中有40、在美國排名前25強的企業(yè)中80的企業(yè)參與了創(chuàng)建學習型組織的實踐，并獲得了明顯的成績，積累了寶貴的經(jīng)驗。在我國，如東方機電股份有限公司、齊魯物流公司等企業(yè)也在這方面進行了大膽的探索，效果不錯。固然我們國家的狀態(tài)與西方發(fā)達國家相比，還存在較大的差距，人力資源總量巨大質(zhì)量偏低，中高層次人才嚴重缺少，產(chǎn)業(yè)、行業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾突出，勞動力整體文化素質(zhì)不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)化高度發(fā)展和勞動生產(chǎn)率的延續(xù)提升。據(jù)全國第五次人口普查數(shù)據(jù)顯示：2000年我國第一產(chǎn)業(yè)(農(nóng)林牧漁業(yè))從業(yè)職員的均勻受教育年限僅為6.79年,日本同期同行業(yè)職員均勻受教育年限為10.67年。而19971999年間，我國的農(nóng)業(yè)勞動生產(chǎn)率只有日本的1.03。因而可知，勞動力的整體文化素質(zhì)偏低的題目已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的瓶頸。專家指出：一個落后國家的發(fā)展一般要經(jīng)過三個追逐階段。第一階段是由資本積累和勞動投進推動經(jīng)濟增長;第二階段是以技術(shù)模仿取代資本積累推動經(jīng)濟增長;第三階段是以技術(shù)創(chuàng)新推動經(jīng)濟增長。中國現(xiàn)在正處于第二階段的起始期，培養(yǎng)造就一大批高層次的創(chuàng)新人才和大批中等技術(shù)與技能人才，為我國完成第二階段的追逐及順利進進第三階段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在黨的十六大報告中指出，我國要在本世紀頭二十年全面建設(shè)小康社會的奮斗目標，其中構(gòu)成全民學習，畢生學習的學習型社會，增進人的全面發(fā)展是小康社會的重要體現(xiàn)之一，也是國家繁華興盛，民族興旺發(fā)達的主要途徑。我們這里所說的學習型組織，不同于***時期那種機械、教條的學習運動，而是一個能延續(xù)地擴大自己的能力以首創(chuàng)未來的一種組織，一個善于創(chuàng)造、獲得和轉(zhuǎn)化知識，其實不斷調(diào)劑自己的行為方式以體現(xiàn)新知識與新見解的組織。所以，一個學習型組織應(yīng)當能創(chuàng)造、獲得和傳播信息與知識，并因此使企業(yè)的行為方式發(fā)生改變，從而終究致使組織效果的改進。因此我們在構(gòu)建學習型組織的實踐中，一是要做到領(lǐng)導重視，率先垂范。知識經(jīng)濟是服務(wù)型經(jīng)濟，任何企業(yè)都有它的消費群體，服務(wù)對象。要真正為消費者服好惡，讓其心悅誠服地掏錢消費，企業(yè)領(lǐng)導班子成員必須具有高超的學習能力(學習服務(wù)本領(lǐng)，領(lǐng)悟服務(wù)的真理)、組織管理能力(善于充分調(diào)動一切積極因素，將其投進到為消費者服務(wù)當中往)、團結(jié)協(xié)作能力(不但善于與本企業(yè)的同道團結(jié)協(xié)作，更善于找到與消費者的共同利益，合作與共)、公關(guān)能力(善于揚企業(yè)之長，避企業(yè)之短，吸引消費者)、預(yù)感能力(正確預(yù)知消費者的心理和需求)、應(yīng)變能力(適應(yīng)消費者的心理和需求變化，適時改善本企業(yè)的服務(wù))、控制能力(得悉消費者對本企業(yè)的不利信息，能處變不驚，適時調(diào)劑自己)、創(chuàng)新能力(及時把握消費者的新要求，對本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)采取新的措施，不斷推陳出新)、善于適當妥協(xié)的能力(當本企業(yè)利益與消費者利益發(fā)生沖突時，勇于求大同存小異，適當妥協(xié)，互惠互利)。這些能力的構(gòu)成，只能依托不斷地學習和培養(yǎng)。企業(yè)領(lǐng)導不但要抓好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作，而且還要負責管理企業(yè)的知識資源，要研究如何增加企業(yè)的知識積累、知識更新和知識的有效利用，把各類知識用到本企業(yè)最適合的地方，避免知識的閑置和浪費，實現(xiàn)知識資源的優(yōu)化配置。要完成這一艱巨復雜的使命，不成為善于學習、肯研究的學習型企業(yè)家，是難于勝任的。二是要創(chuàng)新思惟方式，跟上時代步伐。我們學習的目的，就是為了進步我們對客觀事物的認知領(lǐng)悟能力，調(diào)劑我們的行為方式使之更加符合于客觀實際。通過學習，來改善我們的心智模式，解放思想，沖破陳腐思想觀念的束縛，開辟我們的視野，打破僵化教條的思惟模式，把握系統(tǒng)思考的方法，進步管理決策水平。三是要建立共同愿景，構(gòu)成企業(yè)協(xié)力。我們這里所說的愿景，是指人們所尋求的一種崇高的理想境地。我們提出愿景的目的，不是要求我們很快地就到達這一目的，我們建立共同愿景，是為了把全體職工集結(jié)到遠景的旗幟下，通過建立明確的奮斗目標，鼓勵員工奮發(fā)向上，自我超出，自我完善，激起員工的能動性和創(chuàng)造性，引導員工向著同一個目標奮進。四是要健全考評機制，營建學習氛圍。要構(gòu)成全民學習、畢生學習的風氣，單靠宣傳 教育是難以見效的。必須在進行廣泛的宣傳教育的同時，健全和完善教育培訓的考評機制，將員工學習培訓的情況作為職工崗位調(diào)劑，提拔任用的一項重要考核內(nèi)容;在分配制度、干部任用制度中，要加強對職工學習能力方面的考核力度，建立職工學習培訓檔案，完善培訓考核使用待遇一體化的鼓勵機制，在職工中逐漸構(gòu)成工作學習化、學習工作化的濃厚學習-風氣。五是要加強教育培訓，開發(fā)人力資源。企業(yè)的發(fā)展，必須要有與之相適應(yīng)的人才儲備作保證。由于我國目前人才的供不應(yīng)求，僅走人才引進這條路，難度很大，爭取劇烈，人才引進的本錢也較高。所以，我們在引進急需人才的同時，還要努力發(fā)掘內(nèi)部潛力，把職工的教育培訓工作長時間展開下往。在職工對自己所從事的工作有所把握后，再進行一些在職培訓或短時間脫產(chǎn)學習。這樣有益于其隱性知識與顯性知識的相互轉(zhuǎn)化和增進，有效進步他們的業(yè)務(wù)技能和專業(yè)水平。六是要進步員工素質(zhì)，培養(yǎng)企業(yè)文化。一名學者在談到文化時，他這樣說道：一種文化和文化產(chǎn)生的事物極可能都是由蘊躲在該文化之下的各種知識所組成，同時它們又反映這些知識。這就為我們揭露出了文化的底蘊，為我們指出了一條培養(yǎng)企業(yè)文化的有效途徑努力進步全體職工的知識水平和文化素養(yǎng)。要做到這一點，除學習，沒有別的路可走。在此我們已找到了構(gòu)建學習型組織與培養(yǎng)企業(yè)文化的共同點。所以只要我們在全社會都構(gòu)成一種良好的學習風氣，尊重知識，尊重人才，勇于探索，不斷創(chuàng)新，我們的民族將布滿無窮希看。

太陽天天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。

第四篇：構(gòu)建學習型組織 3

學習是一個改變思想的過程，是一個由野蠻到文明的過程，是發(fā)展的必然產(chǎn)物，“學習型組織”被公認為21世紀解決企業(yè)發(fā)展障礙的最佳組織形態(tài)，然而關(guān)于如何構(gòu)建學習型組織卻各持己見。學習型組織理論的提出，體現(xiàn)了一種時代精神和戰(zhàn)略要求，是對發(fā)展前景的重新審視以及對機遇與挑戰(zhàn)的積極應(yīng)對。

一、學習型組織的意義

組織學習對于現(xiàn)代組織至關(guān)重要。組織學習不僅是企業(yè)的一項重要職能，而且為全面提升企業(yè)競爭力提供了“解決之道”，并成為組織生存和發(fā)展的前提與基礎(chǔ)。尤其是面臨即將到來的信息社會和知識經(jīng)濟時代，組織學習變得特別重要。當代社會可謂是科技發(fā)展日新月異，知識、信息呈爆炸式膨脹。據(jù)統(tǒng)計，1946年版的《大英百科全書》是由2名科學家編寫的，1967年版的《大英百科全書》則是1萬名專家共同勞動的結(jié)晶；而最新版本的《大英百科全書》動用了幾萬名專家學者進行編寫而成。與此同時，知識老化的速度也在急劇上升。例如，植物學文章的半衰期為10年，就是說這一領(lǐng)域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和參考。根據(jù)他們的統(tǒng)計，生物醫(yī)學的半衰學業(yè)期為3年，冶金學為3.9年，物理學為4.6年，化工學為4.8年，社會學為5年，機械學為5.2年，生理學為7.2年，化學為8年，數(shù)學為10.5年，地質(zhì)學為11.8年，地理學為16年等等。因此，不斷學習是個人和組織迅速獲取知識、更新知識的需要，是順應(yīng)時代發(fā)展潮流的必然選擇。對于一個組織而言，學習是創(chuàng)造力和競爭力的源泉。一個組織只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)組織滿意、服務(wù)對象滿意、員工滿意和社會滿意的最終目標。殼牌石油公司企劃總監(jiān)德格認為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”

二、學習型組織的概念及內(nèi)涵

1、學習型組織的概念

“學習型組織”最初的構(gòu)想源自于電腦內(nèi)存發(fā)明人，系統(tǒng)動力學創(chuàng)始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設(shè)計”，他運用系統(tǒng)動力學的原理，非常具體地構(gòu)想出來企業(yè)的思想組織形態(tài)----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)向工作伙伴關(guān)系，不斷學習，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續(xù)以系統(tǒng)動力學為基礎(chǔ)來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態(tài)搭配的細節(jié)性的技術(shù)外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術(shù)結(jié)合近來，發(fā)展出學習型組織的概念。在近10年中，對數(shù)千家企業(yè)進行研究，對一批企業(yè)做了輔導，發(fā)展出一套完整可操作性很強的企業(yè)關(guān)方法，為未來組織描繪出了藍圖。

圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉(zhuǎn)想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰(zhàn)，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發(fā)揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往，超乎尋常的結(jié)果，培養(yǎng)全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內(nèi)心的成長與自我實現(xiàn)，并與周圍世界產(chǎn)生一體感。

2、學習型組織的內(nèi)涵

學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現(xiàn)夢想的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。

三、創(chuàng)建“學習型組織”的總體情況

（一）廣泛動員，形成創(chuàng)建共識。

（二）共繪愿景，激發(fā)內(nèi)在動力。

（三）把握原則，找準切入點。

1遵循五大原則。一是目標明晰原則，明確學習目標，激發(fā)學習的動力和緊迫感。二是全員參與原則，創(chuàng)建學習型組織要求每個人員要確立終身學習的理念，人人自覺地參與學習，使學習成為一種基本的生存狀態(tài)。三是創(chuàng)新發(fā)展原則，跳出傳統(tǒng)、簡單的學習框架，創(chuàng)新學習的模式、內(nèi)涵和載體，注意聯(lián)系實際，將學習與績效掛鉤，充分強調(diào)學習與工作的結(jié)合；將學習與管理并軌，通過學習后的反饋作用真正使學習行為出效益、有回報。四是循序漸進的原則。由于學習型組織的創(chuàng)建是一個過程，即：非學習型組織——準學習型組織——初級學習型組織——高級學習型組織的長期創(chuàng)建過程，因此，在創(chuàng)建過程中，要求大家既要有長期不懈創(chuàng)建的思想準備，又要有腳踏實地穩(wěn)步推進的具體行動。組織應(yīng)將創(chuàng)建過程分成兩步走，第一階段：××年，構(gòu)建學習型組織的初步框架，建立基本的制度保障體系，通過宣傳發(fā)動，解決認知問題，使每一位同志初步樹立終身學習理念，做到學習工作化，工作學習化。第二階段：××年，建立硬件設(shè)施現(xiàn)代化的培訓基地，形成一套有效的創(chuàng)建學習型組織管理運行機制，打造出一批比較完善的學習型組織。

2搞活四種載體。在創(chuàng)建過程中，我們應(yīng)注重在學習內(nèi)容的創(chuàng)新上下功夫，在學習形式多樣性上下功夫，在學用結(jié)合、學以致用上下功夫，使學習渠道更廣、途徑更多，內(nèi)容更新、成效更大，通過實實在在的載體，吸引全體人員廣泛參與，不斷增強創(chuàng)建的群眾性、實效性和感召力、吸引力。在創(chuàng)建過程中主要重點抓好四大活動載體：一是精心組織好每周一課學習活動。規(guī)定特定的學習型組織的學習日。在學習日，各層次人員應(yīng)積極參加學習型組織組織的各種學習活動，增長知識，提高素質(zhì)。二是開展全員讀書活動。網(wǎng)絡(luò)為依托，建立起網(wǎng)絡(luò)讀書室，定期增加電子書庫里的電子書籍；三是開設(shè)高層論壇。邀請經(jīng)濟學術(shù)界的資深學者、專家教授，就有關(guān)經(jīng)濟波動、樹立科學發(fā)展觀、、學習型組織等課題進行高層論壇。

四、創(chuàng)建學習型組織的策略

處于國際環(huán)境下的“學習型組織”具備許多的優(yōu)勢，那么如何在未來創(chuàng)建自己的企業(yè)改進成這種組織呢？

這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環(huán)境。傳統(tǒng)組織的政治環(huán)境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環(huán)境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統(tǒng)的組織，建立一個開放的組織環(huán)境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環(huán)境系統(tǒng)之中，組織環(huán)境受到更大的政治，經(jīng)濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環(huán)境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創(chuàng)一個公開、真誠交流、無障礙的組織環(huán)境。

第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現(xiàn)，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：

1經(jīng)驗學習方法。在傳統(tǒng)組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發(fā)現(xiàn)問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產(chǎn)生影響。這時，我們?nèi)糁皇菍⒏鞑块T劃分開來，各自就最近的情況探討問題發(fā)生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經(jīng)驗來學習的結(jié)果會讓我們大失所望。

2本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統(tǒng)思考的大背景出發(fā)，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現(xiàn)優(yōu)異的部門不舍棄這種心態(tài)，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經(jīng)過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。

3忽視內(nèi)部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放

在預(yù)測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內(nèi)部的最根本的結(jié)構(gòu)問題。所以，企業(yè)在針對問題尋找“源頭”時，也應(yīng)該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學習型機構(gòu)。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結(jié)構(gòu)中，形成健全而有效的組織學習機構(gòu)，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統(tǒng)組織順利地實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

4組織文化的調(diào)適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結(jié)合五大原則的內(nèi)容，使它與企業(yè)文化成為一個共同體。

5重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環(huán)，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產(chǎn)生了這樣一種必然的功能---學習。

6管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應(yīng)營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發(fā)展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發(fā)；管理者須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉(zhuǎn)移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設(shè)計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續(xù)不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。

當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權(quán)型的扁平組織。決策權(quán)往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現(xiàn)他們的構(gòu)想，并要對后果負起自己的責任來.學習是一個改變思想的過程，是一個有衰敗到富強的過程，歷史告訴我們要永遠銘記學習是強國強民的必然之道。構(gòu)建學習型組織路漫漫其修遠兮，縱觀古今中外，大凡取得輝煌成就的企業(yè)公司，個體人員必將歷經(jīng)學習的洗禮，而后成就一番事業(yè)。當下社會金融危機及就業(yè)壓力兩大亮點難題倍出，學習型組織是社會發(fā)展必然的產(chǎn)物，要走的路還很長，我們充滿著信心，美好的明天就要到來。

第五篇：學習型組織的構(gòu)建

學習型組織的構(gòu)建

班級：09包裝三班 姓名：張強 學號：D09020298

20世紀90年代以后，隨著全球經(jīng)濟一體化，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技學號：術(shù)的迅速發(fā)展，整個世界進入了所謂的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)管理的各個方面也隨之發(fā)生著根本性的變化。以往的企業(yè)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)新的環(huán)境，逐漸在實踐中失效。在這種背景下，彼得、圣吉為代表的西方管理學者，提出了以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學習型組織理論。

什么事學習型組織呢？彼得、圣吉認為，學習型組織就是通過不斷的學習，提高創(chuàng)造能力，來改革組織本身的組織。而學習型組織管理模式就是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造思維能力，從而把組織建設(shè)成為更加符合人性的、具有高度柔性的有機組織。

彼得、圣吉認為，學習型組織中要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習，組織學習到學習型組織的目標，大家可以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全心、前瞻而開闊的思維方式，全力實現(xiàn)共同的抱負。學習型組織的學習，不是我們傳統(tǒng)意義上理解的學習知識，而是在系統(tǒng)研究項目和產(chǎn)品的過程中學習許多組織為創(chuàng)建學習型組織，提出要加強政治學習、y業(yè)務(wù)學習、甚至組織紀律學習等等。而這只是傳統(tǒng)意義上的學習。學習型組織的“學習”的學習是以種全過程的學習。學習與工作不可分離，整個工作的過程也是學習的過程。學習型組織中的學習不是個人孤立的學習，而是一種團隊的學習，團隊的學習是發(fā)展團隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。

學習型組織是當前世界上最流行的管理思想之一，被認為是未來成功企業(yè)管理的發(fā)展模式。現(xiàn)代社會是迅猛發(fā)展態(tài)勢，一切先進的東西都必將不斷隨著社會的發(fā)展而逐漸被淘汰，因此企業(yè)要保持持續(xù)的發(fā)展，必須要要不斷的學習，不斷的更新知識。

我們應(yīng)該認識到學習型組織對于企業(yè)的重大意義。創(chuàng)建學習型組織有利于保證企業(yè)生存，使企業(yè)具備不斷前進的能力，提高企業(yè)的競爭力，另一方面，學習是為了實現(xiàn)個人與工作真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。具體的講，創(chuàng)建的學習型組織應(yīng)重點從以下幾方面入手：

（1）創(chuàng)建學習型領(lǐng)導班子

創(chuàng)建學習型組織，高層領(lǐng)導著決定性的作用。創(chuàng)建學習型組織需要學習型、知識型、創(chuàng)新型領(lǐng)導者及學習型的領(lǐng)導班子。企業(yè)高層必須喜歡學習，注意善于更新觀念。在履行好基本職能上，關(guān)注企業(yè)價值觀，合理調(diào)配企業(yè)資源，通過不斷激勵發(fā)揮員工的積極性。

（2）培養(yǎng)學習型員工隊伍

人是生產(chǎn)要素中最活躍的要素。現(xiàn)代企業(yè)實踐的競爭說到底是人力資源的競爭。而人資源最重要的是員工素質(zhì)，同樣，員工的高素質(zhì)主要取決于學習能力。鼓勵員工不斷學習，更新知識結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮自己的智力，是打造學習型組織的必然選擇。企業(yè)領(lǐng)導者要為員工創(chuàng)造一個能施展個人抱負，進行自我超越的工作平臺，而不僅僅為了企業(yè)利潤。

（3）構(gòu)建學習型組織管理制度

制度是組織活動得以順利進行的有效依托。學習型組織的創(chuàng)建要從本企業(yè)實際出發(fā)，立足當前，著眼長遠。逐步建立起有效的學習保障機制。制定出能促使員工勤于和善于學習的制度和措施。而學習制度一旦形成，就要認真履行，以減少不必要麻煩，使制度流于形式。

(4)創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的結(jié)果，結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化有利于企業(yè)職能的最大發(fā)揮。由于扁平化組織結(jié)構(gòu)減少了中間管理層，可以對持續(xù)變化的環(huán)境做出快速的反應(yīng)。而有利于企業(yè)內(nèi)部知識、信息的流動和共享。從而保證了上下級的不斷溝通，使得企業(yè)內(nèi)部形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的局面。

（4）建立現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡(luò)

現(xiàn)代信息化網(wǎng)絡(luò)突破了時空的局限性，利于員工的學習，知識共享和信息交流，是一種現(xiàn)代化、方便、快捷、低成本的學習工具。

在當今的知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式和管理觀念面臨嚴重的挑戰(zhàn)。盡管學習型組織理論還處于理論和實踐的探索期，但未來成功的企業(yè)必然是學習型組織。任何新事物的產(chǎn)生，都要經(jīng)歷一個由小變大，由淺入深的發(fā)展變化的過程。學習型組織的產(chǎn)生和發(fā)展也要經(jīng)歷一個曲折的過程。未來的企業(yè)，將是員工不斷學習、自我更新、自我完善、自我超越的學習型組織。只有學習型組織，才能贏得長久持續(xù)的創(chuàng)新力，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能發(fā)揮員工積極性，更好地服務(wù)于現(xiàn)代社會。學習型組織是現(xiàn)代企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇。