第一篇：酒店問題診斷報告

至:董事會

由:總經辦

事由：酒店經營管理診斷報告

時間：2014.05.1

5尊敬的董事會：

我來公司一段時間以來，經過不斷的觀察，發現了一些問題，同時也做了些思考，現將我發現的一些問題及今后的工作思路向董事長閣下做以下匯報：

我們酒店目前存在的主要問題在于服務不規范、服務態度較差、以及服務工作失誤及投訴處理不當等方面，相對硬件及設施方面的問題就要少一些，我認為這些問題的根源在以下幾個方面：

一、欠缺真誠：某客人有早起散步的習慣。有一天，早起散步，出門時服務員問了一聲：“先生，您好”；散步回來進門時，服務員又問了一聲：“先生，您好”；上電梯時，一位服務員問了第三聲：“先生，您好”。這位客人面對如此禮遇，反而感到不是很高興。這位客人跟我反應：你們服務員的服務態度刻板，缺少情感，千人一面，讓人心里不舒服。

目前我們的員工所接受的教育模式，培訓理念存在一些問題，酒店所進行的多是機械式培訓、灌輸式培訓，培訓出來的是“機器人”，而很少強調與顧客的情感溝通。目前僵化的培訓在服務中的影響根深蒂固。

這樣的情況也出現在對客人的要求不能靈活處理的問題上，服務人員經常會與客人解釋這項規定，那項制度，而非真正站在客人的立場上來幫著客人解決問題。面對日趨激烈的市場競爭，服務不應僅僅要達到標準，更應體現情感化，要發自內心，而不是應付了事?，F在國際上的服務理念已經發生了很明顯的變化，正在向“顧客滿意“方向發展，僅僅達到標準，即使說了十聲”先生，您好"，也是很難讓顧客完全滿意的。

二、欠缺規范 ：缺少服務的規范化程序，即使有也是由于人員流動從其他酒店“搬”過來的，不能完全適應自己酒店的情況，從而出現了“無制可循、有制不力”的情況。服務人員在服務過程中，完全根據自己的意愿、心情行事。有時，真的有了制度程序，卻是一知半解，只知道是領導的要求、酒店的要求。

客人第一次感受到了優質的服務，但這種服務不能以制度的形式長期執行下去，就無法達到客戶真正的滿意，更談不上“客戶的忠實感”。我曾陪兒子在肯德基就過餐，感覺他們的工作程序就非常規范，薯條要炸幾分鐘，漢堡的保鮮時間是多久都有嚴格的規定，正是因為這樣，無論你在全球任何一家肯德基都能吃上品質如一的食品。一個企業，一家酒店如果要長期持續發展，就必須有嚴格的、規范的程序，并能嚴格執行，這樣企業才能快速復制，高速發展，同時我們的客戶也會對酒店品質如一的服務感到滿意。

三、欠缺周到：一位客人到前臺詢問有關事項，前臺服務人員因為要接待其它入住客人，沒有和這位客人交談完畢就走開了，客人好象想說什么，但見前臺人員去忙別的事情，只好作罷。

在上面的例子中，我們的客人有要求還沒有提完，但由于前臺人員去忙別的事情，想提的要求沒有說出來。如果我們能向客人解釋清楚，客人的感受一定會有所不同。

服務行業有別于制造業，我們每天都需要與人打交道，而非機器，而人都是有情感的，需要情感的交流，我們的客人更是如此。因此在我們的工作過程中，我們就必須時刻“以人為本”多為客人著想，盡量多為他們提供方便，而非簡單地提供一些機械的、冷漠的服務。要想讓我們的服務有別于其他企業，從同質化的圈子里跳出來，就必須提供客人在別處享受不到的、終身難忘的經歷和感受。這就是個性化的服務。

四、失誤及投訴處理不利：個別員工不能正視客人的投訴和意見，往往認為是客人有意刁難、找麻煩，在處理的過程當中表現出敷衍和不耐煩，使客人的意見未能得到妥善處理，甚至導致矛盾激化。

我們都無法保證在服務的過程中不出一絲差錯，而正視客人的投訴與意見，是對服務人員的基本要求，客人的意見有助于酒店改進和提高自身的服務品質，同時妥善解決客人的投訴也有助于酒店贏得客人對酒店的信任和認同。

在酒店行業中，有一個被普遍接受的等式，即100-1=0。它有兩層含義：一是酒店出售的產品由多種服務項目構成，每項服務產品如客房、餐飲、娛樂等都代表著一個整體的酒店形象，如果其中任何一項產品出了質量問題，損害的不僅僅是這項產品的聲譽，而是整個酒店的聲譽，故100-1=0。二是客人入住酒店消費，其消費項目由多種服務項目購成，只要顧客對其中的一項不滿意，他們就會對酒店所有的服務全盤否定。

我認為無論七星級的酒店也好，經濟性酒店也罷，服務是最終的競爭力，從根本上說，服務質量是酒店的生命。它告訴我們，對顧客而言，服務質量只有好壞之分，不存在較好較差的比較等級。好就是全部，不好就是零。

面對這樣的現狀，我們應該如何改善呢？或者說采用什么樣的方式來突顯軟性競爭力方面的優勢，從而彌補酒店在硬件上的不足，達到與那些設施豪華的酒店抗衡的目的。

怎樣去解決以上問題，我的想法應該從如下幾個方面去抓，去改變觀念。

一、改善思路

從硬件方面來說，本土酒店基本相同，但為什么有些酒店就讓人感到那么的與眾不同呢？那是因為他們提供了其他酒店所沒有的、心細如發的、更貼心周到的服務，這就是勝出的關鍵。

我也曾入住過經濟型酒店—如家快捷，認為如家快捷的一些做法值得借鑒：房間里的每一件物品都很精致、供客人閱讀的書及雜志每月按時更換、免費使用寬帶等等，這就使很多商務出差人士感到溫馨、舒適、方便。通過研究，我們意識到酒店的豪華，并不能使客戶百分百的滿意，而酒店必須根據目標客戶群的生活喜好，根據當今生活方式的改變，開發一些新的服務項目。包括一些新的服務、新的產品，并能使服務和產品更加吻合這些目標人群，能夠使對他們的服務更加貼切。盡管有些酒店并不具備非常豪華的設施，但他們完全可以以其與眾不同的服務給客戶留下深刻的印象。

因此，我認為在改善的過程應考慮以下幾方面的因素：

科學技術：酒店硬件設施的改進可能需要大量的成本，但我認為當前先進的科學技術有助于酒店有效提高服務質量，那就是將計算機系統運用于客史檔案的管理工作。

酒店服務人員要想向客人提供具有個性化的服務，就必須主動用名字問候顧客；努力去記住酒店每一位顧客---知道他們的情況，主動地與他們交談。

服務人員必須把每個客人都當成一個不同的個體來看待，每個客人都有不同容貌、體征，姓名。而不是一個統一的名稱“客人”。在大廳里或是在你的工作區域，你將如何問候客人的呢？是選擇“你好，客人”還是“您好，王總”或是“您好，王先生”呢？我們想想自己，你是否愿意別人知道你是誰，能知道你的姓名，職位。如果服務人員這樣稱呼你，你是否感覺倍受尊重呢？這也就是我所想說的，我們必須知道客人是誰。預見客人的需求，在客人還沒有開口之前，我們就已經替客人想到了、辦到了。這樣服務是不是很特別呢？是否會給你留下深刻的印象呢？ 計算機系統有助于我們更好地完善賓客資料管理系統，對于提供預見性服務都非常有幫助。服務人員完全能夠通過客史檔案資料的管理幫助酒店做到認知客人和預見客人的需求。

程序：所謂的程序指的就是我們的服務流程。必須考慮到客戶，而非自己，客戶希望我們能靈活處理他們的要求，最大限度地幫助他們。而不象在某些政府機構辦事，“誠心而去、敗信而歸”。酒店的客人也一樣，他們不希望聽到我們不斷地向他們解釋規章制度，他們只希望要求能夠得到滿足，我們能靈活處理，如果不能處理，也希望我們能夠提供解決問題的建議，以便選擇。所以在處理顧客的要求時，就必須站在顧客的角度上。

隨著競爭的加劇，各行業在其服務程序的設制上，也由原來的以產品為中心轉移到了以客人為中心，客人在意什么、需要什么，就生產什么。服務項目并不在于多少，重要的是客戶是否真正需要，所設置的服務是否能滿足客人的需要。客人希望員工能及時適當地處理他們的要求，這也就給酒店的管理人員提出了新的要求，鼓勵員工在處理客人問題及時作出決定，并授予他們一定的權力。

在考慮和設計服務流程的時候必須能使我們的服務程序最大限度地方便于客人，同時也方便于員工。客人也希望我們向他們提供如終如一的服務。

意識：相對前面提及的兩點，意識就顯得更為重要，硬件也好、系統也好、技術也好，都是根據人的意識來設定的，我曾聽一位客人評價國內航空公司和國外航空公司的服務，國內外的航空公司在服務系統上，原則上沒有差別，因為在硬件上差別不大，甚至國內航空公司的飛機比國外的更加先進，但是意識上卻差距甚遠。他舉了個例子，一次他選擇國外的一家小型航空公司，因為是某種特殊原因，跑道比較擁擠，飛機晚點了兩個半小時起飛。但過了20天左右，他的信箱里收到了航空公司寄來的道歉信和免費機票，航空公司在信中對于他們的問題而使客人晚點兩個半小時抵達，耽誤了行程深表歉意，并承諾下次乘坐機時，如果是500美元的飛機票，航空公司可以免費提供。在北美范圍內的任何城市乘坐飛機，用不了500美元。就請客人免費使用這張機票。

客人下了那家航空公司的飛機之后，本打算這輩子不再選擇這家航空公司，第一次坐飛機就晚點，但這家航空公司及時對失誤進行了補救，使得這位客人又再次選擇乘坐了他們的班機，并且再也沒有出現晚點的現象。

客人說國內航空公司的國際航班在這方面令人失望，有一次出發時晚點了六個小時，回來的時又晚點了六個小時。但是航空公司卻沒有任何表示。

通過這家航空公司的處理方案，能使我們充分感受到服務意識的重要性，在酒店行業，也是同樣，員工的服務意識，對客人的服務承諾直接影響著酒店的聲譽。人：人是一切生產活動的關鍵因素，在服務過程中，我認為首先要讓服務人員感受到他的服務是有價值的。當服務通過員工不斷傳遞給顧客的時候，顧客體驗到這種服務的理念的時，他們也會不斷地反饋到員工身上，這就是那種人與人之間，作用力和反作用力。比如微笑服務，剛開始時很難推行，當你不斷強化這個概念的時候，主動向客人微笑，你會發現實際上很多的客人也會向員工微笑，員工就慢慢地在這個方面感覺到服務的價值。還有一個非常重要的理念的就是服務企業的管理者，必須是服務的先行者，讓你的員工服務顧客，你就必須服務于你的員工，所有的管理人員必須擔負起與賓客交流的責任，管理人員必須知道賓客的真正需求，并努力滿足他們，這樣的文化必須貫徹下去。

有時客人的觀點或是要求并不是完全正確的，但問題的關鍵不在于顧客是錯還是對，關鍵在于我們的態度；投訴的處理是鞏固顧客關系，創造顧客忠誠的好機會；如果我們無權采取必要的措施來挽留顧客，就應該替顧客說話，去找上司并為顧客辯護。

我曾聽過這樣一個案例：美國希爾頓酒店酒店的前臺員工接待了一位前來投訴的客人，此客人抱怨他停在酒店門口的車子雨刷器不見了，要求酒店做出解釋并做出賠償，酒店的大堂經理在處理這個問題時，向客人真誠地道歉并賠償了客人35美元，客人對此表示滿意。事后，員工詢問大堂經理為何同意賠償客人時，他表示，對于客人35美元的賠償和客人今后的消費額來說，是值得的。客人今后也一定會再次光顧這家酒店的。

所以，在處理客人問題、投訴時，必須站在客人的角度上來考慮，真正做到為客人所想、為客人所急。處理好每個問題，通過合理、滿意地解決客人問題來達到客人滿意，建立客人的忠誠度。

在平時工作中，我們的員工要從我做起、從小事做起、從身邊做起；改善待人的態度、說話的語氣、行為與舉止、相處的行為、生活的規范，請記著這句話：行為養成習慣、習慣變成個性、個性變成態度、態度決定一生。

在工作中為賓客創造驚喜的方法有很多，但是其核心理念卻只有一個那就是以最合理的價格為賓客提供最多、最好的服務、產品和尊重。

勿以惡小而為之、勿以善小而不為、為人處世是如此、服務也是如此，因為服務是由細節組成的，優質服務就是盡力使每一個細節都完美。

通過我們有限的服務為客人提供“精心”、“細心”、“耐心”、“專心”、“開心”、“舒心”、“稱心”的七“心”級感受。

二、目標市場新定位。以我酒店多年來的實際經營經驗，以及對周邊競爭環境進行分析，我決定將酒店的目標客戶在原有注重行政商旅客人的基礎上重新定位為側重游客和休閑客人。理由有：因許多企業利潤率在下降，他們需要更多地考慮相關成本，使得包括會務和商務洽談等商務活動日益減少，商務客流明顯萎縮；同時，因當地政府在持續地加大旅游城市的宣傳，加上六盤水地

區人們生活水平的不斷提高和百姓家庭私家車的較高擁有量，我沒有足夠的理由支持重新定位為側重游客和休閑客人這一選擇。

三、提升服務質量。

為了更好地體現“服務客人等于服務自己”的核心價值理念，要為酒店設計了一套標準化的服務程序，并嚴格地進行培訓。我們采用“角色互換”的方式，對管理層和員工的服務行為進行考核和驗收。如讓管理層和普通員工都有作為客人接受服務的機會，彼此對自己的同事在服務自己時依照服務程序作出評判，并將該項評判結果作為是否嚴格遵循核心價值理念服務的唯一標準。同時在改進初期，還不定期地讓入住在酒店里的客人在暗中協助我們進行相關考核，一直到全員通過考核為止。今后所有員工上崗也都依照這套程序和標準來進行。

四、確定服務策略。服務策略其實就是酒店利用自己獨有的資源或理念，設定系列有差異化的服務手段，這些服務手段貫穿客人進門到出門的全過程。酒店設定的服務策略應該是：無微不至、盡善盡美。這種服務策略主要體現在：客人自進停車場或大門開始就有專人為其停車和提行李；先詢問客人需要什么房間，而后徑直將客人帶至房間，住宿登記由提行李的員工代勞；客人在任何時候呼叫服務，服務人員必須在3分鐘之內趕到指定地點，并口頭承諾多少時間為其辦到；單個或小團體游客，酒店視其需要為其找到合適的導游或拼隊組團；客人如果在離公路較近的地方游玩，中餐或其他小吃可以隨時進行遞送服務；客人回酒店房間時，視其需要為其提供低廉價格的足浴和按摩服務；客人退房時間可以延遲到下午2點鐘，并且可以不用等到查房結束，直接到總臺按照自己的消費申報結賬離開（針對老顧客）；所有顧客資料和誠信狀況都及時地進入酒店電腦系統，便于下次下榻時，總臺和服務樓層的服務員都能喊上其姓和名；等等。上述服務策略，我們為酒店制定了服務手冊，其中詳細列明服務行為的動作規范、要領和需要注意的問題。

五、因時促銷。酒店如同其他企業一樣都需要對自己的產品進行促銷。無疑，酒店促銷的對象是房間和服務，因此，我們按照服務產品的基本特征為酒店設定在大型節日等促銷活動，它們的促銷主題分別是：勞動者的休閑之家；團圓之旅、團聚之地；黃金季節的尊貴之旅。分別為大規模促銷活動制定了基本的實施要則、步驟和要求，并提出今后都需要舉行類似促銷活動提議，并將這些定期舉行的促銷綱要、促銷原則和促銷目標寫進企業制度。

六、成立督導監察小組。為了確保上述改進型策劃方案的落實、執行，以及今后都能嚴格依照服務程序和工作規范來為客人服務，酒店要成立三人組成的督導監察小組，他們具體的職責是，監督和指導總經理以下的管理層的日常服務行為；站在客人的角度來協調和處理酒店與客人的任何糾紛、矛盾；編撰和修改相關服務程序和工作規范；所有小組成員只對酒店總經理負責。

除了上述六項關鍵性的改進型舉措之外，還要為酒店策劃各個崗位的員工工作手冊、督導監察手冊和酒店運營手冊，同時大范圍地修改了酒店工作制度和采購制度，并且在策劃方案提交后的半年內，持續地為酒店提供指導性的協助或建議，手把手地教會他們領悟策劃方案中的疑點、要點，直到酒店管理層和員工完全落實、嚴格執行。

以上是我個人見解，請董事長審閱

報告人： 呂亞

2014年5月15日

第二篇：課堂問題和診斷

學習《課堂教學評價問題診斷與解決》心得體會

能夠讓學生實現有效學習的課，是好課；讓大多數甚至讓每個學生都能在相當程度上實現有效學習的課，則是不好的課，是失掉了課堂教學價值的課。在這里，我們能否漠視或能否讓更多的學生在更大程度上實現有效學習，作為評價課堂教學效果的標準，而不是簡單地評價教師的講授水平，也不是一味追求學校教育資源的豐富多樣化對實現學生有效學習的重要作用，而是因為講解也罷，多媒體課件或教學儀器設備也罷，都僅僅是學生有效學習的形成條件，而能否實現有效學習，關鍵還在其他方面。

教師要促成學生在課堂上的有效學習活動，主要面對著兩個基本矛盾，一個是群體與個體需要的矛盾，一個是群體與個體需要的矛盾，一個是社會要求與成長中的學習者實際狀況的矛盾。老師必須按照社會要求，按照國家與上級規定的教學計劃、課程標準或教學大綱去組織學生的學習活動，必須讓學生在規定的期限內學會某些知識、形成某種態度、掌握某些發展本領，一般來說，這些都是符合人們認識發展規律與兒童、少年身心發展特點的，也是于大多數兒童、少年成長有益的；但是，不容不論的是，這種統一的規定性要求，不可能完全普適于每個兒童、少年，它們與成長中的個體的實際需要總會存在某些不適應的因素，這或者是由成長中個體自身的不成熟造成的（例如，一個未來的鋼琴家不會很早就明了苦練指法的重要性），也可能帥這些統一的規定性要求落后于社會生活實際需要造成的（例如在計算機時代還在過多地強調多位乘除法的心算能力之類）。另一方面，即使是完全切合于時代及兒童、少年發展特點的統一要求，在面對同一時代生活、發展基礎與發展狀況各異的兒童，少年群體，也會在普遍要求與個別差異之間發生矛盾，也不會在同等程度上普適于每個發展中的個體。在班級授課制的條件下，上述兩組矛盾普遍存在，是老師實現學生有效學習的主要障礙，也是教師在追求學生有效學習時，必須堅持目標有限性的根本原因。

實際上，當我們把教學過程中關注的焦點由教師的講解轉變到學業生的學習行為以后，學習者自身素養及其所生活的環境的差異，就會成為影響教學活動質量的重要因素，在集體授課條件下，這些差異在一定程度上，是影響學習活動有效程度，甚至是否有效的根本原因。在班級授課制的條件下，無論多么高明的教師，在推動所有學生實現有效學習時，一定會有差別，會有成功，也有失敗。程度不一，取向有別，進度也難以完全一致，將會成為現代課堂教學的普遍現象：年級越高，學生個性特點越鮮明，學生分化現象越明顯，這種現象也會越加嚴重。在中國目前的教育條件下，學習差異可能會長期困扎著基層的教育工作者。解決的辦法，不是研究如何嚴格篩選程序，也不是反復按程度分班教學，勉強讓許多孩子擠在同一起點上，而是應該承認差異是正常的，并積極針對差異實行因人施教，把以過多的統一講授為特點的課堂，轉變為以指導學生分組學習討論和統一答疑、點撥為主要活動方式的課程，轉變為以適當的統一講解與有指導的自學或自由選擇條件下的探究、研討、查詢相結合的課堂。如果在實際的教學管理與教學活動之中，能夠不再追求目標與進度的完全統一，不再追求學生在知識、能力與態度、價值觀念方面的齊步發展，也不再簡單地以學生知識的掌握狀況來評價教師的勞動，而是堅決地貫徹教學應該以學生發展為本，應該為每個學生的不同發展服務的原則，那么，我們離在課堂教學中最大程度上實現最多數學生的有效學習的目標，就會不太遠了。

當然，多數學習是以學習者的內隱行為為主的心理活動過程，是否進行了學習，學習活動是否有效，也應以學習者的感覺為主要判斷依據，有經驗的教師可以從某些外在表現中推斷學習者的內在的學習活動，但這種推測、判斷的正確與否也要以學習者的實際感受為判斷依據。因此，在我們把課堂教學關注重點轉移到學習者的學習行為以后，評價課堂教學就顯得更為困難了。因為教師講解、演示等活動的科學性、條理性、準確性、趣味性，等等，可以由評價者清楚地觀察感受，權衡判斷；而聽講、閱讀、思考和聯想等學習者的學習活動，內隱性很強，評價者很難僅憑觀察做出判斷，學生的學習活動始終在動態變化中運行，學生之間、師生這間隨機交互，變化無窮，評價者也難以把教師的作為與不同學生的反應一一對應起來，課堂教學會成為無法把握的隨機性事件的偶然結合，那么，不但課堂教學難以評價，恐怕連學校教育的計劃性也無法保證了。

我想，在承認課堂教學評價應著重對學習者學習活動的考察，并強調此種評價不追求簡單的量化辦法的同時，也應該承認人們內隱活動與外顯活動的規律性聯系，承認人們的活動環境、活動條件對人們內隱活動的積極影響作用，從而促使教師在積極創設學習者學習活動的條件與環境上下功夫，在積極發現學習者內隱學習與外顯行為的一般聯系并誘導其外顯行為上下功夫。從根本上說，教師無法決定學習者是否進行積極、有效的學習，但是，教師有責任也有可能為促成學習者有效學習創設條件，也有機會有辦法對學習者的學習活動創設條件，也有機會有辦法對學習在者的學習活動進行指導、幫助，促使其向積極、高效轉化。所以評價課堂教學，不能僅公著眼于學生學習在的質量及效果，尤其不能僅僅關心學生學業考評的分數，而應該更多關心教師在創設有效學習活動的環境與氛圍上工作做得如何，關心教師對學習者學習活動的指導、幫助是否切實有效，這樣不但會減輕被評價者的心理壓力，而且會引導他們正確地行使自己的權力，努力改革與改進課堂教學活動。

平塘縣牙舟中學 韋靈淵

2013年7月

第三篇：中國農業銀行績效問題診斷報告

中國農業銀行績效問題診斷報告

中國農業銀行是國際化公眾持股的大型上市銀行，中國四大銀行之一。最初成立于1951年，是新中國成立的第一家國有商業銀行，也是中國金融體系的重要組成部分，總行設在北京。2009年，中國農行由國有獨資商業銀行整體改制為現代化股份制商業銀行。但是由于改革比較晚，中國農業銀行在績效體系上帶有壟斷時期傳統績效管理特點，與現代化的績效體系有所差距，影響了中國農業銀行新時期的發展。

一、中國農業銀行績效體系現狀

隨著外部環境的發展和國內商業銀行改革步伐的加快，農行借鑒了國內外先進的商業銀行經營理念和管理辦法的基礎上，逐步建立起了價值管理體系，形成了獨具特色的績效考評辦法，績效考評實行分行整體考評和“三農”縣域單項考評相結合的方式，二級分行對于全省分行采取的是基于目標管理的大利潤模式，即上級下達利潤指標，然后各自按分行情況層層分解，設定的指標分為財務指標和管理指標。

財務指標分為當年實現的利潤40分，存款增量20分，清收不良貸款20分，中間業務10分，國際結算10分。對于超額完成任務的分行實行專項工資獎勵機制。管理型指標分為安全管理、內部控制管理、優質服務管理、業務基礎管理四個部分。安全管理以在轄區內發生的經濟案件涉及數額的大小給予扣分，內部控制以內部控制檢查的分作為標準進行扣分，優質服務則是以收到客戶的投訴和造成的社會影響的大小作為評分標準，業務基礎管理則是根據不同的業務部分制定不同的考核方案。

在針對具體職員的績效激勵上實行了以物質激勵為主，精神激勵為輔的績效激勵機制，在一定程度上調動了員工的工作積極性和創造性。

銀行的薪酬激勵是最主要的激勵方式，這包括以現金方式支付的工資、獎金和及其他形式提供的保險福利等等。

表1農行員工薪酬要素歸類介紹

農行現在實行基本工資加績效獎金制，不同崗位的員工的收入相比改制以前都有了大幅度提高，并且注意在工資分布上向業務骨干傾斜。目前銀行職員工資主要出于三個部分:基本工資、績效工資和福利。如下圖所示

圖1農行分行薪酬結構體系

其中基本工資是固定工資，是確定獎勵和福利的根據，占總工資水平的50%，績效工資是對員工完成一定勞動任務或者是工作突出部分的獎勵，績效工資嚴格地與員工的工作業績掛鉤，也和銀行的經濟效益掛鉤。福利占10%,是員工薪酬機制的補充。行員等級工資制考慮了員工的學歷、工齡、崗位、技能、績效等多方面的因素，分為1-7級行員工資制，設立若干工資檔次，并根據情況進行適當調整，員工收入可由以下公式表示

在員工的精神激勵問題上采用頻率最高的是晉升激勵、培訓激勵和榮譽激勵。在晉升上分為行政職級晉升和技術職稱晉升，不管哪一種晉升渠道都受制于行政職級晉升，帶有濃厚的官本位思想。在培訓上是總行通過遠程網絡對員工進行培訓，并不指導員工的實際工作，也沒有進行雙向溝通。在榮譽激勵上采用的是傳統的激勵模式，如黨員模范帶頭作用，職業道德優良等。此外，農行并未制定與員工特點相適應的職業規劃，在員工團隊協作上也缺乏進展。

二、農行存在的績效問題

1、考核指標不合理。我們從上面的上級銀行對于旗下的分行的考核指標就可得知，各分支行的工作重點就是完成相關利潤、中間業務收入國際清算量等指標性任務，下屬的營業網點就是把這些目標層層分解，分割完成，考核指標顯得過于簡單而且失去了明顯的公平性。

而銀行的發展是受經濟環境和國家政策影響非常大的組織，用這個指標來確定員工績效顯然對個別部分的員工績效產生非常大的影響。對柜員來說，他們的指標就是業務出錯率和完成的業務筆數，部分柜員為了指標把一項業務分為多項業務進行處理，既耽誤時間，也方便推諉責任，不利于員工的積極性，也增加了業務負擔。

2、考核目的單一。各分行進行績效考核的目的并不是為了更加有效的激勵員工，而是為了完成工資獎金的分配。把考核結果同薪酬直接聯系，目標用途簡單化。未能改進工作，對員工的調配、職務升降、辭退、報酬制度設定沒有太大影響，同樣對員工的精神和物質激勵也沒有大的影響。長此以往，員工認為考評就是為了分錢，對績效考核印象負面，不利于銀行的長遠發展。

3、考評體系員工參與度低。據調查，有55%的員工認為在績效計劃制定過程中員工參與度遠遠不夠，這會引起績效計劃制定的不切實際和員工認同度低，由于沒有廣泛征求意見，造成大部分員工并不了解績效體系，在出現錯誤與上司溝通的時候，只注重對員工的批評以及懲罰，不注重激勵，引起員工反感，不利于增強積極性和創造性。

4、與員工職業生涯關聯度低。組織對員工職業生涯的管理是貫穿于員工職業生涯全過程和組織發展變化全過程的動態管理。農行的員工職業生涯管理基本上是傳統人事管理為主，支行以提拔使用作為員工職業生涯發展的主要通道，員工的價值取決于官本位上的攀升。

5、績效管理過程缺乏開放持續有效的溝通。在績效評估之前，管理層和被評者缺乏績效標準的溝通和承諾，員工對標準有不同的看法無法表現與解釋，績效成為單方面的評估，這容易造成工作沖突。在評估之后，管理層往往只是把結果告訴被評者，沒有考慮系統使用者的不同要求，上層往往只關注績效評估操作的簡單性和管理上的一致性和協調性，希望少花費精力。而基層員工則希望進行建設性的反饋，并且可以把反饋建議有效的實施到工作中。

三、農行績效問題成因

1、績效管理思維狹隘?？冃Ч芾戆ㄓ媱?、考核、激勵、發展四個階段，是一個動態和系統的工程。通過計劃定目標，通過目標引導行為，并明確達成目標的激勵手段。但是績效在實施的過程中還受到許多其他因素的影響。農行在績效考核中思想保守陳舊，缺乏對現代績效考核思想、技術、方法的理解，片面注重結果。把績效當作利益分配工具，忽略績效其他方面功能，而且在考核的基礎性工作上流于形式，沒有發揮績效體系的作用。

2、行業體制的制約。農行是四大銀行中最晚進行改革的銀行。原有壟斷性國企中的許多弊端在改革中并未消失，而是繼續存在其中發揮負面影響。制度不健全、執行不到位、機構人浮于事、決策緩慢、官本位主義等阻礙了農行發展的腳步?？冃Э己梭w系仍是過去的單一傳統的財務指標體系。重有形業績，輕無形價值；重財務指標體系，輕非財務指標體系；重結果“秋后算賬”,輕過程“適時評估”等等。由此產生諸多問題。而且體制變革，機構調整、人員變化，導致了人員思想的浮動，給績效考核帶來了很大的困難。

3、人員素質不高。中國農業銀行工作人員平均年齡在46歲左右，員工老齡化嚴重，導致了對現代新思想接受度低，工作保守，業務創新能力不強。另一方面，農行新員工來源多個層面，村官招聘，社會派遣招聘、大學生招聘等，在大學生招聘中也是學校混雜，這導致了農行新進員工素質的良莠不齊，為人力工作帶來了負擔，也為績效考核帶來了難度。

4、目標確定不合理。

第四篇：企業問題診斷管理

企業問題診斷管理

徹底解決問題

無論用那種方法或何種途徑解決問題，「效果」是最終的要求?！感Ч怪傅氖恰感省古c「成果」兩者。至于「驗證」的意思是要「查」「驗」「證」「明」它的效果。

解決問題要有決心、毅力，并掌握時機去做，不要失去了機先再來后悔，或者怪別人不肯合作。負責解決問題的人除了要提升自己的能力和素養之外，更要有一顆謙虛的心，因為：驕傲與野蠻無異、傲慢與偏見常相伴同，自恃與獨裁常是腐蝕與失敗之源。

■ 稽核 劉奕鐘

徹底解決問題的三步曲就是：(一)徹底發掘問題、(二)徹底找尋真因、(三)徹底找出對策并落實執行，這是最簡單的說法。當然，解決問題的快慢與難易，必需看問題的本質、牽涉的范圍(寬廣度)與層次(深度)、復雜與困難程度等而不同。但是這三個關鍵若不能掌握，必然難以快速、有效的解決。本刊已于前期分別談過第(一)、(二)步，這次要談談第(三)步：徹底落實「解決」之道。

一、針對真因下對策

要徹底落實解決，首先必需針對真因下手。前期我們已經談過有多種「徹底發現真因」的方法，但是這還是不夠的，因為「發現」并不代表負責人或擔當者之「認知」，更不見得代表其個人已「承認」、「理解」與接受這些原因。當不自我認知、不接受原因時，是無法進入實施的階段，更不用說會有「改善」。當問題被發現且找出真因之后，卻仍然不能解決的征結，其實很簡單，就是不認知、不接受原因。深入的分析它的形成原因，約有下列幾點：

1.人常常都是被動的(墮性定律)

2.人常常都會保護自己(保護主義)

3.缺乏改善的能力或基本學養(能力不足)

4.環境文化的壓力(缺乏有力的支持)

5.同流合污的壓力(大染缸效應)

這是基本的原因。但是，也有人提出下列的說法，認為問題解決不了是因為：

1.問題復雜度高一時難以解決﹖(本質)

2.找不到好的對策﹖(方法)

3.財力物力資源不足﹖(資源、機器、材料)

4.時間不夠﹖時機問題﹖(時間)

5.人才不足?(人)

其實，6-10項并非完全不對，但是若予深入解析，仍可歸納至前面的1-5項基本原因之中。6-10項的原因是常見的「問題不能解決的借口(excuse)」，若予承認其為「原因」而不進一步設法解決，或不再深入分析，那么問題就真的將會無解了。

二、破除阻礙是解決問題的前提

(一)破除被動的墮性：主動

依據經驗，主動解決問題者才是主宰者。事后被提出問題或被迫

解決問題者，常會失去機先。在今日的「光速時代」，事后才發現問

題的損失是很難彌補的。因此必需用「事前發覺、事前解決」的方式，「主動」的「防范與解決」問題。因此「主動」是第一前提。

許多「上班族」或稱「從業員者」都有「問題來了再說」的習慣，這就是他們不能自己進步的原因。他們習慣被動，因此常常失去掌握

問題或解決問題的時機，而淪為只命令才前進的一群。

(二)消除自我保護的意識

「自我保護」是無法徹底解決問題的「嚴重阻礙」。既使找到真

因，因為自我保護的強烈意識，將使對策偏向，凡是對于不利自己的，很容易發生掩飾或遮蓋的行為，有時尚且發生不利他人的行為。這樣的情形會使問題反而愈解愈復雜。在組織文化不好的公司，問題「愈

解愈復雜」的事是常常發生的。例如古代官場，人人保護自己，而官

官相護，加上派系的糾葛，那怕問題不能解決而已，可能還要「層出

不窮」。這都是從過度的「自我保護」開始的。所以，高明的老板一

定是徹底的教導及要求員工：務必「實事求是」、凡事「誠實」、「忠

心」、「坦白」，也就是說：不要過分的「自我保護」。

然而，自我保護是人性之一，因此要如何破解才最重要。依據經

驗，適當的教育訓練是必然的藥方，即「鼓勵自動自發的自我改善行

為」是最好的方法，一方面可提高員工向心力，二方面可加強對「大

我」的貢獻。例如「獎勵提案改善制度」的實施，「品管圈活動」的實施，都是很重要的「管理方法」。

身為高階領導者如何改善企業文化，使員工脫離官僚文化，如何

使員工沒有私心，愿意奉獻自己的聰明才智、經驗技術、歲月青春及

才藝，這是非常高深的「管理藝術」。如果高層沒有這樣的體會與動

作，公司一定存在不少「看不見的問題」。

(三)提高基本學養，培養改善的能力

解決問題是需要「學問」和「經驗」的，這就是我說的「學養」，特別是「經驗」，它是非常重要的智慧。這就是為什么現在的社會上

還有許多學問不高的老板仍然能存在的原因，他們的經驗并非一定沒

有學問。當經驗變成有學問的東西時，他就是先知、領導者或領袖。

然而，新一代的問題常常與科技有關，此時就不一定能用老的方

法解決。例如公文傳遞，現在e-mail 已不稀奇，WAP化、Paperless

化（無紙化）才是最新。又如會計制度，現在已有整合系統，運用計

算機程序自動轉帳、統計分析，打印報表等，若不懂計算機而且還用

了很多人工操作，這就落伍了，這就是學養的問題。

至于改善能力，除了提高學養，還要用環境和方法來培養才行。

沒有改善環境的公司，常常出現「靠別人、靠上級、靠顧客才發現問

題」，反之「有環境」的公司，必定「有制度的實施」某種類如「提

案改善」或「自動改善」的機制。事實證明，實施過這種制度的公司，它的改善能力就比較一般公司為強，改善之速度就比一般未實施的公

司更快一些。

(四)文化改造

現在流行所謂的「企業改造」Business Reengineering, 其中有

兩大主題包括：「企業流程改造」(Business Process Reengineering：

BPR)，以及「組織改造」(Business Organization Reform：BOR)。

但是，往往企業改造卻忽略了「文化的改造」(Enterprise Culture

Reform：ECR)。企業文化改造是必要的，因為企業一但走入中年，必

有很多不良的習慣，加上大染缸的效應，或是「不良承傳」的結果，必定造成了許多「企業慢性隱疾」，例如，常見的十大問題，依嚴重

性列舉如下：

1.貪瀆(貪污、舞弊、違背職務、操守不良…….)

2.派系(非建設性的小集團、爭寵、斗爭…)

3.小道消息(打小報告、泄密、抹黑、流言、八卦……)

4.造假

5.粉飾、包藏

6.不合7.開小差

8.怠墮、松懈

9.缺乏斗志

10.無所事事

企業改造者，特別是外面的專家，實施改造之時，往往不會也不

愿涉及企業內部文化的問題，這是因為一但沾上不但很難脫身，而且

也可能將很難處理。所以企業主在進行BPR，或兩個公司合并，或企

業要做任何大的改革之時，都要小心同時所引起的文化改變問題。

「解決問題」雖然沒有像上面所說的那么嚴重，但是還是要注意

企業內的文化，避免不良文化的妨礙出現，或利用某些方法把這些不

良文化先行轉變為好的文化，以利問題的解決或提高辦事的效率與效

果。許多年歲過大歷史悠久的公司，問題難以解決就是與文化息息相

關。他們常常不是不知問題的所在，也不是不知原因，只是「無法下

手」。所以，高階層經理人要特別注意：唯有高層才能改變企業文化，他們必需有此「嗅覺」。

(五)屏棄成見，虛懷若谷

問題無法解決，絕非「解決無方」。許多的情形是因為人的因素，其中最糟的除了「才能不足」問題之外，還有「成見」及「抗拒變革」的問題，或是「理念思想不同、不合」的問題。我覺得：首先不要說

抗拒變革都是「反改造」或「反革新」，如果這么一說或一想之時，問題就更糟了。反之，此時每個人都應該先「屏棄成見」。這是最重

要的，因為若不能「虛懷若谷」，又怎能「有容乃大」「容納他人」

呢？

今天愈是民主的國家也就愈多元化發展，因而也就有愈多分岐的意見，團結本來就愈來愈不容易。如何找到共識，找到共同努力的切

入點，便成為成功的開始。反過來說，若大家仍堅持己見、無法團結、不能把自己的心空下來，那么就無法成就大的事業，問題當然無法解

決。

三、找出各種可能的對策

找出「對策」是解決問題的關鍵。此時活用「腦力激蕩法」，應用「水平思考」或「創造力思考」的方法，就顯得十分重要。而一個公司平時的訓練與智慧是否累積及發揮，就從此一時刻得以體驗。

此時，「KJ法」有助于「整理從無到有的思想或idea」，「系統圖法」則有助于有系統的發展或演譯對策。即使不用這樣復雜、高層次的方法，過去的「trouble shooting表」也是可用的。

不過，品管圈活動常用的「對策計劃表」仍是值得推薦采用的，例如：

四、決定最佳對策

一個問題最初不必限定只有一個對策，多個對策同時列舉，再來比較或整合出最適對策也無妨。所謂最佳或最適對策，個人認為下列五個要素應列入考慮，然后選擇最好的或最恰當的：

1.成本最低。

2.效益最佳。

3.副作用為正數或衍生負面效果最。

4.具體可行。

5.可控制或可管理。

當然，對策必需有詳細的計劃才能評價，這就是下節所要說的「行動方案」。此方案在初構想之時可以不必很仔細，但是，一旦進入評估采行階段，被選為最佳或最適對策者，則應提出詳細計劃或方案。

五、立即采取行動計劃

行動計劃或方案，至少要明確的提出下列事項。至于使用之圖表，通常可用

1)「對策系統圖」，2)「箭頭圖法」，3)PDPC法，4)PERT圖法，或用簡單的Bar chart圖法也可以，主要是簡單、明了、有效、達成目的就可。

好的計劃是成功的一半，但是沒有執行等于是「零」。執行下去則只等于成功了1/4而已，即1/2 x 1/2 = 1/4。如要100%成功，還需要注意下列幾個因素的同時成功：

1.掌握時機，立即行動。

2.確?！笀绦小沟钠焚|，每一細節都不能疏忽。

3.控制行動的執行成本。

4.事先評估風險與研采避險方法。

5.隨時因應突發狀況，適當因應處理。

官場上常有「推、拖、拉、扯」之妙訣。但是，「猶豫不決，不識時務，不知時機」的確也是無法解決問題的重要原因之一。觀察這個社會，有許多問題常常是因為不能掌握時機而愈演愈大，越變得復雜，每況愈下的情形。然而身負解決重任的高層人士，卻不能及時處置，而升斗小民又無插手或置喙余地，以致變成日后非常不易解決的難題。例如現在的臺灣的經濟問題，GDP原來是保6的問題，現在再變成保3、4問題，就是堅持己見、錯失時機的結果。所以，掌握執行的時機，是解決問題非常重要的關鍵。

六、掌控進度與結果

一旦進入執行的行動階段，進度和結果如何就必需隨時了解，如此才能知道是否有差異的存在，是否需要糾正或修正。至于執行的好壞，品質、成本、風險評估、事前研妥對應方法、以及妥善因應突發狀況等，無論在處理科學的或社會的，工程的或是人性的問題中，都是必需注意的關鍵因素。

七、徹底驗證效果

無論用那種方法或何種途徑解決問題，「效果」是最終的要求。「效果」指的是「效率」與「成果」兩者。至于「驗證」的意思是要「查」「驗」「證」「明」它的效果。換言之，要依科學的方法，取得數據或證據，檢查或檢驗，并與原先要求的標準或目標比較，合格才予驗收，而不是沒有科學，沒有數據，沒有檢查結果就予「了結」。

當效果不彰之時，就要立即檢討原因，研究看看有沒有更好的方法。通常效果不好，是因為：未找到真因，未想到好的對策，執行不落實，或者一開始就弄錯方向了。因此，隨時自動自發檢討改善是非常重要的。

八、結論

過去，我們常說只要真的想徹底發現問題，徹底發覺真因，問題接著大概就很容易去解決了。然而要徹底解決問題也不簡單，這其中是有不少阻礙的。本文列舉了不少負面的阻力因素，但也開拓了許多正面的方法，希望能提供參考。總之，解決問題要有決心、毅力，并掌握時機去做，不要失去了機先再來后悔，或者怪別人不肯合作。負責解決問題的人除了要提升自己的能力和素養之外，更要有一顆謙虛的心，因為：驕傲與野蠻無異、傲慢與偏見常相伴同，自恃與獨裁常是腐蝕與失敗之源。果若此，問題將無法好好解決的，若要說徹底解決，那是難上加難。

此外，企業，各級政府或公私立機構也一樣，應該推動「人人自動自發，人人自動改善，全面解決問題」的活動，如此才不會只依賴一個人、一個單位來解決問題，全面擴大自動解決問題的活動及效果。

第五篇：從嚴管理年第二階段問題診斷活動報告

從嚴管理年第二階段問題診斷活動報告 根據上級文件要求，從6月1日開始，從嚴管理年活動將從

第一階段的學習討論階段轉入第二階段的全面診斷、梳理和分析問題階段。我隊在6月14日前對現場各項技術指標、生產進度、隊伍管理、員工操作技能、安全生產、技術措施執行，井下事防及復雜預防，定額周期及成用費用控制，單井效益提升等進行診斷，全面梳理，深刻剖析，查找現場存在的不足和薄弱環節。

在員工安全意識上、現場管理上、應用技術上存在的問題、隱患和漏洞，并通過周一活動、風險識別、各小組活動和上級查等多種方式，把我隊現場問題認真梳理出來，分門別類列出了問題清單，找準突出問題和問題根源，為了下步分析問題產生的原因和制定扎實整改方案取得實效創造條件。

一、具體做法

我隊干部以崗位責任心、安全責任落實、制度和紀律執行、崗位能力為出發點。員工從各自崗位職責和制度執行上出發，緊密聯系鉆井生產和崗位實際，從崗位職責履行、安全操作技能、崗位責任制落實、安全環保和井隊“三標”“三基”出發，查找本崗位日常生產中存在的薄弱環節和問題，二、診斷內容

1.安全環保上存在的問題

深入查找安全環保隱患和管理漏洞，我隊要針對川東北雨季

建立健全的安全環保管理制度和安全生產責任體系，強化八防措施。建立健全強化安全環保每日檢查責任落實和雨季井場周邊巡查，對于本井使用水機鉆井液，嚴格管理制度，強化隱患排查，做到泥漿不落地，落地必清理，過后再回收。強化應急預案演練和應急處置能力，抓好過程控制，抓好本質安全環保、長效安全環保，從根本上提升我隊安全環保管理水平，徹底扭轉自今年年初的安全環保被動局面，2.員工隊伍責任心不強的問題。

生產中存在部分員工存在的崗位責任心弱化、崗位責任履行不到位、制度和紀律執行不力、崗位能力不足等問題，造成我隊交接班中存在漏洞，檢查項點不全面，有缺項。日常中對自己的設備檢查不到位，衛生清理不及時，造成我隊生產效率不高，經營效益下滑。在以后的工作中以促進員工自我從嚴教育、從嚴要求、從嚴管理為核心工作。

3.現場管理存在薄弱環節

我隊在本井二開生產中未對現場“三基”、“三標”和基礎管理等工作引起足夠的重視，對突出的問題未能采取有效的措施進行處理，對于主要矛盾未能采用有力的辦法去解決。從現場場地上物品擺放上未按照要求進行分類存放，崗位責任區未能明確到個人，造成基層組織渙散，未有足夠的凝聚力和執行力。以后工作中要強化和創新“三基”工作，全面提高基礎管理水平。

4.井控現場管理上存在漏洞

針對川東北鉆井施工高壓、高含硫的特點，強化井控工藝和設備的現場管理水平是非常緊迫的一件大事情。由于未能進行從嚴管理，以井控崗位責任為核心的基礎工作未能認真地落實，造成每次井控安全檢查出井控問題，未能對井下生產帶來井控保證。必須要健全井控管理制度，細化井控十七項管理制度，強化員工崗位責任制，明確每個崗位的井控職責，建立班組日檢查，干部天檢查，活動小組周檢查的井控安全檢查制度，推動我隊井控工作安全平穩進行。