第一篇：企業(yè)問題診斷管理

企業(yè)問題診斷管理

徹底解決問題

無論用那種方法或何種途徑解決問題，「效果」是最終的要求。「效果」指的是「效率」與「成果」兩者。至于「驗證」的意思是要「查」「驗」「證」「明」它的效果。

解決問題要有決心、毅力，并掌握時機去做，不要失去了機先再來后悔，或者怪別人不肯合作。負責解決問題的人除了要提升自己的能力和素養(yǎng)之外，更要有一顆謙虛的心，因為：驕傲與野蠻無異、傲慢與偏見常相伴同，自恃與獨裁常是腐蝕與失敗之源。

■ 稽核 劉奕鐘

徹底解決問題的三步曲就是：(一)徹底發(fā)掘問題、(二)徹底找尋真因、(三)徹底找出對策并落實執(zhí)行，這是最簡單的說法。當然，解決問題的快慢與難易，必需看問題的本質(zhì)、牽涉的范圍(寬廣度)與層次(深度)、復雜與困難程度等而不同。但是這三個關鍵若不能掌握，必然難以快速、有效的解決。本刊已于前期分別談過第(一)、(二)步，這次要談談第(三)步：徹底落實「解決」之道。

一、針對真因下對策

要徹底落實解決，首先必需針對真因下手。前期我們已經(jīng)談過有多種「徹底發(fā)現(xiàn)真因」的方法，但是這還是不夠的，因為「發(fā)現(xiàn)」并不代表負責人或擔當者之「認知」，更不見得代表其個人已「承認」、「理解」與接受這些原因。當不自我認知、不接受原因時，是無法進入實施的階段，更不用說會有「改善」。當問題被發(fā)現(xiàn)且找出真因之后，卻仍然不能解決的征結，其實很簡單，就是不認知、不接受原因。深入的分析它的形成原因，約有下列幾點：

1.人常常都是被動的(墮性定律)

2.人常常都會保護自己(保護主義)

3.缺乏改善的能力或基本學養(yǎng)(能力不足)

4.環(huán)境文化的壓力(缺乏有力的支持)

5.同流合污的壓力(大染缸效應)

這是基本的原因。但是，也有人提出下列的說法，認為問題解決不了是因為：

1.問題復雜度高一時難以解決﹖(本質(zhì))

2.找不到好的對策﹖(方法)

3.財力物力資源不足﹖(資源、機器、材料)

4.時間不夠﹖時機問題﹖(時間)

5.人才不足?(人)

其實，6-10項并非完全不對，但是若予深入解析，仍可歸納至前面的1-5項基本原因之中。6-10項的原因是常見的「問題不能解決的借口(excuse)」，若予承認其為「原因」而不進一步設法解決，或不再深入分析，那么問題就真的將會無解了。

二、破除阻礙是解決問題的前提

(一)破除被動的墮性：主動

依據(jù)經(jīng)驗，主動解決問題者才是主宰者。事后被提出問題或被迫

解決問題者，常會失去機先。在今日的「光速時代」，事后才發(fā)現(xiàn)問

題的損失是很難彌補的。因此必需用「事前發(fā)覺、事前解決」的方式，「主動」的「防范與解決」問題。因此「主動」是第一前提。

許多「上班族」或稱「從業(yè)員者」都有「問題來了再說」的習慣，這就是他們不能自己進步的原因。他們習慣被動，因此常常失去掌握

問題或解決問題的時機，而淪為只命令才前進的一群。

(二)消除自我保護的意識

「自我保護」是無法徹底解決問題的「嚴重阻礙」。既使找到真

因，因為自我保護的強烈意識，將使對策偏向，凡是對于不利自己的，很容易發(fā)生掩飾或遮蓋的行為，有時尚且發(fā)生不利他人的行為。這樣的情形會使問題反而愈解愈復雜。在組織文化不好的公司，問題「愈

解愈復雜」的事是常常發(fā)生的。例如古代官場，人人保護自己，而官

官相護，加上派系的糾葛，那怕問題不能解決而已，可能還要「層出

不窮」。這都是從過度的「自我保護」開始的。所以，高明的老板一

定是徹底的教導及要求員工：務必「實事求是」、凡事「誠實」、「忠

心」、「坦白」，也就是說：不要過分的「自我保護」。

然而，自我保護是人性之一，因此要如何破解才最重要。依據(jù)經(jīng)

驗，適當?shù)慕逃柧毷潜厝坏乃幏剑础腹膭钭詣幼园l(fā)的自我改善行

為」是最好的方法，一方面可提高員工向心力，二方面可加強對「大

我」的貢獻。例如「獎勵提案改善制度」的實施，「品管圈活動」的實施，都是很重要的「管理方法」。

身為高階領導者如何改善企業(yè)文化，使員工脫離官僚文化，如何

使員工沒有私心，愿意奉獻自己的聰明才智、經(jīng)驗技術、歲月青春及

才藝，這是非常高深的「管理藝術」。如果高層沒有這樣的體會與動

作，公司一定存在不少「看不見的問題」。

(三)提高基本學養(yǎng)，培養(yǎng)改善的能力

解決問題是需要「學問」和「經(jīng)驗」的，這就是我說的「學養(yǎng)」，特別是「經(jīng)驗」，它是非常重要的智慧。這就是為什么現(xiàn)在的社會上

還有許多學問不高的老板仍然能存在的原因，他們的經(jīng)驗并非一定沒

有學問。當經(jīng)驗變成有學問的東西時，他就是先知、領導者或領袖。

然而，新一代的問題常常與科技有關，此時就不一定能用老的方

法解決。例如公文傳遞，現(xiàn)在e-mail 已不稀奇，WAP化、Paperless

化（無紙化）才是最新。又如會計制度，現(xiàn)在已有整合系統(tǒng)，運用計

算機程序自動轉帳、統(tǒng)計分析，打印報表等，若不懂計算機而且還用

了很多人工操作，這就落伍了，這就是學養(yǎng)的問題。

至于改善能力，除了提高學養(yǎng)，還要用環(huán)境和方法來培養(yǎng)才行。

沒有改善環(huán)境的公司，常常出現(xiàn)「靠別人、靠上級、靠顧客才發(fā)現(xiàn)問

題」，反之「有環(huán)境」的公司，必定「有制度的實施」某種類如「提

案改善」或「自動改善」的機制。事實證明，實施過這種制度的公司，它的改善能力就比較一般公司為強，改善之速度就比一般未實施的公

司更快一些。

(四)文化改造

現(xiàn)在流行所謂的「企業(yè)改造」Business Reengineering, 其中有

兩大主題包括：「企業(yè)流程改造」(Business Process Reengineering：

BPR)，以及「組織改造」(Business Organization Reform：BOR)。

但是，往往企業(yè)改造卻忽略了「文化的改造」(Enterprise Culture

Reform：ECR)。企業(yè)文化改造是必要的，因為企業(yè)一但走入中年，必

有很多不良的習慣，加上大染缸的效應，或是「不良承傳」的結果，必定造成了許多「企業(yè)慢性隱疾」，例如，常見的十大問題，依嚴重

性列舉如下：

1.貪瀆(貪污、舞弊、違背職務、操守不良…….)

2.派系(非建設性的小集團、爭寵、斗爭…)

3.小道消息(打小報告、泄密、抹黑、流言、八卦……)

4.造假

5.粉飾、包藏

6.不合7.開小差

8.怠墮、松懈

9.缺乏斗志

10.無所事事

企業(yè)改造者，特別是外面的專家，實施改造之時，往往不會也不

愿涉及企業(yè)內(nèi)部文化的問題，這是因為一但沾上不但很難脫身，而且

也可能將很難處理。所以企業(yè)主在進行BPR，或兩個公司合并，或企

業(yè)要做任何大的改革之時，都要小心同時所引起的文化改變問題。

「解決問題」雖然沒有像上面所說的那么嚴重，但是還是要注意

企業(yè)內(nèi)的文化，避免不良文化的妨礙出現(xiàn)，或利用某些方法把這些不

良文化先行轉變?yōu)楹玫奈幕岳麊栴}的解決或提高辦事的效率與效

果。許多年歲過大歷史悠久的公司，問題難以解決就是與文化息息相

關。他們常常不是不知問題的所在，也不是不知原因，只是「無法下

手」。所以，高階層經(jīng)理人要特別注意：唯有高層才能改變企業(yè)文化，他們必需有此「嗅覺」。

(五)屏棄成見，虛懷若谷

問題無法解決，絕非「解決無方」。許多的情形是因為人的因素，其中最糟的除了「才能不足」問題之外，還有「成見」及「抗拒變革」的問題，或是「理念思想不同、不合」的問題。我覺得：首先不要說

抗拒變革都是「反改造」或「反革新」，如果這么一說或一想之時，問題就更糟了。反之，此時每個人都應該先「屏棄成見」。這是最重

要的，因為若不能「虛懷若谷」，又怎能「有容乃大」「容納他人」

呢？

今天愈是民主的國家也就愈多元化發(fā)展，因而也就有愈多分岐的意見，團結本來就愈來愈不容易。如何找到共識，找到共同努力的切

入點，便成為成功的開始。反過來說，若大家仍堅持己見、無法團結、不能把自己的心空下來，那么就無法成就大的事業(yè)，問題當然無法解

決。

三、找出各種可能的對策

找出「對策」是解決問題的關鍵。此時活用「腦力激蕩法」，應用「水平思考」或「創(chuàng)造力思考」的方法，就顯得十分重要。而一個公司平時的訓練與智慧是否累積及發(fā)揮，就從此一時刻得以體驗。

此時，「KJ法」有助于「整理從無到有的思想或idea」，「系統(tǒng)圖法」則有助于有系統(tǒng)的發(fā)展或演譯對策。即使不用這樣復雜、高層次的方法，過去的「trouble shooting表」也是可用的。

不過，品管圈活動常用的「對策計劃表」仍是值得推薦采用的，例如：

四、決定最佳對策

一個問題最初不必限定只有一個對策，多個對策同時列舉，再來比較或整合出最適對策也無妨。所謂最佳或最適對策，個人認為下列五個要素應列入考慮，然后選擇最好的或最恰當?shù)模?/p>

1.成本最低。

2.效益最佳。

3.副作用為正數(shù)或衍生負面效果最。

4.具體可行。

5.可控制或可管理。

當然，對策必需有詳細的計劃才能評價，這就是下節(jié)所要說的「行動方案」。此方案在初構想之時可以不必很仔細，但是，一旦進入評估采行階段，被選為最佳或最適對策者，則應提出詳細計劃或方案。

五、立即采取行動計劃

行動計劃或方案，至少要明確的提出下列事項。至于使用之圖表，通常可用

1)「對策系統(tǒng)圖」，2)「箭頭圖法」，3)PDPC法，4)PERT圖法，或用簡單的Bar chart圖法也可以，主要是簡單、明了、有效、達成目的就可。

好的計劃是成功的一半，但是沒有執(zhí)行等于是「零」。執(zhí)行下去則只等于成功了1/4而已，即1/2 x 1/2 = 1/4。如要100%成功，還需要注意下列幾個因素的同時成功：

1.掌握時機，立即行動。

2.確保「執(zhí)行」的品質(zhì)，每一細節(jié)都不能疏忽。

3.控制行動的執(zhí)行成本。

4.事先評估風險與研采避險方法。

5.隨時因應突發(fā)狀況，適當因應處理。

官場上常有「推、拖、拉、扯」之妙訣。但是，「猶豫不決，不識時務，不知時機」的確也是無法解決問題的重要原因之一。觀察這個社會，有許多問題常常是因為不能掌握時機而愈演愈大，越變得復雜，每況愈下的情形。然而身負解決重任的高層人士，卻不能及時處置，而升斗小民又無插手或置喙余地，以致變成日后非常不易解決的難題。例如現(xiàn)在的臺灣的經(jīng)濟問題，GDP原來是保6的問題，現(xiàn)在再變成保3、4問題，就是堅持己見、錯失時機的結果。所以，掌握執(zhí)行的時機，是解決問題非常重要的關鍵。

六、掌控進度與結果

一旦進入執(zhí)行的行動階段，進度和結果如何就必需隨時了解，如此才能知道是否有差異的存在，是否需要糾正或修正。至于執(zhí)行的好壞，品質(zhì)、成本、風險評估、事前研妥對應方法、以及妥善因應突發(fā)狀況等，無論在處理科學的或社會的，工程的或是人性的問題中，都是必需注意的關鍵因素。

七、徹底驗證效果

無論用那種方法或何種途徑解決問題，「效果」是最終的要求。「效果」指的是「效率」與「成果」兩者。至于「驗證」的意思是要「查」「驗」「證」「明」它的效果。換言之，要依科學的方法，取得數(shù)據(jù)或證據(jù)，檢查或檢驗，并與原先要求的標準或目標比較，合格才予驗收，而不是沒有科學，沒有數(shù)據(jù)，沒有檢查結果就予「了結」。

當效果不彰之時，就要立即檢討原因，研究看看有沒有更好的方法。通常效果不好，是因為：未找到真因，未想到好的對策，執(zhí)行不落實，或者一開始就弄錯方向了。因此，隨時自動自發(fā)檢討改善是非常重要的。

八、結論

過去，我們常說只要真的想徹底發(fā)現(xiàn)問題，徹底發(fā)覺真因，問題接著大概就很容易去解決了。然而要徹底解決問題也不簡單，這其中是有不少阻礙的。本文列舉了不少負面的阻力因素，但也開拓了許多正面的方法，希望能提供參考。總之，解決問題要有決心、毅力，并掌握時機去做，不要失去了機先再來后悔，或者怪別人不肯合作。負責解決問題的人除了要提升自己的能力和素養(yǎng)之外，更要有一顆謙虛的心，因為：驕傲與野蠻無異、傲慢與偏見常相伴同，自恃與獨裁常是腐蝕與失敗之源。果若此，問題將無法好好解決的，若要說徹底解決，那是難上加難。

此外，企業(yè)，各級政府或公私立機構也一樣，應該推動「人人自動自發(fā)，人人自動改善，全面解決問題」的活動，如此才不會只依賴一個人、一個單位來解決問題，全面擴大自動解決問題的活動及效果。

第二篇：企業(yè)運營管理診斷方法分析

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企業(yè)運營管理診斷方法分析

深圳企業(yè)管理咨詢課程中分析到，企業(yè)運營管理診斷主要分為兩個部分，第一部分是管理調(diào)研，第二部分是診斷報告撰寫。其中管理調(diào)研又可以分為資料調(diào)研、問卷調(diào)研和管理訪談。

一、資料調(diào)研

1、資料收集

首先，要確認收集哪些資料（內(nèi)容）。在項目啟動前期需要收集客戶外部相關的資料，一般包括以下內(nèi)容：

（1）

行業(yè)分析報告：名詞解釋、行業(yè)概況、行業(yè)價值鏈、行業(yè)運營模式、行業(yè)供需及競爭狀況等；

（2）

行業(yè)論壇及行業(yè)會議紀要：行業(yè)發(fā)展的趨勢、行業(yè)研討的重要話題（行業(yè)關注的方向）、對行業(yè)現(xiàn)狀的判斷；

（3）

行業(yè)動態(tài)信息：行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢；

（4）

行業(yè)專家的觀點/講話稿：對行業(yè)發(fā)展的判斷以及關注的重點；

（5）

上市公司年報/招股說明書：名詞解釋、企業(yè)概況、分行業(yè)價值鏈、公司運營模式、行業(yè)競爭狀況等；

（6）

典型企業(yè)的概況：公司的發(fā)展歷程/背景、公司管理團隊的背景介紹、市場份額、企業(yè)前沿信息。

項目啟動后需要收集客戶內(nèi)部資料。一般是根據(jù)項目內(nèi)容與客戶溝通項目資料需求，并提交資料需求清單。客戶內(nèi)部資料收集包括以下內(nèi)容：

（1）

公司介紹：公司成立的相關背景、發(fā)展歷史、目前公司發(fā)展的概況、公司現(xiàn)有高管團隊成員介紹；

（2）

戰(zhàn)略規(guī)劃：公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務發(fā)展策略、經(jīng)營計劃、戰(zhàn)略規(guī)劃實施總結、經(jīng)營總結；

（3）

重大會議資料：公司經(jīng)營報告、重大經(jīng)營會議紀要、領導重要講話、董事會決議；

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（4）

業(yè)務及流程：業(yè)務介紹、經(jīng)營數(shù)據(jù)、業(yè)務結構、運營流程；

（5）

生產(chǎn)技術：生產(chǎn)布局、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品結構、研發(fā)水平、研發(fā)轉化率；

（6）

財務報表；

（7）

人力資源管理：組織結構、部門職能及崗位說明書、員工花名冊、人力資源規(guī)劃、績效管理制度及績效考核指標、薪酬管理制度及工資表、培訓制度、招聘制度、人才管理制度??

向客戶征求資料的時候（內(nèi)部資料收集）有些注意事項：

（1）

資料清單中的資料需求應該有明確具體的指向，重要資料可在名稱和內(nèi)容上做一些說明；

（2）

資料索取要適量。要根據(jù)具體項目內(nèi)容提出資料需求，不要讓客戶感覺“鬼子進村，見到什么都要拿”好像要把他們公司的全部機密竊取走一樣；

（3）

與客戶保持溝通以確保相互理解。資料需求清單提交給客戶后，最好能夠跟客戶當面/電話溝通一下，確保客戶理解。

其次，要清楚資料獲取的途徑。一般的獲取途徑有以下幾種：

（1）

外部資料可以通過百度文庫、豆丁、MBA智庫、期刊網(wǎng)、論壇、行業(yè)網(wǎng)站等；

（2）

客戶資料一般可以通過對接人直接獲取，個別信息可以通過私下交流獲得。

獲取資料只是“長征”的第一步，關鍵是怎樣去規(guī)整資料。在資料規(guī)整方面主要分享一下幾點經(jīng)驗：

（1）

先說一下信息的提煉：項目中需要收集的資料非常多，有些項目資料甚至達到了幾個G。信息收集完并不是直接堆積在那邊，而是需要去消化信息，去提煉出關鍵的信息要點（這里需要注意：信息提煉過程中不宜摻雜個人觀點）。對于信息提煉有一個小的經(jīng)驗分享：項目團隊一般由2-3人組成，在資料收集完畢之后，團隊內(nèi)部可以做一些分工，比如有100篇文章，可以每人閱讀30-35篇。各自閱讀文章后，提煉出文章中關鍵的信息點（可以做一些模板，方便后面的匯總），并將自己在閱讀過程中覺得很重要的資料原文標注出來，推薦給其他項目成員閱讀，一般每人推薦5-10篇（若無重要信息可不推薦）。最終由一位項目成員匯總大家提煉的信息表和推薦的文章并發(fā)送給大家。這樣做的好處是體現(xiàn)團隊的合作，也很好地節(jié)約了時間，確保大家都能夠及時掌握到關鍵的信息。

（2）

既然是信息規(guī)整，很重要的是信息怎么去存檔。咨詢顧問要養(yǎng)成良好的資料存檔習慣，要做到離開電腦都能知道資料保存在哪里。每個人都有自己的資料存檔習慣，但是有些

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人在存檔資料時缺乏系統(tǒng)性，就簡單粗放地去存放資料，資料少的時候還好辦，一旦做的項目一多，最后自己都找不到資料在哪里了。分享一點個人的經(jīng)驗：資料存檔可以按照分層分級的方式進行，比如：在收集外部資料時可按照所收集資料的類別進行分類歸檔。

2、資料分析

管理診斷中資料分析一般包含3個方面的內(nèi)容：行業(yè)概況分析、客戶現(xiàn)狀分析、標桿企業(yè)對比分析（主要是將客戶和客戶行業(yè)中的標桿企業(yè)放在一起分析對比）。剛剛提到在信息提煉的時候不要摻雜個人的觀點，資料分析的時候就需要有自己的判斷在里面。

首先是行業(yè)概況分析。管理診斷中行業(yè)分析主要是為了幫助我們迅速了解這個行業(yè)，并理清其中一些關鍵的信息點。所以不必嚴格按照正規(guī)行業(yè)分析的方法去操作，只需要關注診斷中最想要獲取的信息。

一般而言，對于行業(yè)分析，需要了解的有以下幾個方面：

（1）

名詞解釋：進入一個行業(yè)或者新的企業(yè)，咱們需要先去梳理該行業(yè)涉及的所有專業(yè)名詞，把名詞的內(nèi)含和外延界定清楚。這樣的梳理過程有兩個作用，一方面，確保與客戶對話時能夠聽得懂對方說的是什么，且對話是在同一頻道上；另一方面，確保項目組成員對某一專業(yè)名詞或事件的理解保持一致。

（2）

行業(yè)規(guī)模：主要是指行業(yè)經(jīng)營總產(chǎn)值、行業(yè)經(jīng)營總收入。

（3）

價值鏈：價值鏈分為行業(yè)價值鏈和分行業(yè)價值鏈。這個大家應該比較容易理解。對于價值鏈分析，如果能夠收集到一些專業(yè)調(diào)研機構發(fā)布的行業(yè)分析報告，可以直接從報告中獲取該行業(yè)的價值鏈分析。是采用行業(yè)價值鏈還是分行業(yè)價值鏈進行分析，需要根據(jù)項目的實際需要而定。傳統(tǒng)行業(yè)可以按照波特的價值鏈模型進行分析，有一點需要特別說明的是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不能直接用波特的價值鏈框架來套，需要先理清行業(yè)生意是怎么做的（把供方和需求方搞清楚），然后才能梳理價值鏈。價值鏈分析的時候要分析出價值鏈的關鍵點（主要的利潤源）、每個環(huán)節(jié)的核心職能。

（4）

商業(yè)模式/運營模式：了解行業(yè)主要的幾種商業(yè)模式（通過什么途徑或方式掙錢）；了解行業(yè)主要的幾種運營模式（對公司產(chǎn)品和服務的設計、運營、評價和改進）。

（5）

市場競爭狀況：主要分析行業(yè)競爭的特征和競爭的格局。

（6）

行業(yè)供需：對行業(yè)供求和需求的數(shù)據(jù)進行對比分析。

（7）

行業(yè)成功關鍵因素：可以采用判斷矩陣——將所有影響因素橫向縱向列舉，采用李克特量表進行打分，最后按照分數(shù)由高到低進行排序，篩選出分數(shù)較高的1-3個因素。

（8）

行業(yè)面臨的痛點：通過閱讀行業(yè)研究報告、專家講話、行業(yè)論壇等信息，提煉行業(yè)

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最關心的話題/面臨的痛點。（對初入行業(yè)有一定的難點，只能去多看多聽）

其次，客戶現(xiàn)狀分析是指項目前期基于材料的分析。主要是對客戶的現(xiàn)狀現(xiàn)有一個基本的了解。當然有些分析的材料在診斷報告中可以直接運用。

一般而言客戶現(xiàn)狀，需要做的有以下幾個方面：

（1）

企業(yè)內(nèi)部價值鏈：這里用的是內(nèi)部價值鏈，其實不是特別的準確，準確的說法是把客戶怎么做生意的搞清楚（項目前期完全搞清楚有點難度），此階段主要是把客戶運營的幾個重要環(huán)節(jié)梳理清楚，了解客戶生意是怎么做成的就足夠了。

（2）

運營核心要素：可以參照行業(yè)成功關鍵因素的分析方法（判斷矩陣）對公司運營核心要素進行分析。

（3）

財務狀況：可以收集客戶3年的財務數(shù)據(jù)來比較分析，主要挑選一些核心的財務指標進行分析就可以：

? 經(jīng)營規(guī)模：銷售收入、產(chǎn)值、總資產(chǎn)

? 盈利能力：凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/[（期初所有者權益總額+期末所有者權益總額）/2]、成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額×100%、銷售成本率=營業(yè)成本/營業(yè)收入

? 運營能力：總資產(chǎn)周轉率=營業(yè)收入/[（期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額）/2]、產(chǎn)成品存貨周轉率=營業(yè)成本/[（期初存貨凈額+期末存貨凈額）/2]、應收賬款周轉率=營業(yè)收入/[（期初應收賬款凈額+期末應收賬款凈額）/2]

? 償債能力：資產(chǎn)負債率=[（期初負債總額+期末負債總額）/2] /[（期初資產(chǎn)總額+期末資產(chǎn)總額）/2]

? 成長能力：銷售收入增長率=（本期銷售收入-上期銷售收入）/上期銷售收入×100%

? 人均效率：人均銷售收入=營業(yè)收入/[（期初員工人數(shù)+期末員工人數(shù)）/2]，人均利潤=營業(yè)利潤/[（期初員工人數(shù)+期末員工人數(shù)）/2]

（4）

人力資源管理狀況：包括人力資源規(guī)劃、組織結構（比如可以分析出現(xiàn)在架構有什么特點）、崗位設置、績效管理、薪酬管理、培訓管理、人才管理??

最后，對行業(yè)的標桿企業(yè)進行分析和對比，分析的框架可以和客戶現(xiàn)狀分析的框架一致。比較麻煩的是標桿企業(yè)的資料信息獲取有一定困難，一般而言網(wǎng)上資料很難獲得那么齊全，只能通過多渠道不同用途行業(yè)分析報告摘取，或者通過朋友和典型客戶內(nèi)部的人員進行溝通獲取資料。標桿對比分析要注意：取樣可比較、數(shù)據(jù)可借鑒、結論要可支持。

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二、問卷調(diào)研

問卷調(diào)研是管理診斷中一個重要的環(huán)節(jié)，有些咨詢顧問都有一種觀點：通過問卷調(diào)研的數(shù)據(jù)分析得出管理診斷的結論。本人不太認同這種觀點，問卷調(diào)研的數(shù)據(jù)僅能起到支撐、印證管理診斷結論的作用。問卷調(diào)研分為：問卷的設計與調(diào)研、問卷的統(tǒng)計分析。

1、問卷的設計與調(diào)研

問卷的結構一般包含三部分內(nèi)容：前言說明、問卷正文、基礎信息。問卷調(diào)研的核心是問卷的收發(fā)與組織填寫，按照這幾年的經(jīng)驗，建議問卷調(diào)研實施在項目實施一周后開展，在第一周的訪談中對客戶現(xiàn)狀有一定的了解，從而可以對問卷的內(nèi)容做適當?shù)恼{(diào)整。

（1）

前言說明：主要寫明問卷調(diào)研的目的、注意事項，為了讓得到準確的數(shù)據(jù)，需要特別向參與調(diào)研者說明保密原則。

（2）

問卷正文：根據(jù)對象、標示和側重內(nèi)容（不同層級采用不同調(diào)研問卷，原來煜金橋的項目根據(jù)高層、中層、員工層設置不同的管理問卷），總體部分和分項部分要明確，題目用詞準確、盡量減少理解偏差，客觀題和主觀題結合，體量不宜太大。（現(xiàn)在咱們常用的是5分量表-滿意度評分的方式，經(jīng)過這幾年的實踐，感覺調(diào)研的數(shù)據(jù)不是很符合現(xiàn)狀，以后是不是可以采用簡單的方式呢？不知道其他人是否有這樣的感受，這邊我想大家做個小的研討，調(diào)研數(shù)據(jù)與訪談結論不符可能的原因？）

（3）

基礎信息：根據(jù)分析需要設置。

（4）

問卷收發(fā)：問卷發(fā)放有兩種方式，一種是紙質(zhì)發(fā)放（發(fā)放比較簡單，員工作答可能會有顧慮，對后續(xù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)錄入需要花費時間），另外一種是在線填寫。條件允許，盡可能采用網(wǎng)上操作的方式。

2、問卷的統(tǒng)計與分析

問卷統(tǒng)計的時候，需要剔除無效問卷。問卷的統(tǒng)計與分析，我主要介紹兩個內(nèi)容：

（1）

數(shù)據(jù)的統(tǒng)計：一般而言，每一個題目進行單因素的分析即可；但是針對不同的模塊和不同的題目，還可以嘗試多因素分析；

（2）

數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)：建議統(tǒng)一規(guī)范，可以采用柱狀圖。

（3）

數(shù)據(jù)的利用：主要根據(jù)診斷報告的需要，支撐或論證診斷的觀點，并不是每一個題目都要呈現(xiàn)。

三、管理訪談

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管理訪談是管理診斷中最直接最有效的方法，也就是說管理訪談的質(zhì)量對管理診斷的結果會很大的影響。管理訪談可以分為前期準備、訪談實施、訪談總結。

1、前期準備

管理訪談中前期準備要做扎實，確保訪談中順利實施，獲得有效的信息。很多時候咱們的時間比較緊張，可以準備的時間較少，但是為確保訪談的有效推進需要做好以下幾件事情：

（1）

理解背景：了解客戶的基本信息，對行業(yè)、組織、相關術語、關鍵人員的個人背景。

（2）

訪談提綱：訪談提綱的設計需要注意以下幾點：一是，對象不同（層級不同），訪談側重點不同。針對高層需要側重于企業(yè)的方向和公司整體業(yè)務的運轉；針對中層則側重于對企業(yè)戰(zhàn)略的理解、業(yè)務的具體運營和部門的職能；針對基層要側重于具體的工作職責和對公司業(yè)務運營的理解等；二是，訪談提綱中設計的問題不宜太多太細，而且對訪談提綱要靈活使用。并非訪談提綱中的所有問題都要問，也并非只限于提綱內(nèi)的問題，要根據(jù)具體的訪談現(xiàn)場情況靈活調(diào)整；三是，項目組經(jīng)過討論確保理解一致，特別是分組訪談的時候顯得更重要；四是，需要提前設計訪談記錄的模板。

（3）

精心安排：項目組需要事先計劃好需要訪談多少人，一天多少人，然后跟客戶對接人進行深入的溝通，原則上高層全部覆蓋，中層（部門正職）也是要全部覆蓋，中層副職視公司規(guī)模選擇性考慮，員工主要核心崗位覆蓋，溝通后給客戶對接人提供一個訪談計劃的模板，讓客戶對接人跟相關人員去預約時間，做好訪談計劃。訪談的前一天提醒項目對接人再次跟第二天的被訪談人員確認時間。還有一個重要的需要讓客戶準備一個相對寬松、封閉的空間。

2、訪談實施

訪談實施一般分為三個階段，訪談開始鋪墊、核心溝通、良好的結束。訪談這個其實可以做一個小的專題進行講解，如果有興趣可以跟領導提需求，安排訪談做得比較好的同事來分享一下。我這邊講的相對簡單一些，說一下常規(guī)性的東西。

（1）

柔和開始：在訪談準備階段，跟客戶提出要一個相對寬松、封閉的空間，主要是能夠確保一個適宜的環(huán)境；訪談開始前需要做一些鋪墊，對項目背景做非常簡短的介紹，并說明第三方咨詢公司信息保密等情況。

（2）

核心溝通：訪談的時候主要是客戶進行聊天。溝通過程中應該注意的事項：一，站在對方角度，語言要貼近客戶，不要書面化；二，圍繞目標和內(nèi)容，進行內(nèi)容的提問、研討、追問、溝通、歸納與主題的過度。有些客戶在訪談過程中會偏離主題或者過于健談，在訪談過程中需要有一些引導；三，掌握基本的溝通技巧，至于訪談溝通技巧，后續(xù)可以請王老師給咱們做一個分享；四，靈活應對，不局限于訪談提綱。特別是訪談過程中遇到一些比較討厭的客戶，態(tài)度傲慢等情況的，自己要鎮(zhèn)定，不要被對方慌亂了陣腳。

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（3）

良好的結束：訪談結束的時候向?qū)Ψ奖硎靖兄x；視情況可以針對核心內(nèi)容進行歸納并向?qū)Ψ酱_認；詢問對方是否有什么期望，若對方有其他需求可以視情況做出一些我們力所能及的承諾。

3、訪談總結

訪談總結是訪談實施中一個非常重要的環(huán)節(jié)。訪談需要及時總結，并與團隊成員共享成果。

（1）

及時整理：每個人盡量現(xiàn)場及時標注訪談過程中重要的信息；訪談過程中，記錄被訪者的重要行為反應；當天匯總整理各自的訪談紀要，提煉關鍵信息；不斷回顧目標。在整理訪談信息的時候，分層級、分問題涉及領域記錄下訪談的核心內(nèi)容，將溝通過程中的關鍵信息要點記錄下來。這樣整理后的訪談紀要讓其他項目組成員非常易于理解，他人初次去看的時候，即可閱讀到原文是什么，關鍵信息是什么。這里我有一個建議，做咨詢師需要有這么一次整理訪談紀要的經(jīng)歷，這個整理過程非常耗費時間和精力，但是經(jīng)歷一次之后，你會有很大的感悟。當然并不需要每個項目都這么做，完整地做一次整理記錄即可。當有這樣的一次經(jīng)歷之后，你做項目經(jīng)理的時候，就會清楚地知道每個活怎么干，需要多少時間。

（2）

共享成果：條件允許的情況下，項目組內(nèi)部可在當天進行訪談的總結，共享訪談關鍵信息，討論訪談存在的不足。

四、報告撰寫

診斷表報告撰寫重點有兩個內(nèi)容：一，人力資源管理原型；二，報告的結構。下面用人力資源管理原型介紹如何開展人力資源管理診斷。人力資源管理診斷可以按照人力資源管理的各個核心模塊來打造人力資源板塊的原型，下面將各個模塊展開來說：

（1）

HR規(guī)劃：HR戰(zhàn)略規(guī)劃、人員數(shù)量結構；

（2）

組織結構：組織結構圖、部門職能分工；

（3）

職位管理：職位管理的原型——崗位名稱、崗位職責、任職標準、職位等級、發(fā)展通道、崗位編制；

（4）

績效管理：績效管理閉環(huán)。從績效計劃管理—績效過程管理—績效考核管理—績效考核結果應用來看；

（5）

薪酬管理：薪酬理念、總額管理、薪酬結構、薪酬標準、薪酬管理機制；

（6）

培訓管理：培訓計劃、培訓實施、培訓總結；

（7）

招聘管理：招聘渠道、招聘計劃、甄選標準，跟蹤反饋。

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（二）管理診斷報告結構

管理診斷報告是向客戶提交的第一份結果文件，第一次結果文件很多時候與建立咨詢顧問和客戶之間的信任關系很重要，所以這份診斷報告很有可能會影響客戶在項目期間對我們的態(tài)度。

回到管理診斷報告的撰寫上來，這個部分主要介紹3個內(nèi)容：診斷報告的基本點，總分總的結構，診斷報告的框架。

1、診斷報告的基本點

（1）

1個核心導向：客戶導向。你寫的報告一定是切合客戶實際的，要時時想著客戶；

（2）

2個重要方面：內(nèi)容和形式。內(nèi)容要豐富，要能夠打動客戶，外在形式一定要體現(xiàn)專業(yè)性；

（3）

3個關鍵要素：論點（診斷結論），論據(jù)（數(shù)據(jù)和信息支撐），論證（分析過程和方法）——報告中每一個結論一定要有切實的數(shù)據(jù)、信息支撐，需要有詳實的分析過程，從而讓客戶信服。

2、總分總的結構

（1）

總：總體結論說起——對整個報告現(xiàn)有一個總體高度的概括，羅列出核心的論點、主要結論、核心建議。要記得電梯法則（要做到幾分鐘的時間，你能講清楚報告）；

（2）

分：分論點的邏輯闡述——事實為依據(jù)+分析過程，針對各重要論點進行結構化分析，以理服人；

（3）

總：總結與展望——核心論點的重述，并闡述進一步的方向、建議和行動。

3、診斷報告的框架

（1）

開頭：

主要包括：項目目標、項目內(nèi)容、項目范圍的回顧（可選）、項目進程與重要工作內(nèi)容回顧，對所發(fā)現(xiàn)問題的綜述；

（2）

重點：

? 問題分析的框架（可選）;

? 逐個關鍵問題的論述：可以先根據(jù)客戶需要和自身能力，對公司財務數(shù)據(jù)做一個對比分

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析，然后再對其他關鍵問題進行論述。這部分主要以邏輯推理為基本結構，并列歸納作為各部分具體“推理”環(huán)節(jié)的備選結構，繼而探討可能的解決方向和策略;

? 匯總回顧。

（3）結束：下一步工作計劃，需要領導決策的點。

文章來自：深圳人力資源管理培訓 http://www.tmdps.cn/hr/ 更多分享：深圳企業(yè)管理咨詢 http://www.tmdps.cn/nx/

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第三篇：企業(yè)安全管理診斷機制實施方案

關于印發(fā)《全面構建新常態(tài)“我要安全”診斷

機制》的通知

公司各部門、單位：

根據(jù)公司建設“3311”工程的總體工作部署，為了認真貫徹落實新《安全生產(chǎn)法》和“安全第一，預防為主，綜合治理”的方針，整體強化安全意識、提升安全技能、固化安全成果，進一步扎實作好安全生產(chǎn)工作，探索安全長效機制，建設安全生產(chǎn)新常態(tài)，確保我會安全、幸福工作、安全發(fā)展。公司決定，全面構建新常態(tài)“我要安全”診斷機制，并制定了《全面構建新常態(tài)“我要安全”診斷機制實施方案》，現(xiàn)印發(fā)給你們，望認真實施。

濮陽市天地人環(huán)保工程技術有限公司

2015年3月23日

全面構建新常態(tài)“我要安全”診斷機制

實施方案

一、指導思想

全面構建新常態(tài)“我要安全”診斷機制，識別、控制、削減、消除不安全行為、不安全狀態(tài)、環(huán)境不良和管理缺陷（以下統(tǒng)稱：問題隱患），是認真貫徹國家新《安全生產(chǎn)法》和落實公司“3311”工程建設的重要舉措，是安全生產(chǎn)的實際需要，是HSE管理體系的核心要求，是持續(xù)改進、循序提高的基本抓手，是構建安全生產(chǎn)新常態(tài)和長效機制的基礎工作。就是要通過該機制的持續(xù)有效運行，充分激發(fā)、激勵全體員工做好安全生產(chǎn)工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，及時發(fā)現(xiàn)整改生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種不安全因素和事故隱患，進一步提升全員安全意識，嚴格落實安全責任，夯實安全生產(chǎn)基礎，從嚴風險識別管控，確保公司安全生產(chǎn)形勢的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

二、構建目標

（一）強化全員安全意識。通過暢通全員為安全建言獻策的通道，讓每一名員工都為身邊的安全發(fā)揮作用，人人都是安全生產(chǎn)使者，人人都是安全生產(chǎn)守望者，人人都是安全生產(chǎn)互助者。

（二）提升全員安全技能。人人能夠立足本崗位、本單位、本部門、本公司，全面排查身邊的問題隱患，熟悉問題隱患基本類別，學會辨識評估風險基本方法，掌握安全對策基本序列，切實把“我要安全”意識變成“我會安全”、“我能安全”的日常行動。

（三）構建安全長效機制。通過常態(tài)化、長期化構建新常態(tài)“我要安全”診斷機制，錘煉“全員、全天候、全過程、全方位”的安全管理行為，濃化“預防為主、本質(zhì)安全、安全發(fā)展”的安全文化氛圍，完善安全管理制度規(guī)程，持續(xù)提升安全生產(chǎn)管理水平。

三、組織機構

公司層面成立全面構建新常態(tài)“我要安全”診斷機制領導小組：

公司領導小組辦公室設在機動安全部。負責具體組織協(xié)調(diào)、督導、通報、考核、獎勵與信息收集、反饋、報告等。

公司整建制單位也應成立相應的領導小組，其他單位或部門應明確負責人或協(xié)調(diào)人。

四、診斷對象

（一）安全管理缺陷

1.安全管理制度存在的缺陷和漏洞。重點查找現(xiàn)有管理制度與國家法律法規(guī)、標準規(guī)范及上級要求的不符合；查找哪些制度還沒有建立，需要新增；哪些制度存在條款不明晰，與實際不符，操作性較差，需要修訂；哪些制度已經(jīng)不適應當前管理要求，需要廢止；哪些相關聯(lián)制度之間有重復或矛盾，需要規(guī)范、簡化、統(tǒng)一等。2.安全標準、操作規(guī)程等存在的缺陷和風險。對照最新適用的標準規(guī)程，重點查找裝置或設施在設計上存在的安全缺陷，工藝、設備以及電氣儀表的操作完整性，操作規(guī)程與實際不符、針對性不強及日常管理存在的問題等。

3.設計、方案及程序存在的風險及隱患。重點查找設施設計、工程設計、施工方案等的本質(zhì)安全及用戶手冊、安全措施的針對性和有效性，施工作業(yè)程序是否清晰、準確、可操作強，是否存在安全風險與隱患等。

4.制度執(zhí)行及責任制落實方面存在的問題。重點查找承包商、檢維修等安全管理制度在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，現(xiàn)場人員在對作業(yè)方案、安全規(guī)程執(zhí)行上存在的偏差；崗位安全生產(chǎn)責任落實方面存在的主要問題及表現(xiàn)形式等。

5.現(xiàn)場安全監(jiān)管存在的問題。重點查找現(xiàn)場作業(yè)是否有監(jiān)管缺失；特種設備、車輛管理、交通安全措施是否嚴格落實；危險化學品、藥品、油品等的儲存、發(fā)放、使用是否滿足要求；是否開展班前安全會或送班會、作業(yè)現(xiàn)場風險識別與安全措施交底，對檢查發(fā)現(xiàn)的問題是否落實整改措施等。

6.應急管理存在的問題。重點查找忽視應急管理，應急措施預案針對性不強，應急培訓、演練不到位，應急物資配備不足、保管不善等問題。

（二）人的不安全行為

1.觀察、記錄和制止身邊的不安全行為。2.查找習慣性違章、習慣性不安全行為帶來的潛在安全風險。3.及時發(fā)現(xiàn)并制止“三違”和野蠻、冒險作業(yè)等不安全行為，同時告知管理人員。

4.分析不安全行為產(chǎn)生的原因及規(guī)律，尤其是員工安全心理與思想認識不到位的問題。

（三）物、環(huán)不安全狀態(tài)

1.排查設備、設施、工藝、電氣、儀表等方面的不安全狀態(tài)。2．排查防火、防爆、防中毒、防窒息及防恐怖等設施、措施情況。

3．排查在關鍵裝置、要害部位、集輸場站及風險較高場所施工安全不達標及建設項目“三同時”不落實等問題。

4.排查重要物品防盜、防丟失、防失控與危險化學品及“三廢”泄漏或跑損、異常排放等狀況。

5.排查作業(yè)環(huán)境條件不符合安全要求問題，及時發(fā)現(xiàn)職業(yè)病危害因素超標、輔助設施建設不達標問題。

6.排查安全出口、消防通道堵塞、不暢通等影響安全應急的隱患。

（四）交通安全問題隱患。

（五）其他。

五、診斷程序

（一）啟動。由機動安全部擬稿、行政管理部核稿、相關部門會稿、總經(jīng)理審核、董事長簽發(fā)后行文頒布。董事長簽發(fā)日即為全面構建新常態(tài)“我要安全”診斷機制啟動日。

（二）發(fā)動。各單位、各部門采取各種有效方式宣傳發(fā)動，深刻理解全面構建新常態(tài)“我要安全”診斷機制的重要性、必要性，學習問題隱患基本類別、辨識評估風險基本方法、安全對策基本序列，人人參與、不留死角，橫到邊、縱到底，并研究制訂貫徹落實的措施或辦法，于公司啟動日始30日內(nèi)紙質(zhì)或電子版報公司機動安全部。

（三）診斷。診斷以公司員工個人為主體，所在單位、部門監(jiān)督。可以在工作前、工作中或工作后，可以在工作時間內(nèi)或工作時間外等等，隨時隨地，不拘一格，主要參照“本方案”上述診斷對象內(nèi)容及問題隱患的基本類別（見附錄1-5），對發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)行違章行為或嚴重問題隱患，要當即進行勸阻、制止或采取措施，不能得到有效控制的，應立即報告，然后，再適時把發(fā)現(xiàn)的問題隱患或想法、意見建議填入《診斷建議卡》（見附件1），及時提交本單位負責人簽字后留存即可。鼓勵運用《安全檢查表》法進行診斷排查問題隱患。

特別注意的是：允許僅憑經(jīng)驗和感覺，發(fā)現(xiàn)或制止、消除違章和隱患，《診斷建議卡》內(nèi)容無論妥當與否、準確與否、采納與否，只要是真實的、正能量的，均為員工個人安全業(yè)績，均會受到激勵，均會記入《安全誠信員工檔案》等（相關辦法另行制訂）。

（四）確認。確認以《診斷建議卡》診斷人所在單位、部門為主體，公司機動安全部督導。本著“科學、嚴謹、實用、長效”的原則，對診斷問題隱患進行確認。確認1：是確認該問題隱患是否需要迅速控制、是否已經(jīng)控制、是否有效控制。在此，當接到診斷人的《診斷建議卡》，接受人需要依據(jù)問題隱患描述、現(xiàn)場考察或經(jīng)驗等，迅速及時作出確認。確認2：是確認《診斷建議卡》涉及問題隱患的基本類別，并填入問題編碼（見附錄1-5）。確認3：是確認該問題隱患的符合性，即依據(jù)相應法律、法規(guī)、標準、規(guī)范和制度、規(guī)定、規(guī)程以及案例等等，運用《安全檢查表》法，分析《診斷建議卡》所提問題隱患的符合性，確認是否屬于真正的問題隱患，或不可容忍的、需要整改的問題隱患。確認4：是確認該問題隱患的危險度（D），即在運用《安全檢查表》法基礎上，對分析結果為“不符合”、且無法整改或本單位無能力整改的，再運用《作業(yè)條件危險性分析（LECD）》法（見附錄7），分析確認其危險性程度（D=L×E×C），再次確定控制措施或采取上報措施，并同時記入《安全檢查表》,以便進一步運用安全系統(tǒng)工程原理，進行系統(tǒng)性分析診斷。

（五）提交與上報。提交與上報以公司所屬單位、部門為主體，采取每月一報。即由公司所屬單位、部門對上月日常完成的《診斷建議卡》和《安全檢查表》（見附件2）進行整理規(guī)范，經(jīng)本單位、部門主要負責人審定簽字后，于本月10日前提交公司機動安全部，必要時，對重點、重要、突出及需要采取“上報”措施，由公司層面解決處理的《診斷建議卡》，應單獨附送意見建議和措施材料。

（六）提案。提案以公司機動安全部為主體，相關單位、部門協(xié)助。即對收到的月度資料、材料，認真進行梳理、分析，特別是對采取“上報”措施，由公司層面解決處理的《診斷建議卡》，及時形成提案，提出意見建議，報請總經(jīng)理批示。必要時，應會同相關單位、部門進行現(xiàn)場考察、論證。

（七）考核。以公司機動安全部為主體，相關單位、部門協(xié)助，采取每月一考核。本著“科學、創(chuàng)新、公平、公開、統(tǒng)籌、實效”的原則，考核方法為加權定量考核，即：

1、當月人力資源率（A）：

A=（參與人數(shù)+診斷問題隱患數(shù)）/用工總量；

2、當月資產(chǎn)占有率（B）：

B=診斷問題隱患數(shù)/{（賬面資產(chǎn)+租賃資產(chǎn)）/10（萬元）}；

3、確認準確率（C）：

C=（診斷問題隱患數(shù)-分析結果不準確數(shù)）/診斷問題隱患數(shù)；

4、整改率（D）：

D=整改問題隱患數(shù)/診斷問題隱患數(shù)；

5、當月考核得分（Q）： Q=（100+ A+ B）×C×D

（八）評比。評比以公司機動安全部為主體，相關單位、部門協(xié)助，采取每月一評比、一獎勵。本著“公正、務實、激勵”的原則，主要是根據(jù)月度考核結果，評比出3-5個全面構建新常態(tài)“我要安全”診斷機制“優(yōu)勝安全構建單位（部門）”；按《安全檢查表》的質(zhì)量，評比出5-10名“優(yōu)勝安全確認能手”；按《診斷建議卡》的數(shù)量和質(zhì)量，評比出10-20名“優(yōu)勝安全診斷員工”。

（九）公報。公報以公司機動安全部為主體，相關部門協(xié)助，采取每月一公報。主要是公報考核評比結果、安全重大事項、經(jīng)驗介紹、案例分析等。

（十）改進。以公司機動安全部為主體。主要是根據(jù)實際和需要，研究改進全面構建新常態(tài)“我要安全”診斷機制的形式、措施，研究改進安全生產(chǎn)制度、規(guī)定、規(guī)程建設，研究改進安全生產(chǎn)正向激勵機制，研究建立安全生產(chǎn)誠信體系。

六、附錄

附錄1：常見人的不安全行為 附錄2：常見物的不安全狀態(tài) 附錄3：常見危險和危害因素

附錄4：常見最易發(fā)生交通事故的原因 附錄5：交通安全十大禁令

附錄6：常用問題隱患整改（控制）措施 附錄7：《作業(yè)條件危險性分析（LECD）》法簡介 附錄8：應急電話

七、附件

附件1：《診斷建議卡》樣本 附件2：提交《安全檢查表》樣本

第四篇：企業(yè)診斷報告

xx公司管理現(xiàn)狀分析

前言

進xx公司已經(jīng)超過3個月了，在這3個月里，xx公司經(jīng)歷了股權變更、領導更換等一系列大動作。在動蕩期間，我無法正常有效的開展工作，因此我將相當一部分精力花在了對xx公司固有管理模式的了解上。通過深入了解，我發(fā)現(xiàn)xx公司管理中存在著許多與企業(yè)發(fā)展不相適應的問題。經(jīng)過歸納、分析，總結出了以下幾個方面的核心問題，希望公司新的領導層能通過這些核心問題的徹底解決，來拉動企業(yè)管理的全面升級。

一、“無法可依”、“有法不依”、“執(zhí)法不嚴”、“違法不究”

管理制度是企業(yè)的法律，它的制定是否合理，實施、執(zhí)行的效果如何，將直接關系到企業(yè)最基本文化氛圍的形成。但是，xx公司的制度建設嚴重滯后，并已帶來了一系列嚴重的后果：

第一、部門崗位職責不清，各部門或是不清楚本部門全部職責，或是職責本身界定不清，因此致使整體運行中扯皮推諉不斷。如生產(chǎn)部與業(yè)務部之間關于訂單余料的承擔問題、空運費的承擔問題等；倉庫材料缺失的責任認定問題；檢品中心成衣缺失的責任認定問題等； 第二、由于未對各部門業(yè)務接口程序加以明確，規(guī)范，最終導致各部門間工作配合十分不暢，并且直接導致部門間的業(yè)務往來在運作和開展中極不合諧，許多時候不得不靠個人關系維持。

第三、新進員工對公司“管理制度”缺乏系統(tǒng)了解，導致違反公司“制度”的情況經(jīng)常發(fā)生。這里的“制度”是指公司通過《通知》等形式臨時規(guī)定的各種應急措施。

2004，在黃總和原財務總監(jiān)的推動下，公司開始嘗試制定一些管理制度，如《物料收發(fā)管理制度》、《財務收支審批制度》、《產(chǎn)品報價制度》等，開始用“法治”代替“人治”。但是由于存在以下兩方面的原因，大多數(shù)的管理制度流于形式，并未真正執(zhí)行。

第一，缺乏對制度進行有效的管理，也欠缺對制度執(zhí)行結果進行有效的評價和信息反饋處理。這樣使許多很好的管理制度更多地流于形式，或許在制度制定之初大多數(shù)人還能遵守，但看到個別人不遵守也沒有按制度要求處理，員工逐漸對制度本身的權威性越來越漠然，使制度形同虛設。（也就是執(zhí)法不嚴、違法不究）

第二，有些管理制度，由于在制定時對企業(yè)實際情況考慮不周，更多的近于理想化，在實際工作中難以落實，導致員工對制度產(chǎn)生抵觸情緒。

二、領導親力親為，國企化傾向嚴重

在xx工作有一種感覺，那就是當領導很累，當員工很壓抑。為什么呢？xx的領導都喜歡親力親為。親力親為最直接的因素就是領導對團隊的不信任。一個高速發(fā)展的企業(yè)，因為無暇停下自己的腳步，沒有時間去整理自己團隊的心情，加之內(nèi)外壓力及經(jīng)營風險的劇增，使公司更加重視市場份額的開拓而忽視管理團隊的開發(fā)。由于團隊整體素質(zhì)參差不齊，工作面問題處理不當，使各級領導親力親為的行為

更為嚴重，最終使團隊的氛圍令人壓抑，上下行為難以統(tǒng)一，致使各自為政，系統(tǒng)及部門協(xié)調(diào)溝通效應極差。使公司充斥官僚作風和無所作為的行為，同時，也使公司管理層的執(zhí)行能力大大減弱，企業(yè)國企化傾向嚴重。

三、領導團隊能力參差不齊 綜合素質(zhì)急需全面提升 xx公司現(xiàn)有領導團隊的成員，基本上由兩部分人組成：一部分為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期老員工，在工作中被提拔為部門領導，他們大多數(shù)具備豐富的實際工作經(jīng)驗，但由于受文化程度的限制，再加上企業(yè)內(nèi)部的培訓、學習機會較少，普遍欠缺現(xiàn)代企業(yè)管理理念和管理方法；另一部分人員為xx公司在發(fā)展過程中吸納進來的新管理人員，他們學歷較高，但由于進xx的時間較短，對xx公司的了解程度欠缺，缺少服裝行業(yè)的專業(yè)實際經(jīng)驗。由于企業(yè)的領導團隊由上述兩部分人員組成，因而形成了嚴重缺乏綜合型人才的現(xiàn)狀。

四、績效考核制度不完善、激勵效果不明顯

2004年起，為加強成本控制，提高企業(yè)效益，在黃總及原財務總監(jiān)的帶動下，公司開始實施績效考核辦法，具體涉及部門為業(yè)務部與制造分廠。但是由于該辦法出臺時間比較緊張，因此存在許多不完善的地方。加上04公司整體效益下降，導致績效部門業(yè)績下滑，個人收入減少，招致很多部門的抵制與反對。

五、關鍵管理點掌控不足

由于制度的缺失，導致企業(yè)在關鍵的管理控制方面不完善不嚴密，直接使關鍵管理點虛置含糊，無法杜絕管理中發(fā)各種漏洞。

六、財務管理相對薄弱、高層決策依據(jù)不足

財務部的職能不應只是記賬，也不應只是對資金和資產(chǎn)的管理，更在于成熟的財務運營將使企業(yè)決策層能夠有效地規(guī)避決策風險和減少管理中的巨大浪費。但是目前xx財務部的工作僅限于記賬，根本沒有發(fā)揮監(jiān)督與決策支持的職能，致使管理中的問題大量沉淀。

根據(jù)上述存在的核心問題，具體的調(diào)整思路為：

一、加強制度建設，做到“有法可依”、“有法必依”、“執(zhí)

法必嚴”、“違法必究”

制度建設是個系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。因此在制度建設過程中，我們應有重點的逐步推進。首先制定績效考核制度與涉及關鍵控制點的流程制度，然后根據(jù)需要再逐步推進其他制度的建設，最終形成xx公司整體的制度體系。在制度建設過程中，我們應注意以下兩點：

第一，制度出臺之前應廣泛征求各部門的意見，特別是制度涉及部門的意見，在統(tǒng)一意見的基礎上擬定；

第二，擬定制度必須指定負責人，并由其負責起草初稿，收集部門意見，組織討論及最終定稿等；涉及公司經(jīng)營決策的制度需成立制度制定委員會，由委員會負責制度制定事宜；

“有法可依”后，就必須做到“有法必依”。而“有法必依”需要“執(zhí)法必嚴”、“違法必究”來保障，這也就是為什么在制度制定之初需要制定績效考核制度的原因。

二、加強團隊管理、營造組織良好氛圍

從親力親為到有所為有所不為是一種境界和技巧的轉變，更是一種經(jīng)營觀念的轉變。xx要改變領導親力親為的現(xiàn)象，就必須營造良好氛圍，加強團隊管理，增加員工之間的信任度。同時必須加強培訓，提高員工的管理能力。

三、新老員工加強交流、互相學習

公司所需做的就是給新老員工創(chuàng)造交流的環(huán)境與場所，并在公司內(nèi)營造良好的學習氛圍。

四、完善績效考核制度

在廣泛征求意見的基礎上，經(jīng)過充分討論，制定全方位的績效考核制度。該制度除對各部門的業(yè)績進行考核外，還需要對非量化的指標進行考核。

五、強化務實制度的標準執(zhí)行，加強關鍵管理點的掌控

六、提升財務人員素質(zhì)，加強財務分析

財務部應加大人員培訓力度，提升人員專業(yè)素質(zhì)，規(guī)范企業(yè)表單管理，加強監(jiān)督及審計職能；同時，公司領導應加大對財務部門的關心力度，重視財務分析及現(xiàn)金流運行狀況。

Tf2004

二零零四年十一月二十二日

第五篇：“診斷”企業(yè)文化建設

“診斷”企業(yè)文化建設

為了幫助學友更好的理解和把握企業(yè)文化建設的著力點，并且通過對著力點的準確把握克服企業(yè)文化建設過程中的不良綜合反應，提高企業(yè)文化建設的成效。

為此，我們將具有一定普遍意義的“文化診斷學”分析方法和診斷技術具體運用于企業(yè)文化建設實踐過程之中，其目的在于：（1）以企業(yè)文化建設為訴求，以企業(yè)和員工的現(xiàn)實需要為價值取向，讓學友深入學習并牢固掌握文化診斷學的分析診斷技術，以此作為思考力訓練的實戰(zhàn)案例，提高學友的思考力水平和運用能力。

（2）著力點不明確是企業(yè)文化建設過程中的普遍現(xiàn)象，由此導致的一系列不良反應在企業(yè)文化建設過程中也具有一定的典型性，以此作為診斷企業(yè)文化建設的突破口，對很多企業(yè)的文化建設都具有現(xiàn)實的指導意義。同時，由曹政鈞建立的這套理論體系對當前企業(yè)文化建設的整個運作模式都具有啟發(fā)和借鑒作用。為了以上目的，為了使我們的思考力訓練能達到學以致用的良好效果，本案將從以下幾個方面展開具體分析：

癥狀名稱：著力點不明確或者企業(yè)文化建設找不準著力點，會導致企業(yè)文化建設的一系列反應，如果我們把這一系列不良反應稱作企業(yè)亞健康現(xiàn)象，那么著力點不明確是一種典型的企業(yè)亞健康現(xiàn)象，并且是始作俑者。如果能夠從“文化病理學”的角度給這種亞健康現(xiàn)象命名，一方面使我們能夠以一種更集中更典型的方式把握這種亞健康現(xiàn)象；另一方面，我們也可以把它作為一種典型現(xiàn)象加以持續(xù)的研究，以便把它做成文化診斷學的經(jīng)典案例。

一般癥狀：著力點不明確有一定的普遍性，也有不同企業(yè)各自的特殊性，我們首先從相對宏觀的角度上對這種亞健康現(xiàn)象做出一般意義上的癥狀描述，以便能夠站在一定的思維廣度和思想高度上把握它，進而為這種現(xiàn)象的“特殊表現(xiàn)”作更深入具體的分析創(chuàng)造條件。

連鎖反應：由于事物是普遍聯(lián)系的，并且都處于制衡體系的關聯(lián)之中，因此著力點不明確會導致一系列連鎖反應。在本章我們將詳細描述由于企業(yè)文化建設的著力點不明確導致的一系列不良反應，以便讓學友們更加清楚認識到制衡規(guī)律在企業(yè)文化建設過程中的重要作用和具體表現(xiàn)。

特殊診斷：著力點不明確在不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)特征，并且隨著條件的特殊而相應的表現(xiàn)出差異性，如果要對這種亞健康現(xiàn)象做出準確“診斷”，有必要運用文化診斷學的分析診斷技術對這種亞健康現(xiàn)象的特殊表現(xiàn)作具體的個性化分析。

病理分析：在這一章節(jié)，我們首先對企業(yè)文化建設過程中的著力點不明現(xiàn)象產(chǎn)生的原因做一般意義上的“病理”分析。其次，我們將推薦文化診斷學的診斷工具——健康掃描機制——對這種亞健康現(xiàn)象作“診斷——治療”意義上的分析。如同計算機殺毒軟件對病毒具有掃描和殺毒雙重功能一樣，我們將從維護企業(yè)健康需要的意義上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題——并通過這樣的分析，對文化診斷學學友起到拓展思維深度、提高思考力水平訓練的效果。

著力點不明綜合癥的解決方案：我們從企業(yè)“保健”和“治療”的要求出發(fā)，結合企業(yè)文化建設的需要，制訂著力點不明綜合癥的具體解決方案。在文化診斷學看來，診斷問題的目的在于解決問題，因此，這部分的內(nèi)容將是本案的精華和重點。

一、癥狀名稱

在這里，我們把企業(yè)文化建設過程中出現(xiàn)的著力點不明確，著力點模糊，找不到著力點，著力點不合理或者沒用著力點，以及由此導致的企業(yè)亞健康現(xiàn)象的原因稱作著力點不明綜合癥。之所以這樣命名，主要在于研究和論述上的方便，正如給一個人起名字一樣，張富貴不一定就富貴。關于企業(yè)文化建設過程中的這種亞健康癥狀的準確定義和學理名稱，有待我們在實踐和反饋過程中做進一步的總結。

二、一般癥狀

我們可以運用文化診斷學時空掃描技術中的第一個環(huán)節(jié)，首先對著力點不明綜合癥的表現(xiàn)特征做一般癥狀上的描述，以便為這種亞健康現(xiàn)象做更深刻的分析提供素材，進而為展開對它的病理分析提供依據(jù)。從企業(yè)文化建設過程中反映的實際情況來看，著力點不明綜合癥主要表現(xiàn)出以下特征：

1、企業(yè)負責人在從事企業(yè)文化建設的時候不知從哪里下手，由于找不到著力點，因此在企業(yè)文化建設過程中目標不明確、方法不具體、執(zhí)行不到位、效果不明顯，并由此造成企業(yè)人力、物力、財力上的浪費。

2、企業(yè)文化建設主次關系不明、輕重緩急不分、綱目混亂，造成眉毛胡子一把抓、東一榔頭西一棒的現(xiàn)象。由于找不準企業(yè)文化建設的著力點，文化建設失去了針對性和方向性，導致內(nèi)容千篇一律，枯燥乏味，缺乏實用性等現(xiàn)象。企業(yè)文化假、大、空，并出現(xiàn)形式化、標語化傾向。

3、不了解企業(yè)文化理論形態(tài)和實踐形態(tài)之間的差別性，不能把企業(yè)文化的理論形態(tài)轉換成實踐上的運作策略。由于著力點不明確，企業(yè)文化建設不但達不到成效，甚至有可能對企業(yè)的經(jīng)營管理造成一定的負面影響，導致企業(yè)文化無用論。對企業(yè)文化認識上的困惑使得企業(yè)文化建設很難持續(xù)下去，常常會出現(xiàn)虎頭蛇尾現(xiàn)象。

三、連鎖反應

正如《文化診斷學-思考力專輯》46頁中所說：“世界是普遍聯(lián)系的，事物之間只要構成聯(lián)系就會產(chǎn)生相互作用，這種相互作用會以一種普遍聯(lián)系的方式無限延伸，構成世界的整體性。聯(lián)系具有多樣性，其中包括：直接聯(lián)系、間接聯(lián)系；縱向聯(lián)系、橫向聯(lián)系、遠程聯(lián)系、感應聯(lián)系……等等，這種普遍聯(lián)系性使事物處于網(wǎng)絡化、體系化、立體化、系統(tǒng)化特征的狀態(tài)中。任何事物都會在這種聯(lián)系中產(chǎn)生制約關系……”正是因為這種普遍聯(lián)系性，使得著力點不明綜合癥對企業(yè)文化建設產(chǎn)生了一系列連鎖反應，誘發(fā)企業(yè)文化建設的一系列亞健康現(xiàn)象。一般來說，著力點不明綜合癥會導致企業(yè)文化建設以下不良連鎖反應：

1、“企業(yè)文化浮腫現(xiàn)象”——企業(yè)文化建設涉及面太寬、面面俱到，體系龐雜。目標太高、任務太多、方法太亂、華而不實、鋪張浪費、力量分散、好大喜功。

2、“非一體化癥狀”——企業(yè)文化建設與企業(yè)經(jīng)營管理不能有機統(tǒng)一，在企業(yè)戰(zhàn)略上不能形成目標合理性、方法可行性、組織有效性、資源配置科學性的一體化關系

3、“企業(yè)文化玄虛癥”——企業(yè)文化建設出現(xiàn)葉公好龍現(xiàn)象，流于抽象空洞的形式，不能具體化、實效化，成為某些人一廂情愿的高談闊論。

4、缺乏文化個性色彩——不同的企業(yè)在企業(yè)文化建設過程中需要確定不同的著力點，從而在現(xiàn)實的針對性關系中出現(xiàn)各自不同的文化個性。著力點不明綜合癥會導致企業(yè)文化建設缺乏個性特色，成為企業(yè)經(jīng)營管理上的平庸和多余。

四、特殊診斷

一旦我們要對企業(yè)文化建設過程中的著力點的合理性做出科學診斷，我們的分析必須從一般癥狀向特殊癥狀轉移，只有對著力點同時做出了一般意義上的癥狀診斷和特殊癥狀診斷之后，才具有文化診斷學上的準確性。

企業(yè)文化建設的著力點不是千篇一律的，因此在進行特殊診斷的時候一定要發(fā)揮應變思維水平對具體企業(yè)作具體的分析。一般來說，企業(yè)的條件不一樣，企業(yè)文化建設的著力點就不一樣；企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，企業(yè)文化建設的著力點就不一樣；企業(yè)的戰(zhàn)略目標不一樣，企業(yè)文化建設的著力點就不一樣；企業(yè)的資源運作和經(jīng)營模式不一樣，企業(yè)文化建設的著力點就不一樣；企業(yè)文化建設的操作主體和操作體系不一樣，企業(yè)文化建設的著力點就不一樣；企業(yè)文化傳統(tǒng)不一樣，企業(yè)文化建設的著力點就不一樣……運用文化診斷學的分析診斷技術，對企業(yè)文化建設著力點展開具體分析，是診斷和防治著力點不明綜合癥的關鍵。那么如何對企業(yè)文化建設的著力點進行特殊性診斷呢？為此，我們可以通過以下步驟進行：

1、首先要立足于企業(yè)基本現(xiàn)狀，對該企業(yè)文化建設著力點進行定義。事實上有些企業(yè)在企業(yè)文化建設上并沒有著力點觀念，而是想到哪里就做到哪里，缺乏必要的策略。面對這樣的企業(yè)，作為企業(yè)文化工作者必須通過科學的定義方法為企業(yè)尋找和確定適合本企業(yè)需要的著力點，并通過這個著力點融合企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)管理三者之間的關系。

2、有很多企業(yè)在企業(yè)文化建設過程中是有著力點的，但是由于著力點比較模糊和抽象，缺乏運作體系的完整性，同樣也會導致著力點不明綜合癥。為此我們也需要根據(jù)不同企業(yè)的特殊性作具體分析。我們可以運用文化診斷學的時空掃描對著力點模糊現(xiàn)象做比較全面深入的具體診斷，掃描的層次不一樣，診斷的深度就不一樣，只要進行這樣的時空掃描，就可以快速診斷出著力點在具體性問題上存在的缺陷，避免著力點模糊和著力點抽象等不良現(xiàn)象。關于時空掃描的具體運用方法

3、內(nèi)容的具體性和操作體系的完整性是對著力點的基本要求，而運作關系的完善性對于企業(yè)文化建設同樣重要，為此我們還需要對著力點進行一體化掃描，從目標合理性、方法可行性、組織有效性的統(tǒng)一性關系中診斷出企業(yè)文化建設著力點在整個企業(yè)的運營過程中是否協(xié)調(diào)，其運作流程和運作機制是否流暢。

4、最后我們還需要對著力點展開時空制衡分析，分析它的制衡體系、制衡圈、制衡環(huán)、制衡力，從而清晰的診斷出該“著力點”在整個企業(yè)運作過程中是否處于最關鍵的環(huán)節(jié)和最恰當?shù)臅r機，以此確定它是不是真正意義上的著力點。

對著力點進行合理性定義、時空掃描、一體化分析、制衡分析，這是對企業(yè)文化建設著力點不明綜合癥展開特殊診斷的四個基本步驟，對于思考力訓練來說，熟練掌握這套診斷方法對于拓展思維深度、提升思想高度、延伸思維廣度、梳理分析思路、增加思維速度都很有幫助。其中，對著力點展開時空制衡分析尤其重要。根據(jù)文化診斷學制衡理論，在企業(yè)文化建設過程中每一個操作環(huán)節(jié)都影響和制約著下一個環(huán)節(jié)，同時該環(huán)節(jié)也受上一個環(huán)節(jié)的影響和制約，由此組成了制衡圈，形成了制衡環(huán)，產(chǎn)生了制衡力，構成了屬于自己的制衡體系。而制衡體系又以一種存在的本質(zhì)決定了企業(yè)文化建設的外在表現(xiàn)特征。在制衡環(huán)與制衡環(huán)之間的力量對比關系中，其中最具有關鍵性的環(huán)節(jié)就是著力點，這個著力點會通過某種方式對整個制衡體系產(chǎn)生關鍵作用，從而也以某種方式?jīng)Q定著企業(yè)文化的表現(xiàn)特征。例如，在企業(yè)文化建設過程中，很多企業(yè)都以導入CI作為企業(yè)文化建設的著力點，由此形成了如下制衡圈：

導入CIS——形象工程——形式主義——形成企業(yè)文化認知模式——提煉價值觀念加大導入CIS力度（形成螺旋上升式的企業(yè)文化操作模式）→→

由于把導入CIS作為企業(yè)文化建設的著力點，因此整個企業(yè)文化建設都逃脫不了形式主義和形象工程的制衡模式，這種操作模式很難破解企業(yè)文化建設“兩張皮”現(xiàn)象。當然，這種以突出形象工程為特點的企業(yè)文化操作模式也不是沒有它的合理性，關鍵是看適合什么樣的企業(yè)以及運作上的主次關系。對于那些具有壟斷性質(zhì)的大型企業(yè)和成熟型企業(yè)來說，競爭壓力和盈利需要不再是它們的主要目標，形象建設就變得非常重要。但是，這種企業(yè)文化并不適合競爭性質(zhì)的企業(yè)特別是處于發(fā)展中的大中型企業(yè)和中小型企業(yè)，盡管這些企業(yè)也需要形象工程，但是這種形象工程必須納入企業(yè)競爭力和創(chuàng)造力體系——因為這些企業(yè)在文化建設上更需要體現(xiàn)競爭力需要、創(chuàng)造力需要、發(fā)展力需要——過于偏向華而不實的形象工程可能會浪費企業(yè)的物力和財力，造成對企業(yè)創(chuàng)造力和競爭力的諸多負面影響，也會分散員工的工作精力。以上的這些問題通過制衡分析可以很清晰的暴露在人們的面前。因此，熟練掌握制衡理論對于準確把握企業(yè)文化著力點非常重要，同時對于提高一個人對所有文化現(xiàn)象的分析診斷能力也具有非常重要的作用。

作為特殊診斷，本著具體情況具體分析的原則，這里僅僅介紹分析診斷方法。讀者可以參考運用文化診斷學論述的定義方法、時空掃描、一體化分析、制衡分析對本企業(yè)的企業(yè)文化建設進行特殊化診斷，一方面鍛煉和提高自己的思考力水平，另一方面也可以為本企業(yè)的文化建設提出自己的合理化建議。

五、病理分析

通過對企業(yè)文化建設著力點不明綜合癥的特殊診斷之后，再參考我們關于它一般癥狀的描述，至此，我們基本上可以對企業(yè)文化建設著力點不明綜合癥做出病理分析。病理分析也需要從一般意義和特殊意義兩個方面進行，并相互印證。一般來說，造成企業(yè)文化建設著力點不明綜合癥的主要原因有：

1、在思想觀念上，沒有形成企業(yè)文化建設著力點意識，對著力點的重要性缺乏足夠重視，對如何進行著力點分析以及如何確定著力點在方法上認識不足，由此直接導致了企業(yè)文化建設的著力點不明綜合癥，誘發(fā)了企業(yè)文化建設過程中的一系列不良反應。

2、如果對企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營、企業(yè)管理三者之間的差異性和統(tǒng)一性關系缺乏清晰認識，那么對企業(yè)文化建設的力度和適度就把握不準，從而對企業(yè)文化建設的著力點也就缺乏整體把握能力，導致企業(yè)文化建設的著力點不明綜合癥。

3、對事物之間的聯(lián)系和制約關系認識不深刻，孤立的理解企業(yè)文化建設各個環(huán)節(jié)之間的關系，是導致企業(yè)文化建設著力點不明綜合癥最常見的原因。例如在企業(yè)文化建設上，很多企業(yè)都強調(diào)核心價值觀念，那么員工的價值觀念是由什么決定的，決定員工價值觀念的上一個制衡環(huán)是什么？人是復雜的，文化只有超越于人的復雜性之上，才能產(chǎn)生對一個人的“文化”作用。由于缺乏解碼企業(yè)文化制衡環(huán)的能力，因此導致了企業(yè)文化建設著力點不明綜合癥。

4、確定著力點的基本原則是集中優(yōu)勢資源，并把優(yōu)勢資源配置在最關鍵的環(huán)節(jié)和最恰當?shù)臅r機。對企業(yè)文化建設的優(yōu)勢資源認識不深刻，對關鍵環(huán)節(jié)和恰當時機把握不準確，是導致企業(yè)文化建設著力點不明綜合癥最直接的原因。

5、必須形成一套完整的以著力點為統(tǒng)一性關系的能夠持續(xù)推進的操作系統(tǒng)，否則著力點就不成為著力點。著力點觀念過于抽象，思想深入程度不夠，使得執(zhí)行難以深入，不能在持續(xù)的執(zhí)行過程中得到反饋。這些都是導致企業(yè)文化建設著力點不明綜合癥的重要原因。

以上是對企業(yè)文化建設著力點不明綜合癥一般意義上的病理分析。由于不同的企業(yè)在文化建設上體現(xiàn)為不同的著力點需要，因此必須對著力點不明綜合癥做有針對性的具體分析，才能達到企業(yè)文化診斷學上的要求。為此，可以采用文化診斷學的健康掃描機制對不同企業(yè)在文化建設過程中表現(xiàn)出來的著力點不明綜合癥展開更深入的分析。文化診斷學企業(yè)亞健康排查定律（Ⅰ）指出：“企業(yè)在內(nèi)外聯(lián)系方式中組成了一個具有時空制衡性質(zhì)的循環(huán)圈，當這個運作過程處于良性循環(huán)狀態(tài)的時候，企業(yè)處于健康狀態(tài)。當這個運作過程處于惡性循環(huán)狀態(tài)的時候，企業(yè)處于亞健康和病痛狀態(tài)。”從統(tǒng)一性，協(xié)調(diào)性、合理性、良性循環(huán)的要求出發(fā)，綜合運用健康掃描機制，可以從不同角度十分清楚的診斷出不同企業(yè)在文化建設過程中著力點不明綜合癥的病理和病因。