第一篇：行動學習靈活構建學習型組織

行動學習靈活構建學習型組織

賓陽縣在構建學習型組織的過程中，運用行動學習積極探尋一種以學習者為主體，以解決實際問題為導向，以“學習—行動—再學習—再行動”的閉合循環學習方式為工具，幫助組織在行動與學習之間架起一座橋梁，靈活地解決構建學習型組織中難以操作、難以落實的缺陷，促進個人、組織、團隊由“要我學”變為“我要學”，使學習者在及時將新知識轉化為行動，繼而在行動中檢驗知識，從而產生新的經驗，并將新經驗升華為新的理論水平，有效地促進學習型組織建設。

確定學習主題目標學員參與團隊學習

突出重點精選主題。行動學習選題要求聯系本地經濟社會發展的實際，從當前面臨的急需解決的重點、難點問題中選擇，確定的問題既要滿足組織的需要又能激起學員的學習興趣，而且問題的解決能夠給組織帶來顯著的收益，并能給參與者帶來學習和發展的機會。即根據“實際性、綜合性、可行性”的原則，通過多次研討論證，賓陽縣圍繞當前關于“打造民營經濟強縣、構建現代化商貿名城、建設宜居宜業中等城市”的發展定位，來選擇開展學習研究課題，確定了“賓陽縣構建現代化商貿名城研究”、“賓陽縣發展民營經濟研究”、“賓陽縣加快中等城市建設研究”三個分課題，下設12個子課題，涵蓋了全縣各項事業的方方面面，為進一步全縣推動科學發展、和諧發展、跨越發展，明確了學習研究方向，形成了共同的學習目標。

學習任務分解細化。要讓學員對學習主題有清晰的認識和理解，就要自上而下將學習任務分解，我們運用頭腦風暴法、團體列 1

名法、魚骨圖法、六頂思考帽、深度匯談法等集體研討方法，深層次挖掘目標任務、找準存在問題、提出解決對策、制定行動方案。將主題當中的每個課題進一步細化為若干個分項目，再每一個分項目進一步細化為若干個子項目，每名學員都要負責一個以上的子項目，每個項目要求在規定時間內取得物化成果。這種圍繞主題和項目層層分解目標任務的做法，不僅有效解決了“學習表面化、方法模糊化”的問題，也確保了學習的務實高效。

組建團隊開展學習。行動學習以團隊學習為特征，每個課題確定8-10名來自不同單位、不同領域，擁有不同專業背景的人員組成行動學習小組。如“賓陽縣加快中等城市建設研究”分課題小組學員，就有來自政協、經信、招商、工商、發改、國土、住建等部門單位的干部。在課題研究的不同階段，我們根據需要適當吸收相關領域的專家學者進入學習小組作為咨詢顧問。這種組建學習團隊的方法，打破了傳統干部教育培訓以身份對等、業務關聯的局限，使問題的研究深度更深，廣度更廣，綜合性和針對性更強。每個小組分別設有召集人、專題秘書、課題組組長、學習委員、聯絡員、一般學員、促進師等角色，各學員都充分參與到團體學習當中其中，在同一個平臺思考問題，通過思想的“溝通”、心靈的“碰撞”、性格的“磨合”，達到群策群力。

優化學習實踐方式不斷提升學習成效

分組學習突出靈活高效。我們根據各個課題的實際，把參加行動學習的學員編到不同的課題小組，根據學習工作進展情況，讓各小組圍繞問題自行開展小組活動，避免了大規模集中培訓較難組織的問題，在優化干部對參學時間、地點、內容、方式靈活選擇的同時，以小組為單位的學習活動，凸顯出“短小精悍”的優勢，在行動學習促進師的幫助和引導下，進行有效的思考和對話。促進師規

定每位學員的發言時間，每人每次只能陳述一條意見，強調在學員發言時其他人不得隨意打斷，也不得嘲笑，注意學會認真傾聽，聽取別人的意見，取長補短，互相鼓勵，共同進步，充分發揮團隊協作精神，按照既定的程序開展好研討活動，有效提升了個人學習能力。

轉變方式促進主動學習。在行動學習過程中，老師與學員的地位、作用都發生了質的變化，它是以學員為核心的，學員是主角，所有的學習都是圍繞解決問題而發生的。學員不再是被動的知識接收器，而是為解決問題的需要隨時學習相關知識，以及在傾聽、詢問、反思的過程中從其他組員身上學到新的知識與經驗，必要時還可以請專家做專門輔導。為了強化學習技能，學員還要學習和掌握行動學習的基本技能和方法，學會如何思考、如何陳述、如何分享、如何尊重等等，所有的這些都是學員主動的學習，學習成為一種需要。如今，賓陽縣開展學習作為一種習慣和理念已成為各級機關干部的自覺行為，干部當中自主學習、自我提升的現象已蔚然成風。一些學員在參與行動學習之后都感慨地說：行動學習，以顛履傳統的姿態出現，以春風化雨的力量推進，我們，因行動學習而改變，而成長！如果用一句話來概括我對行動學習的感悟，那就是：我學習，我快樂，我行動，我成長！

實踐反思實現知行合一。在開展行動學習過程中，每位學員以完成預定工作為目的，在同事和小組伙伴支持下，持續不斷地反思與學習。參加者通過解決工作中遇到的實際問題，反思他們自己的經驗，學習別人的經驗。在得到幫助，解決自己問題的同時，也幫助別人解決問題，在這一過程中達到相互學習和共同提高的目的。在行動學習中，積極把理論知識運用到實際工作上，在推動工作的同時，進一步檢驗完善理論知識，達到“知”與“行”的統一，提高了學員思考問題的積極性，判斷問題的準確性和解決問題的靈活性。

重視過程深化學習效果。開展行動學習以來，我們教育引導學

員按照行動學習小組研討時制定的方案和計劃進行實踐，通過個人調研、思考、向專家咨詢等方式研究解決問題，反思自己的經驗，總結存在的不足和原因。在下一次集中時，將遇到的新問題和心得與大家交流分享，共同研究制定下一步的計劃。通過不斷的“實踐—反思—總結”，使得學習過程就像播放一部電視“連續劇”，環環相扣、步步推進，久而久之，學習的深度拓展了，學習者解決問題的能力顯著提升。

創新管理激勵機制促進干部快速成長

加壓定責追求物化成果。行動學習雖是以小組為單位組織開展，但學習任務經層層分解最終落實到學員個人，大家集體參與，人人有責。學習成效以快速解決問題，形成物化成果為主要考量標準。這就使得干部學習受“完成任務”的約束，責任感、緊迫感隨之產生，使學習由被動學變成主動學，由要我學變成我要學。從行動學習一開始，“學習—實踐—反思—總結—再學習—再實踐……”貫穿全過程。學員們不再滿足于理論研究和心得體會，而是將學習成效轉化為看得見、摸得著，能對經濟社會產生直接作用的物化成果，不得不挖掘潛力、窮盡心力、不懈努力，把積極性、主動性和創造性激發出來，學習效果立竿見影，干部的能力素質也隨之大幅提升。如賓陽縣發展民營經濟課題小組，通過半年多對行動學習的實踐探索，提出了《關于發展賓陽縣民營經濟的建議》，出臺了《賓陽縣進入工業集中區工業企業扶持暫行辦法》、《賓陽縣培育規模口工業企業暫行辦法》、《賓陽縣融資擔保辦法》等3項成果，現在已形成文件下發付諸實施。

多措并舉細化管理問效。行動學習有兩個主要目的，一是解決問題、推動工作。二是提高素質、培養干部。在實際操作過程中，我們堅持做到“兩手抓、兩手都要強”，確保學習與工作的平衡，實現相互結合、相互促進。組織部門在行動學習項目中，除了做好組織實施工作以外，還特別關注干部的學習成長，采取全方位測評方式幫助干部了解自己的優點與不足，明確今后努力的方向；開展“心智發展互助”活動，縮小干部自我認識的“盲區”；針對能力素質的不足開展有針對性的能力素質培訓。通過各種措施和手段的綜合運用促進干部的快速成長，通過干部隊伍的成長促進難題的快速有效解決，確保行動學習取得更大成效。

科學考評激發持久動力。行動學習遵循干部成長規律，堅持以能力培養和素質提升為重點，制定相應的激勵措施，不搞一刀切，徹底解決“學好學壞一個樣”的問題。首先，探索建立科學全面的考核指標體系，采用科學的考核辦法，全面考核學員學習期間的學習態度、學習成效等，并作為干部任職晉升的重要依據。其次，建立干部的考學述學制度，將行動學習的目標要求納入年度考核，促使干部增強搞好學習、提高能力的緊迫感。再次，健全干部培訓與干部管理溝通協調機制，把行動學習作為培養干部、發現干部、考察識別干部的重要渠道，促進培訓和使用有機結合。

賓陽縣經過一年多來的實踐，行動學習的理念、方法流程和目標要求已被廣大干部認知和接受，干部的學習力、執行力和創造力得到了提升，團隊的親和力、向心力和戰斗力得到了增強，促進了學習型組織構建的靈活性、有效性和持續性。

作者：韋宏（廣西賓陽縣委組織部干部教育股干部）聯系電話：***，0771-8250007

第二篇：以行動學習構建常態化學習型組織

以行動學習構建常態化學習型組織

發布時間:2010-9-17 09:33:59文章出處:作者:劉其才

伴隨知識經濟時代的來臨，知識型員工逐步成為職場主力以及企業利潤的主要來源。這一變化要求企業調整管理理念，致力于構建適應知識型員工的終身教育體系，建立企業與員工雙贏的可持續發展戰略，在此背景下，打造學習型組織的要求應運而生。

然而，學習型組織的打造是必須常態化、持續性工作，部分企業在實務中進行運動式的學習型組織打造，勢必會使得學習型組織的打造最終淪為一個空泛的口號，對企業新生代員工的學習力與創造力提升毫無裨益。結合企業實際，將常態化學習型組織的打造建立在行動學習理論的基礎上，會帶給企業一種全新的思路。

現有學習型組織打造的誤區

現有的學習型組織打造的模式，通常流于運動式行動，如企業高層高調提出構建學習型組織，然后中層管理集中給下屬開會傳達領導精神，人力資源部也集中式開展培訓工作，大量延請專家開設講座。然而一旦時限過去，受訓的員工無法將學習到的知識運用到實踐之中，學員的上司看不到下屬的行為改變，公司中高層看不到培訓帶來的績效提升。久而久之，公司上下都認為培訓沒用，打造學習型組織的口號雖然偶爾還有提及，但是實際工作卻無人推動。實際上，沒有適宜的支持環境、缺乏常態化的學習型組織打造的工具，在組織內部構建學習型組織通常會流于口號，無法從真正意義上為組織帶來績效改善以及長足的向上發展。

構建學習型組織的支持環境，尤其是高層支持的環境，通常比較容易，在當前的背景下，伴隨新生代員工主導職場，企業決策層越來越發現自身的管理理念需要順應新生代員工的要求進行調整，而新生代員工的一個顯著特征就是善于學習，因此企業高層更樂于構建學習型組織。

構建打造常態化學習型組織的中低層環境，壓力主要集中在企業人力資源管理部門。大部分基于構建學習型組織而開設的培訓，人力資源從業者通常認為培訓結束后，受訓員工的直接主管應該為下屬創造學以致用的機會，指責培訓沒用的原因大多是因為受訓員工根本就沒有運用培訓課程上講到的東西。但是，作為組織文化和組織氛圍的構造者，以及企業培訓的推動者，將培訓流于形式的責任推給受訓員工的直接主管是不妥當的，就目前而言，中國大多數企業管理機制并不完善，管理人員的職業化水平不是很高，而構建學習型組織的目的，一方面是提升員工的自身素質，另一方面也有提升管理人員專業化水平的目的，因此企業人力資源管理從業者必須承擔構建打造常態化學習型組織的中低層支持環境的任務。

整體而言，目前企業在構建學習型組織過程中，存在的誤區包括認為實施培訓就是打造學習型組織，貫徹落實培訓成果的權責難以區分開來，培訓學習的內容與員工行為改善沒有直接聯系，培訓學習的教導者與學習者沒有太多的交集等。如何解決這些問題，將成為構建學習型組織能否成功的關鍵。

行動學習，構建學習型組織的革命性工具

如果在構建學習型組織的過程中，引入一種強調以學習者為主體，以現實問題、挑戰或項目為主題，在講師的引導下，將結構化的團隊對話滲透在“學習—行動—再學習—再行動”的循環過程中，從而使學習者及時將行動體驗上升到認識水平，并將新認識及時轉化為行動，繼而在行動中檢驗認識，從而產生新的學習體驗，這勢必會極大地提高培訓效果。而構建常態化學習型組織的目的也會在這種持續學習的過程中得以實現。

實際上，由英國國際管理協會(International Management Center)主席雷吉·雷文斯(Reg Revans)最早創立的行動學習（Action Learning）就是這樣一種在培訓界引起革命性轟動的一種工具。

行動學習是一種全新的培訓學習組織模式，即在一個專門以學習為目標的背景環境中以組織面臨的重要問題作載體學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理從而達到開發人力資源和發展組織的目的，簡而言之即透過行動實踐學習、邊干邊學。

其定義的內涵包括四個層次：首先行動學習是由團隊共同解決組織實際存在問題的過程和方法，它不僅關注問題的解決，也關注團隊成員的學習發展以及整個組織的進步；其次行動學習是一個邊干邊學的學習過程，行動學習理論認為一個人的潛能只有在真正行動的過程中才有可能被最大限度地發揮出來；再次行動學習是通過一套完善的機制，保證團隊成員對已有知識和經驗相互質疑和深刻反思，從而實現團隊成員的學習和發展；最后行動學習是一種綜合的學習模式，包含學習知識、體驗經驗、團隊學習以及探索性解決問題四個方面。行動學習最早提出時并沒有受到較大的重視，但隨著知識型員工逐漸成為職場主力和企業價值源泉，越來越多的企業開始引入行動學習的概念。然而，到目前為止，行動學習應用的主要方面依舊是企業經理人員培訓和企業戰略與運營問題的解決，還沒有普及到企業的所有階層。

在歐洲、美洲甚至是非洲的其他國家，行動學習得到了較大程度的認可和推崇，原通用電氣的首席執行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）就是行動學習法的擁躉之一，他在通用公司積極開展的“變革加速計劃”和“領導力發展項目”就是基于行動學習的概念，有效克服

通用電氣公司培訓與實際工作脫節以及培訓效果低下的狀況，廣泛提升中高層管理者的領導技巧和系統解決問題方法，同時幫助通用電氣公司擺脫單純依賴外部咨詢機構解決變革問題的缺點，通過內部管理人員的通力合作以及集思廣益，高質量地解決實際問題。

由于行動學習法對于改善組織績效、打造學習型組織方面能夠取得立桿見影的效果，這一新興的培訓學習工具，給人力資源管理帶來了革命性的改變，其在世界范圍內被廣泛應用亦可以預見。

行動學習與傳統培訓方法的區別

行動學習的基礎是以學習者為主體以現實問題或項目為主題在團隊教練的引導下將結構化知識和處理事務的技巧滲透在“問題-反思-總結-計劃-行動-發現新問題-再反思”的循環過程。通過不斷地提問—反思—總結—計劃—行動—再反思的過程，幫助團隊成員及時將行動體驗上升到認知水平并將新認知及時轉化為行動繼而在行動中檢驗認知從而產生新的學習體驗。同傳統的培訓方式比較，行動學習具有兩大特征。

1、團隊成員的全員參與性

在倡導行動學習的團隊里，沒有傳統的傳授者，團隊內部每一個成員都是問題的提出者，又是問題的解決者。雖然每一個行動學習團隊都會設立一位教練者，但教練者本身卻并沒有任何特權，其存在的主要作用在于隨時發現學習的機會，并指導團隊成員及時學習。換一種說法，實際上行動學習團隊僅僅是提供一個學習的平臺，團隊所有成員都是學習者，也都是知識的傳授者。從這一點看，行動學習團隊更接近于打造學習型組織的終極目標。但團隊成員全員參與學習，卻又不同于以往的頭腦風暴法，頭腦風暴法沒有固定的目標，需要有專業的人員引導和歸納不同的頭腦風暴結果，但行動學習團隊卻只有一個可以隨時干預學習目標的教練存在。

2、學習效果的評價機構不同

傳統的培訓方法，學習效果的評價無論如何變化，大多數分為反應評估、學習評估、行為評估和結果評估四個層次，評價的對象也大多為培訓單位、學員的直接主管和上級、學員的單位主管等。但行動學習的評價卻綜合了以上四個層次，評價對象也僅僅由組織績效來評價。

在行動學習團隊中，行動學習教練無權評估團隊成員的學習效果，團隊成員也無權對自身或者其他團隊成員的學習成果進行評估，行動學習的基本著眼點是發展或塑造具備領導力的高素質人才以及解決企業自身發展問題并提升組織效率，因此行動學習團隊的學習效果

直接由其目標來評價，更符合以目標為導向的現代企業管理理念。

行動學習在企業中的應用案例

行動學習在應用中的一個亮點即沒有固定的步驟，隨時發現問題，隨時進入“提問—反思”的循環解決問題，并在這個循環的過程中達成團隊成員學習的效果。

在這種理念下，基于行動學習的團隊隨時都處于學習狀態，行動學習教練發現學習機會時，隨時可以干預團隊的學習進度，引導團隊的學習方向。這樣的組織，無時無刻不處于學習的狀態，是真正意義上的常態化學習型組織。

由于基于行動學習的團隊的靈活性，世界上眾多知名企業紛紛引入行動學習理念，并據此改善企業績效。

1、微軟

微軟在行動學習方面的實踐，最初源于微軟實行的一項名為“work-out”的管理嘗試，即挑選50-60名員工組成一個臨行性團隊，以一天半為一個周期，臨時團隊成員于每個周期開始提出不同的問題，經過一天的不斷嘗試，最終于下午由整個團隊集體努力，給出相應的答案，并按照答案采取解決問題的行動，最后在周期末尾對整個過程進行總結，反思缺失。

微軟的這種做法與行動學習的理念不謀而合，但是卻缺乏專業的行動學習教練，無法主動發現學習機會并指導整個團隊的學習。而且，微軟的“work-out”團隊成員來自于不同項目的專家，其目的也局限在解決技術性問題。

后來，微軟引入專業的行動學習培訓機構，由培訓機構培養固定的行動學習團隊教練，并將這一理念貫徹到所有的團隊中，而并不局限于為了解決技術問題而臨時組建的非正式團隊。

2、TCL

TCL集團的行動學習是穿插在該集團“精鷹工程”系列培訓中的幾個模塊，由該集團高層主持。TCL的行動學習與國際上流行的行動學習并不盡相同。

國際上流行的行動學習型團隊是以團隊為主題，旨在通過提出問題、反思問題、解決問題的過程，提升團隊成員的能力和素質。而TCL的行動學習，更側重于受訓人員本身，講求“在學習中行動，在行動中學習”，與傳統的培訓方式并沒有顯著區別。

到了后期，TCL集團也開始引入外智推動集團內部的行動學習型團隊的打造，并據此在TCL內部全面開展打造常態化學習型組織的行動。

行動學習在中國發展的優勢與劣勢

行動學習的推行是建立在團隊的基礎上，中國員工從小接受的教育以及數千年的文化傳承，使得中國員工的集體榮譽感較強，集體意識強烈，習慣于團隊生活。這一群體性特點，使得中國企業在推動構建基于行動學習的學習型團隊時，比西方講求個人英雄主義的國家更具基礎優勢。

然而，行動學習要求團隊成員具備質疑精神，敢于對現行的觀點和行動提出質疑，并思考解決方案，然后在質疑—釋疑的循環中完成學習的目的。這一點對于處處講求與眾不同的西方國家員工來說，是輕而易舉的事情。但是對于服從權威、講求儒家和為貴的中國員工來說，卻是一大障礙。

換句話說，服從權威以及中庸的處事原則，會阻礙在中國企業構建基于行動學習的學習型組織。

無論如何，行動學習作為一種全新的培訓學習工具，其價值已經被西方以及中國部分知名企業證實，雖然目前大部分中國企業對這一具有革命性的培訓學習工具還沒有充分認知，然而在知識型員工逐漸成為企業利潤增長點的背景下，這一靈活機動，更符合新生代員工管理需求的培訓學習模式，勢必會在企業構建常態化學習型組織的過程中被逐步認知并著重使用，帶給企業顯著的效益。

第三篇：構建學習型組織 3

學習是一個改變思想的過程，是一個由野蠻到文明的過程，是發展的必然產物，“學習型組織”被公認為21世紀解決企業發展障礙的最佳組織形態，然而關于如何構建學習型組織卻各持己見。學習型組織理論的提出，體現了一種時代精神和戰略要求，是對發展前景的重新審視以及對機遇與挑戰的積極應對。

一、學習型組織的意義

組織學習對于現代組織至關重要。組織學習不僅是企業的一項重要職能，而且為全面提升企業競爭力提供了“解決之道”，并成為組織生存和發展的前提與基礎。尤其是面臨即將到來的信息社會和知識經濟時代，組織學習變得特別重要。當代社會可謂是科技發展日新月異，知識、信息呈爆炸式膨脹。據統計，1946年版的《大英百科全書》是由2名科學家編寫的，1967年版的《大英百科全書》則是1萬名專家共同勞動的結晶；而最新版本的《大英百科全書》動用了幾萬名專家學者進行編寫而成。與此同時，知識老化的速度也在急劇上升。例如，植物學文章的半衰期為10年，就是說這一領域的一半文章在10年以后就很少被他人利用和參考。根據他們的統計，生物醫學的半衰學業期為3年，冶金學為3.9年，物理學為4.6年，化工學為4.8年，社會學為5年，機械學為5.2年，生理學為7.2年，化學為8年，數學為10.5年，地質學為11.8年，地理學為16年等等。因此，不斷學習是個人和組織迅速獲取知識、更新知識的需要，是順應時代發展潮流的必然選擇。對于一個組織而言，學習是創造力和競爭力的源泉。一個組織只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現組織滿意、服務對象滿意、員工滿意和社會滿意的最終目標。殼牌石油公司企劃總監德格認為：“唯一持久的競爭優勢，或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。”

二、學習型組織的概念及內涵

1、學習型組織的概念

“學習型組織”最初的構想源自于電腦內存發明人，系統動力學創始人美國麻省理工學院佛睿斯特在1965年寫的一篇文章“一種新型的公司設計”，他運用系統動力學的原理，非常具體地構想出來企業的思想組織形態----層次扁平化，組織咨詢化，開放性，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得?圣吉博士作為佛睿斯特的學生，繼續以系統動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織。圣吉博士除了進一步融入更多整體動態搭配的細節性的技術外，還將一些新的創造性管理技術結合近來，發展出學習型組織的概念。在近10年中，對數千家企業進行研究，對一批企業做了輔導，發展出一套完整可操作性很強的企業關方法，為未來組織描繪出了藍圖。

圣吉所說的學習型組織是這樣的一個組織，它像個具有生命的有機體，無論前所未有的復雜，混沌，變化撲面而來，它總能靈活伸展，輪轉想前。在這個團體中人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實地，勇于挑戰，不為眼前近利所誘，以遠大的共同愿景，以整體搭配的雙策與利動，充分發揮生命的潛力，大家得以不斷的突破自己的能力上限，創造真心向往，超乎尋常的結果，培養全新，前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的報復，并不斷的一起學習如何共同學習，從在真正的學習中體會工作有真意，追求內心的成長與自我實現，并與周圍世界產生一體感。

2、學習型組織的內涵

學習型組織是一個不同凡響，更適合人性的組織模式，它有著崇高而正確的核心價值，信念與使命，具有很強的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變。它首先是一個學習團隊，其次是一種更適合人性的組織模式，最后它有共同的價值觀和共同的愿景，并具有很強的生命力。

三、創建“學習型組織”的總體情況

（一）廣泛動員，形成創建共識。

（二）共繪愿景，激發內在動力。

（三）把握原則，找準切入點。

1遵循五大原則。一是目標明晰原則，明確學習目標，激發學習的動力和緊迫感。二是全員參與原則，創建學習型組織要求每個人員要確立終身學習的理念，人人自覺地參與學習，使學習成為一種基本的生存狀態。三是創新發展原則，跳出傳統、簡單的學習框架，創新學習的模式、內涵和載體，注意聯系實際，將學習與績效掛鉤，充分強調學習與工作的結合；將學習與管理并軌，通過學習后的反饋作用真正使學習行為出效益、有回報。四是循序漸進的原則。由于學習型組織的創建是一個過程，即：非學習型組織——準學習型組織——初級學習型組織——高級學習型組織的長期創建過程，因此，在創建過程中，要求大家既要有長期不懈創建的思想準備，又要有腳踏實地穩步推進的具體行動。組織應將創建過程分成兩步走，第一階段：××年，構建學習型組織的初步框架，建立基本的制度保障體系，通過宣傳發動，解決認知問題，使每一位同志初步樹立終身學習理念，做到學習工作化，工作學習化。第二階段：××年，建立硬件設施現代化的培訓基地，形成一套有效的創建學習型組織管理運行機制，打造出一批比較完善的學習型組織。

2搞活四種載體。在創建過程中，我們應注重在學習內容的創新上下功夫，在學習形式多樣性上下功夫，在學用結合、學以致用上下功夫，使學習渠道更廣、途徑更多，內容更新、成效更大，通過實實在在的載體，吸引全體人員廣泛參與，不斷增強創建的群眾性、實效性和感召力、吸引力。在創建過程中主要重點抓好四大活動載體：一是精心組織好每周一課學習活動。規定特定的學習型組織的學習日。在學習日，各層次人員應積極參加學習型組織組織的各種學習活動，增長知識，提高素質。二是開展全員讀書活動。網絡為依托，建立起網絡讀書室，定期增加電子書庫里的電子書籍；三是開設高層論壇。邀請經濟學術界的資深學者、專家教授，就有關經濟波動、樹立科學發展觀、、學習型組織等課題進行高層論壇。

四、創建學習型組織的策略

處于國際環境下的“學習型組織”具備許多的優勢，那么如何在未來創建自己的企業改進成這種組織呢？

這一過程大體可分為如下幾步：

第一步改善組織環境。傳統組織的政治環境是建立“學習型組織”的最大障礙，必須加以克服，只有克服了它，建立了一個真正平等的，個人暢所欲言的，新的、開放的組織環境，“學習型組織”才有了成長的良好土壤。但要超越傳統的組織，建立一個開放的組織環境，并不是一件十分容易的事。組織的生存又是一個很大的環境系統之中，組織環境受到更大的政治，經濟和文化背景的制約。但不管怎樣，我們總可以盡力而為，在組織的小環境中，營造一個良好的氛圍。我們可以建立組織的共同愿景開始，使人們超越私心，共創一個公開、真誠交流、無障礙的組織環境。

第二步克服學習障礙。在走完了第一步后，學習的效果并不能立刻顯現，原因是在于組織學習方面還存在許多障礙，具體有如下幾點：

1經驗學習方法。在傳統組織中，人們習慣于只觀察自己身邊的事物，然后發現問題，但某部門所作的決策，可能在一、兩年甚至更久以后對其他部門產生影響。這時，我們若只是將各部門劃分開來，各自就最近的情況探討問題發生的原因，往往無法找到真正的解決方法。也就是說，依靠經驗來學習的結果會讓我們大失所望。

2本位主義障礙。這要求組織學習一定要從系統思考的大背景出發，千萬不能固守著自己的小部門，一定要克服本位主義的毛病。如果這些在本位上表現優異的部門不舍棄這種心態，不去探討本部門的無益的影響，以及這些影響在經過一段時間滯延后反饋到本身或擴大至更多部門，則組織學習也就無從談起。

3忽視內部障礙。假若組織管理者一味地把問題歸咎于外部因素的變動，并將注意力放

在預測或跟隨外部變化上面，往往會忽略了組織內部的最根本的結構問題。所以，企業在針對問題尋找“源頭”時，也應該認真地面對進行反思，從自身角度去尋找問題的所在。

第三步建立學習型機構。學習型組織建立的條件除了組織從主觀上重視之外，還必須把學習納入到組織的結構中，形成健全而有效的組織學習機構，這樣才能充分保證學習型組織的各項修煉能持久開展，從而使傳統組織順利地實現轉變。

4組織文化的調適。我們要用學習型組織的文化來孕育組織學習，推進學習型組織的建立。要培育學習型組織的文化，必須明確其指導方針，并從愿景，價值和目的開始，結合五大原則的內容，使它與企業文化成為一個共同體。

5重視企劃工作。學習型組織把學習作為企劃不可缺少達到一環，而企劃又是管理工作中不可避免的一部分。這樣，使員工達到學習成為工作的一部分，學習成為所有人都必須參與的活動。自然而然，學習型組織也就產生了這樣一種必然的功能---學習。

6管理層的參與。在學習型組織中，管理者首先應營造一種鼓勵學習的氣氛，這也是影響或鼓舞的唯一手段。為了發展出一種激勵人們學習的風氣，管理者要在學習型組織中扮演新的角色。管理者必須能夠改變下屬對工作的價值觀與責任感，鼓勵他們超越私利，從組織的整體利益出發；管理者須答對其部屬有深遠的影響力，能將價值觀和信念轉移至實際工作中。

這樣的管理者是充滿魅力的，其周圍也彌漫著充滿活力的風氣。這樣的管理者不僅是一個組織的設計者，也是一個教師或教練，同時，還要扮演仆人。要擔任這些新的角色，管理者必須學習一些新的技能和運用一些新的工具，使組織成員能持續不斷的擴張其能力，并在共同愿景的鼓舞下不斷自我超越，從而使學習成為學習型組織成員的一種習慣。

當我們對自己的行動有著真正的責任感時，學習的速度也就最快，此時，必然要求組織是分權型的扁平組織。決策權往組織的下層移動，盡可能讓參與決策的人面對組織的所有的問題，它給人們以行動的自由去實現他們的構想，并要對后果負起自己的責任來.學習是一個改變思想的過程，是一個有衰敗到富強的過程，歷史告訴我們要永遠銘記學習是強國強民的必然之道。構建學習型組織路漫漫其修遠兮，縱觀古今中外，大凡取得輝煌成就的企業公司，個體人員必將歷經學習的洗禮，而后成就一番事業。當下社會金融危機及就業壓力兩大亮點難題倍出，學習型組織是社會發展必然的產物，要走的路還很長，我們充滿著信心，美好的明天就要到來。

第四篇：構建學習型組織心得體會

21世紀是知識經濟的時代。隨著科學技術的蓬勃發展，知識的作用顯得愈來愈重要，并將逐步取代傳統的生產要素(勞動、資本和土地)而成為企業最重要的資源。繼農業革命、產業革命和信息革命以后，知識革命成為人類社會迄今為止面臨的一次最為壯觀的變革。在科學技術的不斷推陳出新，產品的生命周期越來越短，競爭者越來越多，市場變幻不定的環境下，成功將屬于那些能不斷地創造知識，廣布知識于組織當中，并快速地吸收新科技，推出新產品的企業。因而可知，企業的競爭上風取決于一個企業的學習，并將所學得的知識迅速轉化為行動的能力。縱觀現今世界，學習型組織的建設已成為世界潮流。在世界排名前100強的企業中有40、在美國排名前25強的企業中80的企業參與了創建學習型組織的實踐，并獲得了明顯的成績，積累了寶貴的經驗。在我國，如東方機電股份有限公司、齊魯物流公司等企業也在這方面進行了大膽的探索，效果不錯。固然我們國家的狀態與西方發達國家相比，還存在較大的差距，人力資源總量巨大質量偏低，中高層次人才嚴重缺少，產業、行業人力資源結構性矛盾突出，勞動力整體文化素質不能適應產業化高度發展和勞動生產率的延續提升。據全國第五次人口普查數據顯示：2000年我國第一產業(農林牧漁業)從業職員的均勻受教育年限僅為6.79年,日本同期同行業職員均勻受教育年限為10.67年。而19971999年間，我國的農業勞動生產率只有日本的1.03。因而可知，勞動力的整體文化素質偏低的題目已成為我國經濟發展的瓶頸。專家指出：一個落后國家的發展一般要經過三個追逐階段。第一階段是由資本積累和勞動投進推動經濟增長;第二階段是以技術模仿取代資本積累推動經濟增長;第三階段是以技術創新推動經濟增長。中國現在正處于第二階段的起始期，培養造就一大批高層次的創新人才和大批中等技術與技能人才，為我國完成第二階段的追逐及順利進進第三階段追逐，均具有十分重要的作用。

***同道在黨的十六大報告中指出，我國要在本世紀頭二十年全面建設小康社會的奮斗目標，其中構成全民學習，畢生學習的學習型社會，增進人的全面發展是小康社會的重要體現之一，也是國家繁華興盛，民族興旺發達的主要途徑。我們這里所說的學習型組織，不同于***時期那種機械、教條的學習運動，而是一個能延續地擴大自己的能力以首創未來的一種組織，一個善于創造、獲得和轉化知識，其實不斷調劑自己的行為方式以體現新知識與新見解的組織。所以，一個學習型組織應當能創造、獲得和傳播信息與知識，并因此使企業的行為方式發生改變，從而終究致使組織效果的改進。因此我們在構建學習型組織的實踐中，一是要做到領導重視，率先垂范。知識經濟是服務型經濟，任何企業都有它的消費群體，服務對象。要真正為消費者服好惡，讓其心悅誠服地掏錢消費，企業領導班子成員必須具有高超的學習能力(學習服務本領，領悟服務的真理)、組織管理能力(善于充分調動一切積極因素，將其投進到為消費者服務當中往)、團結協作能力(不但善于與本企業的同道團結協作，更善于找到與消費者的共同利益，合作與共)、公關能力(善于揚企業之長，避企業之短，吸引消費者)、預感能力(正確預知消費者的心理和需求)、應變能力(適應消費者的心理和需求變化，適時改善本企業的服務)、控制能力(得悉消費者對本企業的不利信息，能處變不驚，適時調劑自己)、創新能力(及時把握消費者的新要求，對本企業的產品和服務采取新的措施，不斷推陳出新)、善于適當妥協的能力(當本企業利益與消費者利益發生沖突時，勇于求大同存小異，適當妥協，互惠互利)。這些能力的構成，只能依托不斷地學習和培養。企業領導不但要抓好企業的生產經營工作，而且還要負責管理企業的知識資源，要研究如何增加企業的知識積累、知識更新和知識的有效利用，把各類知識用到本企業最適合的地方，避免知識的閑置和浪費，實現知識資源的優化配置。要完成這一艱巨復雜的使命，不成為善于學習、肯研究的學習型企業家，是難于勝任的。二是要創新思惟方式，跟上時代步伐。我們學習的目的，就是為了進步我們對客觀事物的認知領悟能力，調劑我們的行為方式使之更加符合于客觀實際。通過學習，來改善我們的心智模式，解放思想，沖破陳腐思想觀念的束縛，開辟我們的視野，打破僵化教條的思惟模式，把握系統思考的方法，進步管理決策水平。三是要建立共同愿景，構成企業協力。我們這里所說的愿景，是指人們所尋求的一種崇高的理想境地。我們提出愿景的目的，不是要求我們很快地就到達這一目的，我們建立共同愿景，是為了把全體職工集結到遠景的旗幟下，通過建立明確的奮斗目標，鼓勵員工奮發向上，自我超出，自我完善，激起員工的能動性和創造性，引導員工向著同一個目標奮進。四是要健全考評機制，營建學習氛圍。要構成全民學習、畢生學習的風氣，單靠宣傳 教育是難以見效的。必須在進行廣泛的宣傳教育的同時，健全和完善教育培訓的考評機制，將員工學習培訓的情況作為職工崗位調劑，提拔任用的一項重要考核內容;在分配制度、干部任用制度中，要加強對職工學習能力方面的考核力度，建立職工學習培訓檔案，完善培訓考核使用待遇一體化的鼓勵機制，在職工中逐漸構成工作學習化、學習工作化的濃厚學習-風氣。五是要加強教育培訓，開發人力資源。企業的發展，必須要有與之相適應的人才儲備作保證。由于我國目前人才的供不應求，僅走人才引進這條路，難度很大，爭取劇烈，人才引進的本錢也較高。所以，我們在引進急需人才的同時，還要努力發掘內部潛力，把職工的教育培訓工作長時間展開下往。在職工對自己所從事的工作有所把握后，再進行一些在職培訓或短時間脫產學習。這樣有益于其隱性知識與顯性知識的相互轉化和增進，有效進步他們的業務技能和專業水平。六是要進步員工素質，培養企業文化。一名學者在談到文化時，他這樣說道：一種文化和文化產生的事物極可能都是由蘊躲在該文化之下的各種知識所組成，同時它們又反映這些知識。這就為我們揭露出了文化的底蘊，為我們指出了一條培養企業文化的有效途徑努力進步全體職工的知識水平和文化素養。要做到這一點，除學習，沒有別的路可走。在此我們已找到了構建學習型組織與培養企業文化的共同點。所以只要我們在全社會都構成一種良好的學習風氣，尊重知識，尊重人才，勇于探索，不斷創新，我們的民族將布滿無窮希看。

太陽天天都在升起，但每次升起的太陽都是新的。

第五篇：淺析國有企業學習型組織構建

淺析國有企業學習型組織構建

摘要：國有企業學習型組織構建是當今很多國有企業研究的課題之一，對于提高企業學習力、創新力以及持續發展發揮重大作用。本文從國有企業構建學習型組織對企業的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業核心競爭力、創新能力，同時促進國有企業的可持續發展。

關鍵詞：學習型組織；國有企業；構建

中圖分類號：F27 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）012-00-02

一、緒論

早在1990年，彼得?圣吉撰寫的《第五項修煉》就標志著學習型組織理論的正式形成，同時也掀起了學習型組織研究的高潮，是國內外管理學界的研究熱點之一，國有企業如何提升其核心能力，直接關系著企業的生死存亡。學習型組織理論起源于西方，能更好的為體制轉型過程中的國有企業提供借鑒作用，將實事求是利于企業長遠發展的理論引入國有企業，將是重要的理論資源。筆者在閱讀大量理論文獻及實踐的基礎上，試圖通過構建三位一體的學習型組織，促進國有企業提升核心競爭力和發展潛力。

二、國有企業構建學習型組織作用機制

通過長期的思考和構建，筆者根據國有企業的實際情況由淺入深，由表及里的將國有企業核心能力劃分?榧際鹺誦哪芰Α⑷肆ψ時競誦哪芰Α⑽幕?建設核心能力，簡而言之就是“術、人、文”。在此基礎上，筆者將對國有企業的技術、人力、文化三個方面的作用進行具體闡述。

（一）學習型組織構建與國有企業的技術能力

企業現有制度安排具有的不合理性在各方面以不同的程度地影響企業核心技術能力的獲取與提升、升級，主要歸因于在實踐未形成有效的組織形式，歸根到底就是未構建或形成學習型組織，從根本上提升企業技術創新能力的有效組織形式。

1.利于加速國有企業技術知識的流動

學習型組織在運行的過程中利于新技術在各機構和要素間流動，促進各個機構之間的溝通交流，產生碰撞及思想的火花，同時想要持續的進行交流與實踐則必須要基礎員工、中層管理者及高層管理者的協調配合，利于學習型組織各項項目的落地。由此學習型組織促進了國有企業內部知識的流動和共享。

2.利于促進國有企業技術的轉化升級

若要構建學習型組織，其中最為關鍵因素之一即新知識的開放和運用。能整合曾經組織中不同時間點的資源并獲取技術方面的知識是創新技術使用者的必備技能之一，這利于促進國有企業技術的轉化升級。

（二）學習型組織構建與國有企業的人力資本

對于國有企業來說，通過學習型組織的構建能夠使管理者和員工通過不斷的自我學習和團隊學習了解企業愿景。第一、系統整合式的思是學習型組織人力資本不斷開發的基本要求，即通過人力資源的前期規劃、后期培養和不斷開發，得以實現企業的戰略發展目標。第二、扁平化的組織機構、彈性的組織邊界，能夠使國有企業改變僵化的管理模式是學習型組織所具有的特性之一。最后，學習型組織的培訓是一類不同于傳統的人力資源開發模式，能在一定程度上促進國有企業的經營管理效益提升。

（三）學習型組織建設與國有企業文化的朔造

在構建學習型組織過程中，國有企業要不斷鼓勵員工正視傳統，棄舊揚新；要充分調動員工的積極性和主動性、創造性，促使員工不斷根據外部世界和企業本身的發展情況，形成與時俱進的新觀念，創新現有工作方式，想出新思路，不斷促進國有企業核心競爭力的提升。

三、三位一體構建學習型組織

在社會主義市場經濟條件下，國有企業構建學習型組織是在市場競爭中不斷提升并增強其核心能力的有效手段，同時也是國有企業建立現代化的企業制度的重要途徑之一。下文中筆者將從國有企業的高層管理者、中層管理者和基層員工這三個層面著手，初步構建學習型組織。

（一）國有企業高層管理者的學習型組織構建

取得高層管理者的支持在國有企業構建學習型組織是最為重要的關鍵因素，但是在實踐中需要注意下列幾點，能更大程度上促進學習型組織的構建：

1.高級管理者注重轉變角色

在國有企業構建學習型組織的過程中，高級管理者需要轉變為三重角色即設計師、仆人和教師。

設計師即有預見性，能在問題出現之前就通過系統思考預見即將發生的問題，整體設計出一套行之有效的解決方案；仆人即高層管理者應該成為永遠忠于自己愿景的仆人；教師即能夠幫助國有企業的基層員工了解清楚事情的來龍去脈，促使每一個人都學習的高層管理者新角色。

2.高層管理者要不斷變革管理理念

第一，在國有企業中要營造鼓勵冒險和寬容失敗的文化氛圍；第二，樹立企業危機與風險防范意識。

（二）國有企業中層管理者的學習型組織構建

在學習型組織構建的過程中，企業的高層管理者與中層管理者之間具有相互滲透、相互影響的作用。作為中層管理者，屬于戰術層面，在領導和員工中間起到承上啟下的關鍵作用。

1.將基層員工愿景與企業愿景相結合

國有企業中層管理者根據市場需求及未來預見性的企業愿景等要素向基層員工告知，在此基礎上，鼓勵并要求員工個人的愿景和企業的中層管理者溝通，制定本人的發展愿景。

2.建立組織激勵機制

在國有企業學習型組建立系統、合理而公開的組織激勵制度。建立寬帶薪酬結構，動態化管理國有企業員工薪酬，采取不同類型的激勵形式和激勵手段，滿足不同員工的需求，在一定程度上保障激勵的高效性和持久性。

（三）國有企業基層員工的學習型組織構建

1.忠于企業愿景

自上而下的改革促使高層管理者扮演的角色發生了變化，同時促使基層員工的角色和位置也發生了相應的改變。基層員工在本質上由國有企業雇員的身份轉化為企業共同創造者的地位，在一定程度上提升了基層員工的積極性和主動性，將戰略愿景與個人愿景相結合，忠于企業愿景才能發展的更充分。

2.實行基層員工自我管理

學習型組織的管理模式倡導“自我管理”，基層員工的自我管理實際也是員工的一個自我認識、自我調節、自我教育和自我提高的過程。只有充分了解自己的人才能管理好自己，才能更好的促進國有企業的持續發展。

四、結語

構建學習型組織可以提高國有企業整體素質、提升國有企業的創新能力、提高國有企業在競爭中的應變能力，同時為國有企業的發展營造良好的文化氛圍，更能提高國有企業的經濟效益。

本文從國有企業構建學習型組織對企業的技術能力、人力資本、文化建設三個方面的作用進行具體闡述，從高層管理者、管理者和員工三個層面探討學習型組織的建構，從而打造三位一體的結構構建學習型組織。筆者本文旨在通過構建學習型組織的研究增強企業核心競爭力、創新能力，同時促進國有企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]彼得圣吉.第五項修煉一學習型組織的藝術與實務[M].上海：上海三聯書店，1998.[2]王松楊.國有企業人力資源成本管理[D].山東大學，2009.