第一篇：我國企業創新管理問題

(3)形成晶體用篩子選原則，找出更好的方案。

(2)信息交合，各軸每素逐個與別軸的相交合；

(1)群體分解 按序列得出要素；

信息交合法的三條原則：

Y軸“電”標與X軸“直邊”或“弧”相交合，曲別線價導線或線圈。

每軸各點上的信息順次與別軸各點上的信息相交合。奇聞萌生：Y軸的數標與X軸上的“弧”的要素交合，曲雖針可彎成1、2、3、4、……、9等數碼，也可成為+、-、×、÷等。

1993年夏，世界發明學會研究會上，東洋資深專家村上幸雄說，請列位動動腦子，吐露回形針的各種用場，看誰說得多而奇崛！與會者大約說了20來種。有位先生遞條子說有3萬種。別人不信。次日這位先生寫上“回形針用場求解”，講四字賅括：勾、掛、別、聯。要打破這種格局，發明性地講出回形針的務必種用場，可用信息標與信息反響場?！?曲別--總體信息分解成材質、重量、大小、長、剖面、顏色、彈性、硬度、直邊、弧10要素，把這些個要素用直線連成信息標--X軸、再把相關人的總稱實踐活動施行分解，連成信息標Y軸。兩者鉛直相交，構成信息反響場。

回形針有300000種用場。

5、信息交合法

4、類比、聯想創新法（略）

(1)CBS法（東洋人創）--起初10分鐘，各人在卡片上寫設想，接下去30分鐘，輪番刊發設想，剩下20分鐘，與會者互相交流研究討論，以誘發新設想。(2)NBD法--5-8人加入，人人提5個以上設想，一張卡片上寫著一個設想。會展著手后，各人出示自個兒卡片，并解釋明白。若有新設想迅即寫下來。將全部卡片集中分類，并加題目，而后再商議。分項查緝法

3、多路思惟辦法，一個方面一個方面地想問題，Why→Where→Who→Whom→What→How，二戰中，美軍運用這種辦法改善了很多兵工廠的辦公。有無其它用場，加減，綜合（組合）。例如，變更光線波長，創造了太陽燈、紅外線加熱燈、滅菌燈。

B、卡片式頭腦風暴法

A、背寫式頭腦風暴法（西德人魯爾巴赫所創)6(人)3（個心思）5（分鐘）法（用卡片）

2、頭腦風暴會的幾種異樣變化方式：

規則：5-10人，那里面一人為班主，1-2名記錄員（最好不是正式列席的擔任職務的人），每人參加；會展時間為1鐘頭之間，地點不受外界干擾，自由揮斥，禁止批判（延緩名聲原則），求數目，特長利用另外的人的想法拓寬自個兒的思考的線索。嘗試：在1000多公內外的電話線被霧淞所損害到，沒有辦法施行遠距離通訊彼此交接，怎樣在最瞬息間內修復。參加者為飛行員，它們想到第36個心思才是運用直升飛機。

1、頭腦風暴會系列(A·奧斯本所創)

多少關緊創新工具和辦法

創新有經驗并不是天然生成的，在非常大程度上決定于于后天的學習和訓練。第三，企業在資源配備布置上要傾側。發明本身需求投入，產品創新和科技改革更需求大投入，海外祖父司的產品開發花銷每年動輒數億，數十億美圓。為了研發unit-link，沒有危險專門設立了項目小組，先后花巨資雇請海外精算師和咨詢企業參加。巨人集團的腦金子生物制劑的敗績在非常大程度上是因為其投入不充足。樹立創新激發鼓勵機制也需求投入。譬如為訓練職員發明力所花的花銷。

其次，公司具有激勵創新的開放系統，帶頭提倡學習和提高私人辦公技能。營建集思廣益的氣氛，中高層以上管理擔任職務的人激勵并特長取納下屬意見，職員存在廣泛習性于

取納同事的意見。很多跨國企業都樹立合理化提議獎懲制度。

沒有危險將創新作為公司價值觀之一，沒有危險團隊價值觀--”團結、學習、活力、創新“；沒有危險打理理念--人無我有、人有我專、人專我新、人新我恒。

德國農夫賣馬鈴薯時把馬鈴薯分成大中小三類，這么賣比混著賣嘴賺更多的錢，但分馬鈴薯辦公量大，卻不是一件容易的事。漢斯家賣馬鈴薯時從不分撿，但也能賣好價格。神秘在哪里？原來它們先把馬鈴薯裝進麻包，而后再選上下動蕩不公平的山路走，等到城里時，小的落在下邊，大的在麻包的上頭。道理就這樣簡單。

不論什么辦公崗位都需求創新，也存在創新的有可能，無論該崗位是多么等閑。請看下邊的案件的例子：

首先，建立全方位創新理念，樹立創新激發鼓勵機制。面前紹介的七種創新，缺一不可以，是公司進展壯大的堅強雄厚動力，不可以忽視。創新激發鼓勵機制至關關緊。

怎么樣創新

當今的發展方向是由單項創新到綜合創新（全方位創新），私人創新轉向整體創新。創新管理是啥子？創新管理有三種互有結合的不一樣涵義：

1、管理的創新，2、對創新活動的管理，3、創新式管理。創新式管理不一樣于保守型管理。它把創新表現出來在管理過程中，并且要求整個兒團體和人員是創新式的。

啥子是創新管理

文化創新是指公司文化的創新。以價值最大化為導向的沒有危險新價值管理文化就是創新。沒有危險廈門分企業（人壽保險）傳道授業，幫忙廈門地稅部門開創稅收工作文化。

文化創新

營銷創新是指營銷策略、渠道、辦法、廣告催銷謀劃等方面的創新。馬總的報告陳述《沒有危險新價值管理文化--以價值最大化為導向完備沒有危險公司文化》中提到的彼得·沃最先創造擔保電話直銷。上海人壽保險提出”營銷文化“的概念。重慶產、壽、證連袂施行交錯銷行，并興辦客戶學院，為客戶和準客戶供給綜合服務。經過文化催銷，重慶產險獲承保一家美資電廠。Avon的直銷和Amway的只傳不銷皆是營銷創新。

營銷創新

面前提到，世界上沒有一個一成未變、最好的管理理論和辦法。背景境地作為自變量，管理作為因變量。Intel總裁葛洛夫(Andrew Grove)的管理創新：（1）產出導向管理--產出不限于工程師和工廠工人，也適合使用于行政擔任職務的人及管理擔任職務的人；（2）在Intel，辦公擔任職務的人不但對上司負責，也對同事負責：突破絆腳石，培育主管與職員的感情好關系。有人把管理創新劃入團體與制度創新當中。

管理創新

3．以擔任的工作和技術為重點，擔任的工作從新組合分配，更新設施、科技改革，達到團體創新的目標。

2．以人為重點的變法和創新，即變更職員的觀念和舉止神情，知識的變法、舉止神情的變法、私人行徑乃至于整個兒整體行徑的變法。GE總裁韋爾奇掌握政權后采取一系列處理辦法來改革GE這部老機器。有一個部門主管辦公很得力，存在的地方部門蟬聯幾年贏利，但韋爾奇覺得可以干的更好。這位主管沒完解，韋爾奇提議其歇假一個月：放下一切，等你再歸來時，變得就像剛接下這個官位，而不是已經做了4年。歇假在這以后，這位主管果不其然調試了心態，象換了私人是的。

1、以團體結構為重點的變法和創新，如從新區分清楚或合并部門，流程改造，變更崗位及崗位職務和責任。調試管理幅度。

團體與制度創新主要有三種：

團體變法和創新的理論基礎是系統理論、情形理論和行徑理論。系統理論--團體是一個開放、有機和動態的系統，由三個子系統組成，即技術系統、管理和行政系統、文化系統。其獨特的地方是互相結合，一處變更，其它會跟著變更。典型的團體變法和創新是經過職員舉止神情、價值觀和信息交流，使它們意識和成功實現團體的變法與創新。情形理論--在公司中沒有一個一成未變、存在廣泛適合使用的最好管理理論和辦法。行徑理論--公司中間人的行徑是團體與私人互動的最后結果。經過公司的團體變法和創新，變更人的行徑風格、價值觀念、技術純熟程度，同時能變更管理擔任職務的人的意識形式。

團體與制度創新

就一個公司而言，科技改革不止指經濟活動性地應用自主創新的技術，還可以是創新地應用合法獲得的他方研發的新技術或已進入了公有領域的技術發明市場優勢。許多人把軍事上核技術轉移到核能發電站建筑上；沒有危險全保衛險總精算師Stephen Meldrum制定的標準被取納為英國行業標準等等皆是創新，舉承擔不了舉。然而，我們在此渾如紹介一下子世界最大零售公司沃爾瑪(Wal-mart)的科技改革。沃爾瑪1985年開始使用Hughes Network Systems 六頻帶人造地球衛星。老板Sam Walton經過錄像帶可以同時對全部職員說話作培養訓練，每一家分店都與阿肯色Bentonville總部銜接，分店的溫度、銷行成就、主顧的稽留時間、購買行徑標準樣式等信息通通薈萃到總部。沃爾瑪仍然天底下第1家嘗試使用條碼即通用產品碼(UPC)技術的折頭零售商。1980年嘗試使用，最后結果收銀員速率增長50百分之百，故全部Wal-mart分店改用條碼系統。

科技改革

對于工業公司來說，是產品創新。對于金融服務而言，主要服務創新。手機在短短的幾年時間已從摹擬機→數碼機→可視數碼機→可以上網的手機。手機的更新衍變具有活力地奉告我們產品的創新是多么迅疾而高級。英國70時代最先創造傳統型分紅保單。沒有危險全保衛險在大陸率先推出”百年管理財務投資連結產品“(unit-link)。如今沒有危險正在開始籌劃建立call center，這在大陸也是創新。麥考密克(Cyrus McCormick)的割取機和Intel的微處置器是創新的典范。

產品（服務）創新

董事長忽然有了心思，他奉告兩個兒子：前面有兩匹馬，黑的是大兒子的,白的是二兒子的，誰的馬最終到了盡頭，就由誰來交班。大兒子聽后在思索問題怎么樣比慢，而二兒子卻飛身跨上黑馬，迅疾趕往盡頭。最后結果是二兒子最后接了班。

董事長年事已高，想找人交班，可又拿不穩定是讓位給大兒子仍然二兒子。

誰接董事長的班？

若思惟成定勢，便會嚴重阻攔創新。有點政府部門或國營公司提出，不換腦子就換人。就是這個道理。有的企業不斷募集新的人材，關緊端由之一就是希望其帶來新觀念、新思惟，不斷創新。海外近年來還顯露出來了”思惟航天站“，其目標就是施行思惟創新訓練。97年麥肯錫幫忙沒有危險施行改革時震蕩非常大。當初碰到的艱難主要是思惟方面的。下邊的案件的例子對我們頗有啟示。

這是一切創新的前提。不論什么人都不要閉合自個兒的思惟。西方有人召開頭腦風暴會，就某一問題提出解決方法（注意），定的目的是1鐘頭內想出100個。原來以為至多能想出50個，最后結果卻是103個。

惟創新

說起創新，許多人往往聯想到科技改革和產品創新。實際上創新的品類遠繼續不停這些個。創新主要有七種：（1）思惟創新，（2）產品（服務）創新，（3）科技改革，（4）團體與制度創新，（5）管理創新，（6）營銷創新，（7）文化創新。下邊逐個紹介。

創新的分類

這不是發明價值，而是價值大毀傷。

大衛.史密斯創造了”郵包兒槍榴彈"梅利莎病毒，到案件發生時已使100萬臺電腦風癱，導致8000萬美圓的經濟虧損。

2、具備價值。這個獨特的地方與新而別致性關系近有關，世界新而別致性的價值層級無上，部分新而別致性次之，主觀新而別致性更次之。

1、新而別致性。新而別致性涵蓋三個層級：（1）世界新而別致性或完全新而別致性（2）部分新而別致性（3）主觀新而別致性，即只是對發明者私人來說是前所未有的。

創新的最主要獨特的地方是新而別致性和具備價值。

創新的獨特的地方

實際上，還應涵蓋觀念和思惟的創新。這是最關緊的。中央黨校有位教授在總結概括深圳特區之所以能獲得今日的績效首先歸功于制度的創新。假如沒有特區開荒者的觀念創新，就沒可能有制度的創新，更談不上深圳的令人吃驚業績。

依照料管理理大師熊彼特的理論，創新是出產要素的從新組合，涵蓋5個方面內部實質意義：（1）引進一種新產品（2）認為合適而使用新的出產形式，（3）開辟新的市場（4）開辟和利用新的原材料，（5）認為合適而使用新的團體方式。

創新，也叫發明。發明是個體依據一定目標和擔任的工作，使用一切已知的條件，萌生出新而別致、有價值的成果（神魂的、社會形態的、事物的）的認知和行徑活動。

啥子是創新

不敞開信皮兒，就意味著一切在停止不前。這么盡管無風險，可是機緣會悄然滑過。原地抬步其實是一種變相的倒退。進展的涵養是很浩博的。我們把進展看成是事實的打破，好比那一個信皮兒，撕開它就意味著對目前的狀況的打破。要進展就務必創新。

海外相關資深專家在共青團中央舉行的培養訓練班上以前做了這么的游戲：主講做事的人上有一個白的顏色信皮兒，里邊有可能是50元錢，也有可能是一張罰款單，也有可能是別的辦罪。你有三種挑選：（1）可以敞開信皮兒，但務必遵照信皮兒里的要求，（2）也可以不敞開信皮兒，（3）還可以傳給伙伴，讓伙伴敞開。到底作何挑選

所以，創新是公司的性命。也有人將創新借喻成帶有氧氣氣的新奇紅的血液。90論文網

現代信息技術（IT）是公司創新的助推劑。從1954年美國通用電器企業使用計算機來計算月薪，到數值庫、互聯網、電子商業上的事務，無一不是IT技術的功勞。

縱觀當代公司，只有不斷創新，能力在競爭中處于主動，立于不敗之地。很多公司之所以敗績，就是由于它們做不到這一點兒。

美國聞名經濟學家熊彼特（Joseph Schumpeter）覺得，資本主義經濟的最實質特點標志就是創新，資本主義不斷打破自身的各種限制性和常常發生的經濟恐慌，其最主要端由就是資本主義經濟的自發創新的機制。

第二篇：我國企業自主創新存在的問題及對策

我國企業自主創新存在的問題及對策

湖北經濟學院 項投Q1142 劉玲

摘要：目前，我國企業自主創新能力不斷提升，表現出良好的發展趨勢，但仍舊存在一些問題。另外，我國企業自主創新能力與發達國家和新興工業化國家及地區相比有很大差距。因此，我國各行業需要思考并采取一些對策來進一步提高我國企業的自主創新能力。

關鍵詞：企業 自主創新 問題 對策

一、我國企業自主創新能力的現狀

科技創新，企業是基礎，我國企業自主創新能力嚴重不足。我國發明專利授權中3/4為外國人所擁有；申請專利數量最多的10家電子信息企業，5年申請之和僅相當于美國IBM公司1年申請的專利數量。由于缺少擁有自主知識產權的核心技術，我國不少行業存在產業技術空心化的危險。我國雖然是DVD激光視盤機生產大國，但因不掌握核心技術，每出口一臺價格40美元的DVD視盤機，就要向外國公司交納專利使用費20美元。我國已成為PC機生產和消費大國，但CPU芯片和操作系統這兩大核心技術卻掌握在Intel和微軟手中。在醫藥生物技術領域，幾乎所有藥物的專利均為發達國家擁有，他們賺取了高額利潤，而中國的生產廠商利潤極低。企業自主創新能力薄弱，已成為制約我國經濟社會發展的瓶頸。

二、我國企業自主創新存在的問題

1.企業體制約束，動力不足

企業是自主創新的主體，在市場經濟中，企業創新無可替代，只有各個企業的自主創新能力得以提升，才能使國家整體的自主創新能力加強。多年來，一些企業未能處理好技術引進與消化、吸收創新的關系，對引進技術和吸收創新能力方面的投入嚴重不足，以致出現無休止的“引進，引進，再引進”的模式，有的甚至陷入“引進，落伍，再引進，更落伍”的惡性循環。鼓勵科技自主創新的經濟政策體系有待完善。技術政策是經濟政策的重要組成部分，但是在具體的實踐中，在各部門的政策措施上還存在不少不明確、不協調、不配套的問題，使企業的創新行為無所適從。

2.企業缺乏創新的社會環境

首先，我國缺少一部有關創新體系和企業自主創新的基本法，目前的科技進步法已經不能適應自主創新活動對法律的要求。其次，市場經濟體制還不完善。在市場運行規則、價格體系和調節機制、市場準入和退出機制以及為企業創新提供服務的市場中介組織等方面，還遠沒有形成。最后，國際經濟中的產業壁壘和技術封鎖仍然存在，發達國家利用自己的技術優勢繼續尋求在競爭中的壟斷地位，對關鍵技術和核心技術采取嚴格的保護措施，他們是絕不會出賣和轉讓的。加之某些行業和技術領域因為存在嚴重的壟斷而導致競爭不足等創新環境的問題，已經成為影響企業自主創新內在動力的最大問題。

3.研發投入不足

加大研發投入，加強技術開發力度，是培育企業核心競爭力的關鍵。然而，正是在這一關鍵問題上，我國企業卻存在著明顯的不足。如政府財政科技撥款在同期財政支出中的比例，1992年為5.5%，而到了2002年不增反降，為3.7%；全社會研發投入總量，我國只相當于美國的4%，人均科研經費只相當于日本的1/12和韓國的1/8；研發投入占GDP的比重，2004年我國為1.23%，而美國為

2.9%，日本為2.83%，韓國為2.79%。2005年中國企業500強最新數據顯示，平均每家企業的研發投入為2.47億元，僅占平均銷售收入的1.05%；只有106家企業的研發投入占銷售收入的比例超過2%。2005年中國制造業企業500強企業的平均研發投入為1.9億元，只占相關企業銷售投入的1.88%?？梢?，即使是中國500強企業，其研發投入尚未達到維持企業生存的水平。而事實上，在我國的大企業中，仍有30%的企業未建立自己的研發機構,對于引進技術，我國企業的“內生技術能力”還不強。

4.企業家素質總體不高

企業技術創新的根本目的在于增強企業基于市場的競爭能力，衡量技術創新成功與否關鍵看其是否給企業帶來利潤。國內外技術創新的實踐表明，技術創新離不開市場。在技術創新的過程中，企業是主體，客戶是導向，市場是機制，政府是環境，院校是支撐，而在整個創新過程中，企業家是靈魂?？v觀國內企業技術創新活動比較好的創新型企業，都有一批創新新意識強烈的企業家。但就目前國內企業家隊伍的總體狀況而言，我們不得不承認，我國的企業家隊伍特別是民營企業家隊伍，多數是從銷售人員轉化而來，他們的創新意識比較薄弱，風險意

識不強，只重視跟蹤模仿，不重視自主創新。企業的自主創新說到底要有人帶領，在人的因素里，不得不說企業家處于最重要的甚至是起到決定性作用的地位。企業家隊伍素質不高，不能不在相當大的程度上影響我國自主創新的能力和水平。

三、培育和提高企業自主創新能力的建議和對策

1.把提升企業自主創新能力置于國家戰略的高度來認識

對于科技創新，長期以來，我們習慣更多地關注科研機構和大學，但近百年世界產業發展的歷史表明，真正起作用的技術幾乎都來自企業。比如，通訊領域的貝爾實驗室，汽車領域中的福特公司，飛機領域的波音和空客，化工領域中的杜邦和拜耳，機床領域中的西門子，計算機領域的IBM、英特爾、微軟等。因此，我們要轉變觀念，加強領導，把企業自主創新能力建設真正置于國家戰略的高度，使企業真正成為技術創新的主體。

2．深化改革，落實政策，強化企業自主創新的動力機制

一是加快推進企業產權及現代企業管理制度改革，克服研發投入的體制性障礙，增強企業技術創新的內在動力。二是強化國家財稅優惠政策的落實工作。建議國家將相關政策的主要內容納入即將修訂的“科技進步法”之中，使政府行為上升為國家意志；同時在深入調研的基礎上，制定易操作的實施細則。三是改革國有企業業績考核指標體系。建議增加自主創新方面的考核指標，以促進企業的自主創新和長遠發展。此外，對地方政府的考核也應該有技術創新指標。

3.加強企業科技人才隊伍建設，規范人才流動秩序

一是對特殊人才要給予特殊待遇。湖北化學研究院等企業實施“二八制”或“三七制”，即把80%或70%的獎金提供給20%或30%的技術骨干，對吸引和留住尖子人才產生了良好效果，值得借鑒。此外，實施股權激勵政策也是企業穩定和吸引尖子人才的很好辦法。二是建議國家像在大學和科研機構那樣在企業中實施“人才工程”，積極引導人才向企業流動。大學和科研院所的專家教授，可以掛職到具有博士后工作站的企業技術中心工作。三是規范人才流動秩序。有的國企科技人員被民營企業挖走，把核心技術、商業秘密也帶走了，給原企業造成很大損失。建議國家制定相應法律、法規，在鼓勵人才流動的同時，更要加以規范。

4.促進企業創新體系的建設與發展

一是積極支持企業建立完善研發中心。國家有關部門要采取措施鼓勵企業建

立技術中心，并設立專項基金，加強對中心人員的培訓。二是產學研結合模式必須以企業為主?！爱a學研”，“產”在前，沒有“產”，“學”、“研”就失去了動力和方向。建議國家組織的產學研項目，特別是應用性較強的項目，要以企業為主體，由企業來牽頭。三是促進企業組建技術聯盟。建議政府設立產業研發基金，通過支持企業建立和發展各種形式的創新戰略聯盟以大力推動應用基礎性、行業共性、戰略性技術的研發。

5.加強對引進技術的消化吸收和自主創新

一是國家應設立消化吸收專項基金，引導鼓勵企業和科研單位一起對引進技術進行消化吸收再創新。二是制定優惠政策，大力鼓勵自主創新和對引進技術再創新，促使自主研發的技術和產品所占比重逐步增加。三是國家在重點產業領域要制定限制重復引進技術和設備的政策。

6.轉變政府職能，促進產業自主創新

作為政府部門，首先應該轉變職能，在推動自主創新方面，要“積極有為”，而不是“無為而治”，對企業自主創新的社會服務機構發展作正面的引導，出臺相關政策鼓勵發展，努力構建完善的創新服務體系，為企業自主創新做強有力的支撐。其次，建立完善的自主創新法律體系，建立良好的市場秩序，健全和完善市場機制，保證市場的統一、公平、開放和有序，努力為企業自主創新營造良好的市場環境。第三，政府把支持自主創新技術開發放在比支持技術引進更重要的位置，對國家級科研院所的功能進行重新定位，調整科研經費支持重點，加大對企業的資金投入力度，作企業自主創新強有力的后盾。

參考文獻：

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[4]徐冠華.始終把自主創新能力擺在突出位置[N].經濟日報，2006-01-09

第三篇：我國企業風險管理存在的問題

我國企業風險管理存在的問題

（三）企業缺少必要的問責制、考核制及其相應的獎懲制度匱乏，缺少風險責任追究

摘要：對于我國企業而言，風險管理不僅僅是監管部門和獨立審計行業外在要求，更應該體現為企業自身的需求。站在我國企業的角度，指出其所面臨的風險管理的問題，并提出對我國企業建立風險管理的幾點建議。

關鍵詞：企業風險管理；經營風險；控制機制；監督機制

一、加強我國企業風險管理的現實意義

企業風險管理已經普及到大中小企業，在各企業均建立有風險管理機構，設立專門風險管理人員、風險管理顧問等，由他們專門負責企業各種風險的志別、測定和處理等方面的工作。隨著經濟的發展和科技的進步，風險管理機構已經成為企業中的一個重要職能部門，它與企業的計劃、財務、審計等部門一樣，共同為實現企業的經營目標而努力。換言之，風險管理的地位已經不容忽視。

實施企業的風險管理有利于企業資源的最佳組合：①可以提高企業經營效率，降低成本，減少損耗，促使企業生產活動的順利進行，創造安全穩定的企業環境，保障企業目標的實現。②通過系統的處置和控制風險保障企業經營目標的順利實現；使企業的決策科學化和合理化，減少決策的風險性；有助于提高企業經營效益；③為企業提供一個穩定安全的工作環境，積極的投入到生產工作中去。

二、我國企業風險管理存在的問題

（一）企業管理層本身的風險的意志淡薄，忽視對企業未來風險的預測

在對風險管理的認志過程中，既存在過去計劃體制下的完全漠視風險，又有目前強化風險管理和問責制度下過度規避風險，兩種傾向并存，使得管理層不能正確地對待風險，疏忽了風險管理預測，其中包括企業風險管理部門的設置、風險預警機制和人員的培訓等。企業預警管理的重點應放在發生前的預防，而非發生后的處理，由此可見，缺少風險預警機制的中國企業在經營中只會舉步維艱。實際上風險是客觀存在的，風險對企業是災難還是機會，不在于風險本身，而在于企業對其的了解和掌控能力，在成本與報酬之間進行合理的平衡。就企業內部原因來說，由于管理者素質低下，企業基礎管理薄弱；內部管理效率不高，加大了風險管理的預算成本，最終影響了企業的可持續發展。

（二）企業風險管理制度不完善，缺乏可操作性

實施風險管理是企業管理當局的責任，而風險管理制度則是風險管理的基石，管理層應建立健全有效的風險管理制度。目前關于風險管理制度的內容主要是以財務風險管理為主，缺乏對產品開發、生產制造、市場營銷、售后服務等制度的完善；在操作過程中某些制度過于原則化，使得在實際工作中難以執行。同時員工的素質及其風險意志也是一個制約因素。企業本身的風險管理制度與相關的法律、法規、行為準則以及相關慣例等外部規則的結合出現問題，使得內部的管理制度在實際應用中無法達到預期的目的，不能確保各項業務操作與管理制度符合規則的要求；另一方面缺乏對現行管理制度的清理、修改、補充和廢止，及時發現并彌補制度設計和執行上的缺陷。企業在經歷了風險沖擊之后，由于缺少內部責任追究制度，不能通過各種形式的責任約束，限制和規范內部人員的行為，弱化和模糊責任，惡化企業管理；考核的目的是為了完善全員風險管理意志，缺乏考核制度，使得企業員工應對風險的能力滯后于企業風險管理的標準；沒有相應的獎罰標準，會使員工缺乏責任感和事業心，正是由于缺乏足夠的資金去完善必要的問責制、考核制及其相應的獎懲制，以至于事態嚴重，企業無法良性運轉

三、完善我國企業風險管理的若干建議

（一）加強企業風險管理的職能機構建設，防范企業經營風險

1.增加機構設置，組建管理小組。管理小組應熟知企業和本行業內外部環境，組內成員應具有較高的文化素質和道德修養，具有風險志別的能力，反應靈敏，嚴謹細致。鑒于以往的經驗，應增強企業高層管理人員參加企業風險管理師的培訓和認證的機會，通過專業而系統的學習提高管理層的素質，樹立充分的企業風險管理意志。企業高層有了系統的風險管理理念，才能進一步做出企業風險管理的戰略戰術規劃，為企業有序的開展具體工作提供企業條件。

2.加大開展企業員工的風險教育和培訓。鑒于一些國有企業經營人員合同法律意志淡薄、業務素質不高的現狀，加強員工隊伍的思想建設和人力資源的配置，增強全員風險意志。

3.建立風險預警監測機制，構筑防范風險的屏障。建立靈敏準確的外部環境監測系統。企業必須加大對外部環境監測系統的投入，密切關注企業的具體狀況及變化趨勢。建立風險預警系統，首先要對風險進行科學的預測分析，預計可能發生的風險狀態。此外，企業的經營管理者應密切注意與本企業相關的各種因素，如環境因素、技術因素、目標因素和制度因素等變化發展趨勢，從因素變化的動態中分析預測企業可能發生的風險。因此必須增加對環境、技術、目標和制度等風險志別和分析的成本。

（二）增加企業風險管理的控制機制，控制風險

1.加強規章制度體系建設的完善。一方面，以企業風險管理的整合框架為準繩，制定完善的企業內部風險管理制度；另一方面，需要對現行管理制度的清理、修改、補充和廢止，及時發現并彌補制度設計和執行上的缺陷，不斷完善制度體系。

2.加強常規性的調查分析。風險具有不確定性，總會在不同階段和領域表現出一些征兆，應從消費領域、本行業相關企業的生產領域及企業內部各部門投入資金進行調查，收集有用的顯性和隱性的風險信息，對企業可能發生的風險開列清單，預先予以警示。

3.增加風險管理的模擬訓練。定期確定風險主題，進行風險處理訓練，這不僅可以提高風險管理的快速反應能力，還可以監測已擬定的管理計劃是否切實可行。

（三）增加企業風險管理的監督機制，減少風險

通過增加健全合規的問責制、考核制和獎懲制的投入，來制定違規的內部責任追

究制度，落實合規責任。重點是明確管理者的責任，真正落實“合規從高層做起”的理念，也只有加大監督成本，才能真正提高全員的責任意志；同時也需要在考核制度和獎懲制度上投入資金來提高員工對風險的處理能力。

對于我國企業風險管理中存在的問題，我們提出了若干建議來幫助企業解決風險管理中存在的障礙。經營風險是企業日常管理工作中不可忽視的問題，然而企業的經營管理是個復雜的問題，面臨各種各樣不同的風險，主要有企業內部風險：財務風險、經營風險；外部風險：自然風險、社會風險、經濟風險、政治風險等。這些不同的風險構成了企業需要面對的復雜的風險系統。各種不同的風險之間也不是孤立的，它們之間相互聯系共同作用于企業。例如當企業面臨的外部風險增大時，企業經營風險和財務風險也有增大的趨勢，因此企業的經營管理者應該全面分析各種不同的風險產生原因，增強企業抵御風險和防范風險的能力，提高企業的市場的競爭力，促進我國企業的健康、持續、快速發展，從而立于不敗之地。

企業風險管理存在的問題

1.混淆風險管理與內部控制的關系。許多企業的管理者將內部控制與企業管理和風險管理等同起來，常常產生這樣的誤解：內部控制可保證企業成功并使其財務報告絕對合法；內部控制可以防止企業決策的失誤；建立了內部控制就等于實施了科學管理等。兩者混淆的關鍵原因，是沒有看到內部控制管理是風險管理的本質要求。2.過分關注內部控制細節而忽視企業風險管理。企業把主要精力放在所有細小的、微不足道的控制上，如有些企業差旅費報銷的規定長達數十頁，極其繁瑣，表面上控制得很好，但浪費了許多管理資源，還會使企業重大風險被忽視。

3.只重視內部控制設計而疏于其執行效果，使企業承擔巨大風險。任何一個企業都或多或少地存在一定的內部控制，否則，企業無法正常運行。企業把大量精力放在設計內部控制上，而在如何保證制度實施方面，則缺乏應有的措施；在具體控制活動和監督等方面存在缺陷，所以很難保證已設計好的內部控制能夠得到執行。如果企業用這樣一紙空文來管理，勢必會帶來巨大風險。

4.對風險管理缺乏足夠重視。與國際領先企業相比，除了我國的金融、保險等高風險行業非常重視風險管理外，大部分企業尚未足夠重視，風險管理還處于起步階段。企業過分強調增長和效益，沒有處理好增長、效益和風險之間的平衡，在企業風險管理方面與國際領先企業存在很大的差距，缺乏如COSO《企業風險管理——整體框架》那樣的權威框架對企業風險管理的指導。由于有的風險是可以計量的，因此，部分企業應重視采取大量復雜的技術來管理這些風險。此外，一些定性的風險也被忽視，如聲譽風險、管制風險、遵循風險、安全風險和政治風險等，企業缺乏系統和全面的風險管理。

淺析企業風險管理整合框架實現路徑

提要：在國際國內企業頻頻出現風險管 理問題的背景下，首先闡述內部控制的內涵范疇，然后介紹內部控制發展歷程，以及全面風險管理內部控制的各個要素組成，最后分析如何實現企業風險管理的整合框架思路.關鍵詞：內部控制；路徑；風險管理

近年來，國際上一些著名企業相繼爆出丑聞，造成極其嚴重的后果。我國企業也為內部控制和風險管理的缺失付出了慘痛的代價，如國內著名企業中發生的中航油（新加坡）公司破產倒閉事件以及中行、農行、興業、浦發等銀行巨額虛假貸款、大額資金失蹤等舞弊案頻頻曝光。究其原因，內部控制存在缺陷是導致企業不能及時發現和有效控制經營風險，并最終鋌而走險、欺騙社會公眾和投資者的重要原因。在對這些財務舞弊和經營管理失敗案例進 行反思后，人們逐漸認識到“有控則強、失控 則弱、無控則亂”的道理，控制失靈難以使事業持久、基業常青。建立完善的且行之有效的企業內部控制機制已成為企業的當務之急.一、內部控制的內涵

人們對內部控制的定義經歷了從簡單到復雜、從靜態到動態、從以制度為本到以人為本的一種邏輯演繹，體現了人們對內部控制認識的逐漸深化，加深了人們對內部控制的進一步理解，從而使人們對內部控制這一客觀事物的認識更能貼近事物的本原。所謂內部控制，是由企業建立的，通過約束和激勵等手段，以保障企業各利益相關者的行為能夠按契約的要求進行，并能夠促使契約自我優化的一種系 統化的機制，其目的是為了實現企業目標.二、內部控制發展歷程

對內部控制的認識，經歷了一個逐漸發展的過程。美國的內部控制經歷了從內部牽制到二要素法、三要素法到五要素法，日趨完整和深入，最終發展為全面風險管理框架模式.1、內部牽制。內部控制的最初形式是內部牽制，內部牽制以賬目間的相互核對為主要內容，并實施崗位分離，內部牽制機制在減少錯 誤和舞弊行為上起到了十分重要的作用.2、二要素法。隨著經濟的發展和企業組織規模的擴大，人們發現內部牽制已經越來越不能適應大型企業需要，因此對內部控制的研究也越發深入，美國注冊會計師協會的審計程序委員會于1958年10月發布的《審計程序公告n第29號》將內部控制劃分為會計控制和管理控制，內部控制劃分為二要素形式.3、三要素法。1988年美國注冊會計師協會的審計準則委員會發布《審計準則公告第 55號》，該公告以“內部控制結構”代替“內部 控制制度”，具體包括三個要素：控制環境、會計制度、控制程序.4、五要素法。1996年美國注冊會計師協會發布《審計準則公告第78號》，全面接受COSO報告的內容，新準則將內部控制定義為：“由一個企業的董事會、管理層和其他人員實現的過程，旨在為下列目標提供合理保證：財務報告的可靠性、經營的效

果和效率以及符合適用的法律和法規”。該準則將內部控制劃分為五種要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控.5、全面風險管理框架。2003年7月美國 COSO委員會頒布了企業風險管理框架的討論稿，并于2004年4月頒布正式稿。將企業風險 管理的構成分為內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監控等八個相互關聯的要素，各要素貫穿 在企業的管理過程之中.三、企業風險管理整合框架的諸要素構成1、內部環境。內部環境是企業風險管理其 他構成要素的基礎，為其他要素提供約束和結構。它影響著戰略和目標的制定、經營活動的 組織以及風險的識別、評估和應對，它還影響著控制活動、信息與溝通體系以及監控措施的 設計與運行。內部環境受企業歷史和文化的影響，包含許多要素，包括風險管理理念、風險容量、董事會監督、主體中人員的誠信、道德價值 觀和勝任能力以及管理者分配權力和職責、組織員工的方式.所有這些要素都很重要，但對每個要素的 強調程度會因企業而異。然而，董事會是內部環境的一個關鍵部分，它對其他的內部環境要 素有重大影響。因為董事會對管理者獨立性、經驗、才干、敬業等方面的監督與審查，對企業來說至關重要。要想使內部環境有效，董事會中的獨立外部董事必須至少占多數.內部環境的另一關鍵要素是企業的風險管理理念。一個企業的風險管理理念是一整套 共同的信念和態度，它決定著該企業在做任何事情（從戰略制定和執行到日常經營活動）時如何考慮風險.2、目標設定。企業在既定的任務和背景下，制定戰略目標、選擇戰略，并制定相關目標，將其細分至企業的方方面面，與戰略保持一致并相聯系。企業必須先有目標，管理者才能識別影響它們實現的潛在事項。企業風險管理確保管理當局采取恰當的程序去設定目標，確保所設定的目標支持和切合該企業的使命，并與它的風險容量或風險容限一致.3、事件識別。管理當局必須識別可能對企業產生影響的潛在事項。潛在事項具有負面的或正面的影響，或兩者兼而有之。具有潛在負面影響的代表風險，管理者要對之進行評估和做出反應。相應地，風險被定義為事項發生并對目標實現產生不利影響的可能性。具有潛在正面影響的事項代表機會。代表機會的事項引導管理者制定戰略和相關目標，以便采取行動抓住機會.4、風險評估。風險評估使企業考慮潛在事項如何影響目標的實現。管理當局應從兩個角 度對事項進行評估：可能性和影響，并且通常采用定性和定量相結合的方法。在不要求定量化的地方，或者在定量評估所需的可靠數據無法取得或獲取和分析數據不具有成本效益時，管理者通常采用定性評估技術。定量技術精確度更高，通常應用在更加復雜的活動中，以對定性技術進行補充。評估風險時既要考慮固有風險，也要考慮剩余風險。固有風險是管理當 局沒有采取任何措施來改變風險的可能性或 影響的情況下，一個企業所面臨的風險。剩余風險是在管理當局應對風險后所殘余的風險.5、風險應對。在評估相關風險以后，管理者就要確定如何應對風險。風險應對有四種類型：回避，即退出會產生風險的活動；降低，即采取措施降低風險的可能性或影響，或者同時降低二者；分擔，即通過轉移的方式來降低風險的可能性或影響，或者分擔一部分風險，如購買保險產品、外包一項業務活動；承受，即不采取任何措施去改變風險的可能性或影響.6、控制活動?？刂苹顒邮菐椭芾懋斁謱?施風險應對方案的政策和程序?？刂苹顒迂灤┯谡麄€組織，遍及各個層級和各個職能機構.它們包括一系列不同的活動，例如批準、授權、驗證、調節、經營業績評價、資產安全以及職責分離?？刂苹顒右话惆▋蓚€要素：確定應該 做什么樣的政策，以及如何執行政策的程序.此外，由于信息系統在企業經營和報告及合規目標方面具有重要影響，因此需要對重要的系 統進行控制。對重要的信息系統的控制主要有兩類活動：一般控制和應用控制.7、信息與溝通。組織中的各個層級都需要信息，以識別、評估和應對風險。信息可以來自內部，也可以來自外部；可以以定量的形式出現，也可以以定性的形式出現。可以是財務的，也可以是非財務的。管理者面臨的一項挑戰便是處理和提煉大量的數據以形成可參考的信息。這項挑戰可以通過建立一套信息系統來解決；另一項挑戰是信息的質量問題，例如內容是否恰當、信息是否及時、是否準確等。這可以 通過建立整個企業范圍的數據管理程序（包括對相關信息的獲取、維護和分配）來解決.信息是需要溝通傳遞的，溝通包括企業內部溝通和外部溝通。有效的內部溝通會出現在組織中向下、平行和向上的流動。例如，全部員工從高層管理者那里收到一個清楚的信息：必須認真擔負起企業風險管理的責任。他們了解自己在企業風險管理中的職責以及個人的活動與其他員工工作間的關系。同時，他們也必須具有同級間溝通和向上溝通重要信息的有效方式。除了內部溝通，企業還需要外部溝通.例如，通過有效的外部溝通，客戶和供應商能夠提供與產品或服務的設計和質量有關的重要信息，從而使企業能夠不斷關注客戶需求或 偏好的變化.8、監控。企業風險管理的監控是指隨時對其構成要素的存在和運行進行評估，必要時加以修正。企業曾經適當的風險應對可能會變得不適用；控制活動可能會變得不太有效，或者 不再被執行；企業的目標也可能發生變化。面對這些變化，管理當局就需要確定企業風險管理的運行是否持續有效，他們所依賴的措施便是監控.監控可以以持續監控活動或者個別評價 兩種方式進行。持續監控建立在企業正常的、重復發生的活動之上，一般由直線式的經營管 理人員或職能式的輔助管理人員來執行；個別評價的范圍和頻率主要取決于對風險的評估 和持續監控程序的有效程度。此外，監控包括內部監控和外部監控兩方面，企業要將他們所 評價出的企業風險管理缺陷和提供的有關風 險管理的重要信息向上報告，嚴重的問題還需報告給高層管理人員和董事會.四、企業風險整合框架實現路徑分析

1、內部控制環境方面。控制環境的定義是 五個要素中最重要的因素，控制環境確定了管理層的基調，并影響人們的控制意識。這是所有其他內控要素的基礎，提供了規則和結構.其基本原則包括：（1）健全的道德觀和誠信的文化。組織應具有明確的價值觀，監

控各項活動，并采取措施；（2）有效而獨立的董事會。應建立獨立而有效的監督機制。獨立而有效的監督，可以是來自于公司外部的機構或個人，也可能來自于公司的擁有者；（3）管理層的運行方式促進良好的控制。管理層應設定目標，并為各項活動設定一個基調；（4）權限和責任的分配與財務報表的目標是一致的。權限和責任的分配是從董事會和財務總監開始的；（5）人力資源政策和規程支持有效控制。應考慮激勵因素、招聘、培訓和其他活動.2、內部監督。監控的目的，是通過識別控制的缺陷和漏洞并持續改進以創造效率。從工商資料看，三鹿集團2007年底總資產為16.19億元，總負債為3.95億元，凈資產為12.24億元，資產負債率僅為24%；加之該公司系國內最大的奶粉生產企業和第四大液態奶生產企業，2006年世界上最大的乳制品出口商新西蘭恒天然集團更是以8.64億元的現金獲得其43%的股權等等一系列的光環，三鹿集團成為各家銀行競相追逐放貸的優質客戶。據《聯合早報》轉自《大公報》的報道，石家莊當地有七八家銀行對三鹿集團放有貸款，其中一家股份制銀行對三鹿集團的貸款更是高達兩億元。三鹿之前，看似一夜之間轟然倒下的品牌企業還有很多，如三株、秦池、德隆、監控 是指內控系統應該被有效監控，它是評估內控系統在一段時期內有效性的流程。這將通過持 續的監控活動和獨立評估以及兩者相結合的方式來實現。另外，內控的缺陷應向上級匯報，重大事件向管理層和董事會匯報。持續的監控、獨立評估和缺陷報告構成監控三要素.3、信息溝通。企業應當將內部控制相關信息在企業內部各管理級次、責任單位、業務環節之間以及企業與外部投資者、債權人、客戶、供應商、中介機構和監管部門等有關方面之間進行溝通和反饋。信息溝通過程中發現的問 題，應當及時報告并加以解決。利用信息技術 促進信息的集成與共享，充分發揮信息技術在信息與溝通中的作用.4、控制活動。企業應該參考《基本規范應 用指引》，確定各種業務和事項的控制目標并 設計控制活動，結合各自業務流程，將控制活 動整合在各項業務循環中，常用的控制活動包 括：不相容職務分離、授權審批、會計系統、財產保護、預算、運營分析、績效考核等，在每一項經營業務的流程中，必須根據業務的特點，選擇相適應的控制活動，這樣才能達到合適的 控制目標.5、風險評估。首先需要建立風險評估機制 以確定風險承受度，識別內部、外部風險，采用定性與定量相結合的方法，對風險進行分析和 排序，這種機制不是一年一度的填表流程，而應該是每個部門定下的工作原則，在每個項目 的開始階段必須執行的工作流程；然后確定關注重點和優先控制的風險，根據風險評估的結果，結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略并且持續收集與風險變化相關的信息，進行風險識別和風險分析，及時調整風險應對策略，要讓風險評估成為日常工作的標準流程，首先必須在制度中明確規定；另外，必須對員工進行必要的培訓，每個崗位的員工應 當知曉本職工作可能存在的各種風險.從三鹿簡析企業風險評估

當一場看似突如其來的風暴來臨，曾經的行業龍頭、優質客戶石家莊三鹿集團股份有限公司面臨著破產的危機。據《財經網》報道，目前三鹿集團的流動資金已全部用來支付奶粉退賠款，其可能面臨的巨額賠償或將接近整個集團現有凈資產。

愛多、巨人等；在國外也有安然、八佰伴、百富勤、世通等。他們的倒下，讓相關銀行蒙受了巨大的損失。但冰凍三尺非一日之寒，無論是三鹿正在面臨的致命打擊，或者是雷曼突如其來的猝死，一個不容易忽略的事實在于，風險發生之前，企業的底子已經呈現亞健康狀態，并且同樣沒有得到應有的重視。

如何識別企業面臨的風險呢？我們可以借鑒風險導向的方法從以下方面對企業進行分析：

一、企業所處的行業狀況及其他外部因素

我國乳制品行業主要采用的是“公司+基地+農戶”的發展模式，大部分企業采取的策略是“要市場不要牧場”，精力主要放在產業鏈的銷售等下游環節，如2007年蒙牛的銷售費用占其銷售收入的15.5%（2006年為14.6%），與之形成鮮明對比的是其牧場建設投入則少得多，目前蒙牛對牧場的最高持股比例僅為30%，而且僅能提供其10%的奶源，另外90%的奶源主要靠農戶提供。由此導致企業對產業鏈上端的養殖環節難以控制，奶制品安全風險激增。另一方面，在談判中生產企業較奶農更為強勢，收奶價偏低，奶農尤其是衍生的奶販子具有造假的利益沖動。

在蒙牛、伊利等標桿企業的競爭壓力之下，奶源建設曾經是全國樣板的三鹿集團近幾年大量收購地方加工廠、增資擴產，其奶源建設已經遠遠跟不上生產的步伐，最終奶源失控導致“毒奶粉事件”的爆發。

在了解行業狀況及其他外部因素中，我們應當考慮企業所在行業的業務性質或監管程度是否可能導致特定的重大風險，必要時還應向具備相關知識和經驗的外部人士進行咨詢。

二、企業的性質

按照風險導向的分析方法，我們應從所有權結構、治理結構、組織結構及經營活動、投資活動、籌資活動等六個方面了解企業性質。

以治理結構為例，良好的治理結構可以對被審計單位的經營和財務運作實施有效的監督，從而降低企業風險。從表面看，三鹿集團具有形成良好治理結構的所有權結構：2002年三鹿集團成功改制，政府全身而退，其96%左右的股份由900多名老職工擁有；2006年新西蘭恒天然集團以8.64億元的現金獲得43%的股權，成為第二大股東。但是，由于以田文華為代表的強勢管理層的存在使得三鹿集團的治理結構變得蒼白無力。當恒天然集團得知三鹿集團奶源受污染后，要求采取措施予以恰當應對，但三鹿集團管理層對此置若罔聞；之后恒天然又向石家莊市反映情況無果，最后不得已通過新西蘭總理克拉克直接向中國政府反映情況才得到了應有的重視。如果三鹿集團治理結構得到有效的運行，并迫使其管理層及時采取了恰當行動，則后果并不會如此慘烈。所以，如果企業具有良好的治理結構，并得到有效運行，將會有效的防止風險進一步惡化，從而也降低銀行信貸資金的風險。

三、企業的目標、戰略及相關經營風險

目標是企業經營活動的指針。戰略是企業管理層為實現經營目標采用的總體層面的策略和方法。經營風險源于對企業實現目標和戰略產生不利影響的重大情況、事項、環境和行動，或源于不恰當的目標和戰略。

面對極速擴張的市場和咄咄逼人的競爭對手，志存高遠的三鹿集團于2004年制定了積極擴張的企業發展戰略：

到2007年，奶粉產銷量13萬噸，液態奶產銷量180萬噸，銷售收入160億元；2007年奶粉產銷量繼續保持全國第一，酸牛奶和系列高附加值保健食品力爭全國第一，液態奶位居全國前三名，同時進一步開拓外國品牌長期占據優勢的高檔奶粉市場。（據：中國食品產業網）

為達成這一戰略，據《中國經營報》報道，三鹿集團近幾年大量收購地方加工廠、增資擴產，甚而還召集散兵游勇，大肆進行貼牌生產，而奶源的衛生安全管理上多處于盲點狀態，產品質量管理水平大大降低。如此病相不由得讓人想起11年前的秦池，同樣處于表象上的健康狀態，卻被一個行業內已不是秘密的潛規則擊倒。當年的秦池在“川酒入魯”的真相前，頹然而倒。三鹿也一樣來不及喊冤，已經被抓做行業的標靶樹在風口浪尖上。不同的是，三鹿將企業的急速擴張與利潤追求建立在道德風險之下，相伴而生的經營風險經過不斷累積，最終形成壓倒企業的致命一擊，原本光鮮的財務報表猛然變臉，企業瀕于破產，銀行遭受壞賬損失。

四、企業的內部控制與管理

如果說三鹿之殤在于面臨市場壓力的道德感降低，同時段已經死在華爾街的雷曼兄弟則是另一種啟示。當第二財季虧損成為雷曼公司14年來首虧之后，公司CEO

富爾德曾將原因歸結為它以前所做出的“糟糕選擇”。事實并非完全如此，公司的內部管理結構或許才是真正禍首。

富爾德促進員工協作的重要手段之一，就是提供極具誘惑力的物質激勵。他在雷曼實行員工持股制，給員工們的報酬中，有相當比例以公司股票和期權支付，而且鎖定期比其他同行要長，“富翁效應”自然有其副作用。如果缺乏完善的制約機制，巨大的物質誘惑就有可能成為“誘致犯罪”的誘源。強大的財富激勵因此更為富爾德的積極冒險政策推波助瀾。

除去市場高壓與高利潤誘惑，長江商學院滕斌圣教授認為，伴隨做大市場的壯志雄心，急速擴張帶來的管理厚度拉薄，也是企業面臨的重要風險之一。滕斌圣分析，光明曾經出現的鄭州回奶事件就是最為典型的例子之一。事后王佳芬在談到管理上的缺失時曾經坦言，光明從上海走向全國，但還沒有完全按照全國公司來管理、發展，任何一種公司的治理結構，都不能替代管理。治理結構再好，與管理沒有必然的聯系。不會因為你有股權就自然而然地好。管理就是管理，治理結構會讓你的管理更加有序，但是再好的治理結構也不能沒有一套嚴格的管理系統。對質量意識的提高是一個持續進步的過程。所幸回奶事件最終不過演化成一個**，此后的光明依然全速發展。相形之下，曾經盛極一時的愛多、巨人集團等企業大多倒在急速擴張的門檻上，面對市場機會，企業規模不斷膨脹，內部管理無法與之同步。一旦遭遇外部環境惡化，遭遇死亡危險便不足為奇。

除上述四方面之外，還應從以下兩方面評估企業的潛在風險：一是通過了解企業對會計政策的選擇和運用，評估財務數據的合法性、公允性；二是了解企業財務業績的衡量和評價，以考慮管理層是否面臨著實現某些關鍵財務業績指標的壓力，從而操縱財務報表。

第四篇：淺談企業創新管理

現代企業管理論文

——淺談企業創新管理

學院：動物科技學院

專業班級：09級動檢一班

姓名：吳興利

學號：20090328

淺談企業創新管理

姓名：吳興利學號：20090328

學院:動物科技學院專業：動物檢疫班級：09級一班

關鍵詞：創新定義特點種類方法

江澤民同志指出：現在我們更應十分重視創新。要樹立全民族的創新意識，建立國家的創新體系，增強企業的創新能力，把科技進步和創新放在更加重要的戰略位置。

美國著名經濟學家熊彼特（Joseph Schumpeter）認為，資本主義經濟的最本質特征就是創新，資本主義不斷突破自身的各種局限性和經常發生的經濟危機，其最主要原因就是資本主義經濟的自發創新的機制。

縱觀當代企業，只有不斷創新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。許多企業之所以失敗，就是因為他們做不到這一點。

所以，創新是企業的生命。也有人將創新比喻成帶有氧氣的新鮮血液。什么是創新

創新，也叫創造。創造是個體根據一定目的和任務，運用一切已知的條件，產生出新穎、有價值的成果（精神的、社會的、物質的）的認知和行為活動。按照管理大師熊彼特的理論，創新是生產要素的重新組合，包括5個方面內容：（1）引進一種新產品（2）采用新的生產方式，（3）開辟新的市場（4）開辟和利用新的原材料，（5）采用新的組織形式。

其實，還應包括觀念和思維的創新。這是最重要的。中央黨校有位教授在總結深圳特區之所以能取得今天的成績首先歸功于制度的創新。如果沒有特區拓荒者的觀念創新，就不可能有制度的創新，更談不上深圳的驚人成就。

創新的特點

創新的最主要特點是新穎性和具有價值。

1、新穎性。新穎性包括三個層次：（1）世界新穎性或絕對新穎性（2）局部新穎性（3）主觀新穎性，即只是對創造者個人來說是前所未有的。

2、具有價值。這個特點與新穎性密切相關，世界新穎性的價值層次最高，局部新穎性次之，主觀新穎性更次之。

創新的分類

提起創新，人們往往聯想到技術創新和產品創新。其實創新的種類遠不止這些。創新主要有七種：（1）思維創新，（2）產品（服務）創新，（3）技術創新，（4）組織與制度創新，（5）管理創新，（6）營銷創新，（7）文化創新。下面逐一介紹。

思維創新

這是一切創新的前提。任何人都不要封閉自己的思維。西方有人召開頭腦風暴會，就某一問題提出解決辦法（注意），定的目標是1小時內想出100個。原來以為至多能想出50個，結果卻是103個。

若思維成定勢，就會嚴重阻礙創新。有些政府部門或國營企業提出，不換腦

筋就換人。就是這個道理。有的公司不斷招募新的人才，重要原因之一就是期望其帶來新觀念、新思維，不斷創新。國外近年來還出現了思維空間站，其目的就是進行思維創新訓練。97年麥肯錫幫助平安進行改革時震動很大。當時遇到的困難主要是思維方面的。下面的案例對我們頗有啟發。

誰接董事長的班？

董事長年事已高，想找人接班，可又拿不定是讓位給大兒子還是二兒子。董事長突然有了主意，他告訴兩個兒子：前邊有兩匹馬，黑的是大兒子的,白的是二兒子的，誰的馬最后到達終點，就由誰來接班。大兒子聽后在考慮如何比慢，而二兒子卻飛身跨上黑馬，迅速趕往終點。結果是二兒子最終接了班。產品（服務）創新

對于工業企業來說，是產品創新。對于金融服務而言，主要服務創新。手機在短短的幾年時間已從模擬機→數字機→可視數字機→可以上網的手機。手機的更新演變生動地告訴我們產品的創新是多么迅速而高級。

技術創新

就一個企業而言，技術創新不僅指商業性地應用自主創新的技術，還可以是創新地應用合法取得的他方開發的新技術或已進入公有領域的技術創造市場優勢。，我們在此很想介紹一下世界最大零售企業沃爾瑪(Wal-mart)的技術創新。沃爾瑪1985年啟用Hughes Network Systems 六頻道人造衛星。老板Sam Walton通過錄像帶可以同時對所有員工講話作培訓，每一家分店都與阿肯色Bentonville總部相連，分店的溫度、銷售業績、顧客的停留時間、購買行為模式等信息統統匯集到總部。沃爾瑪還是世界上第一家試用條形碼即通用產品碼(UPC)技術的折扣零售商。1980年試用，結果收銀員效率提高50，故所有Wal-mart分店改用條形碼系統。

組織與制度創新

組織變革和創新的理論基礎是系統理論、情景理論和行為理論。系統理論--組織是一個開放、有機和動態的系統，由三個子系統組成，即技術系統、管理和行政系統、文化系統。其特點是相互聯系，一處改變，其他會跟著改變。典型的組織變革和創新是通過員工態度、價值觀和信息交流，使他們認識和實現組織的變革與創新。情景理論--在企業中沒有一個一成不變、普遍適用的最好管理理論和方法。行為理論--企業中人的行為是組織與個人相互作用的結果。通過企業的組織變革和創新，改變人的行為風格、價值觀念、熟練程度，同時能改變管理人員的認識方式。

組織與制度創新主要有三種：

1、以組織結構為重點的變革和創新，如重新劃分或合并部門，流程改造，改變崗位及崗位職責。調整管理幅度。

2．以人為重點的變革和創新，即改變員工的觀念和態度，知識的變革、態度的變革、個人行為乃至整個群體行為的變革

3．以任務和技術為重點，任務重新組合分配，更新設備、技術創新，達到組織創新的目的。

管理創新

前面提到，世上沒有一個一成不變、最好的管理理論和方法。環境情境作為自變量，管理作為因變量。Intel總裁葛洛夫(Andrew Grove)的管理創新：（1）產出導向管理--產出不限于工程師和工廠工人，也適用于行政人員及管理人員；

（2）在Intel，工作人員不只對上司負責，也對同事負責：打破障礙，培養主

管與員工的親密關系。有人把管理創新劃入組織與制度創新之中。

營銷創新

營銷創新是指營銷策略、渠道、方法、廣告促銷策劃等方面的創新。馬總的報告《平安新價值管理文化--以價值最大化為導向完善平安企業文化》中提到的彼得·沃首創保險電話直銷。上海壽險提出營銷文化的概念。重慶產、壽、證聯袂進行交叉銷售，并創辦客戶學校，為客戶和準客戶提供綜合服務。通過文化促銷，重慶產險獲承保一家美資電廠。Avon的直銷和Amway的傳銷皆是營銷創新。文化創新

文化創新是指企業文化的創新。以價值最大化為導向的平安新價值管理文化就是創新。

如何創新

首先，樹立全方位創新理念，建立創新激勵機制。前面介紹的七種創新，缺一不可，是企業發展壯大的強大動力，不可偏廢。創新激勵機制至關重要。平安將創新作為企業價值觀之一，平安團隊價值觀--團結、學習、活力、創新；平安經營理念--人無我有、人有我專、人專我新、人新我恒。

其次，企業具備鼓勵創新的開放系統，倡導學習和提升個人工作技能。營造集思廣益的氛圍，中高層以上管理人員鼓勵并善于采納下屬意見，員工普遍習慣于采納同事的意見。許多跨國公司都建立合理化建議獎勵制度。

第三，公司在資源配置上要傾斜。創造本身需要投入，產品創新和技術創新更需要大投入，國外公司的產品研發費用每年動輒數億，數十億美金。為了開發unit-link，平安專門成立了項目小組，先后花巨資聘請國外精算師和咨詢公司參與。巨人集團的腦黃金生物制品的失敗在很大程度上是由于其投入不足。建立創新激勵機制也需要投入。比如為訓練員工創造力所花的費用。

最后，加強創新方面的訓練，提升創新技能

創新能力并不是天生的，在很大程度上取決于后天的學習和訓練。重要創新工具和方法

1、頭腦風暴會系列(A·奧斯本所創)

規則：5-10人，其中一人為主持人，1-2名記錄員（最好不是正式參加會議的人員），人人參與；會議時間為1小時之間，地點不受外界干擾，自由奔放，嚴禁批判（延遲評價原則），求數量，善于利用別人的想法開拓自己的思路。試驗：在1000多公里外的電話線被霧淞所損害，無法進行遠距離通訊聯絡，怎樣在最短時間內修復。參與者為飛行員，他們想到第36個主意才是使用直升機。

2、頭腦風暴會的幾種變異形式：

A、默寫式頭腦風暴法（魯爾巴赫所創)6(人)3（個主意）5（分鐘）法（用卡片）

B、卡片式頭腦風暴法

(1)CBS法（日本人創）--最初10分鐘，各人在卡片上寫設想，接下去30分鐘，輪流發表設想，余下20分鐘，與會者相互交流探討，以誘發新設想。(2)NBD法--5-8人參加，每人提5個以上設想，一張卡片上寫著一個設想。會議開始后，各人出示自己卡片，并說明。若有新設想立即寫下來。將所有卡片集中分類，并加標題，然后再討論。分項檢查法

3、多路思維方法，一個方面一個方面地想問題，Why→Where→Who→Whom→What→How，二戰中，美軍使用這種方法改善了許多兵工廠的工作。有無其他用途，加減，綜合（組合）。例如，改變光線波長，發明了紫外線燈、紅外線加熱燈、滅菌燈。

第五篇：企業創新管理

企業創新管理

【摘要】:當今世界經濟的競爭,越來越集中地表現在創新能力競爭上,而企業創新管理是創新體系中的關鍵環節。企業創新管理是未來企業的發展趨勢,是企業保持活力及推動整個經濟發展的根源。

一、企業創新管理的必要性

1、創新管理是建立社會主義市場經濟的要求

改革開放以來,國家企業管理的方法發生了巨大的變化,國有企業管理已由單純生產型管理向生產經營型管理轉變。在國民經濟市場化進程中,國有企業被推入市場,正在向著自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展的市場主體轉變,逐步建立與市場經濟相適應的現代企業制度。這一切都已表明,市場機制的作用大大加強,我國的市場化程度不斷提高,市場體系發育不斷完善。為了適應社會主義市場經濟的發展要求,國有企業必須擺脫舊的管理思想的束縛,勇于創新,建立新的管理制度、管理體系與管理方法。

2、創新管理是知識經濟的要求

目前,我國正由工業經濟向知識經濟轉變。因此,對于知識型企業來說,必須以知識型人才為基礎,以科技為支撐點,以創新為基礎內容,把企業建成一個信息密集、人才密集和知識密集的綜合體。

3、創新管理是世界經濟一體化的要求

進入21世紀,隨著世界各國的經濟傳遞速度的明顯加快,一些國家的經濟運行狀況會由某國經濟的匯率、利率變動而受到影響。例如,美國的次貸危機和東南亞金融危機就是很好的證明。近年來,隨著外商對華投資規模的擴大,投資主體跨國化,投資領域進一步拓寬,投資方式多樣化,我國企業面臨著國際競爭國內化、國內競爭國際化的復雜態勢。這些都要求企業相應地改革那些傳統的管理制度、管理方法、管理體系,從而適應瞬息萬變的國際市場環境。

二、企業創新管理的發展趨勢

從近些年來企業管理變革的歷程中不難看出,未來企業創新管理具有以下發展趨勢:

1、由追求利潤最大化向追求企業可持續成長觀轉變

作為管理的唯一主題的利潤最大化,它嚴重阻礙著企業的發展,甚至促使企業倒閉,是企業夭折的重要根源之一。在知識、技術、產品等創新速度日益加快的今天,成長的可持續性已經成為現代企業面臨的比管理效率更重要的課題。

2、企業間的合作由一般合作模式轉向虛擬企業、網絡組織、供應鏈協作、國際戰略聯盟等形式，現代企業不能僅僅只提供各種產品和服務,還必須懂得如何把自身的技術專長與核心能力恰當地同其他各種有利的競爭資源結合起來,彌補自身的不足和局限性。

3、員工的技能和知識成為企業保持競爭優勢的重要資源

知識將逐漸成為企業最重要的資源,它被認為是和資金、人力等并列的資源。企業在面對知識經濟的挑戰時,需要更多地通過加強協作、知識管理、組織學習能力,將現有知識、組織、人員和流程與協作和知識管理緊密結合起來。

4、從傳統的單一績效考核轉向全面的績效管理

傳統的績效考核是通過對員工工作結果的評估來確定獎懲,是企業在執行經營戰略,進行人力資源管理過程中,根據職務要求,對員工的實際貢獻進行品價的活動。但過程缺乏控制,不能保證績效達到改善的目的,甚至在推行績效考核時會遇到員工的反對等。因而,近年來的績效管理已經走向了結合公司戰略和績效管理,變靜態考核為動態管理的趨勢。

三、企業創新管理的特點

1、系統性

企業的系統性指在尋找企業創新管理的著力點以及評價創新管理的成果時要依據企業的系統性來進行。眾所周知，企業是一個復雜系統，系統內的各要素相互聯系、相互作用。企業的系統性為創新管理尋找著力點提供了可能，同時也為創新管理成果的評價提供了標準。

2、全員性

企業創新管理的程度有大有小，可以認為企業所有員工都能成為創新管理的主體。依靠員工來解決問題已被認為是改變現代管理面貌的創新之一。從根本上看，企業創新管理涉及到企業中的每一個人，每一個人對管理系統是如何影響他本人以及從他的角度來看應該如何改進都是最有發言權的，因此，企業中每一

個都能夠且應該成為創新管理的主體。

3、變革性

變革性指創新管理一般會涉及到企業內權益關系的調整，因此，許多創新管理，尤其是程度大的創新管理實質上就是一場深刻的變革。從管理史上較為著名的創新管理來看，它們都具有變革性。比如，泰勒科學管理原理的應用需要勞資雙方進行精神革命，協調利益關系；梅奧人群關系論的應用也需要企業管理者改變管理方式，尊重員工。

四、企業創新管理過程的主要階段

1、發現及確認不滿

企業利益相關者的不滿主要表現在以下六個方面：（1）消費者對企業產品及服務的不滿；（2）企業普通員工對企業薪酬制度、績效考評制度及用人制度的不滿；（3）企業所在社區對企業行為的不滿，如環境污染等；（4）企業內部各部門之間出現的不滿；（5）投資者對企業業績的不滿；（6）企業面臨危機、挑戰及運行上的問題時，會有許多利益相關者對現狀感到不滿。以上六種不滿中，前兩種是最主要的。當企業在市場處于強勢地位時，以上情況很容易發生。這在很大程度上限制了創新管理的開展。

2、尋找技術對策

為消除上述不滿，企業需要進行創新管理及技術創新。創新管理在技術上一般有三種選擇，一是改革企業管理制度，例如改革薪酬制度、用人制度等；二是引入成熟的管理技術，如流程再造、平衡記分卡等；三是企業自行進行創新，提出新的管理模式及管理技術。一般來說，企業創新管理在技術上也是以前兩種為主。這也即是說，企業創新管理一般無需另辟蹊徑，主要是根據自身情況引入成熟的管理制度及技術。創新管理需要對企業具體情況有深入的了解，需要對引進的管理制度及技術進行調整以適應企業的具體情況，并與之很好地結合起來。

3、分析權益關系

先進的管理制度及技術之所以不能夠在多數企業中得到很快應用，主要是受企業內部權益關系的限制。法約爾曾言，企業中總是有一部分人想把自身利益凌駕于他人之上，這是人類持久的斗爭。這表明企業內權益管理關系的調整是困難的、甚至是痛苦的，創新管理因此也是艱難的、甚至是痛苦的。可以認為，企業創新管理難不在于技術，而在于權益關系的調整。創新管理者在選擇先消除或減輕何種不滿，從以及相應地引入何種管理制度及技術時應充分考慮企業內部的權益關系。

4、實施及評價

創新管理方案在實施過程中一般來說會遇到阻礙。在創新的成效沒有充分顯現出來之前，各個利益相關者的得失都不是很清晰。那些有可能失去較多的人就會以各種借口反對。此時，企業高層領導的支持是至關重要的。另外，外部力量的肯定及支持也是很重要的。為確保創新能夠順利地推行，可以先選擇影響范圍較小，且容易取得成果的項目進行創新，以盡早取得成效，贏得企業內部的肯定與支持。對創新管理的評價應堅持利益相關者評價的原則，只有相關的不滿得以消除或減輕才能確認創新成功。評價應注意時滯問題，在創新的成效還沒有充分顯示出來之前就進行評價是不恰當的。比如，管理制度創新的效果一般要兩至三年才能顯示出來。在此之前，完整地評價它是困難的。

五、促進我國企業創新管理的戰略措施

1、轉變觀念,把創新管理作為企業經營戰略思想

企業創新管理的最大障礙是觀念的落后和陳舊,現在許多企業領導還沒有形成現代化管理的思維模式?！爸袊髽I經營者成長與發展”的專題調查顯示,以創新作為企業家精神核心者為47.7%;各項創新中最困難的是“觀念創新”者達到42.7%。因此企業領導要切實認識到在當前經濟競爭形勢下創新管理的緊迫性和重要性,樹立“科學管理興國之道”的思想。

2、建立有效機制,培養職業化的企業隊伍

要推動企業創新管理,必須注重企業家隊伍建設,培養和造就一個主導創新管理前沿和領導市場競爭潮流的企業家階層。在這方面我們要結合我國國情并借鑒發達國家的經驗,在權、責、利一致的原則下,建立一套科學、公正的考核、晉升體系,完善經營者激勵約束機制,使經營者的個人利益與企業的經濟效益掛鉤。在干部人事制度上,建立經營者人才市場,引進競爭機制,通過市場機制把企業家這種生產要素進行合理配置。國家也要采取措施建立企業家資格認證系統、人才交流市場、繼續教育培訓機制等,以促進我國企業經營者的職業化。

3、構建創新文化,形成良好的創新管理氛圍

要形成強烈的創新認同感,培育企業強烈而持久的創新價值觀:完善企業創新機制,形成強大的創新動力;設計創新文化網絡以及創新文化利益,宣傳創新的價值觀念并以此感染員工。

4、加快制度創新,制度創新促進創新管理

制度創新與創新管理是相互促進相輔相成的關系。解決企業資源市場配置的微觀機制問題的是制度創新,也就是說,通過制度創新使企業成為富有活力的能自主經營、自負盈虧、自我發展、自我積累的經濟細胞。解決企業內部資源如何組合的是創新管理,使之盡可能多地產出的問題,也就是建立起面向市場的內部組織框架,形成產品行為激勵、開發活力體系以及高效運作的機制。