第一篇：供電企業(yè)實施績效考核的思考

供電企業(yè)實施績效考核的思考

作者：陳國成 加入日期：2004-08-05去年來出現(xiàn)了全國性能缺電情況，全國２２個省市發(fā)生限拉電，給國民經(jīng)濟發(fā)展帶來較大的不利影響。面對嚴(yán)峻的供用電形勢，供電企業(yè)如何利用現(xiàn)有的資源，提高工作效率，更好地為國民經(jīng)濟健康穩(wěn)定發(fā)展提供良好的服務(wù)，成為供電企業(yè)的頭等大事，在供電內(nèi)部實施全方位的績效考核不失為一種好辦法。

一、績效考核理論

１、績效考核的種類及運用

績效考核是企業(yè)為實現(xiàn)一定的目標(biāo)，提高工作效率而對企業(yè)員工（包括管理人員）在一定時期內(nèi)的工作進行考評，根據(jù)考評結(jié)果而實施的相應(yīng)的獎懲，以提高效益的方法。追求良好的工作成效，是企業(yè)重要目標(biāo)，而目標(biāo)的實現(xiàn)是與每一個員工的工作績效密切相關(guān)的。企業(yè)工作目標(biāo)一旦確定，企業(yè)各方面就必須圍繞目標(biāo)展開，分解落實，為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。企業(yè)各部門、各系統(tǒng)的主要工作必須集中到實現(xiàn)目標(biāo)上來。總體講，企業(yè)有三大類目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)（長期目標(biāo)）、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（具體目標(biāo)）和行政目標(biāo)。績效考核在戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和行政目標(biāo)中使用較多。將績效考評的結(jié)果是企業(yè)實施薪酬、獎勵、職位升遷等行政決策的重要依據(jù)，通過考核可以大大促進企業(yè)的工作效率。績效考核產(chǎn)生于上世紀(jì)四十年代的西方，八十年代得到完善并開始在較大范圍流行，被廣泛應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展、績效考評和績效管理、測定顧客需求、企業(yè)文化評估、組織變革和創(chuàng)新等等領(lǐng)域，現(xiàn)已成為西方企業(yè)人力測評與效績評估的首選評價工具，九十年代后在我國有企業(yè)運用。但至今并未全面推行。績效考核相對來說主要分為兩大類，一是對人的考核，一是對事的考核，具體是：

（１）對人的考核：主要是對個人的考核。企業(yè)中運用較多的是對領(lǐng)導(dǎo)干部的考核，包括對企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)及中層干部的考核，也有是后備干部人選問題進行的一些摸底等。這類考核有上級實施的，也有本企業(yè)自行開展的。

（２）對事的考核：主要是企業(yè)對部門或下屬單位完成工作計劃或工作任務(wù)的考核。如完成年度工作計劃，完成某項工作任務(wù)等。企業(yè)中的精神文明單位考核、經(jīng)濟指標(biāo)完成情況的考核、安全生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)考核都是這類考核。

績效考核還有種分類法，是將其分為０度考核、９０度考核、１８０度考核、３６０度考核。３６０度績效考核（３６０ Ｄｅｇｒｅｅ Ｆｅｅｄｂａｃｋ），就是指由多個考評來源提供考評信息的一種考評技術(shù)，也稱為全景式反饋或多考評人評價等。我們平時對領(lǐng)導(dǎo)干部通過職代會的民主評議，是一種不完全的３６０度績效考核。

２、實施績效考核的條件

績效考核并不通行于任何企業(yè)，必須具備相應(yīng)的條件方才可行，否則會產(chǎn)生相反的后果。根據(jù)專家研究表明，績效考核如果實施不好，起不到原預(yù)期的效果，還會起反作用。這些條件是：

（１）實施考核的標(biāo)準(zhǔn)必須合理，符合實際。由于各部門、各責(zé)任人所承擔(dān)的責(zé)任不同，工作內(nèi)容不同，其所花費的人

力、物力和精力也不同，所以所設(shè)計的考核標(biāo)準(zhǔn)要有針對性，又與實際相符，與各部門工作、承擔(dān)的責(zé)任相符，盡可能做到責(zé)權(quán)利三者統(tǒng)一。

（２）考核人必須公平、公正，必須對被考核人工作任務(wù)有清楚的了解。由于考核結(jié)果直接涉及到員工的薪酬、獎勵、職位升遷等切身利益，考核人的素質(zhì)就顯得十分重要。所以考核人的選擇及考評人的公平、公正、責(zé)任性及對被考核對象的了解程度、工作情況熟悉程度都將直接影響考核結(jié)果。

（３）考核人員比例分值比例的設(shè)計要合理。在實踐中考核人往往有上級、同級、下級、一般員工及客戶等，這些人由于其接觸的局限性，對同一人或事會有不同的看法，其所打的分?jǐn)?shù)也會有很大的出入，所以設(shè)計分值比例一定要合理，盡可能減少因為個人因素所導(dǎo)致的考核結(jié)果失真。

（４）效績考核的目標(biāo)必須明確具體。績效考核所針對的事項必須明確具體，不明確往往會使考核人無所適從。考核只能就事論事，就人論人，不能之外又加入一些不相關(guān)的，這樣考核的結(jié)果就會失真，達不到預(yù)期的效果。

二、供電企業(yè)如何實施效績考核

２００３年再次出現(xiàn)了全國性缺電，全國２２個省發(fā)生限拉電，今年一開年江浙等七個省市又發(fā)生限拉電，到夏季用電高峰時，限拉電范圍很可能比去年還會進一步擴大。面對全國性缺電的嚴(yán)峻局面，如何運用有限的電力，穩(wěn)定供用電秩序，確保國民經(jīng)濟健康穩(wěn)定發(fā)展，做到政府放心、群眾滿意，是作為國家公益事業(yè)的供電企業(yè)當(dāng)前首要任務(wù)。而要完成這艱巨的任務(wù)，必須采取相應(yīng)的措施來保障各項工作的完成，在供電企業(yè)中推行績效考核辦法是種較好的手段。

１、供電企業(yè)實施績效考核的方向

從績效考核理論，結(jié)合供電企業(yè)的特殊性，在供電企業(yè)實施主要在以下幾方面：

（１）經(jīng)濟指標(biāo)完成的考核。供電企業(yè)盡管是公益事業(yè)單位，但畢竟還是企業(yè)，尤其是電力體制改革的進一步深入，效益是十分重要的。供電企業(yè)效益來源于各項經(jīng)濟指標(biāo)的完成，所以要對相關(guān)部門、單位進行經(jīng)濟指標(biāo)完成情況考核。通過對經(jīng)濟指標(biāo)完成情況的考核來呈現(xiàn)一個供電企業(yè)的總體經(jīng)濟效益，尤其是對供電企業(yè)的營銷部門，經(jīng)濟指標(biāo)完成情況更是其成績的主要方面或存在不足的主要方面。

（２）完成電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)情況考核。供電企業(yè)自身并不生產(chǎn)電力，只能是合理調(diào)節(jié)有限電力，盡最大可能提高有限電力所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益和社會效益。但是在有電的情況下，有電供不出、有電供不上就是供電企業(yè)的責(zé)任。所以電網(wǎng)建設(shè)必須跟上經(jīng)濟發(fā)展步伐，保證電供得出、用得上。近年來各供電企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)都比較重，先后有農(nóng)網(wǎng)改造、城網(wǎng)改造，現(xiàn)在又在實施縣級城鎮(zhèn)電網(wǎng)改造等。以浙江為例，平均每個地區(qū)供電公司每年的電網(wǎng)建設(shè)費用在１０億以上，完成電力建設(shè)年度任務(wù)成為供電企業(yè)一項重要任務(wù)。不完成就會發(fā)生有電供不出的電網(wǎng)卡脖子現(xiàn)象，并可能造成第二年電力建設(shè)任務(wù)滯后。（３）行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的考核。缺電不缺服務(wù)，當(dāng)前雖然缺電嚴(yán)重，但這不是供電企業(yè)不做好行風(fēng)建設(shè)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的借口。缺電更要講究行風(fēng)與服務(wù)。行風(fēng)建設(shè)應(yīng)當(dāng)作為供電企業(yè)長期目標(biāo)、設(shè)立常態(tài)機制，作為重點工作來落實。行風(fēng)與供用電服務(wù)的好壞，直接與供電企業(yè)在社會中的形象密切相關(guān)。加強行風(fēng)建設(shè)的供電服務(wù)非常重要。“關(guān)系到老百姓的事無小事”，供電企業(yè)除對外開展承諾制服務(wù)外，對企業(yè)內(nèi)部部門單位及相關(guān)人員在實施行風(fēng)建設(shè)與開展供電服務(wù)的情況進行考核，十分必要。

（４）干部績效考核，主要是對內(nèi)部中層干部的考核。干部績效考核主要是對干部是否稱職、能力及廉政建設(shè)方面、是否適應(yīng)工作等方面的考核。通過考核也可以從中發(fā)現(xiàn)一些干部后備人選。當(dāng)然干部考核的范圍也不僅是中層干部的考核，還包括對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)等進行的考核。

（５）部門（單位）年度工作任務(wù)完成情況的考核。主要針對部門（單位）年初制定的工作計劃完成情況的考核。通過考核可知部門（單位）一年來的具體工作情況，完成任務(wù)情況，從中也可反應(yīng)出整個部門（單位）基本情況及領(lǐng)導(dǎo)能力等情況。

（６）綜合績效考核：綜合績交考核是對一個單位如對整個供電企業(yè)在一定時限內(nèi)（一個年度）全方位的考核。現(xiàn)行中對單位的考核主要分成兩大類的年終考核，一是生產(chǎn)經(jīng)濟的行政考核，一是黨務(wù)紀(jì)檢的政工考核。實際對一個單位的考核完全可以以績效考核的形式，不分黨政或經(jīng)營生產(chǎn)，合并為一個考核，既可減少考核的次數(shù)，減輕被考核單位的壓力又可以減少不少的工作量。

２、績效考核的實施

績效考核關(guān)系到企業(yè)相關(guān)部門及人員的切身利益，所以必須慎重并進行認(rèn)真地組織。從標(biāo)準(zhǔn)的制定、比值的設(shè)計到考核人員的選定，慎重考慮。

（１）組織：綜合性考核及較大的考核，必須組織一定的人力、物力去實施。考慮到考核具有較強的專業(yè)性，考核人員的選擇上就必須要有專業(yè)對口的專業(yè)人員參加，且參加考核人員應(yīng)當(dāng)是具有良好的職業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)，考核時公平、公正，不能因私人原因尤其是不能借考核以名義達到個人目的。考核組織應(yīng)當(dāng)有專門人員組織領(lǐng)導(dǎo)，必要時還應(yīng)當(dāng)對考核人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)或制定相關(guān)的紀(jì)律。

（２）考核標(biāo)準(zhǔn)的制定與內(nèi)容的選擇及考核分值比例的確定：考核標(biāo)準(zhǔn)是績效考核中最難以操作部分，考核標(biāo)準(zhǔn)必須公正、公平，但由于被考核對象千差萬別，工作內(nèi)容、性質(zhì)及要求有很大不同，從有關(guān)專家對績效考核的研究結(jié)果為看，標(biāo)準(zhǔn)如果出現(xiàn)不公正，則考核結(jié)果很可能會與實際造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意義，也使人們對考核的作用產(chǎn)生懷疑，考核就難以取得預(yù)期效果，失去公信力。所以制定考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容時，一定要綜合各方情況，盡可能地充分討論，充分聽取各方意見和建議，綜合平衡。

現(xiàn)行績效考核基本上采用分值制，而分值比例的確定是關(guān)鍵。無論是對經(jīng)濟指標(biāo)完成情況、對生產(chǎn)任務(wù)完成情況或者對

干部考核，分值比例的確定有很大的關(guān)系。比如對中層干部的績效考核，目前較多實施的是以領(lǐng)導(dǎo)為主的評分方式，也即以領(lǐng)導(dǎo)打分的分?jǐn)?shù)占主要。有關(guān)人員曾經(jīng)對相關(guān)一些電力企業(yè)進行過這樣的考核，最后得分發(fā)現(xiàn)不同的單位會出現(xiàn)這樣的偏差。有單位年輕中層干部分值普遍較低，有的則是年紀(jì)較大中層干部得分普遍較低，經(jīng)過分析后得出的結(jié)論是分值設(shè)計不合理造成。建議對這類考核的分值比例設(shè)計可以是：本部門員工和分管領(lǐng)導(dǎo)比分值相對重些，因為本部門員工和分管領(lǐng)導(dǎo)對本部門的領(lǐng)導(dǎo)或其直管的下屬工作能力及素質(zhì)較了解和熟悉，工作業(yè)績也較清楚。其他領(lǐng)導(dǎo)（包括主要領(lǐng)導(dǎo)）的打分和其他員工打分各占總分的比例相對低些，因為其他員工和其他領(lǐng)導(dǎo)對非本部門或非直管中層干部的情況了解相對較少，有些員工甚至根本不解。這樣可以相應(yīng)降低因個人因素造成打分的相對不公正。

（３）績效考核的全面實施：在標(biāo)準(zhǔn)及方案確定后，就是考核的實施了。在實施過程中，考核人員要深入基層，認(rèn)真了解情況，查閱資料及其記錄，走訪部門或單位的員工，了解真實情況。如對經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，就要查閱相關(guān)單位的每月記錄及上報數(shù)據(jù)，要認(rèn)真分析財務(wù)報表及其相應(yīng)利潤、盈虧數(shù)據(jù)，必要時要與上年度情況相對照分析。考核時還要注意聽取員工的意見和建議，從細微之處發(fā)現(xiàn)問題，防止在考核中弄虛作假。

（４）考核匯總：考核結(jié)束后，考核人員應(yīng)當(dāng)將考核的情況進行匯總，根據(jù)匯總材料，進行全面綜合平衡，得出考核結(jié)果。

（５）獎懲。根據(jù)設(shè)計的考核標(biāo)準(zhǔn)進行獎懲或?qū)⒖己私Y(jié)果根據(jù)需要在一定范圍內(nèi)公布或反饋給考核對象。

３、供電企業(yè)績效考核中應(yīng)注意的問題

（１）對考核結(jié)果要做好適度的保密。考核的目的是為了對工作的促進，而不是起反作用。因此考核結(jié)果要根據(jù)各種不同情況，注意保密。西方有專家對考核結(jié)果曾作過公開或保密的檢測，在方面經(jīng)營考核結(jié)果的公開與否，對工作的促進并不大；而對人的考核結(jié)果公開后，所起的作用相反居多。以后再考核，則考核前相互請客、打招呼等情況時有發(fā)生，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。尤其是在優(yōu)秀干部的選拔上，發(fā)生這類情況較多。

（２）考核人員切忌參雜個人恩怨。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，年輕能力強的干部得分較低的多，而一些年紀(jì)較大或平時庸庸碌碌不得罪人的干部得分較高，基原因就是考核人員個人因素參雜過多造成。有些領(lǐng)導(dǎo)分值設(shè)計較高，一人評分就占４０％以上，結(jié)果該領(lǐng)導(dǎo)對干部得分情況影響就大。

（３）考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)充分醞釀和討論，盡可能使其公平、公正，不偏不移。防止出現(xiàn)因設(shè)計失誤，造成群眾有意見、干部有想法的情況。

（４）考核人員的公正性是績效考核中最難把握的問題。由于考核人員的不公平或責(zé)任性的欠缺，結(jié)果嚴(yán)重挫傷被考核人的工作積極性，對工作起到了相反作用。而對于與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的卻無動于衷，依然我行我素。

（５）考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展及企業(yè)的行政目的相結(jié)合，相適應(yīng)，不易過高或過多地進行績效考核。企業(yè)必

須始終以追求經(jīng)濟效益和在市場中不斷壯大發(fā)展為主要目的，進行績效考核根本目的就是為了使企業(yè)得到更大的發(fā)展，使企業(yè)社會價值最大化。所以績效考核要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展目的來設(shè)計，與企業(yè)相適應(yīng)，不應(yīng)追求過高的與企業(yè)實際不相符的東西。

績效考核在上世紀(jì)８０年代流行于西方企業(yè)，并日趨成熟。現(xiàn)在我國并沒有大范圍的推廣使用，雖有部分企業(yè)在運作，但主要是以民營企業(yè)為主。事實上績效考核對大部分企業(yè)都是適用的，運用的好可以對企業(yè)發(fā)展起到很大的促進作用。作為現(xiàn)正處于改革之中，又深受缺電之苦的供電企業(yè)，實施績效考核辦法，對工作具有很大幫助。

第二篇：企業(yè)日常績效考核實施程序

企業(yè)日常績效考核實施程序

績效考核過程的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用，那么這個過程如何實施及應(yīng)注意的問題，正是我們每個參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問題。結(jié)合各類企業(yè)的績效考核管理實踐操作和相關(guān)問題的反饋，筆者認(rèn)為績效考核的實施過程主要包括五個主要環(huán)節(jié)，即：定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、績效輔導(dǎo)、考核評價、結(jié)果反饋與面談，下面將就上述環(huán)節(jié)進行逐一探討。

一、定績效目標(biāo)——員工參與

1、關(guān)于績效目標(biāo)的理解

所謂績效目標(biāo)，具體地講，是指員工未來績效所要達到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源（時間、金錢和能量），并且激發(fā)為達到目標(biāo)而做的行動計劃準(zhǔn)備。而員工個人績效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。而個人績效目標(biāo)的制訂又來自于個人的工作計劃，從計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。

2、目標(biāo)制訂方法

1）根據(jù)組織戰(zhàn)略進行分解出本部門的主要目標(biāo)；

2）基于本部門的目標(biāo)，明確個人的崗位職責(zé)使命，即個人承擔(dān)的工作任務(wù)；

3）依據(jù)個人工作任務(wù)制訂工作計劃；

4）按照SMART從個人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（分為量化指標(biāo)和定性指標(biāo)）；

3、操作提示

為保證個人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。首先，對于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解，提出對員工崗位職責(zé)使命的要求，完成組織目標(biāo)向個人績效目標(biāo)的傳承，同時，對于個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，那么他們就會更加努力實現(xiàn)目標(biāo)。他們的許多需要中包括執(zhí)行一個有價值的任務(wù)、在團體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報以及持續(xù)的個人成長。

目標(biāo)制訂后應(yīng)讓員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目標(biāo)的計劃。為員工提供一定的自主是很有價值的，這樣他們更可能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計劃的成功。

二、定標(biāo)準(zhǔn)——SMART原則

設(shè)定了績效目標(biāo)之后，就要確定評價績效目標(biāo)達成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo)，SMART原則是最常用的區(qū)分一個標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。即，目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計算的。

同時，我們還應(yīng)注意，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次，如，我們可以將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進和不合格五個水平。而我們將合格作為績效考核的基準(zhǔn)水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。

另外，我們在制定標(biāo)準(zhǔn)的時候，一定要注意與員工的溝通。即績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)由主管與員工共同來確定完成。

三、績效輔導(dǎo)——重在改進提升

1、績效輔導(dǎo)的理解

績效輔導(dǎo)階段在整修績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是在耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。

溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和的方法；另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾正。

2、意義

對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。

對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達成目標(biāo)；以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。

最后，在績效輔導(dǎo)的過程中，對于員工的突出貢獻和績優(yōu)行為，主管給予適時的贊揚將極大地調(diào)動員工的工作熱情，使好的行為得以強化和繼續(xù)，有利于良好組織績效氛圍的營造。

四、考核評價——以事實為依據(jù)

在進行績效評價時，很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績達成狀況進行自評，員工自評后由主管對照期初與員工共同確定的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對員工進行評價。

這里應(yīng)注意的一點是，主管就首先匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、完整，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應(yīng)加以證實，或把通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)充分且沒有錯誤后，才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進行評價。常見的評價方式包括：工作標(biāo)準(zhǔn)法、敘述評價法、量表評測法、每日評成記錄法、關(guān)鍵事件記錄評價法、目標(biāo)管理法、強制比例分布法、配對比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合本企業(yè)實際的工具。

有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價人要有評估技巧，并能保證績效面談的準(zhǔn)確性，而后者尤為重要。

五、考核結(jié)果反饋與面談——重在改進

1、操作方法

就考核結(jié)果雙方進行面談溝通，也就是說對于考核分?jǐn)?shù)的分歧，員工可以提出自己的道理，如果主管認(rèn)為說得有道理分?jǐn)?shù)是可以改的，最終要達成績效考核結(jié)果意見的共識，員工對于自己的考核結(jié)果表示認(rèn)可后簽字確認(rèn)。通常，反饋應(yīng)該關(guān)注于具體工作行為；依靠客觀數(shù)據(jù)，而不是主觀意見和推斷。總之，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導(dǎo)出現(xiàn)行為改變。

2、績效結(jié)果反饋面談的步驟

1）面談準(zhǔn)備。主要包括相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備，也就是要求主管在績效面談前一定要進行績效診斷，主管不僅要告訴員工考核結(jié)果，還要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。

2）面談過程控制。首先，主管應(yīng)當(dāng)在開始的時候花一點時間講清楚面談的目的和具體議程，這樣會有助于消除雙方的緊張情緒，同時也便于雙方控制面談的進程；其次，在面談過程中，主管一定要注意平衡講與問，注意傾聽被考核者的意見，充分調(diào)動對方討論的積極性，贏得他們的合作，避免對抗與沖突的發(fā)生。主管應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn)，而不要對員工的本人作出評論。負(fù)性的評價不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。

3）確定績效改進計劃。雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時，對于達成的共識應(yīng)當(dāng)及時記錄下來，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點關(guān)注和提高的地方，對下一階段績效重點和目標(biāo)進行了計劃。面談結(jié)束后，雙方要將達成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以記錄、整理，填寫在考核表中。對于達成共識的下期績效目標(biāo)也要進行整理，形成下期的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

第三篇：飼料企業(yè)績效考核的思考

績效管理是當(dāng)今企業(yè)管理學(xué)者、企業(yè)管理人員談?wù)摰臒衢T話題，很多企業(yè)在積極探索、運用、完善績效管理這一先進的企業(yè)管理方式。過去，很多企業(yè)在考核中對管理結(jié)果有強硬的指標(biāo)，往往只認(rèn)結(jié)果，而忽視了管理過程，導(dǎo)致指標(biāo)完成了，而結(jié)果不是最合理、最好的，并且很多是以犧牲品牌、透支聲譽而得來的短期高指標(biāo)，又有很多企業(yè)對過程管理者是很重視，制定了很多的管理制度和辦法，但由于內(nèi)容太繁雜，而且基本都是面上文章，與被考核對象實際沒能很好地貼近和對接往往也是流于形式，落不到實處，管理效果不好。

績效考核正好避免了上述問題：一是它非常注重管理工作中的過程管理。二是考核很具體，針對性很強，與考核對象的工作過程、收入結(jié)果直接發(fā)生關(guān)系。由于指標(biāo)量化，看得見、摸得著非常好操作，管理效果非常好。

績效考核也非常適應(yīng)于我們這種多工種、崗位要求不一致的飼料企業(yè)。飼料企業(yè)績效考核工作中應(yīng)注意的問題？筆者認(rèn)為有如下幾點：

一、考核指標(biāo)制定。

首先：考核指標(biāo)制定由業(yè)務(wù)線路相關(guān)人員編制，要有鮮明的針對性，根據(jù)各部工種，崗位的性質(zhì)、工藝要求、崗位責(zé)任，明確指標(biāo)。

其次：指標(biāo)盡可能地量化，越是具體、直觀，越便于操作，越是有效。

第三：考核指標(biāo)不易太多，要簡明，只要管用，有說服力，直接反應(yīng)工作成效，所占比例量要大一些。

第四：考核指標(biāo)篩選、指標(biāo)制定后，要交被考核對象了解、優(yōu)選，最好是吸收一部分工作人員直接參與考核指標(biāo)制定。

二、考核方案實施：

首先：將各業(yè)務(wù)線路編制的考核方案，由各基地公司組織實施，各業(yè)務(wù)主管考核其下屬人員，公司主管考核各業(yè)務(wù)主管。

第二：將考核方案組織被考核人員學(xué)習(xí)，深入了解考核方案中的各項指標(biāo)，逐漸形成習(xí)慣。

第三：積極做好考核方案實施跟蹤，了解考核情況，掌握考核指標(biāo)針對性和有效性，反饋考核信息，及時修正考核指標(biāo)，逐步完善，趨各合理。

第四：考評、兌現(xiàn)：考核指標(biāo)與被考核者的一部分工資掛鉤，真正落實干好干差結(jié)果是不一樣，收益是不同。宜采取漸次推進的方式，開始每月考評一次，指標(biāo)較成熟后，可以每季度考評一次。考評時，可吸收基本員工中的優(yōu)秀分子參與，使考評工作更貼近基層，真正使考評起到實效，達到績效考評與薪酬收入多寡的目的。

第四篇：實施績效考核

聞喜縣績效考核大學(xué)生村干部。近年來，聞喜縣對全縣范圍的大學(xué)生村干部實行績效考核，有效提升了大學(xué)生村干部的工作積極性，使上班到崗情況得到了明顯好轉(zhuǎn)，群眾滿意度得到了明顯改善，形成了你追我趕的良好競爭氛圍。他們的具體做法：一是建立制度，科學(xué)測評。大學(xué)生村官辦制定出臺了《大學(xué)生村干部績效考核實施辦法》，將所有大學(xué)生村干部的第13個月工資作為績效報酬基數(shù)，采用個人述職、民主測評、個別談話、民意調(diào)查和實地考察等方式進行。二是考核突出重點，內(nèi)容多樣化。將考核內(nèi)容細化為六大板塊50項，主要涉及新農(nóng)村建設(shè)、安全生產(chǎn)、社會治安、計劃生育、合作醫(yī)療和精神文明建設(shè)等日常工作內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，把在重點工作、重要工程項目和創(chuàng)先爭優(yōu)活動中大學(xué)生村干部的表現(xiàn)情況也作為考核的一項重要內(nèi)容。三是排出等級，獎懲分明。綜合分析大學(xué)生村干部的現(xiàn)實表現(xiàn)情況，進行量化打分，評出優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次。對績效考核綜合排隊倒排15%一次的，本不得評先評優(yōu)、入黨評模；對績效考核綜合排隊倒排15%兩次的，不得報考研究生；對績效考核聘期累計綜合排隊倒排15%三次以上的不得報考公務(wù)員、事業(yè)單位工作人員；對績效考核為“不合格”檔次的一律解聘。真正讓工作務(wù)實的得到實惠，讓表現(xiàn)不好的無怨言，實現(xiàn)了公平、公正。

（聞喜縣委組織部 郭未來）

第五篇：大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的思考

大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的思考

摘要：對于大型文化企業(yè)，有效的績效考核手段是一項必要的措施。這對于企業(yè)內(nèi)鼓勵員工，全面評價員工有很大的幫助，在一定程度上增加了企業(yè)的競爭力，對于提高企業(yè)在市場中的地位也有很大的幫助。為此，大型文化企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)在績效考核方面做出思索，為企業(yè)的人力資源管理提供有力支撐。

關(guān)鍵詞：績效考核 大型文化產(chǎn)業(yè) 人力資源管理

在大多數(shù)的企業(yè)管理之中，績效考核工作在實際的開展之中做的并不是十分的妥善，所以大型的文化企業(yè)更應(yīng)該在實際的工作之中及時地診斷出人力資源之中的問題，爭取做到有效地激勵員工為企業(yè)作出更多的貢獻，改善企業(yè)目前的現(xiàn)狀，故此本文作出詳細的探討。

一、大型文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)績效考核的積極作用

績效考核將員工的一定時間內(nèi)的工作成績與工作目標(biāo)準(zhǔn)確地反應(yīng)出來，既是科學(xué)考核方法的體現(xiàn)，也對于企業(yè)的長遠發(fā)展有很大的幫助。可見，績效考核在大型文化產(chǎn)業(yè)的運作之中起到了很大的推進作用。

1.績效考核給員工的薪酬管理體系提供了依據(jù)。在大型的文化企業(yè)內(nèi)，薪酬的管理是企業(yè)的人力資源管理的重要模塊，在薪酬方面做到獎罰分明最常用的管理辦法之一，但是如何做到薪酬制度的合理管理必需有一定的依據(jù)，所以大型的文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)對于績效考核的結(jié)果相當(dāng)重要，在績效的考核制度制定以及工作的開展之中，不但使得企業(yè)在薪酬方面的管理之中有據(jù)可依，還使得員工在工作過程中感受到了公平的待遇。在定期的考核之下，不但客觀、公正，逐漸成為了大型文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)文化之一，還使得企業(yè)內(nèi)的員工感受到企業(yè)對于人才的尊重。

2.績效考核給員工的升遷、辭退決策提供了依據(jù)。大型文化企業(yè)對于人事調(diào)動有著相當(dāng)嚴(yán)的規(guī)定，并且在進行決策的時候也是相當(dāng)?shù)纳髦氐模栽谧鞒鰶Q策的時候，績效考核的結(jié)果便成為了人事變動的重要依據(jù)，其主要的原因是，績效考核主要是對員工在企業(yè)的工作之中取得的成就、態(tài)度、知識以及工作的能力作出考核。可以說，績效考核對員工的考察還是比較全面的，在這樣的參考之下，企業(yè)對人事作出什么樣的變動都可以做到減少工作誤差，對于人力資源的優(yōu)化配置有利。

3.績效考核對企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)開展提高依據(jù)。大型文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)必不可少地就是對企業(yè)內(nèi)的在職員工進行培訓(xùn)，但是員工的培訓(xùn)是不可能做到面面俱到的，所以培訓(xùn)機會的分配必須做好處理，一定要做到公平公正。為此，參考員工的績效考核結(jié)果是一項必要的行為。在員工的績效考核之中，綜合地反映了員工在工作之中的不足，員工的個人特點、員工的優(yōu)勢與劣勢是績效考核之中的一項重要內(nèi)容。所以，在進行員工培訓(xùn)的時候，培訓(xùn)機會的分配需要與企業(yè)的實際需求相符，所以在績效考核的結(jié)果顯示之中，人力資源主管可以在其中得到相當(dāng)準(zhǔn)確的信息，可以將培訓(xùn)的機會分配給需要的員工，或者是將培訓(xùn)的機會用到對企業(yè)的發(fā)展有利的方向，這不僅對企業(yè)的長遠發(fā)展有幫助，還對企業(yè)的制定具體計劃有助益。

二、績效考核之中容易出現(xiàn)的誤區(qū)

經(jīng)過調(diào)查，在其中只有20%的企業(yè)在績效考核之中取得了理想的效果，剩下的大部分企業(yè)都在績效考核之中沒有取得自己理想的效果。主要的原因是，在實踐績效考核工作開展的時候，存在著幾個比較嚴(yán)重的誤區(qū)。

1.在開展績效考核工作時缺少科學(xué)的考核體系。大部分的企業(yè)在開展績效考核工作時，制定規(guī)則的時候缺乏科學(xué)的方法，制定規(guī)則的時候，經(jīng)常面對的不是規(guī)則過于細致，就是規(guī)則制定的泛泛。缺乏科學(xué)的績效考核方法使得大部分企業(yè)的績效考核工作在進行的時候缺乏執(zhí)行力，缺少明確的戰(zhàn)略步驟，沒有明確的指導(dǎo)體系使得企業(yè)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性降低，對企業(yè)的長遠發(fā)展不利。

2.績效考核工作開展時容易產(chǎn)生主體不明的狀況。績效考核工作在制定的時候，容易將考核的主體放在對于員工這一個人的考察上，而不是正確的將考核的主體放在對于員工工作的考核上。簡單地說，企業(yè)內(nèi)的績效考核是對員工工作的考核，是對員工進行的工作與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性進行考察，而不是對企業(yè)中員工的人的主要的考核，所以企業(yè)在進行人力資源的考核上產(chǎn)生了嚴(yán)重的誤區(qū)，這也是為什么大多數(shù)的企業(yè)在開展工作的時候起不到理想的效果。

3.企業(yè)在進行績效考核的時候與員工缺少溝通。在大多數(shù)的認(rèn)知之中，企業(yè)的績效考核是對員工的考察，但是真正意義上的績效考核是企業(yè)高層與員工的雙向交流。在以往的績效考核中，企業(yè)人力資源管理缺少與員工的溝通，對于工作的進展情況以及個人狀況缺乏了解，使得一些企業(yè)內(nèi)部的決策在執(zhí)行的時候缺少執(zhí)行力，使得績效考核工作不能發(fā)揮真正的意義。

大型的文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)在業(yè)內(nèi)是具有一定的地位的，具有其特有的企業(yè)文化。所以，為了健全企業(yè)的發(fā)展，將企業(yè)做到長遠的發(fā)展，績效考核工作的規(guī)則以及執(zhí)行時都爭取做到最優(yōu)，才能在最大限度上利用已有的人才，將員工的潛能發(fā)揮出來。

參考文獻

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