第一篇：企業原材料管理問題

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淺談企業原材料管理的幾點方法

韓令奇

企業生產明顯的特征是投入—產出。投入,是指生產活動中人力、物力、財力的投放。產出，是指勞動生產的結果。投入包括人力、原材料、資金、設備設施及工具安裝、技術與管理等要素。如果只從實物形態上看，主要是材料（Material）、人力（Manpower）、資金（Money）、機器（Machine）四大要素。在這些要素中，原材料是產品生產的基礎，是生產和擴大再生產的基本要素。在人力、設備、資金具備的條件下，沒有原材料的投入，就沒有產品的產出。但是，在一個企業投入原材料，并不一定能生產出物美價廉且滿足社會需要的產品。在相同的規模、裝備水平和技術條件下，投入相同的原材料（假設材料數量、質量相同），兩個企業取得的經濟效果也不會一樣，這里面關鍵的因素在于管理。管理（Management）的基本職能在于合理地組織生產力，在于對整個生產經營活動的正確決策、科學計劃、有效控制和適時協調。優質、高產、低耗是管理的基本要求，提高經濟效益、全面提高企業素質是管理的最終目的。

加強投入—產出全過程的管理，是企業合理組織生產力要素、提高經濟效益的需要。也是提高全社會投入產出效果、增強國家經濟實力的需要。盡管不同的企業生產方式、管理基礎不同，生產組織和技術、工藝各有其特殊的規律 1

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性，在管理上、薄弱環節也不盡一致，但都存在一個如何提高經濟效益、合理調整投入產出比例關系的問題。目前，工業企業產品質量差、物質消耗高、損失浪費大使影響經濟效益的主要原因，管理落后、原材料管理更落后的狀態還沒有在根本上得到改變，迫切需要明確管理方向、理順工作關系、建立標準和程序、推進管理現代化。把原材料管理突出地提到日程上來，進行系統分析、系統規劃、系統整頓、系統優化，是當前擺在各級企業主管部門和各企業面前的一項具有深遠意義和現實意義的戰略任務。基于為這種客觀需要服務的指導思想，我提出以下九個方面的問題以供大家探討。

一、材料計劃

1．編制企業物資供應計劃的基礎工作應健全。如應按具體產品的物資明細規格需要量進行核算;商品需要量、期初及期末在制品需要量、非工藝性損耗需要量等數據要具體、明確；核算方式和企業投料方式應相適應。

2．生產計劃、材料申請及采購計劃應嚴格按步驟有順序的進行。否則導致材料超儲、積壓；生產計劃變動頻繁，與材料計劃協調不及時，導致一部分材料、機電配套產品（即外購件）未到貨先報廢。

3．材料消耗工藝定額、非工藝性損耗及物資需要量應保證數據的真實性，使企業物資部門物資計劃的審核及物資的分配有科學的依據。

二、材料采購

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1．物資采購實行價格比采購，對生產所需材料應進行市場調查，對價格及供貨期等情況進行分析對比;

2．應用現代管理方法手段進行采購決策，在采購數量和時間上應區別消耗量大小、資源情況、供方生產方式、季節性生產等特點；在采購方式和采購點的確定上要貫徹擇優的原則；在運輸方式及運輸費用的確定上要盡量保持合理、經濟；在材質的選擇上要進行價值分析，嚴禁存在優材劣用、大材小用現象。

3．采購材料要有定尺要求，不倍尺損耗不應增加；不應出現代料現象多，以厚代薄、以粗代細，代料損失大的問題；材料質量要符合產品性能要求，杜絕料廢現象發生。

三、材料計量

1． 企業大宗原材料（如鋼材、砂石料）進場要用地中衡等重量檢斤器具做一級計量，理論換算科學準確；

2． 企業內部原材料、能源發放二級計量要把關嚴格，檢斤憑證齊全，消耗量統計失真。

3． 按理論換算計重的金屬材料計量紀錄中，換算依據、換算材料的數量、尺寸和件數記載齊全。

四、物資保管

1．在數量保管上堅持永續盤點和先進先出的原則，防止盤盈盤虧現象、批次不清、數量不準、帳卡物不一致的現象。

2．鋼材等物資不能露天存放，要做到上苫下墊，防止銹蝕。

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3．物資實施分區、分類管理和定置擺放，庫存物資擺放明確，不同種類物資、在用物資和積壓物資分組擺放，報廢物資有專庫保存。

4．物資保管和保養有質量管理標準和具體質量檢查要求，軸承、機床電器和絕緣件防止生銹、磕碰劃傷。

5．儲備物資實施

ABC管理（即巴累托分析法管理），做到重點突出，關鍵物資供、管、用要受控。

6．儲備資金實行分級歸口管理，部門和人員對材料資金占用額及變化情況做到“胸中有數”，個別類別及總體的物資不超儲。

7．嚴禁倉庫管理人員變動頻繁，保管物資性能要求及保養知識掌握較差，素質低。

8．防止物資倉庫庫房陳舊、潮濕、漏雨、滲灰，庫房面積嚴重不足。

五、材料定額

1．各種定型產品材料消耗工藝定額健全；制定定額的基礎資料如材料標準、工藝損耗標準，用料紀錄齊全、完備；定型產品有零件材料消耗明細表。

2． 嚴禁制定兩套定額，分別用于企業內部管理或申報材料使用，不能真實反映企業的消耗水平。

3． 材料供、管、用工作不能脫節，要相互溝通。采購、發放和需求計劃要平衡，杜絕“盲目采購”、“管吃管添”、“用后總算帳”的問題。

4．定額管理制度完善，定額的制定、驗證、修訂、執行和考核工作有明確、具體的規定。

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5．定額水平狀況清楚，有國內、省內同行業對比資料，先進性強。定額與直接消耗差異不大，設計凈重和實際凈重相符，隨著產品設計及工藝的改進而改進。

6． 執行定額嚴肅認真，按定額核料、發料和考核。7． 材料實耗降低后，及時修訂定額，嚴禁用料部門仍按原定額領料，截留材料用于外協或出售，影響企業材料實耗量及生產成本的準確核算。

8． 主要產品的原材料定額消耗量價值計算口徑與成本核算口徑相一致。

9． 材料技術標準，材質檢驗標準,殘、余料標準，廢舊物資回收利用管理標準健全。

10． 材料目錄健全，內容完善。

六、下料管理

1．杜絕下料工序和材料庫房兩位一體，急生產所急，時常省略領料、發料審批程序，出現“用多記少”和漏記、誤記等現象。

2． 下料工序設置下料核算臺帳，實際投入量、合格毛坯重量、切割余量、切割廢品、代用材料損耗及材料不倍尺損耗數據完整。

3． 實行“集中下料”管理方式，板料套裁、棒料排尺，移地下料發生余料退庫，邊角料損耗量小。

4． 下料剩余邊角料保管科學，按材質、規格、型號存放并保管。

5．建立下料節約臺帳。在下料過程中科學套裁、利邊、利殘、利廢節約數量有數有據。

6． 下料工藝和下料設備先進，工藝損耗少。7． 下料工序要有設置下料利用率指標考核下料效果。

七、材料核算

1．建立材料消耗核算臺帳，按臺份或零件并區別產品品種、規格、型號統計投入量、在產量、產出量及非工藝性損 5

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耗量、直接消耗量。

2．設立材料消耗核算崗位，核算職能落實，在企業管理標準和工作標準中有相應工作內容和考核標準。

3．對產成品凈重總量統計準確，產成品庫報表與生產月報表成品數統一。

4．建立在制品消耗核算臺帳，期初、期末結存基本期投入、轉出有數據可依。在制品轉序有工序路線單，期末有實地盤點制度。

5．建立非工藝性損耗臺帳。廢品、代料、采購材料不倍尺、在制品丟失、設備試車及模具試用用料損耗、材料取樣化驗耗料有統一記錄。

6．設立退庫、退料、“架退庫”制度，材料實際投入量準確。

7．生產、工裝、新產品試制用料分別統計；進廠材料稱重如發現到貨不足，則扣除盤虧量，得到準確實耗量。

8．要做到領料單不缺項、不漏報，有應領數和實發數，有數量有用途，使消耗核算能準確進行。

9．定型產品按單耗進行考核、統計，正確衡量和評價定額水平。

10．建立材料消耗統計、核算、分析制度，企業降耗方向明確。

11．材料計劃價格的確定和目錄的制定在計劃年度開始前完成；計劃年度內盡量減少調整材料計劃價格的次數，否則影響材料價格差異分配的準確程度。

12．在貨物到廠、發貨票未到，不能及時進行結算，生產急需部分動用的情況下或貨物到廠，不能及時付購貨款，生產急需全部投入使用時，應對使用部分或全部按計劃價格暫記入賬（未實行計劃價格的可暫估價）在材料帳中列應付購貨款，在倉庫明細賬內記收入量。待發票到后，如數量（價格無差異——在實際價格計算的企業）無差異，不再重新辦 6

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理入庫手續，如有差異，則沖銷原入庫量，重新登記收入量（未按計劃價格計算的企業，應將原暫估價用紅字沖掉，重新登錄）。

13．在對已收料但尚未付款的材料進行核對時，凡采購材料入庫單付款通知聯和入庫驗收副聯配套的，表示材料已付款入庫；月末不配套的付款通知聯表示材料已付款未入庫，應同“在途材料明細表”進行核對；月末不配套的入庫驗收副聯表示材料已入庫尚未付款，應按12）中有關規定執行。

14．采用實際價格進行材料消耗核算時，應在倉庫設置一套反映數量變化動態的實物帳卡（價值量可不計算），在財會部門另設一套反映數量和金額變化動態的明細賬。報告期末按帳薄記錄分類編制材料資金動態表，并與總賬核對。

15．采用計劃價格進行材料消耗核算的企業，在倉庫設置一套反映數量和資金變化動態的明細賬，由庫管員憑收、發料單登記收發數量，并按計劃單價核算金額，報告期末分別結出數量余額和金額余額。財會部門設稽核人員，稽核憑證、帳簿中的各項數據，并在月末分類匯總編制材料資金動態表，同總賬余額核對。

16．嚴禁企業材料消耗“有頭無尾”，即進廠時經過計量檢斤或理論換算，但進廠后流向不明或進廠檢斤或理論換算也未堅持進行，“無頭無尾”。

八、倉庫明細賬登錄和收、付、存臺帳設置

1．材料明細賬簿規范，收、付、存臺帳規范，有負責人、使用日期、審核。

2．收、付、存臺帳按材料大類設帳并做明細登記，消耗流向按生產、維修、基建、技改、新產品研制用料等做分項說明。

3．材料明細賬按財務規則登錄，有月計、累計和承前頁、轉次頁等程序和標志。

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4．明細賬“摘要”欄詳細地記錄“出、入”等字樣，購入單位，付出單位清楚。使用材料按產品規格、型號登錄，要適應單耗核算的要求，“來龍去脈”要清楚。

5．執行暫入庫制度，有收入、有支出。6．帳內數字做到不更改，少更改。

7．要避免庫房管理人員利用填寫實發料之機，有意加大實發數量，用以抵補庫存物資的短少。

九．用料管理

1．企業節材降耗保證體系完善，有目標、有計劃、有措施、人員、責任要落實。目標、計劃和措施執行及實現情況要檢查、考核、分析。信息流要真實、準確、全面和及時地反映物流情況。

2．節材降耗目標明確，目標列入企業戰略規劃和年度經營工作計劃并層層分解落實。

3．節材降耗意識強，杜絕在制品流轉丟失，殘、余料不經挑選作廢料處理的現象。

4．材料“供、管、用”做到系統、有效的控制。材料從采購、進場驗收、下料、發料、使用到核算要系統管理，管理力量集中，各科室工作互相協調配合。

5．產品設計應設計目標成本和單位產品凈重定額要求，產品零件功能分析應列入設計工作程序。

6．有工藝損耗降低率指標，采用先進工藝、工裝設備降低工藝損耗的責任應落實，工藝水平和下料設備設施不落后。

7．加工車間有非工藝性損耗降低率指標，在制品實地盤點制度建立并健全，廢品分析活動形成制度。

8．各種非工藝性損耗有基礎記錄和匯總臺帳，有規范的統計報表，傳遞程序通順。

9．下料工序建立下料核算責任制，不存在不按工藝定額下料或下料不倍尺現象。

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10．要開展廢舊料的綜合利用和修舊利廢工作。11．企業要統一明確產品產量、材料投入量及半成品盤存量統計上報時間。

第二篇：論冶煉企業原輔材料管理

論冶煉企業原輔材料管理

【摘要】

在冶煉企業中，原輔材料是整個企業長遠發展中的重要組成要素，對它的管理的好壞則直接影響企業的整體經濟效益的高低。因此，加強管理原輔材料對冶煉企業來說有著非同一般的必要性，本文從當前冶煉企業原輔材料的管理現狀出發，就其中存在的問題提出相應的解決措施。

【關鍵詞】

冶煉企業 原輔材料 管理 解決措施

引言

原輔材料是各大工業企業進行生產的首要條件，又是形成新的工業產品的重要組成部分，可以說，沒有原輔材料就沒有生產。而由于現今的工業發展正飛速的進行著，每個企業都在為自身的生存進行著激烈的競爭，各種收購、重組、聯合等手段的實施，使得整個市場更加的不穩定化。面對如此激烈的競爭，各大企業紛紛采取各種措施來接受市場的挑戰，這其中就包括著對自身的生產成本的加強控制。在企業的生產成本中，原輔材料作為其中重要組成部分，其能夠直接影響企業的利潤，從而影響到公司的發展。所以，對原輔材料的管理顯得非常必要，下面將先談談企業原輔材料管理中存在的一些問題，然后針對這些問題給出相關解決措施，以期對企業發展有所改善。冶煉企業原輔料管理存在的問題

1.1 成本管理意識不夠

雖然當前企業要求著對成本的加強控制，但由于許多人并不是真正的懂得原輔材料的成本管理，加之對原輔材料的使用上往往不太注意，以為只要不是主原料就可以隨便使用，因此，原輔材料得不到很好的管理。首先，原輔材料管理不單單是指采購方面，而是包括著生產和財務、采購和倉儲。而目前大多數企業在管理原輔料的過程中只是注意到了采購部門，忽略了其他的因素，所以在管理中出現了一些“不可能出現”的問題。而它們都是管理者對原輔材料的整體控制意識不夠到位所形成，最終使得原輔材料的成本管理比較混亂，甚至是無法根據相關數據作出分析等。

1.2 采購制度不規范

許多中小冶煉企業在公司的規章制度中往往沒有進行詳細的說明與規定，尤其是在采購制度中。現今最為普遍的是公司的采購部門里的高層基本都與公司最高領導者關系最親密，形成所謂的“家族式”發展，使得采購部門獲得的權利比較大，在進行相關原輔材料的采購中，要么是沒有相關說明，要么就是采購制度的制約起不到應有的作用。此外采購透明度不高、采購市場混亂、人員的素質低下等等都嚴重的阻礙了原輔材料的合理采購，從而影響著成本的管理與控制。

1.3 供應原輔材料的體系不完善

在原輔材料的管理當中，供應鏈體系的不完善，常常使得這一工作難以取得良好的效果。在供應鏈體系中，供應商的位置非常重要，許多企業對供應商缺少全面的認識，常常導致采購得到的原輔材料質量不統一，甚至是出現不合格的情況。

1.4 進出庫管理

在進出庫管理方面，對于許多企業來說，原輔材料沒能按照相關管理規定來操作，許多品種隨意處置，缺乏專業的人才來管理。另外，對原輔材料的驗收方面，一些公司未對其作出足夠的重視，致使各種質量不合格或者數量不一致的情況出現，給公司的生產等帶來極為不利的影響。

1.5 原輔材料本身成本升高

礦產資源的不斷開發，各冶煉企業的過度依賴使得原輔材料的價格也在不斷攀升著，許多品種需要從國外進口。

解決措施

2.1 正確認識成本管理

針對一些冶煉企業對原輔材料的管理不到位的情況，我們需要加強高層領導以及相關研發人員的整體成本管理意識，盡量使每個員工都能將成本管理工作放在相應的位置上，從而使得成本管理意識深入到每一個人的腦海中。同時，我們可以將成本管理與績效考核聯系起來，實行獎懲分明的機制。這樣，在成本管理的活動中，不僅能加強人們的管理理念，同時又能提高員工的工作積極性。

2.2 完善采購制度

在采購制度方面，對于大宗型的原輔料，我們可以采取招標采購的形式，按“三公”原則，在一定范圍內選擇最合適、服務最好的供應商等進行大量采購。此外，我們還需要不斷的收集市場上的原輔料價格信息，了解市場最新狀況，從而及時的給采購提供最為科學化的依據。在人員的管理方面，企業可以單獨設立采購監督部門，對采購行為和實施采購的人員進行監督工作。

2.3 建立供應商合作制度等，彌補供應鏈管理的不足

現今的發展，并不是追求個人英雄主義精神，而是團隊協作精神，在供應鏈環節過程中則表現為，冶煉企業與供應商相互合作，建立戰略合作伙伴的關系等，使雙方都能實現共贏。合理的形成供應鏈，并不斷的完善化，同時在與供應商的合作上，我們也可以采用績效管理的方式，全面合理化的評價供應商供貨行為和服務等，最終達到降低采購成本的目的。

2.4 加強進出庫的管理和信息化管理

對進出庫的管理，我們同樣需要加強控制，尤其是在原輔料的數量和質量上。各原輔料在進入企業時，必須經過質量檢測人員檢測，在得到合格允許采用的結果下才可以進入倉庫。各進出手續也必須嚴格辦理執行，杜絕隨意填寫等情況。

科學技術的飛速發展，計算機網絡信息技術的到來，都刺激著企業的大腦，督促企業跟上社會發展的步伐，因此，信息化的管理在企業的發展過程中顯得越來越重要，建立一個合理化的信息管理系統對于現今的企業來說非常迫切。

2.5 采用先進技術，降低原輔材料的成本

“學技術是第一生產力。”所以只有不斷的革新技術，尋求最為理想化的生產方式和可替代化的原料等，才能使企業永遠走在最前列的位置。

結束語

綜上述，我們要管理好一個企業的原輔料就應該認識到成本管理的重要性，實施相關招標政策和措施，不斷完善采購管理和進出庫管理制度，建立相關信息化管理模式等等。只有這樣才能使企業的成本管理得到合理的控制，才能提高企業的效益，使企業處于長久的領先地位。

參考文獻：

[1] 王秀葉.淺論工業企業原輔材料庫存管理[J].《華章》.2009.4.[2] 宣守蓉.加強原輔料質量管理提高產品質量[J].冶金標準化與質量.2001.6（39）.作者簡介：

劉芳，性別：女，出生年月：1975.05，籍貫：湖南寧鄉，單位：株冶集團股份有限公司 研究方向：財務管理，職稱：中級 學歷：本科。

第三篇：企業問題診斷管理

企業問題診斷管理

徹底解決問題

無論用那種方法或何種途徑解決問題，「效果」是最終的要求。「效果」指的是「效率」與「成果」兩者。至于「驗證」的意思是要「查」「驗」「證」「明」它的效果。

解決問題要有決心、毅力，并掌握時機去做，不要失去了機先再來后悔，或者怪別人不肯合作。負責解決問題的人除了要提升自己的能力和素養之外，更要有一顆謙虛的心，因為：驕傲與野蠻無異、傲慢與偏見常相伴同，自恃與獨裁常是腐蝕與失敗之源。

■ 稽核 劉奕鐘

徹底解決問題的三步曲就是：(一)徹底發掘問題、(二)徹底找尋真因、(三)徹底找出對策并落實執行，這是最簡單的說法。當然，解決問題的快慢與難易，必需看問題的本質、牽涉的范圍(寬廣度)與層次(深度)、復雜與困難程度等而不同。但是這三個關鍵若不能掌握，必然難以快速、有效的解決。本刊已于前期分別談過第(一)、(二)步，這次要談談第(三)步：徹底落實「解決」之道。

一、針對真因下對策

要徹底落實解決，首先必需針對真因下手。前期我們已經談過有多種「徹底發現真因」的方法，但是這還是不夠的，因為「發現」并不代表負責人或擔當者之「認知」，更不見得代表其個人已「承認」、「理解」與接受這些原因。當不自我認知、不接受原因時，是無法進入實施的階段，更不用說會有「改善」。當問題被發現且找出真因之后，卻仍然不能解決的征結，其實很簡單，就是不認知、不接受原因。深入的分析它的形成原因，約有下列幾點：

1.人常常都是被動的(墮性定律)

2.人常常都會保護自己(保護主義)

3.缺乏改善的能力或基本學養(能力不足)

4.環境文化的壓力(缺乏有力的支持)

5.同流合污的壓力(大染缸效應)

這是基本的原因。但是，也有人提出下列的說法，認為問題解決不了是因為：

1.問題復雜度高一時難以解決﹖(本質)

2.找不到好的對策﹖(方法)

3.財力物力資源不足﹖(資源、機器、材料)

4.時間不夠﹖時機問題﹖(時間)

5.人才不足?(人)

其實，6-10項并非完全不對，但是若予深入解析，仍可歸納至前面的1-5項基本原因之中。6-10項的原因是常見的「問題不能解決的借口(excuse)」，若予承認其為「原因」而不進一步設法解決，或不再深入分析，那么問題就真的將會無解了。

二、破除阻礙是解決問題的前提

(一)破除被動的墮性：主動

依據經驗，主動解決問題者才是主宰者。事后被提出問題或被迫

解決問題者，常會失去機先。在今日的「光速時代」，事后才發現問

題的損失是很難彌補的。因此必需用「事前發覺、事前解決」的方式，「主動」的「防范與解決」問題。因此「主動」是第一前提。

許多「上班族」或稱「從業員者」都有「問題來了再說」的習慣，這就是他們不能自己進步的原因。他們習慣被動，因此常常失去掌握

問題或解決問題的時機，而淪為只命令才前進的一群。

(二)消除自我保護的意識

「自我保護」是無法徹底解決問題的「嚴重阻礙」。既使找到真

因，因為自我保護的強烈意識，將使對策偏向，凡是對于不利自己的，很容易發生掩飾或遮蓋的行為，有時尚且發生不利他人的行為。這樣的情形會使問題反而愈解愈復雜。在組織文化不好的公司，問題「愈

解愈復雜」的事是常常發生的。例如古代官場，人人保護自己，而官

官相護，加上派系的糾葛，那怕問題不能解決而已，可能還要「層出

不窮」。這都是從過度的「自我保護」開始的。所以，高明的老板一

定是徹底的教導及要求員工：務必「實事求是」、凡事「誠實」、「忠

心」、「坦白」，也就是說：不要過分的「自我保護」。

然而，自我保護是人性之一，因此要如何破解才最重要。依據經

驗，適當的教育訓練是必然的藥方，即「鼓勵自動自發的自我改善行

為」是最好的方法，一方面可提高員工向心力，二方面可加強對「大

我」的貢獻。例如「獎勵提案改善制度」的實施，「品管圈活動」的實施，都是很重要的「管理方法」。

身為高階領導者如何改善企業文化，使員工脫離官僚文化，如何

使員工沒有私心，愿意奉獻自己的聰明才智、經驗技術、歲月青春及

才藝，這是非常高深的「管理藝術」。如果高層沒有這樣的體會與動

作，公司一定存在不少「看不見的問題」。

(三)提高基本學養，培養改善的能力

解決問題是需要「學問」和「經驗」的，這就是我說的「學養」，特別是「經驗」，它是非常重要的智慧。這就是為什么現在的社會上

還有許多學問不高的老板仍然能存在的原因，他們的經驗并非一定沒

有學問。當經驗變成有學問的東西時，他就是先知、領導者或領袖。

然而，新一代的問題常常與科技有關，此時就不一定能用老的方

法解決。例如公文傳遞，現在e-mail 已不稀奇，WAP化、Paperless

化（無紙化）才是最新。又如會計制度，現在已有整合系統，運用計

算機程序自動轉帳、統計分析，打印報表等，若不懂計算機而且還用

了很多人工操作，這就落伍了，這就是學養的問題。

至于改善能力，除了提高學養，還要用環境和方法來培養才行。

沒有改善環境的公司，常常出現「靠別人、靠上級、靠顧客才發現問

題」，反之「有環境」的公司，必定「有制度的實施」某種類如「提

案改善」或「自動改善」的機制。事實證明，實施過這種制度的公司，它的改善能力就比較一般公司為強，改善之速度就比一般未實施的公

司更快一些。

(四)文化改造

現在流行所謂的「企業改造」Business Reengineering, 其中有

兩大主題包括：「企業流程改造」(Business Process Reengineering：

BPR)，以及「組織改造」(Business Organization Reform：BOR)。

但是，往往企業改造卻忽略了「文化的改造」(Enterprise Culture

Reform：ECR)。企業文化改造是必要的，因為企業一但走入中年，必

有很多不良的習慣，加上大染缸的效應，或是「不良承傳」的結果，必定造成了許多「企業慢性隱疾」，例如，常見的十大問題，依嚴重

性列舉如下：

1.貪瀆(貪污、舞弊、違背職務、操守不良…….)

2.派系(非建設性的小集團、爭寵、斗爭…)

3.小道消息(打小報告、泄密、抹黑、流言、八卦……)

4.造假

5.粉飾、包藏

6.不合7.開小差

8.怠墮、松懈

9.缺乏斗志

10.無所事事

企業改造者，特別是外面的專家，實施改造之時，往往不會也不

愿涉及企業內部文化的問題，這是因為一但沾上不但很難脫身，而且

也可能將很難處理。所以企業主在進行BPR，或兩個公司合并，或企

業要做任何大的改革之時，都要小心同時所引起的文化改變問題。

「解決問題」雖然沒有像上面所說的那么嚴重，但是還是要注意

企業內的文化，避免不良文化的妨礙出現，或利用某些方法把這些不

良文化先行轉變為好的文化，以利問題的解決或提高辦事的效率與效

果。許多年歲過大歷史悠久的公司，問題難以解決就是與文化息息相

關。他們常常不是不知問題的所在，也不是不知原因，只是「無法下

手」。所以，高階層經理人要特別注意：唯有高層才能改變企業文化，他們必需有此「嗅覺」。

(五)屏棄成見，虛懷若谷

問題無法解決，絕非「解決無方」。許多的情形是因為人的因素，其中最糟的除了「才能不足」問題之外，還有「成見」及「抗拒變革」的問題，或是「理念思想不同、不合」的問題。我覺得：首先不要說

抗拒變革都是「反改造」或「反革新」，如果這么一說或一想之時，問題就更糟了。反之，此時每個人都應該先「屏棄成見」。這是最重

要的，因為若不能「虛懷若谷」，又怎能「有容乃大」「容納他人」

呢？

今天愈是民主的國家也就愈多元化發展，因而也就有愈多分岐的意見，團結本來就愈來愈不容易。如何找到共識，找到共同努力的切

入點，便成為成功的開始。反過來說，若大家仍堅持己見、無法團結、不能把自己的心空下來，那么就無法成就大的事業，問題當然無法解

決。

三、找出各種可能的對策

找出「對策」是解決問題的關鍵。此時活用「腦力激蕩法」，應用「水平思考」或「創造力思考」的方法，就顯得十分重要。而一個公司平時的訓練與智慧是否累積及發揮，就從此一時刻得以體驗。

此時，「KJ法」有助于「整理從無到有的思想或idea」，「系統圖法」則有助于有系統的發展或演譯對策。即使不用這樣復雜、高層次的方法，過去的「trouble shooting表」也是可用的。

不過，品管圈活動常用的「對策計劃表」仍是值得推薦采用的，例如：

四、決定最佳對策

一個問題最初不必限定只有一個對策，多個對策同時列舉，再來比較或整合出最適對策也無妨。所謂最佳或最適對策，個人認為下列五個要素應列入考慮，然后選擇最好的或最恰當的：

1.成本最低。

2.效益最佳。

3.副作用為正數或衍生負面效果最。

4.具體可行。

5.可控制或可管理。

當然，對策必需有詳細的計劃才能評價，這就是下節所要說的「行動方案」。此方案在初構想之時可以不必很仔細，但是，一旦進入評估采行階段，被選為最佳或最適對策者，則應提出詳細計劃或方案。

五、立即采取行動計劃

行動計劃或方案，至少要明確的提出下列事項。至于使用之圖表，通常可用

1)「對策系統圖」，2)「箭頭圖法」，3)PDPC法，4)PERT圖法，或用簡單的Bar chart圖法也可以，主要是簡單、明了、有效、達成目的就可。

好的計劃是成功的一半，但是沒有執行等于是「零」。執行下去則只等于成功了1/4而已，即1/2 x 1/2 = 1/4。如要100%成功，還需要注意下列幾個因素的同時成功：

1.掌握時機，立即行動。

2.確保「執行」的品質，每一細節都不能疏忽。

3.控制行動的執行成本。

4.事先評估風險與研采避險方法。

5.隨時因應突發狀況，適當因應處理。

官場上常有「推、拖、拉、扯」之妙訣。但是，「猶豫不決，不識時務，不知時機」的確也是無法解決問題的重要原因之一。觀察這個社會，有許多問題常常是因為不能掌握時機而愈演愈大，越變得復雜，每況愈下的情形。然而身負解決重任的高層人士，卻不能及時處置，而升斗小民又無插手或置喙余地，以致變成日后非常不易解決的難題。例如現在的臺灣的經濟問題，GDP原來是保6的問題，現在再變成保3、4問題，就是堅持己見、錯失時機的結果。所以，掌握執行的時機，是解決問題非常重要的關鍵。

六、掌控進度與結果

一旦進入執行的行動階段，進度和結果如何就必需隨時了解，如此才能知道是否有差異的存在，是否需要糾正或修正。至于執行的好壞，品質、成本、風險評估、事前研妥對應方法、以及妥善因應突發狀況等，無論在處理科學的或社會的，工程的或是人性的問題中，都是必需注意的關鍵因素。

七、徹底驗證效果

無論用那種方法或何種途徑解決問題，「效果」是最終的要求。「效果」指的是「效率」與「成果」兩者。至于「驗證」的意思是要「查」「驗」「證」「明」它的效果。換言之，要依科學的方法，取得數據或證據，檢查或檢驗，并與原先要求的標準或目標比較，合格才予驗收，而不是沒有科學，沒有數據，沒有檢查結果就予「了結」。

當效果不彰之時，就要立即檢討原因，研究看看有沒有更好的方法。通常效果不好，是因為：未找到真因，未想到好的對策，執行不落實，或者一開始就弄錯方向了。因此，隨時自動自發檢討改善是非常重要的。

八、結論

過去，我們常說只要真的想徹底發現問題，徹底發覺真因，問題接著大概就很容易去解決了。然而要徹底解決問題也不簡單，這其中是有不少阻礙的。本文列舉了不少負面的阻力因素，但也開拓了許多正面的方法，希望能提供參考。總之，解決問題要有決心、毅力，并掌握時機去做，不要失去了機先再來后悔，或者怪別人不肯合作。負責解決問題的人除了要提升自己的能力和素養之外，更要有一顆謙虛的心，因為：驕傲與野蠻無異、傲慢與偏見常相伴同，自恃與獨裁常是腐蝕與失敗之源。果若此，問題將無法好好解決的，若要說徹底解決，那是難上加難。

此外，企業，各級政府或公私立機構也一樣，應該推動「人人自動自發，人人自動改善，全面解決問題」的活動，如此才不會只依賴一個人、一個單位來解決問題，全面擴大自動解決問題的活動及效果。

第四篇：企業應收賬款管理問題淺析

企業應收賬款管理問題淺析

應收賬款的存在是買方市場下企業為占有市場而必然出現的結果。它既可擴大市場，提高市場占有率，又給企業帶來潛在的壞賬風險，具有“雙刃性”。企業應充分認識應收賬款的利弊，從應收賬款的周轉情況、賬齡、規模及對收入和利潤的彈性等方面系統分析，從信用政策、壞賬準備、及時催收、根據賬齡區別對待等方面加強管理，由此降低和控制應收賬款的風險隨著市場經濟的發展、商業信用的推行，企業應收賬款數額明顯增多，應收賬款的形成增加了企業風險，它能否及時收回直接影響企業的資金狀況，特別是在企業資金困難時，應收賬款管理好壞將直接影響企業的持續經營。特別是現在，用戶拖欠企業賬款者越來越多，賬款回收的難度也越來越大。應收賬款是企業營運資金管理的重要環節，在激烈競爭的市場經濟中，正確運用賒銷，加強應收賬款的管理顯得非常重要。

（一）應收賬款管理概述

應收賬款管理就是如何管好、用好和盤活應收賬款，以加強資金安全，提高資金使用效率，防范經營風險。

應收賬款的存在本身是一個產銷的統一體，企業一方面借助其擴大銷售，增強競爭力，同時又希望盡量避免應收賬款帶來的種種不利，如何處理和解決好這一對立又統一的問題，如何實現企業應收賬款與利潤同步的實現，便是企業應收賬款管理的目標。制定科學合理的信用政策，權衡在此政策下所增加銷售盈利和擔負的成本。

通過有效措施管理應收賬款，企業可以針對不同的情況，對逾期尚未付款的客戶采用適當的收款政策收取應收賬款。通過實施可行應收賬款的管理方式，可以減少壞賬損失及應收賬款拖欠資金被占用的機會成本，減少收賬費用。企業針對不同的客戶制定的最佳收款政策，在增加收賬費用與減少壞賬損失及機會成本之間權衡，使收賬成本最低，企業效益最大。運用適當的收賬技巧，對于無力償付與故意拖欠，以及欠款期不同的企業采用不同的收賬策略進行收賬。

（二）應收賬款管理中存在的問題

1.對來往客戶信用狀況缺乏分析評估 2.呆壞賬風險影響企業盈利狀況

不管企業采用怎樣嚴格的信用政策，只要存在著商業信用行為，壞賬損失的發生總是不可避免。因為應收賬款存在著無法收回的可能性，所以會給債權企業帶來呆壞賬損失，即壞賬成本。企業應收賬款余額越大，壞賬成本就越大，從而直接影響企業的盈利狀況。

3.應收賬款的賬齡過長

企業銷售人員在進行銷售工作的時候，只是一味追求高漲的銷售額，而忽視后續的應收賬款的回收，如果應收賬款的到期無法回收，甚至與客戶銷售時所簽定的合同的不完善，都能夠造成應收賬款呆賬的存在。一般而言，客戶逾期拖欠賬款時間越長，賬款催收的難度越大，成為呆壞賬損失的可能性也就越高。

4.企業缺乏有效而完善的收賬制度

應收賬款是企業營運資金管理的重要環節，我國企業管理者普遍只重銷售而忽視包括應收賬款在內的內部管理，而客觀上他們對于應收賬款管理無論是經驗上還是理論上都有所缺乏。對于存在的應收賬款，企業缺乏專門的催收制度，也沒有專門的機構催討，對于大量的應收賬款缺乏正確的認識，無法通過積極尋找債務重組、出售債權的可能，爭取及時收回債權。

目前很多企業在進行賒銷時，對客戶所進行的信用銷售評估薄弱，缺乏規范程序。信用銷售是壞賬形成的起因，企業在進行信用銷售前沒有對客戶的信用等級和資信程度進行評估。而我國大部分企業在信用銷售前根本不進行詳細的信用調查。企業大量的信用銷售往往取決于行政干預或少數人、領導者的主觀喜好，結果導致大量應收賬款的出現。

（三）加強應收賬款管理的措施

1.確定適當的信用標準及信用條件

客戶信用評估是應收賬款管理中很重要的環節，信用好的客戶應收賬款回收比較有保證。信用差的企業就不應該采用賒銷，否則也是有去無回。對所有客戶都采用一個標準，為了擴大銷售盲目賒銷，只能使自己受到損失。信用分析是對客戶和潛在的客戶的信用進行分析，在實際工作中，應運用多種途徑和方法對客戶的信用進行分析和評估。信用好的客戶應收賬款出現壞賬的可能性就很小。

加強對客戶的5C（品質、條件、資本、抵押品、能力）系統評估。企業可以利用現代化的計算機管理系統，做好對客戶5C系統的數據管理，通過分析，評估客戶的信用級別，據此制定信用政策。通過企業的財務報告對客戶財務狀況進行分析，從中可以看出客戶的信用狀況。通過社會信用評估機構了解客戶的信用狀況，因其有較強的專業性和權威性，也就比較可靠。另外還以通過客戶的開戶銀行對客戶信貸情況和支付情況及客戶以往貨款付款情況分析企業信用狀況。

2.做好應收賬款壞賬損失的管理控制（1）建立壞賬的準備制度

企業要遵循穩健性原則，要做好應收賬款壞賬損失的管理控制，對壞賬損失的可能性預先進行估計，積極建立彌補壞賬損失的準備制度，分散壞賬損失造成的風險，提高企業的自我保護能力。

（2）確定壞賬準備的計提比例

根據頒布的《企業會計制度》規定，企業可自行確定壞賬準備計提比例和計提方法。因此，企業應根據自身抵御壞賬損失的風險能力，確定適當的壞賬準備計提比例，以促進企業健康發展。

（3）建立已核銷壞賬的備案制度

企業發生壞賬應及時報批處理，其審批權應集中于企業領導人或其授權的業務部門負責人，已核銷的壞賬需要在備查登記簿上登記，使其仍處于財務部門的控制之下，以免已核銷的壞賬有可能回收時被有關人員私吞。

3.對應收賬款進行追蹤分析，實施賬齡催收程序（1）實施應收賬款的追蹤分析

應收賬款一旦形成，企業就必須考慮如何按期足額收回的問題。這樣，賒銷企業就有必要在收款之前，對該項應收賬款的運行過程進行追蹤分析，重點要放在賒銷商品的變現方面。企業要對賒購者的信用品質、償付能力進行深入調查，分析客戶現金的持有量與調劑程度能否滿足兌現的需要。應將那些掛賬金額大、信用品質差的客戶的欠款作為考察的重點，以防患于未然。

企業應收賬款發生后，應加強會計分工核算，要建立入賬與對賬制度。由于應收賬款是一種記錄在賬上的債權，也是企業的一種非實物資產，它容易被職員非法挪用。所以應制定嚴格的入賬與對賬制度。一是應收賬款的記錄要以銷售發發票和發運單等為依據。二是應收賬款總賬和明細賬登記應由不同人員進行登記。三是要定期編制余額核對表，寄交客戶核實。編制該表人員不能同時擔任記錄和調整應收賬款的工作。

通過多種方法定期對應收賬款進行分析，尤其是做好應收賬款的賬齡分析，對賬齡時間長的應收賬款要加強重視，減少壞賬損失的發生。（2）實施賬齡催收程序

應收賬款時間越長，回收的風險越大，采取補救措施也會更難，因此賬齡分析法應該作為進行征收賬款日常監督和分析的基本方法。根據賬齡分析結果，就可以決定采取的控制措施，如：第一，考慮改進應收賬款發生的控制工作；第二，確定近期應收賬款的催收重點，制定催收方案；第三，可根據賬齡分析情況，將其中部分應收賬款列作壞賬，予以核銷。

財務部門應編制詳細的應收賬款賬齡分析表，內容包括客戶名稱，欠款總額，到期賬款金額，到期賬款的過期天數，并分析過期債權的壞賬風險及對公司財務狀況的影響，針對不同的情況采取不同的收賬政策并與銷售人員一起催收賬款。在進行賬齡控制的同時，要特別注意銷售的變現天數，即是從產品銷售到收回貨款的時間，它反映了應收賬款的效率，對企業最終利潤和現金流起決定性的作用。

企業要根據不同的賬齡確定不同的解決方式，例如對賬齡短的要采取正常催收，對6個月以內的可采取打折收回，對6個月以上的有業務關聯的可采取易貨抵款方式。對賬齡很長的必要時可采取法律手段。但在實際工作中，要靈活把握方式方法，注意成本效益，同時要注意付諸法律的效果，應做為最后手段。企業要與客戶多溝通，選擇折中方案，比如債務重組、分期付款甚至免除部分債務等。

4.建立催收制度

催收制度指定專人負責定期寄送對賬單和審查客戶回函，防止應收賬款賬齡超過2年時效期。催收賬款的程序一般為：信函通知、電報電話傳真催收、派人面談、訴諸法律等。在收賬方式上，對一般過期較短的顧客，不予過多打擾，以免將來失去這一市場；對過期較長的顧客，可頻繁寫信催收并電話催詢；對過期很大的顧客，在積極追討的同時，可與有關法律顧問商討對策，發揮律師的專業指導作用，直至提出訴訟。對人為制造拖欠、無理拒付貨款、還款無期等行為，應實施強有力的法律約束和制裁。

對需要通過法律途徑催收的，企業一般應當注意以下幾個問題：一要認真審查經濟合同，在確認對方違約事實的同時，對合同中規定本企業應盡義務的條款是否落實進行審查，對義務未落實到位的應及時采取補救措施；二要授權本企業的法律顧問，向被催收方發出催收律師函，既“先禮后兵”，又給對方施以法律責任的壓力；三要注意債權訴訟時效期，應在訴訟時效期內向法院提出債權訴訟請求，并向法庭提供充足的債權和對方違約的有效證據；四要及時收集被訴方資產的有關信息，在判決生效后，及時向法院提出執行申請并提供對方資產的有關信息，以提高判決執行的有效性。

綜上所述，應收賬款在企業經濟發展中占有重要一席，管理得當，則有助于企業發展，否則會給企業造成重大損失，甚至帶來危機。企業應重視應收賬款的管理，對應收賬款進行經常性分析，并在分析的基礎上加強管理，在發揮應收賬款強化競爭、擴大銷售功能的同時，盡可能地降低應收賬款的壞賬風險，加速其周轉，最大限度地發揮應收賬款的效益。

第五篇：企業存貨管理問題研究

本科生畢業設計（論文）封面

（2017 屆）

論文（設計）題目 作 者 學 院、專 業 班 級 指導教師（職稱）論 文 字 數 論文完成時間

大學教務處制

會計原創畢業論文參考選題

一、論文說明

本寫作團隊致力于會計畢業論文寫作與輔導服務，精通前沿理論研究、仿真編程、數據圖表制作，專業會計本科論文3000起，具體可以找扣扣 八 0 五 九九 零 七4 9，下列所寫題目均可寫作。部分題目已經寫好原創。

二、原創論文參考題目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 上市公司環境會計的核算與信息披露研究—以寶山鋼鐵股份有限公司為例 中小企業如何在互聯網時代開展網絡營銷 某公司成本控制問題研究 某公司應收賬款管理 中小企業網絡會計發展策略 基于公司治理的內部控制淺析 我國會計國際化問題探討 某公司所得稅納稅籌劃方案設計 基于稅務稽查視角的企業稅務風險管理 從乳業巨頭看我國股權激勵制度——以蒙牛和伊利作對比分析 11 我國上市公司環境會計披露問題研究 12 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 13 我國上市公司社會責任報告鑒證的研究 14 推進企業財務信息化建設—以某公司為例 15 內部控制有效性評價體系研究 16 黃金現貨投資的優勢和風險控制研究 17 注冊會計師職業道德建設研究 18 論加強中小企業內部控制 19 影響汽車客戶溝通的因素及對策 在新會計準則下對公允價值應用問題的探析 21 我國上市公司換股合并的理論探討與實踐探索 22 基于公司治理的內部控制淺析 23 管理會計在現代企業中的應用研究 企業社會責任會計信息披露的問題和對策 25 我國上市公司資產減值會計處理研究 26 中小企業內部控制存在的問題及對策 淺議審計委員會在上市公司治理中存在的問題及其完善對策 28 公允價值在我國運用中存在的問題及對策 29 我國上市公司盈余管理問題研究 論當前事業單位固定資產管理的問題及對策 31 關于借款費用準則的思考

中小企業營運資金管理現狀和對策分析 33 吉利并購沃爾沃的財務問題研究 34 三全食品公司的財務分析

淺析我國農村信用社內部控制的問題與對策 36 企業營運資本管理與資金使用效益的關系探討 37 上市公司股利政策分析 38 企業合并所得稅稅收籌劃 39 企業應收賬款風險的成因及其控制

論現金預算在現代企業中的作用-以某電氣公司為例 41 某公司模式研究

基于公司治理的內部控制淺析

非盈利組織的和控制研究——以某福利院為例 44 基于多元化經營視角的企業財務投資戰略研究 45 適應現代企業制度的模式的構建 46 信用卡套現風險及其防范 47 企業人力資本投資財務研究 48 企業財務信息管理探討

網絡環境下會計信息系統內部控制研究

關于應收賬款管理的癥結與對策問題的探討——以某公司為例 51 加強中小企業內部控制制度建設研究 52 我國企業成本企劃的探究

中小企業成本管理現狀及對策研究——xx家具采購成本控制

基于EVA的企業價值評估研究——以xx為例 55 浙江蘇泊爾股份有限公司財務報告分析 56 中小企業存貨管理的問題與對策 57 xx公司實施信息化的問題與對策 58 企業償債能力評價-以A公司為例 59 基于公司治理的內部控制淺析 60 我國個人所得稅的稅務籌劃

資金預算在中小企業中的應用研究—以某啤酒公司為例 62 公允價值在上市公司債務重組中的應用研究 63 企業集團問題研究

我國上市公司內控環境存在的問題及其對策 65 某微電子公司資本結構的現狀及優化研究 66 某某公司問題研究

基于公司治理的內部控制淺析 68 企業無形資產與經營績效的關聯性研究 69 基于戰略導向的中小企業績效評價研究 70 恒順醋業公司財務戰略研究 71 探析固定資產累計折舊與減值準備 72 我國農村招商引資問題探析 73 某機電設備公司問題研究 74 基于公司治理的內部控制淺析 75 淺析國內中小企業的品牌戰略管理策略 76 上市公司IPO抑價影響因素分析研究

存貨計價方法的選擇對報表盈余質量影響的案例研究 78 公司財務分析——士蘭微電子財務分析 79 某公司籌資風險與對策研究

我國企業社會責任會計信息披露問題研究

我國房地產信托存在的問題及對策分析——以某集團為例 82 論企業籌資風險管理 83 小額貸款公司的監管問題研究

某公司績效評價存在的問題 85 如何防范審計過程中的舞弊行為 86 基于公司治理的內部控制探討 87 財務舞弊的防范與治理

我國上市公司關聯交易披露存在的問題及對策 89 論企業成本管理存在的問題及對策 90 某公司資金結構優化問題的研究 91 基于公司治理的內部控制淺析 92 我國科技型小微企業融資研究

財務會計報告信息披露的局限性及改進措施 94 上市公司IPO抑價影響因素分析研究 95 戰略成本管理在企業中運用的思考 96 基于公司治理的內部控制淺析

我國中小企業存貨管理存在的問題及解決辦法 98 蘇寧電器的盈利質量分析 99 某公司資金結構優化研究

應收賬款風險控制方法研究——以某公司為例